热门：快消品零售营销老板
2、​ 厂商双方商业模式对接重组的要素
由于厂商各自的商业模式涉及厂家复杂的运营价值链，双方商业模式的整合并非易事，需要按照一定的方法来推进。要实现厂商商业模式的整合，就必须在以下四个方面进行清晰的界定和规划。1.角色定义角色定义是厂商商业模式整合的第一步，各方都必须明确各自在渠道运营价值链中的角色。首先，厂家应该根据产品的定位来确定渠道的结构，然后经销商再按照厂家的规划进行落地，具体包括渠道长度（层级）、宽度（类型）和密度（数量），不同的产品定位需要不同的渠道结构来进行匹配。简单来说，就是高价值的产品定位要求较短的渠道层级、较窄的渠道类型和较少的渠道数量，而低价值的产品定位与之相反。针对不同渠道层级的不同渠道类型，经销商可以采用能力-资源的双因素模型来界定厂商各方在渠道运营价值链所承担的角色。以厂家的角色定义为例，可以分为以下几种：-​ 能力强-资源多：适合批发流通型、客户直供型、物流配送型和渠道运营型经销商，可以充分利用厂家的能力与资源，其中后三类经销商能够与具有实力的厂家进行良好配合。-​ 能力强-资源少：适合批发流通型、客户直供型、物流配送型、渠道运营型和品牌运营型经销商，可以充分利用厂家的能力，由于该类厂家更加重视经销商在渠道运营上的能力，后四类经销商可以利用自身的专业水平与厂家达成紧密合作。-​ 能力弱-资源多：适合批发流通型、客户直供型、物流配送型、渠道运营型和品牌运营型经销商，可以通过利用厂家的资源来获得更多的利益，但从合作中收获更大的应该是渠道运营型和品牌运营型经销商，能充分发挥自身的专业能力，并和厂家充足的资源互相结合起来。-​ 能力弱-资源少：适合渠道运营型和品牌运营型经销商，因为这两类商家的专业能力和资源很好，如果厂家的产品不错，即便能力弱、资源少，经销商也可以运用自身的实力来帮扶其实现增长，至于批发流通型、客户直供型和物流配送型都不适合，缺乏专业化的市场运营能力，只能和成熟的厂家进行合作，否则很难将市场做起来。2.渠道功能明确厂商各自的角色后，接下来就要确定各方在渠道运营价值链的各个环节中分别承担什么功能。以渠道管控型角色的厂家为例，在厂商合作价值链的每一个环节中，都包含谁主导、谁辅助、谁参与、谁执行、谁监督几项关键内容，也就是厂商各方需要承担的功能角色。-​ 市场规划：需要明确由谁来制定规划，包括经营目标、政策、模式等，还要确定由谁来参与规划制定，并承担具体的职能，如信息提供、政策研讨等。-​ 渠道拓展：需要明确由谁来主导渠道拓展，谁作为辅助，谁负责执行，谁负责监督，以及需要通过何种方式来完成。-​ 渠道管理：需要明确在渠道持续运营的过程中由谁来主导、谁辅助、谁执行、谁监督。-​ 资源投入：通过上述渠道运营功能的界定，厂家需要明确各方需要投入多少资源，以及采取什么方式来投入。3.利益分配根据不同的渠道层级、角色及功能定位，厂家应该合理制定整个渠道价值链中各方成员的利益分配额度及形式。通常而言，渠道成员的利益可以分为前台毛利和后台毛利，前者为产品价差，后者为市场运作的费用空间。对于前台毛利，需要确定渠道各环节的产品差价及毛利，包括零售商、批发商、分销商、经销商和厂家自身。在这个过程中，厂家首先需要确定零售价格，确保能为消费者接受并具有竞争力，在此前提下再根据每个渠道成员的利益诉求来确定渠道价差。一般来说，零售商追求较高的毛利率，批发商看重较高的毛利率，分销商需要稳定的毛利率，而经销商自身则需要必要的毛利率，厂家对于这些必须清晰地了解。最后，厂家再根据自己的战略规划来确定毛利率，并且基于毛利需求来确定成本标准，这是一个完全市场化的利益分配方式，而非厂家传统基于成本导向的利益分配方式，更有利于厂家对整个市场格局的掌控。对于后台毛利，重点在于确定费用类型和政策，对于渠道运营中所需要的费用类型，按照类型可以分为市场费用和销售费用，按照性质则可以分为固定费用和变动费用，而对于费用政策，则需明确什么费用由渠道成员自己承担，什么费用则由厂家承担。按照惯例，一般固定的平台类费用都由渠道成员承担，比如开户费、物流费、客情费、导购员工资、退货费等，而品牌特定的运营费用则需由厂家提供支持，比如条码费、特殊陈列费、DM费和专职促销员等。4.运营保障在确定了厂商合作中各方的角色、功能和利益分配后，经销商还必须明确各方都应该采用什么样的运营体系来确保执行，具体包括：-​ 组织设置：不同的角色和功能需要各方的组织体系进行相应的设置，否则功能难以充分发挥。一个批发流通型的经销商和一个渠道运营型的经销商，对于组织结构的设置和职能定位是完全不同的。前者较为粗放，后者则需要一定的专业化要求，而渠道运营型的经销商对于组织构建的要求最高，批发流通型的经销商要求最低。-​ 人员配置：根据组织设置来构建相应的团队成员，其中包括技能水平和数量，通常来说，批发流通型经销商对人员配置的要求最低，经营最粗放，客户直供型和物流配送型的经销商较高，而渠道运营型和品牌运营型经销商则对人员配置的要求很高，团队规模最大，专业化水平也最高。-​ 硬件配置：除了人员，经销商还需要通过必要的硬件配置来实施经营的职能，包括办公条件、仓储条件、配送车辆等，这些都直接与上述组织设置与人员配置相关联。-​ 管理体系：厂商合作的各方都要在管理体系上进行对接和融合，从而将规划和功能通过具体的流程、制度和考核加以固化，不管是什么样的激励体系和管理制度，都必须与对方的整体战略规划及商业模式相匹配，不能为激励而激励、为制度而制度。有的战略模式只需要简单的激励和制度即可，而有的战略和模式则需要构建完善的激励体系和规范化的制度体系，必须因地制宜，不能一刀切。
隐德中有真君子
下面还是回到原文中来。《诗经》中说“衣锦尚絅”，衣锦，就是穿上五彩缤纷的锦缎衣服；尚絅，就是在锦缎彩衣外面，还要罩上一件素色的禅衣。依我们这个“时尚到死”的时代观念来看，古人这不是多此一举吗？为什么要这样呢？其实，这是中国人一贯低调作风的体现。按时下的说法，就叫作不露财，有钱不要在人前显摆，不然会惹麻烦。接下来子思就点评说：“恶其文之著也。”一般人都不希望锦缎衣服太鲜艳、太惹眼、太招摇，那么，君子的德行也是这样。真正的君子，也不希望自己太惹人注目，也不喜欢显山露水。所以中国古人心目中的真君子，都是有“隐德”的，既有内在的君子德性，又和光同尘，与周围环境打成一片，朴实平常得让别人看不出差别来。“故君子之道，闇然而日章；小人之道，的然而日亡。”闇然，就是藏而不露。老子说“知其白，守其黑”，就是同样的意思。我们做事情，不要动不动就大肆宣扬，事情还没有开始做，就到处宣传、包装，闹得满城风雨，生怕人家不知道。真正懂得为人之道、做事之道的，就不会这样。所以，我经常跟朋友们说，要学会潜行密用，要神不知鬼不觉就把事情办成了。佛教里经常说“随缘任运”，就是告诫我们不要太刻意，刻意了就不是随缘，而是攀缘，攀缘就不能自在任运，就会碍手碍脚，不得自在。《道德经》里讲“和其光，同其尘”，就是指你所处的环境，你外在的缘分，如果是一片光明的话，那你也要表现得同样光明，与光明环境打成一片，让人分不出彼此来。如果你所处的环境是灰尘一片，那你也要化为一粒丝毫不起眼的灰尘。总之不要出格，不要显眼，不要与周围的环境格格不入，这才是君子之道自处“闇然”的智慧。但是，什么叫“闇然而日章”呢？是指你内心的德性、内在的光明，你精神之中的觉照能力，会随着你“闇然”的隐德而日益增长，并且越来越显现出它的力量来。虽然你外表平平常常，不显山不露水，但是没有什么事能难得了你，没有什么坎翻不过去，没有什么是你拿不起、放不下的。这个就非常了不起！同时你没有任何执着，见了就做，做了就放下，了了有何不了？这样做人做事，那就非常潇洒自在啦！“小人之道，的然而日亡”，小人正好相反。“的然”，就好像拍着胸脯，什么事情都敢揽，什么大话都敢放出来，生怕自己出不了风头，生怕别人不知道自己，这就是“小人之道”。这样的人，信他一次就不能信二次，所以他的人缘必然就会越来越差，自己的路也会越走越窄。我们在社会中经常碰到这样的人啊！见面熟，主动热情得很，神通广大得很，说不定你一开始就会相信他的忽悠，真以为他就是你命中的贵人。这样的人，他把事情说得钉钉然，仿佛一切都包在他身上，天上的鸟儿都能够哄下地来。但是，失信几次以后，就没人再相信他了。所以，小人就是华而不实，说话很少能兑现，时间长了，就没有他的市场，没人理他了。
第二节单一品类结构下何时实施品类延伸
品类占位对于企业来说是一个持续的过程，当企业已经在某一个品类上成功实施占位之后，通常都不会只停留在这个品类上，而是要拓展另外的品类。企业这样做的理由通常有三个：其一，一个品类能够给企业带来的营业额有限，不能满足企业对于经营规模或者利润的追求；其二，虽然企业已经做到了品类占位，但是还有其它的竞争者在尾随竞争，这个品类地位未来也有可能失去，因此需要未雨绸缪对其它品类进行拓展；其三，市场变化迅速，其它品类也会出现更好的发展机会，需要顺势把握品类机会实现更快地发展。这些理由都有其客观的道理和现实的必要性，所以关键并不在于要不要实施品类延伸，而是什么时候才适合品类延伸，这就是一个经营节奏的问题，节奏把握好了，品类延伸就能够获得成功，节奏没有把握好，就很有可能延伸出一锅“夹生饭”，新的品类做不好，老的品类也会被弱化。1、企业从单一品类向多品类延伸的条件：1）原有品类必须获得领先的市场地位。人心不足蛇吞象，人的欲望是无穷的，但往往又没有能力去驾驭自己的欲望，所以“狗熊掰玉米”的现象屡见不鲜，旧的还没有守住，就想着要去拿新的，到头来剩下的也只不过还是独一根，白白耗费了力气！在原有品类市场地位不稳固的情况下实施品类延伸，就是企业经营中的大忌，企业至少应该等到在品类中已经获得了明显的优势，再去实施品类延伸，这样可以让自己的步伐走得更加稳健。红牛将功能饮料品类引入中国，通过和华彬集团的合作，多年来一直坚持在这个品类中耕耘，而华彬集团也是在红牛做到了200多亿元的销售额之后，才逐步引入了VOSS芙丝矿泉水、唯他可可椰子水、果倍爽少儿饮品等品类，这种品类延伸就完全没有问题。加多宝集团在2010年将凉茶品类做到150亿元左右的销售额之时，才推出了昆仑山矿泉水品类，彼时其已经牢牢占据了凉茶品类的领导地位，实施品类延伸是完全适合的。香飘飘也是通过多年经营，在杯装冲调奶茶牢牢占据了领导者的地位之后，才推出了液体杯装奶茶和果汁茶品类，这种情况下实施的品类延伸是非常有必要的，更何况香飘飘的杯装冲调奶茶品类已经出现了天花板，液体即饮品类才有更大的发展空间，所以香飘飘的品类延伸为其开创了第二增长曲线，自推出果汁茶品类后的2019年1-9月：MECO果汁茶7.71亿元，同比增长12.72倍。而在2023年，香飘飘冲泡奶茶品类的营收同比仅增长9.37%，而以果汁茶为代表的即饮品类营收的增长则高达41.16%，这些数据都印证了其实施品类延伸的成功。2）在原品类进入爆发期之前要坚持聚焦拓展。准确把握品类的发展阶段，是企业战略的核心所在，在品类的发展转换过程中，企业极有可能丧失掉已经占据的品类地位，被竞争对手钻空子，所以，企业必须把握好品类发展的关键阶段，不放过其中的每个重大机会，这才能够成为品类绝对的领导者。海天味业在调味品行业中之所以遥遥领先，就是因为其对品类发展节奏的把握非常到位。酱油品类的整体竞争格局是“一超多强”，这个“超”就是海天，之所以称其为“超”，就是因为海天酱油品类的销售额一骑绝尘，其高峰期2021年的销售额高达142亿元，而第二名呢，连它的零头都不到。可以说，海天几乎把握住了酱油品类这二十年来的全部重大机会，比如草菇老抽、金标生抽、味极鲜、零添加等，所以才诞生出多个超15亿元的大单品，这些都是和海天对酱油品类发展格局的把握分不开的。有了对酱油品类的长期坚守，海天才赢得了绝对领导者的地位，在此期间对黄豆酱、蚝油、食醋、料酒等品类的延伸就变得适当其所。还有东鹏特饮，自从其推出瓶装功能饮料以来，就始终坚持在这个品类上巩固自身的实力，即便是功能饮料经历过数次高潮低潮的变化，仍然坚守在这个品类，直到2016年出现爆发性增长，成功跃上20亿元台阶，然后继续发力，直至2023年功能饮料营收高达103.36亿元，这种战略定力是令人钦佩的。而光明乳业在推出莫斯利安成功占位常温酸奶品类之后，并没有持续强化对这个品类的深度掌控，并没有在区域和渠道上实现更广泛的覆盖，错失了品类先发者的领先机会，无法真正拉开跟随者的差距。而伊利安慕希正是抓住了领导者在区域和渠道上的弱点，仅仅3年时间，它的销售额就超过市场领导品牌莫斯利安，如今已成为中国常温酸奶市场首个200亿品牌。之所以伊利安慕希能够后来者居上，主要是做到了3点：第一，及时跟进领先者，同时把握常温酸奶市场爆发期的到来，迅速借势发力；第二，采用饱和攻击的战术，强势占据消费者心智，同时利用全国性渠道网络迅速实现渠道下沉，同时构建竞争壁垒；第三，在全国范围实施大力度传播，在消费者心智中将安慕希等同于常温酸奶，抢先实现全国性品类占位。3）延伸的其它品类要和原有品类具备同样的市场边界。企业刚开始从单一品类进行延伸的时候，通常来说在核心能力和资源配置上都有所不足，最好不要跨越太大，延伸的品类和原品类应该具备同样的市场边界。比如海天从酱油品类延伸到食醋、料酒、蚝油、黄豆酱等品类，这些品类和酱油一样都属于烹饪型的基础调料，就可以为消费者构建一揽子的厨房烹饪解决方案，这样的品类延伸是可以相互助力的。如果品类之间在细分的市场边界有所不同，但是在大的市场边界还有一定的共同性，再加上企业的核心能力和资源配置都很强，也有可能获得成功。比如康师傅、统一、今麦郎这三家方便面企业，以及达利园这家烘焙食品企业，都成功地延伸到了饮料品类，这除了饮料和方便面、烘焙食品都属于大食品饮料领域之外，还和这几家巨头企业都拥有广泛的渠道网络、强大的品牌影响力和雄厚的资源支持，这几个要素整合在一起，即便饮料和其它食品品类之间也存在着较大的差异，但这些企业也仍然可以延伸成功。不过，这种品类延伸只适合具备前述三大要素的企业，对于众多的中小企业来说并不太合适，这是我要特别提醒的。至于品类之间的市场边界相差很大，这时候实施品类延伸的风险就很大了，比如霸王从洗发水延伸到凉茶，两者的市场边界完全没有交集，再加上霸王错误理解了凉茶，失败就不可避免了。4）延伸的其它品类要和原有品类具备同样的消费属性。对于刚开始品类占位的企业来说，除了品类之间的市场边界要尽量相同之外，原有品类和延伸品类之间的消费属性也最好相同，这样才能最大化地保障品类延伸的成功。企业在经营中的原则应该是做一些“必胜”的动作，而不是做一些超过自身能力的高难度动作，品类延伸就是这样。其中的原因就在于，企业在实施品类占位的过程中，往往会形成和这个品类消费属性相一致的核心能力，如果品类消费属性发生变化了，就很有可能造成企业核心能力和商业模式的不匹配，从而给新品类延伸造成阻碍。比如像以味精原料为核心品类的企业，其擅长的核心能力是大规模生产、总成本领先、价格随行就市和大客户销售，但是如果要延伸到针对家庭市场或餐饮流通市场的调味品，通常就会面临很大的挑战，因为后面延伸的品类要求企业具备多样化的产品组合、差异化的品牌价值、稳定的价格体系和系统化渠道运营的核心能力，这样一来就给企业的品类延伸带来了极大的挑战，这也是目前味精原料企业向调味品延伸还没有出现成功者的原因。现在不少领先的食用油企业都在拓展调味品业务，但是成功者还很少，表面上看起来食用油和调味品都是用于厨房烹饪的，但实际上这两大品类的消费属性有很大的差异，食用油具有大宗原料的属性，品种较少，消费者对价格很敏感，而调味品则具有半成品的属性，品种丰富，具有品牌溢价，而且需要充分的消费引导，这种品类间的消费属性差异，给食用油企业拓展调味品造成了极大的挑战，反过来也一样，调味品企业要进入食用油领域也几乎很难成功！5）不要同时延伸过多的品类。企业在经营中除了要决定做什么以外，更重要的是要决定不做什么，要控制住“贪婪”这个人性的弱点。体现在品类延伸上，就是要求企业不要同时延伸过多的品类，胖子不是一口气吃出来的，饭要一口一口地吃，品类也要一个一个地延伸，什么都想要反而什么都得不到。元气森林近几年就经历了品类延伸的调整。元气森林对于气泡水品类的拓展非常成功，也非常经典，将一个传统的碳酸饮料品类重新定义为“气泡水”，赋予了零糖零卡零脂的健康概念，迅速赢得了年轻人的心智，也成功占据了气泡水品类的领导地位。在可口可乐、农夫山泉等巨头的围剿下，元气森林为了谋求更大的生存发展空间，迅速将品类延伸到功能饮料、茶饮料、植物饮料、矿泉水、液态奶等领域，这个步伐跨的就有点大了，因为在每个延伸的品类之中都会遇到巨头的狙击，没有一个市场是可以轻松应对的，这也就意味着给自己同时找了大量的强势对手！由于资源和精力受到分散，元气森林气泡水的市场份额被竞品所蚕食，2019年之前，元气森林在气泡水市场的占有率高达85%，但2020年竞争对手纷纷跟进：可口可乐的小宇宙、农夫山泉的苏打气泡水、东方鸿鹄的哪吒气泡水……至2021年下半年元气森林市场占有率下滑到50%左右，可口可乐的小宇宙AHHA、农夫山泉苏打气泡水分别在25%、18%左右。在这种局面下，如果元气森林还是坚持在多条品类战线同时开战，很难从围剿中脱颖而出。从实际运作来看，元气森林逐步抛弃了同时推大量产品的做法【其2023年的新品（包括旧产品的新口味）数量只有2022年的三分之一】，将品类重点放在了电解质饮料和养生植物饮料上，借势健康消费趋势重点打造了“外星人”和“自在水”两个子品牌，前者2023年销售额已超过30亿元，而后者2024年有望超过10亿元。由此看来，把握节奏才是正道！6）延伸品类时要把握好资源的合理配置。品类一旦增加，企业必定就会面临资源的分配问题。现在企业经营的每个品类都不容易，就像以前一家人养个七八个子女都行，用散养的方式就够了，可是现在每一个孩子都是精品，都不能输在起跑线上，每多养一个孩子，给一个家庭就会带来百万元以上的负担，资源顿时就会捉襟见肘。所以，现在企业绝不能只顾着生，而来不及养，既然要生，就一定要做好充分的资源保障，如果资源不够，那就宁愿不要生，否则营养不良，哪怕有再好的基因也不可能茁壮成长。2、企业实施品类延伸需要考虑的关键要素：1）新品类的市场机会大吗？企业在增加品类业务之前，必须搞清楚是否具有足够的市场机会，这个机会要从三个方面来看：其一是品类的市场容量大不大，如果企业选择的品类市场容量不大，那么进去之后一定经营得很辛苦。品类的市场机会与市场边界有关，不同的市场边界代表着不同的市场容量，比如糕点、休闲糕点、休闲食品、食品、食品饮料等就是不同市场边界的代表品类；当企业在进行品类延伸时，必须考虑所要延伸的品类是否具有足够的市场容量，能否基于消费者的心智扩展市场空间，否则有可能导致分散企业的资源和精力，无法成功打造出对企业快速发展有利的大品类。比如喜之郎多年来始终谋求在果冻品类之外进行延伸，在向糖果、能量饮料领域进军失败之后，其后发现了海苔休闲食品这个品类，跟随波力推出了“美好时光”海苔，投入了大量资源进行传播，最终将“美好时光”打造成了国内海苔休闲食品的第一品牌，但是由于这个品类的市场容量太小，在这个领域领先并没有给喜之郎带来更大的综合竞争优势。再后来随着香飘飘奶茶的崛起，喜之郎又迅速跟进到这个品类，推出了“优乐美”奶茶，这次战略选择终于正确了，因为通过竞争的放大作用，冲调奶茶市场容量扩展到了近100亿元；经过全力投入打造，“优乐美”奶茶成为了冲调奶茶的第二品牌，既给喜之郎集团带来了销售额的突破，又帮助喜之郎获得了更为强势的竞争优势。其二是品类销量及销售额的增长趋势，是持续稳定增长还是停滞或是下滑，一定要进入一个持续增长的品类。企业的品类延伸还必须考虑其成长性是否高，正确的选择应该是顺势而为，如果选择对了处于发展趋势的品类，那么企业就能够借势获得快速成长，达利在这一点就判断的非常准，其推出蛋黄派、薯片、凉茶、功能饮料等产品时都正处于上升期，故此都取得了很好的成果。其三是品类中的市场集中度高不高，这涉及到竞争的激烈程度，如果市场集中度不高，那么机会相对就较大。如果一个品类能够同时满足上述三个条件，那就可以毫不犹豫地果断进入，如果只能满足部分条件，那就一定要仔细斟酌，谨慎进入。选择品类就是选择赛道，选择大于努力，选择错了，后面的一切就都错了！2）新旧品类业务之间的市场边界有关联吗？企业实施品类延伸时，需要分析与现有品类之间的市场边界是否有关联，如果有关联，就意味着这两种品类的业务属性相似，而如果没有关联，那就意味着企业会同时进入两个完全不同的市场边界，这对于企业来说就存在风险了。一家醋企老板问笔者能不能开发保健醋或养生醋，我的回答是否定的，因为保健醋和养生醋的市场边界已经属于保健消费市场了，而非其现在的调味品市场，看起来产品也叫醋，但实际上其已经不属于调味品了。另外，企业在考虑进行品类延伸时，还必须考虑延伸后的品类与现有品类之间在属性上是否具有一致性，如果新品类与现有品类之间在消费属性上存在着较大的差异，那就将对企业的经营带来挑战，甚至有可能造成新品类的失败，而如果品类之间的关联度很高，消费属性基本一致，就有利于新品类的成功。比如回头客在铜锣烧品类的基础上推出欧式蛋糕和华夫饼，由于都属于糕点休闲消费属性，因此相对就容易获得成功，就像娃哈哈在其饮料主业内延伸推出的新品类基本上都获得了成功，因为都是饮料的消费属性，但是其向休闲食品领域推出炒货和向服装领域推出童装就不成功。当然，也有企业在多个不具关联的品类上进行延伸获得成功，比如达利从糕点领域进入到饮料领域就很成功，康师傅、统一等也都是在多品类实现了成功发展，但是这些毕竟还是少数，失败的还是大多数，从食品企业成功的普遍性来看，还是品类相关的企业要更容易获得持续成功，这从绝大多数企业都在相关业务领域内成功经营可以得到印证。3）不同品类之间的核心价值是否匹配性？在进行品类延伸时，企业还必须考虑新品类是否符合原有品类的核心价值定位，要知道，企业的核心能力都是围绕着自己的核心价值来构建的，如果新品类与此不匹配，就很难得到企业现有资源和核心能力的支撑。比如某企业原有品类的核心价值是“高性价比”，那么在延伸时就要看新品类的核心价值能否与之相匹配，研发、生产、供应链以及营销等能否有效支撑新品类的运营，如果出现矛盾，要么企业就要调整品类来匹配核心价值，要么就要修正企业的核心价值并重构价值链，否则新品类就难以获得成功。4）不同品类业务的工艺是否相似或生产设备能否共享？对新品类业务的选择还需要分析其与现有品类的生产工艺是否相似，或者生产设备是否能共享，如果可以，并且在市场边界相似的前提下，就可以选择这个新品类。比如一个食醋企业可以经营料酒品类，同样一个料酒企业也可以经营食醋品类，因为食醋和料酒都是同一道生产工序下的产物，先有酒精发酵，然后才是醋酸发酵，而这两个品类都属于调味品，那么自然企业可以同时经营这两个品类。5）不同品类业务的销售渠道能否共享？选择新品类还需要同时考虑现有销售渠道是否适合，这意味着能否有效利用现有的渠道资源，如果能适应，那么新品类就容易在渠道中存活下来，如果不适合，那就要考虑能不能迅速构建一个新的渠道，包括自建或者整合外部资源，如果可以，那这个新品类就可以选择，而如果不可以，那么就不能选择，否则必将陷入进退两难的尴尬境地。战略的要求就是要做到“先胜而后战”，如果做不到这一点，那就宁愿不要做！6）企业资源是否支持多品类业务？无论干任何事情，都必须要考虑资源的匹配，能不能够支持对多个品类的经营。这个资源主要包括资金和供应链，资金主要是指现金流，必须要能够同时支持多个品类的正常经营，很多企业的多品类扩张最终都是倒在资金链断裂上；另外还有供应链资源，包括上游和下游，这些资源并不仅仅是有钱就能够买到，还需要时间，甚至一些资源是稀缺的，你再有钱也没有用。如果新品类无法得到足够的资源支持，那就绝不能选择新品！7）不同品类业务的商业模式是否匹配？选择新品类还需要考虑其适用的商业模式是怎样的，与现有品类的商业模式是否匹配，如果匹配，自然没有问题，如果不匹配，那就要考虑能否在短期内重新构建一套全新的商业模式。比如现有品类的商业模式是通过经销商进行分销，而一个新品类的商业模式则需要企业直接向食品工厂直销，这两种商业模式的差异就很大了，前者依赖的是经销商伙伴，后者则需要企业自建销售队伍，这并非短期内可以实现的。当然企业可以整合外部资源，就像传统的企业拓展网络渠道一样，自己缺乏团队，那就外包给专业的电商运营团队，这也是一个办法，但最终企业还是要能够有效地掌控业务才行。8）企业组织/团队的能力是否匹配？最后，选择新品类业务还需要考虑企业自身组织和团队的核心能力是否匹配，无论企业经营的是什么品类，最终都是要靠组织和团队才能实施下去，如果无法匹配，那么企业也不能贸然做出选择。这个方面往往也和商业模式是紧密相关联的，通常来说，一家企业的商业模式要得到有效地运作，必然要有相应的组织和团队来予以保障，反之也必然无法使商业模式获得成功。实质上，这也反映了企业所具有的基因到底是什么，每个企业都有自己独特的基因，而这个基因正是通过商业模式及组织和团队的能力体现出来的。所以，如果新品类的经营与企业的基因不匹配，那就很难获得成功，为此，企业必须考虑能否调整自己的基因来应对新品类的经营要求，也就是要调整组织和团队。3、“中国炒货第一股”洽洽曾经的品类多元化为什么难以突破业绩瓶颈？本世纪初，“洽洽”瓜子凭借独特的产品定位、加工工艺创新、产品包装差异化，在瓜子这一小食品上大获成功，至今仍对消费者有着巨大的吸引力。自2010年开始，洽洽开始跑马圈地，并购重组，走休闲食品多元化发展之路，并于2014年成立“洽洽味乐园”电子商务公司和“新动力”饮料公司，希望能够成为有骄人业绩的成功企业。但洽洽食品收入有段时间长期徘徊在30亿元左右，其中相当重要的一个原因就是洽洽在主业上增长空间有限、增速太慢。据洽洽食品年报显示，其2012-2017年的销售收入分别为27.5亿元、29.88亿和31.13亿、33.1亿、35.13亿、36.03亿，六年营收复合增长率仅为4.7%，处于缓步发展的状态。一直以来，洽洽食品以其产品优质和健康的品牌形象备受其他炒货竞争对手的羡慕，根据炒货行业协会的数据，洽洽是炒货行业当之无愧的王者，其营业额达到第二名的数倍。但从洽洽食品介入工业糕点、薯片、果冻等休闲品类的那一刻起，幸运就不再眷顾于它。1）多品类扩张是洽洽应该选择的发展路径，但战略不精准导致其多品类发展不力商界有一条很重要的法则，那就是“不熟不做”，只有最熟悉的事情做起来风险最小。因此，洽洽食品在上市前很长一段时间，都是首先巩固自己的主营品类：国葵系列、豆类、南瓜子类、坚果类、花生类等产品，积极培养核心竞争力，再以此为基础，伺机考虑多品类扩张。当其于2011年上市后，拥有了足够的现金流和发展底蕴，则欲趁势快速成长，以传统炒货为核心业务，以差异化的休闲食品为增长业务，希望实现企业5年100亿、10年200亿的战略目标。多品类扩张是洽洽食品的长期战略逻辑，其未来目标是将瓜子以外的业务收入占比提升至50%，但目前洽洽瓜子外的业务收入仅占总营业额的20%，这离50%的目标还有点遥远。洽洽食品2010年推出喀吱脆薯片、2013年并购小康和上市蒟蒻果冻、2014年创新推出撞果仁和2015年预发力常温乳酸菌饮料，从烘焙到调味品，从高端果冻到坚果再到乳酸菌饮料，洽洽食品背靠资本市场动作不断，但多品类扩张的路径并没有令其成为最出色的成长冠军，增长始终处于缓慢的状态。洽洽食品的多品类扩张本没有错，在食品行业的一线品牌中，康师傅、统一、旺旺等均是多品类发展获得成功的，可见多品类扩张确实能够提升企业的综合实力。但可惜的是，洽洽食品的多品类扩张战略似乎都没有踩到正点上，从而导致了最终的折戟。具体分析如下：•​ 多品类之间的关联性不足：在坚果炒货品类之外，洽洽食品进入的各个品类间的关联性都不强，行业本质也不一样，这对于多品类扩张战略会带来极大的挑战。通常国内企业在进行多品类扩张的时候，所考虑的就是在现有的平台资源上将新产品嫁接上来，比如品牌资源、渠道资源等，洽洽食品也是如此。但问题是，这种基于现有资源的多品类扩张战略，真的可以让企业获得成功吗？在我们看来，这并非如此简单！要进行多品类扩张，企业就必须搞清楚目的是什么，搞清楚多品类扩张的关键是什么，否则只不过是做做表面功夫。洽洽在进入果冻行业、收购小康进入调味品行业以及发展乳酸菌饮料等品类扩张行为时，由于消费群体、消费需求、渠道特性以及行业态势都有很大的不同，使得洽洽食品在坚果炒货行业构建起来的品牌知名度和渠道网络，实际上并无法对全新的行业带来直接的帮助，一切都还要重新摸索。比如高端果冻行业特质是针对小众人群、强调产品品质、注重情感因素、渠道选择性覆盖；饮料行业的特性则注重口感、包装创新、情感沟通、便利和快速，整个行业非常注重规模化发展，对渠道网络建设有着极高的要求，类型多、层级少、网点密集；而调味品行业则与餐饮消费紧密相关，具有消费地域性强、品种多样化、渠道复杂化等特性，与其他食品行业的运作有很大的差异。这让我们联想到某些明星在成名以后，也想利用自己的影响力来发展其他业务，比如服装、餐饮、化妆品等，但极少有能够做成功的，投资可以，但要自己参与经营，则基本上都是以失败告终！问题就在于这些业务的运营特性与明星唱歌演戏的行业特性有着太大的区别，仅仅靠着明星的知名度是远远不够的，在商场上，明星的头衔只不过是“浮云”而已！因此，企业在发展多品类业务时，除了从现有资源的优势来考虑之外，更要从多品类之间的行业本质来思考，这才是企业对待多品类扩张战略的正确做法。•​ 战略跟随没认清竞争态势：企业拓展多品类业务要充分考虑发展阶段和竞争态势，要准确判断行业竞争程度和竞争是否有序，否则将会陷入到不利的局面。笔者发现洽洽食品的多品类扩张有一个特点，那就是跟随性，无论是早餐派、饼干型薯片、蒟蒻果冻还是即将推出的常温乳酸菌饮料，都是以跟随的方式进入到这些行业。但一个严重的问题是，洽洽的跟随似乎都没有赶上行业发展的最佳时间，始终都处于被动的局面。以洽洽推出的新产品动力乳酸菌为例，这也是一个典型的机会性追随产品，该产品的上市并未充分认清竞争环境，错过了最佳时机；当前的常温乳酸菌饮料行业已同质化严重、进入门槛低、竞争白热化，可获得的增长余地小。不论从战略聚焦、先发规模、品牌概念、市场基础等因素综合来看，洽洽进入得都有些晚了，未来必陷入同质化竞争的泥潭，无法收获太大的利益；在同质化的竞争态势下，一般企业不愿意退出市场，会持续通过价格战实现市场份额的挤占，故洽洽新动力乳酸菌即便能存活也必将面临苦战，这绝不是一个好的战略选择。2）洽洽的商业模式不能充分支持多品类扩张的拓展一个成功的品牌背后总是有其独特的商业模式，这一点几乎用不着怀疑，问题是，这些品牌真正获得成功的基因是什么？譬如洽洽，为什么彼时北有正林的大肆扩张，东有姚生记、大好大、阿明的狙击，家门口还有真心和小刘的贴身搏斗，但是仍然可以劈开一条通道，超越甚至领导了整个炒货行业？洽洽到底靠的是哪种核心能力才做到的呢？洽洽食品面临的困境，是全面进军休闲食品、乳酸菌饮料、调味品后因资源分散而导致的能力缺陷。洽洽食品一直认为自己对渠道有着较强的掌控力，这一点足够令各个领域都可以得到成功的拓展；但实际上，洽洽食品具有的核心能力与果冻、调味品、乳酸菌饮料这些行业的要求有着较大的差距，企业多品类扩张必须考虑商业模式与行业特性的匹配性，这往往与企业自身的核心能力息息有关。每个行业的目标群体、竞争态势、价值定位、渠道结构、运营模式都不一样，洽洽食品同时在几个领域作战，每个领域都面临强大的竞争对手，都需要相应的核心能力加以匹配，这种难度是相当大的。以洽洽收购后的洽康食品为例，其传统市场为江苏、安徽、山东等区域，洽洽意图将洽康产品与自己在其他区域的渠道进行嫁接融合，以此来逐步实现全国的销售；但是，洽洽食品有想过休闲食品的渠道真的可以嫁接调味品吗？调味品要做大规模，就必须占据与调味品消费密切相关的餐饮渠道，这对于洽洽食品来说完全陌生，这又如何能够帮到洽康呢？这一切都表明，洽洽收购洽康从战略上看实在是非常勉强！3）不能单纯为了业绩而实施多元化企业在实施多品类扩张时，必须要从战略的角度来进行考虑，也就是在不同的业务组合上要形成关联，并且能够有助于提升企业的核心竞争优势，而不是简单将业务组合起来以增加整体业绩，这无异于是一种短期行为，对企业的长期健康发展会产生极其不利的影响。但是国内有不少企业，却往往是单纯为了做大业绩而实施多元化。之所以如此是因为：一方面国内市场的机会很多，而中国企业目前又多习惯于机会型发展模式，一旦机会来临，就根本顾不上对业务组合进行战略相关性分析了，先抓紧时间把机会抓住再说，有赚钱的机会怎么能放过呢？从国内市场的现状来看，能够抵御此诱惑的企业是很少的，洽洽食品进入乳酸菌饮料行业也大抵如此。另一方面，则是部分上市公司的战略规划本就不甚清晰，融了一大笔钱却找不到地方花，时间长了不是办法，为了应对资本市场的压力，于是也顾不上对战略进行系统而深入的规划，当前有什么热点就抓什么，先把声势造出来，至少可以稳住股民的心态，让股票价格好看，其它的以后再说，这种现象在国内的上市公司中还是常见的。其实多品类扩张对于企业的发展是有帮助的，但是为什么大部分企业都不太成功呢？根源并不在于多品类扩张本身，而是企业的眼光过于短浅，缺乏战略思维和规划能力，无法保证多品类业务的持续发展，更不能够使企业获得竞争优势。中国企业对此是不可不反思的！4）多品类扩张必须考虑品类和商业模式的相关性•​ 品类组合的相关性企业实施多品类扩张的理由，其实并非仅仅是增加业绩这样简单，而是为了能够让企业获得持续竞争优势，使新老品类业务之间能够优势互补、相互配合。因此，企业的多品类扩张应该符合统一的企业核心价值主张，在此之下形成内在的关联，而不是完全为了生意而各自作战。以洽洽食品的价值主张“快乐的味道”来看，实际上还很难将旗下不同品类业务都有机地串起来，或者说有些品类的本质与“快乐”的情感价值主张并不吻合。因此，只有基于行业本质在不同的品类之间找到关联性，才是企业选择多品类扩张的正确方式。不同品类的关联性可以从以下几个方面来进行考虑：1）消费群体的关联：品类不同，但是针对的目标群体相同，在战略上就能形成协同；2）消费需求的关联：品类不同，但是针对的消费需求相似或者能够形成互补，也能够形成战略协同；3）产业链上下游的关联：将核心业务的上下游产业链环节也发展为业务单元，以进一步巩固核心业务单元的地位，这种多品类扩张是可取的；4）品牌核心价值的关联：品类不同，但是都符合品牌的统一核心价值主张，也能够实现战略协同，比如百事围绕着时尚流行同时发展饮料、食品和服饰业务。•​ 商业模式（即核心能力）的相关性跨品类经营还需要考虑商业模式与行业特性的匹配性，这与企业自身的核心能力有关，而在这方面，企业总是容易过于放大自身的核心能力。从本质上看，产品特性、渠道特性与消费需求的匹配，实际上涉及到企业的商业模式问题，洽洽食品在炒货及薯片领域所形成的商业模式，与高端果冻和乳酸菌饮料所需要的商业模式是有较大差异的，简单地共用渠道，就会因商业模式不匹配而导致新产品拓展成效，失败是理所当然的。从一个行业进入到另一个行业是很大的挑战，卖乳酸菌和卖休闲饼干薯片不是一个路子，卖高端果冻和卖炒货也不是一个渠道，实际上洽洽食品具有的核心能力与不同业务的要求是不太匹配的，也就是商业模式不同。以啵乐冻为例，洽洽食品拓展高端果冻市场，考虑的就是利用坚果炒货构建起来的渠道网络，但其实这二者之间是不同的；洽洽食品擅长的炒货商业模式是针对大众化市场的规模化发展，通过物流经销商将产品广泛分销到批发市场、农贸市场及零售店，而高端果冻所针对的却是中高收入群体的价值化发展，需要通过具备足够实力的运营型经销商将产品选择性分销到商超渠道、专卖渠道等。可见，洽洽食品擅长的核心能力对于果冻并没有太大的关联，仍然需要重新构建相应的商业模式及核心能力。5）新品类的成功必须准确洞察行业发展趋势尽管洽洽食品多品类扩张的三条线布局有着自己的考虑，但是不可争论的事实则是，作为较为成熟的薯片、果冻、乳酸菌这三大品类，洽洽食品的切入必将面临各行业大佬的虎视眈眈，这种选择也必将加大洽洽食品在运营中的难度。真正的好战略是“先胜而后战”，而非“先战而后争胜”，那已经不是最正确的战略了，为此企业必须对品类发展趋势要做到准确洞察。•​ 选准方向跨品类经营的企业应深入分析每个品类的业务结构、成长性和消费趋势，而不是仅仅看到表面的商业机会，更要避免对机会的过分放大。洽洽食品看到了薯片、高端果冻、常温乳酸菌的市场机会，但是对于不同品类的成长性、区域性、目标人群等还缺乏深入的分析。以成长性为例，洽洽食品就是高估了饼干型薯片的发展空间和成长速度，但实际上其增长已趋于停滞，行业内有前景的品类是百事菜系化的鲜切薯片和薯愿焙烤型的复合薯片，而洽洽食品并没有看清这个趋势；再从目标人群来看，不同的品类有着不同的消费群，而且消费者对不同产品的认知和认可度都不一样，消费属性也存在很大的差异，比如高端果冻和坚果炒货，如果盲目进入，就会给企业带来极大挑战。选择新品类需要战略眼光，很多企业虽然做了很多年，但是对于自己产品在行业及消费潮流中所处的位置却并不是非常清楚，对新品类到底应该切中哪个细分市场、在产品的创意和概念上做什么样的创新、跟随哪个品类做参考性创新等关键点很难做出准确判断。企业在发展多品类业务时，要么跟随进入成熟品类，要么以差异化定位创造新品类，而不管选择哪种方式，都需要基于行业和消费的趋势来了解品类所处的市场位置，此点对于企业来说至关重要。战略是为了获得竞争优势，企业的多品类发展反映了成长的方向，更决定了未来业务增长的潜能，如果企业对新品类的战略选择不清晰，或是一味的简单跟风，没有基于行业发展趋势创新核心价值，那么新品类的发展就无法构建竞争优势，在跨界后的多品类业务领域里，更无法找到推动企业持续增长的新引擎。•​ 选准时机企业洞察品类发展趋势的另一个表现就是选准进入的时机，这也很重要，你看准了方向，但如果时机选择不对，要么成为先烈，要么就跟在屁股后面喝汤，吃肉的好事是万万轮不上的！就像洽洽食品，其对于派、果冻、薯片和乳酸菌饮料等品类的拓展，其实都错过了这些品类发展的最佳时机，都是在品类成长的高峰过后、或者品类格局已定的局面下才进入的，从而造成处处落后手、处处占下风的不利局面。难道这是洽洽缺乏核心能力吗？显然不是，中国炒货第一品牌的名号可不是浪得虚名，在有能力的情况下仍然出师不利，显然主要原因更多是由于战略选择上的失误。所以，企业在实施多品类扩张时，对于节奏感的把握是极其重要的，其要旨就是通过对行业的洞察，掌握其发展的阶段性，即品类的生命周期，同时了解每个发展阶段的消费属性、竞争态势和渠道结构，再结合自身的战略方向及核心能力，如此便能够大大提高品类扩张战略决策的准确性。（作者按：所幸，后来随着洽洽创始人陈先保的回归，在战略上重新聚焦在“坚果炒货”赛道，并且及时推出了小黄袋每日坚果品类，从而迅速扭转了缓慢成长的局面，其在2023年的营收高达68亿元！）
第二节企业文化理念体系构成要素
文化是风俗、习惯，特别是舆论。——卢梭《社会契约论》企业文化理念体系是所有团队成员共享并传承给新成员的一套价值观、共同愿景、使命及思维方式。它代表了组织中被广泛接受的思维方式、道德观念和行为准则。目前，对于企业文化理念体系的命名方法五花八门，如文化大纲、文化纲要、基本法、文化法典、文化宪章等。构成理念体系的各种要素也种类繁多，粗略统计，国内常见的有关企业文化理念要素的说法有70多种，基于实操原则，笔者就企业使命、企业愿景、价值观、企业精神、管理理念几个核心要素进行说明。
三、误区三：新产品上市缺乏市场发展规划，盲目进行市场扩张
C企业作为全国知名的食品企业，2010年推出了一款“植物杂粮”产品。该产品上市后市场发展速度很快，在短短的半年时间先后完成了浙江、广东、湖北、安徽、河南等省份的市场开发。当年9月时，新产品已经发展至全国近15个省的大部分市场，看到新产品的发展势头良好，企业先后招聘和直派业务人员100多人，覆盖市场进行市场开发，虽然市场空间很大，但是随着市场的扩大，问题很快显现出来，生产、运输纷纷告急。市场营销推广、售后服务力不从心，2011年3月因为问题越来越突出。一方面经销商叫苦连天打款无货或者货物批次陈旧；另一方面市场人员疲于奔命却没有好的结果，整个市场发展陷入停滞，为此企业先放弃东北、京津冀等市场。7月左右，云贵川等市场被迫退出，销售人员由过去的100多人锐减到30多人，后续市场也逐渐萎缩，最终在该市场再也难看到该产品了。分析：一些企业的新产品一上市，刚刚有点好的苗头，就开始把全国市场的开发作为企业的目标，认为只有全国市场都有货了，自己的产品就成功了。最终的结果是，企业市场扩张很快。但是，随之而来的往往由于战线太长，企业物流、宣传、服务等资源无法满足市场的需要，造成企业人力、物力和财力的浪费，最后不得不败走麦城。任何企业在新产品上市后，必须正视中国市场国土面积大、城市化程度低、多民族、消费行为的多层次及地域文化的差别等市场环境的特点，除极个别企业和产品外，任何一个企业和产品要想在中国市场做大做透都是不现实和不可能实现的。再强大的企业，执行力都是有限的，新产品上市可以有许多好的想法，但也要结合企业的实际情况，在合适的时间做合适的事情，避免什么都做却什么都没做好。正确的做法：以点带面，步步为营，做到重点突出，扩张有序。企业在上市新产品时必须根据企业资源、产品、体制、网络等情况开展营销推广；对于全新的公司推全新的产品，企业最好在打造样板市场后进行招商或向外部拓展，避免营销方案的失误造成无法挽回的损失；对于老企业上市新产品，切忌将新产品盲目导入已有的所有销售网络，在上市前一定要将产品理念及市场推广计划告之网络操作者，没有认同是很难做好新产品的。同时，要分析你的网络可利用程度，分析你的市场经理的业务能力、产品知识和市场认知情况，任何一个不到位，都难以让新产品卖好。在操作过程中，可以先集中力量，在全国市场中选几个不同类型的区域市场，先帮助他们获得局部成功，建立企业的样板市场，然后总结经验，再导入其他市场。通过不断总结、不断开拓，最终将新产品推广开来，完成对全国市场的招商。滚动式发展是众多企业新产品上市常用的一种方法。
第五讲 定制行业是否会陷入价格战
圣人精蕴，三教共崇
《系辞》中说：“圣人设卦观象，系辞焉而明吉凶，刚柔相推而生变化。”对社会人生、宇宙万物的体会和认识，中华古圣就是通过易卦、易象来直观展现，用文字来表达出这些卦象所代表的吉凶，然后通过一阴一阳、一刚一柔的叠加变化，来推衍出世界变化的规律。这就是“圣人之精，画卦以示；圣人之蕴，因卦以发。”“卦不画，圣人之精不可得而见；微卦，圣人之蕴殆不可悉得而闻”。如果不画这个卦呢，圣人的精神底蕴就没法传达出来，没法让后人知道。微卦，是什么意思呢？有些注解把这个“微”注解为“没有”，就是说圣人没有画卦，就表现不出他的精神底蕴。我个人觉得，“微卦”还可以有另外一种解释，就是圣人已经画了卦，表现出他的精神底蕴，如果我们学习的人不深入到这个卦象最精微的地方，圣人的底蕴就不可悉得而闻。所谓悉得，就是全部的意思，就是不能全部得到、理解圣人的精确意思。《易经》是中国传统文化中最博大精深的源头，对《易经》的学习也不是一天两天、一年两年的事情。有些人皓首穷经，一生都泡在这个上面，以期不断有新的体会，这个也可以说是“微卦”。大家都知道中华文化有三个主干：儒家、道家、佛家。其它的文学、艺术、社会制度、民间风俗等，都可以作为传统文化的枝叶，都是从儒释道三家精神所派生出来的。那么，《易经》在三教中起到什么作用呢？我们可以做一个简单的梳理。从儒家来说，大家都把功劳归功于圣人，归功于孔夫子。《史记》中记载了孔夫子的易学是代代相传，一直到汉代。作为儒家的五经之首，汉朝经汉武帝“罢黜百家，独尊儒术”以后，也是把《易经》当作最根本的学问来提倡。从宋代的周敦颐到二程、朱熹，易学也始终是儒学的核心部分。如果易学不是儒家学问的有机组成部分，儒家对于形而上的这一块，就会显得很单薄，作为一个完整的学术体系，未必能立得起来。正因为有了《易经》，有了它关于天地宇宙、关于形而上的思索，才使得中华文化中的天人观得到了一种完整的体现。儒家对易学的推崇，主要在于易理方面，通过对《易经》的学修，能够把“仁义礼智信”这五常贯穿到社会伦理和日常生活之中。这是儒家易学的特点。道家易学的渊源也很早，春秋时代是儒道同源，在孔夫子的时代，是没有儒道之分的。后来儒道分野，道家对《易经》也非常重视。汉代有一本《周易参同契》，是著名炼丹家魏伯阳所写。这本书讲什么呢？就是把《易经》的理论与道家的丹道修炼结合起来，不管内丹还是外丹，通过《易经》的生成变化规律，魏伯阳就从中找到了丹道修炼的理论根据。这本书被后人称为“万古丹经王”，后来的道家，尤其是养气炼丹的人，都首推《周易参同契》为丹经之祖。这本书到了明清以后，被带到西方，还从中找到了很多化学变化的根据，从里面发现里面有很多科学的实验方法。比如通过铅、汞之类元素的炼制所形成的物质间的转化，都是非常有科学道理的，对西方现代实验科学的产生也是有所贡献的。当然，后来的道家不断地有关于《周易参同契》的注释和发挥，不要说道家，朱熹后来对《参同契》都作了一个注释，只不过他不好意思用本名，就化名一个道士，毕竟他是继承孔夫子圣人之学的。但从中可以看到，他对道家易学也是很感兴趣的。佛家对《易经》的研究，就更有说头了。我记得刚开始讲《周子通书》的时候，就把唐代的佛家易学——方山易学给大家作了一个简单的介绍。其实在唐代以前，佛经最初传译到中国，就受到了易学方方面面的影响。大家都知道，魏晋南北朝时期，士大夫都是喜欢谈玄，是玄学大兴的时代，老、庄、易“三玄”是当时的显学。佛经要转译成汉语，一般的汉语词汇很难表达佛教中的很多专门概念，当时中国的知识分子、佛教徒，乃至于从西域到中国来传播佛教的大师，通过学习玄学——老庄和易学，发现了其中有很多共通的地方，于是借用了整个玄学的语词系统来表达佛教的观念。这样翻译之后呢，大家感觉非常到位，中国人非常愿意接受。当时喜欢玄学的都是高级知识分子，这样翻译出来的佛经，很快就被中国上流知识分子所接受。大家都认同了，说东方有圣人，西方有圣人，此心同，此理同。我们东方的圣人就是孔子、老子，西方的圣人就是释迦牟尼，大家都排排坐、吃果果，很好。当然，佛经中的推理很详细，很有逻辑性、系统性，不像我们学习《老子》、学习《易经》，大多是非常概括化、意象化的直观学问。在佛经里面，尤其是法相宗的理论体系，可以说是非常详细的，从人最具体的思维、念头，最具体的一言一行，都会形成一套很完整、很有说服力的系统，让人觉得很容易有个下手处。为什么魏晋时期大家都爱好空谈玄学呢？玄学就是这样，道理非常舒服，大家讨论起来也很有逸趣、很高妙，但是要下手，要按照这个样子去学修，就很不容易。嘴巴上大家都可以说得很高、很妙，实际做起来就不行了。但是佛教不一样，它既有很高、很妙的理论，也有暗合我们自己的、最具体的下手之处。比如佛教关于戒、定、慧学说，首先从戒学入手，要你戒除杀盗淫妄酒；然后再从定学下手，要学会打坐，保持心性的安定、稳定、八风吹不动；最后呢，就启发了智慧。真得了大智慧之后，这时我们才发现，原来这个与老庄、与《易经》里面的智慧竟然是一个鼻孔出气。我们学修如果找到这个感觉了，那你就很安逸、很自在了。后来在明代的藕益大师，还专门写了一部《周易禅解》，用佛教禅修的方法，来与《周易》的诸卦合参，成为历史上众多易学名著中别开生面的一枝奇葩。所以，借助于玄学，佛教在中国得到了非常广泛的发扬。
二、做好线路图和时间表
不管做哪个行业都需要线路图和时间表，提前规划好每年的发展方向，以及备好所需的资源，每个月的活动方案都要提前规划出来，不能临时抱佛脚，胡子眉毛一把抓。要想做好药必须得有一个营销大纲，能够指导终端营销团队做事，有了营销大纲才能按部就班地让目标落地。做好药必须得有一个合理的线路图和时间表，来指导省公司、地级公司和终端业务员做事，以便更好地完成全年营销任务。做市场讲究的是时效，能否高效地完成工作，就要做好营销大纲，所有的工作都按营销大纲完成，打好每个季节的战役，高效完成全年的销售目标。
八、第八次并购大潮预计将以亚洲为代表
纵观全球并购市场大趋势，近年来出现了两种并购新趋势：一是在欧债危机影响下，欧洲各国经济持续下滑，为中国和日本等国家收购欧洲资产带来的机会窗口，海外并购也日益增长。二是在中国“一带一路”大战略背景下，东南亚地区的并购交易活动逐步增多，除了传统的绿地类交易外，以互联网经济为代表的新技术类并购更加活跃。《经济学人》纽约分社负责人帕特里克·福利斯（PatrickFoulis）称，在过去的一个半世纪中，西方经历了七轮巨大的并购浪潮，始于2012年的第七轮并购潮即将退潮，而下一波浪潮的苗头也将更加清晰，将于21世纪20年代初达到顶峰1。
（四）“身体单薄症”
业务结构不合理，形不成长江后浪推前浪的发展势头。每项业务都做不到长盛不衰，都要经历培育、成长、成熟、衰退的过程。企业要想永续经营，必须兼顾现在和未来，在现有业务衰退之前，成功培育出新业务。成长型企业需要合理规划业务组合，保持盈利业务、增长业务和培育期业务之间的平衡。盈利业务。盈利业务是指为企业实实在在带来收入、利润和现金流的业务。这类业务往往是成长型企业赖以起家的业务，企业在此类业务上积累了丰厚的经验和知识，获得了一定的市场地位、稳定的市场份额和忠诚的顾客群。此类业务的风险在于“规模封顶”，经历了多年的发展，市场容量和竞争格局已经相对稳定，企业进一步突破比较难，一旦竞争对手或替代者的市场创新和技术创新颠覆了利基市场的存在，会对此类业务形成直接威胁。增长业务。增长业务是指企业对关键技术和产品形态的探索已经完成、商业模式已经确立、销售正处于高速放量的业务。此类业务在收入上增长很快，盈利能力渐显，风险在于由于规模扩张的速度较快，现金流经常入不敷出，稍有不慎资金链就会断裂。培育期业务。培育期业务则属于未来的业务，是指市场机会已经显现，但由于技术、商业模式、规模化等方面的障碍，这些机会还不能转化为现实。培育期业务对企业来说，是完完全全的费用中心，是基于对未来的投资。成长型企业保持三类业务的平衡是十分必要的。如果只保留盈利业务而忽略后两类业务，就会陷入“小富即安”的陷阱，不仅丧失进一步发展的机会，此类业务受到的市场威胁会直接转化为企业的生存威胁；如果后两类业务规模过大，超越了盈利业务的“供血能力”，企业的经营就会陷入困境。新业务启动过晚或重视不够是成长型企业容易出现的战略失误。在盈利业务衰退之前，完成增长业务或培育期业务向新盈利业务的过渡是业务规划的基点，否则企业就会陷入生存危机。一家通信设备企业经历了10余年高盈利的好日子，这期间虽然也培育了几个新业务，但并未给予足够的重视。有一天忽然发现日子难过起来：通信服务市场增长放缓，运营商开始通过压缩成本来维持盈利水平，在通信设备的采购上越来越苛刻，要求设备供应商的价格每年至少降低15%。这家通信设备企业的盈利水平开始大大降低，而此时几个新业务都还在培育期，不仅难以承担盈利的责任，还需要盈利业务的进一步献血，这家企业的经营因此变得异常困难。新业务培育过多或规模增长过快以至超过盈利业务的供血能力，同样会威胁成长型企业的生存。几年前风光无限的五谷道场是规模增长过快进而影响企业生存的一个典型案例。中旺集团赖以起家的是以“三太子”为主打品牌的低端方便面业务，而正是这一盈利业务支持着中旺集团的利润和现金流。2005年，中旺集团“高举高打”推出五谷道场非油炸方便面的时候，“三太子”方便面的销售收入大约在十几亿元。应当说，中旺集团的战略畅想有着很强的杀伤力，“三太子”已经在低端市场上站稳脚跟，另一品牌“一碗香”主打中端市场，重磅推出“五谷道场”主攻高端市场。与现有居于统治地位的油炸方便面相比，五谷道场倡导的“非油炸，更健康”的口号显然更符合高端需求的潮流。自2005年底开始上市，五谷道场仅用4个月时间就在全国范围内销售，不到两年时间，便在北京、吉林、江西、四川、广东建立了5个生产基地。由于技术上的准备不足，五谷道场的非油炸方便面在口感上还难以超越油炸方便面，难以凭借产品本身促使消费者持续购买，销量提升只能靠广告引导，依赖“以每天往央视砸进100万元，总额1.7亿元的超级广告”强力拉动。这种“只计成功，不计成本”的巨额投入显然远远超过了现有盈利业务的承受能力，当“员工欠薪”和“拖欠供应商”等问题无法掩盖时，企业的资金链很快断裂，结束了一段民营企业快速扩张的传奇。
（二）经销商对经营选择的困惑
古语云：“男怕入错行，女怕嫁错郎。”而对于经销商来说，选择比努力更重要。各地一些成功的经销商，在很大程度上就是看准了行业的发展趋势，在发展过程中抓住了能够引领市场的产品，并得到了厂家的正确引导和资源支持，从源头就注定了成功，将市场做得风生水起，成为当地知名的品牌经销商。还有一部分经销商就没有那么幸运了，当初在厂家人员的激情鼓励下，筹措资金，开设门店，满仓进货，憧憬着发大财的美好生活。当真正开始做市场推广时才发现，原先认为独特的产品在市场上遍地都是类似的产品，不得不促销甩货，但还无力扭转滞销的局面。而当初承诺“有任何问题就找我”的厂家人员也不出现了，调换货无门，代垫的市场推广费用无法兑现，经销商不得不含泪关门大吉。类似的经营场景相信每位经销商都听过说，或者见到过，或者自己曾经经历过。是经销商自己错了吗？是厂家不负责任吗？一切都已过去，损失最大的就是经销商，而留给经销商的最大收获就是这其中的教训和经验。除了经销商自身的运营能力有高低差异外，经销商选择品类及品牌厂家的不同，也决定了经销商的经营成败。近几年，各行各业产品推陈出新的速度越来越快，以满足不断变化的消费者购买需求和各级渠道成员的经营需求，总体上已经处于绝对的供过于求阶段。作为经销商，面对众多的产品及品牌，如何选择适合自己市场竞争状况和自身经营需求的产品及品牌厂家成为困扰经销商经营的一大核心问题。总结起来，经销商在选择品类及品牌时，主要存在以下四大困惑：1.增加经营品类或品牌的真正目的是什么经销商的发展壮大，往往伴随着经营业绩规模的增加、经营品类及品牌的增加、区域的扩张、人员的增加等。但很多经销商自始至终没有搞明白何为生意的本质？作为经销商，都知道首要的目的就是盈利，但如果不明白经营的本质而盲目扩张，就无法实现既定的目的。更严重的是，很多经销商缺乏清晰的长远发展规划和经营理念，随着不断的扩张，将慢慢失去经营方向，陷入发展困境。在经销商群体中，经销商增加品类和品牌的观念与出发点从表象上各不相同，主要有以下三种类型：第一，攀比型。这类经销商认为，自己目前经营的行业规模太小了，而隔壁的赵老板经营的是大行业产品，看着其他人日进斗金，自己并不比赵老板差，为何不能进入？这山望着那山高，盲目攀比，想尽办法进入一个新的行业。第二，资源利用最大化型。这类经销商认为，自己有某些方面的资源，如自己有很完善的渠道网络和客户资源，客户也需要其他品类的货，我为何不能找这些品类的厂家也一并向客户顺带卖入呢？或者从内部看，自己现在经营的品类有很明显的淡旺季，就想增加淡季旺销的产品来平衡经营。这样就稀里糊涂地进入了一个不熟悉的行业品类。第三，市场通吃型。还有的经销商认为，自己现在卖高端的产品，而有的客户需要低端的产品，这样就失去了一块市场，为何不能也经销一个低端的品牌，这样就把这个区域市场这类产品所有需求层级的客户都搞定了，垄断了整个市场。而以上三种经销商经营心态，也对应着增加品类或品牌的不同的选择方式和方法。同时，还需要从外部市场和内部现状两个方面来具体分析，才能真正成功引入新的品类和品牌。2.选择熟悉的行业还是陌生的行业诚然，很多经销商不管是最早起步还是后续经营中，都喜欢进入自己熟悉的行业。事实上也的确如此，经销商现在经营的行业都或多或少地与该行业有着某种联系，如自己原来在该行业的厂家做过，或者在该行业其他经销公司服务过，或者自己的亲属或朋友也在干这行，这些或紧或松的关联，都表明自己或多或少地熟悉这个行业，有一定的资源和经验可以利用，从心理上就感觉比较踏实，也就是我们通常说的“懂行”，这样会给实际运作带来很多便利。也有的经销商认为，熟悉的行业固然有很多资源可以利用，但对于某些行业经销商看透明白了行业的一些潜规则再也不愿意重新进入，如早期的保健品行业，坑蒙拐骗，昧着良心赚钱，丧失了基本的社会道德。还有些经销商知道一些行业竞争激烈，三角债盛行，经营非常艰难等。当经销商有机会再次进入这些曾经熟悉的行业时，也多半会不会再进入该行业，而选择其他行业。事实上，随着需求的快速变化，行业细分和品类创新也越来越快，经销商的选择余地也越来越大。对经销商来说，相对陌生的新行业，从市场角度会逐步培育发展；从运作策略来看，可以借鉴其他行业成功的经验，也会带来更大的运作动力和收获。从经销的市场出发点来看，决定我们进入行业的首要因素是“该行业在该区域有多大的市场规模和潜力”，或者是将要进入的行业产品是否是区域客户需要的，能否满足客户的需求。只要消费者有未被满足的需求，经销商就可以在该区域引入这个行业，而不论受制于自己是否熟悉这个行业而定。3.如何分析一个具体的行业当前，让经销商这个群体的从业人员来具体分析一个行业是否值得进入是一件相当困难的事情。在与一些经销商的沟通中，经销商也常问“现在××行业怎么样，赚不赚钱”之类的问题，的确真的难以具体回答，特别是对一些刚刚兴起的行业更是难以决策，而往往一些成功者都是敢吃螃蟹的人。比如，在农村乡镇市场10年前推广太阳能热水器产品，5年前推广净水器产品，都是第一批经销商取得了成功。如果你问这些经销商当初是如何分析的，可能他们无法具体回答，但有一点他们或许会说“城里人早就用上这些了，农村人有钱了肯定也要用，享受好生活，只是时间早晚而已”等，多么朴实简单的话，道出了这些经销商进入行业时真实的分析判断过程。事实上，经销商在选择进入新行业时，一定要多看多走，多了解市场信息，有调查才有发言权。如果对某个行业产品有大概的意向之后，就可以查询网络信息，多参加行业的展会去了解，也可以到一些邻近市场实地考察一下，这些都是非常实效的分析方法。如果当地已经销售了该类行业的产品，就要多了解具体的经营档次、针对的客户群体等。4.如何选择一个厂家？是选择大品牌厂家还是小品牌厂家到底该选择什么类型的品牌厂家合作，需要根据每个经销商的具体情况而定，没有统一的标准，但有一些基本的规律可循。规模小的经销商，渠道网络、运营经验和资金实力、团队等都相对较弱，但有创业激情和执行力，就想找大品牌厂家合作，得到更多的资源支持便于开展市场运营工作，而大品牌正好有较强的市场推广能力。而对大经销商来说，公司运营已经走上正轨，想利用自己的各项资源优势，需要找一些毛利高的小厂家品牌操作，同时一些小品牌厂家由于缺少资源，也正需要这样的大经销商来全盘操作市场，快速进入市场。这就是我们常说的“大企业找小经销商，小企业找大经销商”，各行各业厂家基本都有这样的心态。反过来，经销商也有自己的看法，“看不起小企业，受不了大企业”，这也是很多经销商选择厂家的主要心理。很多从事快速消费品行业的经销商都知道，大品牌不赚钱，只能带货，并且压货严重，经销商只是纯粹的搬运工，承担着仓库物流功能，毫无地位和话语权，这些公司将不再是经销商选择品牌厂家的核心考虑要素。而对小品牌厂家，经销商挑三拣四，利用小品牌厂家急于抢占市场的心理，想尽办法争取更多的合作支持政策。适合的才是最好的。经销商的成功，很大程度上取决于选择了和一个适合经销商发展需要的厂家。优秀的厂家能够带领经销商一起成长，做大市场，赢得财富，厂商能够互相成就，各自发挥好自身优势，形成紧密的利益共同体和荣誉共同体。
正心修身，由内而外的修炼
下面我们来学习第八章：“释正心修身”，先看原文：所谓修身在正其心者，身有所忿懥，则不得其正；有所恐惧，则不得其正；有所好乐，则不得其正；有所忧患，则不得其正。心不在焉，视而不见，听而不闻，食而不知其味。此谓修身在正其心。——《大学》第八章“释正心修身”我们首先看前面一段“修身在正其心者”。这一句里提出了两个概念：身、心。一个人是由什么组成的？就是由我们的身体和精神组成。所以，这里所讲到的“心”和“身”，它们的关系也就涉及一系列中国古代的所谓养身修炼的科学。所谓“养身”、“修身”的关键在哪里呢？就在“正心”上面。从中国古代的传统来说，我们每一个人的身、心实际上是一体的。有时候我们的身体会影响到我们的心理状态，比如我的身体今天不舒服，病了，甚至病得很厉害，得了癌症，那么心灵就会受到严重的影响。另一方面，“心”对“身”的影响实际上更重要，很多人得癌症不是病死的，而是吓死的。面临这样的绝症，如果不是在修行上很有功夫的人，往往在精神上首先就会垮掉，就会陷入绝望、恐惧之中。如果你遇到高兴的事情，你生意做得好，赚了一百万，你的精神会处于亢奋的状态，晚上睡觉都要笑醒，这也是“心”对“身”的影响。这里说“修身在正其心”，是我们今天要学习的重点。虽然说身、心是一体的，但是身、心本身又可以表现出两套系统来。我们的心理状态是一套系统，有时候跟生理的关系不大，比如先天的小儿麻痹，或者意外事故断手断腿，即使他以后的心理再健康，再豁达，但身体不行就是不行，断了的四肢也不能重新长出来。再比如《庄子》里面记载的很多得道高人，很多都是缺胳膊少腿、长得奇形怪状的，但并不妨碍他们是得道高人。不过，心理健康也有一个好处，就是会淡化生理的缺陷，忽视乃至完全忘记自己的生理缺陷。但不管怎样，人的生理还是另外一套系统，不能绝对与心理系统混而为一。在传统文化中，所有的关于修养、修身、修炼的这一套东西，无非都是在身、心这两方面下功夫。传统文化有不同的宗派、不同的法门，在自我修养的入手之处、下手之处也有所区别。有的是从“修身”上下手，有的是从“修心”上下手，有的是身心双管齐下，就是所谓的性命双修。道家的修养主要是从“修身”下手，经常讲要打通任督二脉，要炼气炼丹，要修气脉、练气功，等等，目的是要让身体达到一种很自然、很轻逸的状态。肢体达到自然轻逸的状态后，你的内心也会逐渐减少欲望，减少杂念，逐渐归一，身心就能逐渐合二为一，达到一种很高级的、所谓得道的状态。这是道家修养所走的路子，先是修身，由身进入到心。那么佛家，尤其是禅宗，他完全不讲修身。佛教中经常说，我们这个身体就是一个“臭皮囊”，随便你怎么修，修得再好，即使你能活一百岁、两百岁，最终还是得死。所以在佛家看来，光顾修身是不究竟、不彻底的。怎样才叫彻底究竟？那就要落实在心地上。禅宗直接要我们“明心见性”，要直接在心地上下功夫，直接从心性上打开自己的“自由大门”。看起来佛教是忽略了“身”，而实际上，一个人真正把“心”打开了，什么都能放下了，你吃得香睡得着，你的身体自然而然也会好起来。只不过他是从“心”这个更根本的角度上入手。我们这里学《大学》，学儒家，儒家对身和心两方面都还是比较在意的，身、心两方面的修养都有。比如，孟子就提倡“养气”之说，孟子说“我善养吾浩然之气”，我们说一个有修养的人善于养气，养什么气？养天地之间的浩然正气。这也算是修身的内容。当然，儒家更重要的，还是从心性上做功夫。不管是儒释道三家入手有什么不同，最终的目的还是要达到身心合一、天人合一，达到我们的生命和大道融合统一的这样一种状态。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载