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二、考勤
（一）公司实行满月工作制，每名业务员每个月可享有带薪假期四天上班时间为：夏季：上午10:00-14:00，下午16:00-20:00冬季：上午10:00-14:00，下午15:30-19:30。（二）管理办法（1）员工必须自觉遵守作息时间。行政内勤人员以考勤记录为依据，汇总成个人考勤记录。考勤记录将作为员工个人工资计算、假期计算以及实施奖惩的依据。（2）外出办理业务的员工须先到公司报到后，方能外出办理各项业务。特殊情况须经理批准，不办理批准手续者，按迟到或旷工处理。（3）外出办理业务的员工必须事前向经理申明原因，否则按外出办理私事处理。上班时间外出办私事者，一经发现，即扣除当日标准工资，并扣发当月全勤奖。（4）员工因公出差由经理批示，到达出差地后应及时与公司取得联系。未与公司及时联系或超出出差期限扣除全勤奖，不予报销出差费用。（5）出差时不打招呼而办理私事者，不予报销此次出差费用，办私事时间将按照旷工处理。（6）当月全勤者，获得全勤奖金50元。（三）迟到、早退（1）迟到或早退10分钟内，一次罚款5元；10-30分钟罚款10元；月累计超过3次（含3次）的扣除当月全勤奖金50元；月累计超过5次，公司将予以书面警告，另行罚款50元；月累计超过8次，公司有权辞退该员工。（2）因工作不能按时到公司时，员工须事先或在上班前30分钟内告知经理，否则，视为缺勤，按相关制度执行。（四）旷工（1）未经请假或请假未准而擅自不上班者；（2）请假期限已满，不续假或续假未准者；（3）不服从组织调动和工作分配，不到工作岗位者；（4）一次迟到0.5~2小时内按旷工半天计算，3~5小时按旷工1天计算；（5）处罚办法：A．旷工1日，扣除当日标准工资的三倍，并扣发当月全勤奖，记警告一次。B．一个月内累计旷工3日（累计24小时），半年内累计旷工4天，扣除当月基本工资，并且公司有权直接辞退该员工。（五）涉及罚款内容的上报经理，从违纪员工当月工资中扣除
三、市场洞察的实战应用：从机会识别到落地
（一）机会的本质：有时间窗的有利时机机会不是“天上掉馅饼”，而是“特定条件下的有利时机”，有三个核心特征：时效性：过了“时间窗”就消失；举例：2010-2020年，学科培训是机会（新东方、学而思崛起），2021年“双减”后机会消失，素质教育成为新机会；2000年前“挖掘机培训”火爆，后来被IT培训替代，现在AI培训成为新热点；匹配性：机会要和自身能力匹配；举例：新能源汽车对华为、小米是机会（有资本、技术），对个人或小企业就不是（缺资金、供应链）；价值性：能带来商业收益（如销量增长、利润率提升）。（二）机会识别：从五看中找线索通过五看分析，能挖掘出三类机会：宏观层面：政策红利（如国产替代）、技术变革（如AI）、区域红利（如西部大开发）；行业层面：细分市场增长（如新能源车中的高端市场）、价值链迁移（如中游企业向上游突破）；客户层面：未被满足的需求（如老年人群的简易智能设备）、客户态度变化（如年轻人更关注环保，催生“绿色产品”机会）。（三）机会评估与排序：选“能抓住的好机会”分类：按时间（短期1年内、中期1-3年、长期3年以上）、价值（高价值、中价值、低价值）、区域（国内、海外，东部、西部）；排序：用“匹配度+价值+时效性”三维度打分；优先选“匹配度高+高价值+短期”的机会（如小企业选“短期能盈利的细分市场”）；次选“匹配度高+高价值+长期”的机会（如大企业布局储备技术）；排除“匹配度低”的机会（如给小企业10亿，也不要做通讯设备，因为专利费都不够）。（四）机会落地：用战略定力抓执行识别机会后，关键是“抓住”，核心是战略定力：反面案例1：UT斯达康，靠小灵通崛起，但小灵通是落后技术（机会窗短），后续研发3G手机因董事会缺乏定力放弃，押宝IPTV却等了10年才爆发，最终失去竞争力；反面案例2：北电，在光传输领域有优势，但押注WiMAX技术（专利被美国掌控，运营商不用），机会未落地；正面案例：华为，从2G到5G，每代技术都“两条腿走路”，3G投入几十亿熬了多年，终于在中东打开市场；小米，每次进入新市场（手机、汽车、智能家居）都精准匹配自身优势（性价比、粉丝运营），成功率高。（五）新进入者的市场洞察重点以“工业阀门”这类成熟行业为例，新进入者无需纠结“缺技术储备”，重点做三步：建技术清单：找10个行业专家访谈，读几十本行业书籍，整理出“基础技术→关键技术→核心技术”（如阀门的材质技术、密封技术）；判技术位置：分析每个技术处于生命周期的哪个阶段（如密封技术若处于成熟期，就不用自研，可外包降成本）；选切入机会：若核心技术被大企业垄断，就从“关键技术+细分市场”切入（如专注“化工行业的耐腐蚀阀门”，避开通用市场竞争）。
2.拜访过程中遇到的普遍问题及解决方法
（1）价格太高。“你们公司的产品价格太高，不好卖，你们还是找别人吧？”分析：客户提出厂家产品价格太高的异议，可能是厂家产品价格确实要高于其他厂家或品牌，客户可能担心用户没有办法接受，产品卖不出去；也可能是担心产品价格太高，他的利润下降，没有钱赚；还有可能是厂家产品价格和其他厂家或者品牌价格差不多，客户想通过心理战，要求厂家做出让步。策略与方法：当调查获知，厂家产品跟其他厂家或者品牌差不多，甚至还低时：“你认为我们产品价格太高，你是与哪个厂家、哪个品牌的哪种规格的产品相比较呢？”“你能不能告诉我，××厂家××规格的××品种是什么价格吗？”“据我了解，我们的价格与××品种的价格差不多。(公司产品相对××品种的优势及我们的运作方法)，你还担心什么呢？”注解：通过反问客户的策略，打消客户以为业务员不了解市场而刻意压价的想法，同时将话题从价格问题转移到公司如何做市场、如何帮助客户推广产品上。“我们的价格确实高了点，但品牌效应、广告支持、药品疗效您都不需要考虑，且公司给到客户的利润点也是足够的。”客户回答产品价格高，用户不接受、不好卖。策略与方法：“你了解过我们公司吗？我们公司有一个理念：帮助客户共同销售。我们有一整套产品推广计划和方法，可以列举一些帮助客户推广产品的方法与案例。客户卖不卖公司的产品是客户的问题，产品卖不卖得出去，是我们公司的问题。你还有什么顾虑吗？”“你认为经营我们的产品最起码需要什么样的利润？你估计经销我们的产品后能产生多大的销量？你经营我们产品总体利润期望目标是多少？根据我们对市场的了解及经验，你经营我们的产品的总体利润目标可以实现。从我们全方位的推广支持后预计能达成的销量及促销政策支持等计算出总体利润，你还有什么担心吗？”“我们的价格是比其他厂家或者其他品牌高一点，也应该高一些……说明价格高的原因。价格确实是影响用户购买的一个因素，您知不知道价值比价格更能影响用户的购买，理论结合案例展开说明。我们公司现在推行的是价值营销，然后拿出一整套的推广方案、计划与案例。”注解：厂家产品价格高，不应简单地与竞争对手比价格，而是与竞争对手比价值，同时有一整套的推广策略、方案与计划。将这些道理，通过理论联系实际的方法告诉客户，获得客户的理解、认可与共鸣。（2）公司政策不灵活。“你们公司的政策不够灵活，你们还是找别人吧？”分析：厂家政策不灵活，是指厂家的结算方式、铺货政策、奖励政策不灵活，原则性比较强。在这种前提下，客户有两个目的：一是以此为借口，不愿意做厂家的产品；二是想获得更多的优惠政策支持。客户以此为借口，不愿意卖做你的产品。策略与方法：“您认为我们的政策优惠到什么程度，我们才有可能合作呢？”“您要这么优惠的政策，我没有办法答复您，这样吧，我请示公司领导后再来拜访您，行吗？您也好好考虑一下！”注解：既然客户做厂家的产品暂时没有需求，短期内厂家再怎么努力效果也不好。因此，针对客户的这种借口，厂家既不要过多地解释，又不要把话说死，继续与这种客户保持联系与接触，说不定以后有机会合作。（3）客户有与厂家合作的需求，可能是想向厂家要更多的政策。“您能不能讲具体一点，您认为公司哪些政策不灵活？”“您认为我们的××政策可能会造成什么样的不利影响呢？”“确实××政策可能会给您带来很多麻烦，短期内不利于您的经营，但您有没有考虑过××政策也能带来好处吗？”策略与方法：“您想过没有，其他厂家为什么会给您那么多且具有吸引力的政策？理由只有一个，这个厂家实力不强大，对自己及产品缺乏信心，只能靠这种低级的原始的方式来吸引你们。这种厂家除了带给您表面上的支持，还给您带来了什么？“您想过没有，为什么我们的政策不宽松，反而很多经销商和用户忠诚于我们公司和我们的产品？因为我们给他们带来很多价值，结合案例说明公司给客户带来很多新的价值。”“您是要1000元还是要一份每月能给您带来1000元的工作呢？”“我们给您提供××政策达到何种程度，才有可能与我们合作呢？”注解：通过开放式的提问形式，了解客户需要何种政策，了解客户对这种政策的顾虑是什么，同时引导客户从要政策的误区中走出来，变要政策为要发展，最终使客户明白要发展就要与像你们这样的厂家合作。（4）独家代理权。“我要做你们公司产品的独家代理商。”分析：客户之所以向厂家要求独家经销或者总代理，原因可能是：客户的观念比较落后，认为只有做厂家的独家经销或者总代理才有面子；担心市场做起来后，厂家不断开发新客户，自己的利益得不到保障；担心厂家开发多家客户后，相互冲突，市场难以控制。策略与方法：“独家经销或者总代理我们的产品也可以，但您要告诉我假如我们公司让您独家经销或者总代理，每月能保证多少销量？总不能让我们吃不饱饭。”“您能不能告诉我，您为什么要独家经销或者总代理呢？您担心什么呢？”“您担心市场权益得不到保障、市场难以控制是可以理解的，也是很现实的问题。实际上独家经销或者总代理也不见得厂家能100%保障您的权益，厂家通过分品牌、分品种在同一市场上开发多家客户，同时加强市场的规范与控制，对于您肯定利大于弊。”此点不建议主动提出。注解：当客户提出独家经销或者总代理的要求时，不要将话说死，要留有余地，如果客户独家经销能保证厂家每月有比较大的销量时，可以考虑独家经销，毕竟销售的目的是产品销量和市场份额。如果对方不能保证，就要告诉对方特约经营也是很好的经营方式，厂家有很多政策和措施来消除客户的顾虑，直至接受厂家的做法。（5）市场不景气。“现在市场不景气，生意不好做，你们还是过一段时间来谈吧？分析：客户异议市场不景气主要有三种可能：一是市场确实不景气，生意难做，客户认为增加新的厂家也不会有起色；二是客户还有顾虑，对公司没有信心，是一个借口；三是客户没有需求。客户认为市场不景气，不是引进厂家的最好时机。策略与方法：“您的意思是旺季的时候可以经销我们的产品，对吗？既然您有诚意经销我们的产品，我认为市场不景气是经销我们产品的最佳时期。”从引进我们的产品可以使淡季不淡、产品的成功销售市场准备很重要、竞争对手忽视是新品进入最佳时机等方面，结合案例说明。注解：针对这种客户，最主要的是引导他的观念与思想，观念转变成功了，那么开发也就成功了。（6）客户还有顾虑，以市场不景气为借口，持观望态度。“您是生意专家，应该明白：凡是生意做得好的人，他一定是个很果断且精明的人。他们不会只顾眼前，更主要的是他们知道未来，知道未来什么产品好卖。我们公司无论从理念、产品还是营销方式，都是行业的领头羊。您能不能告诉我，您还有什么顾虑？”结合案例，全方位地介绍公司及公司产品和营销方式，树立客户信心。注解：这种客户比较犹豫，说话反复无常，针对这部分客户要采取恩威并用的策略，要告诉他未来的趋势和目前存在的危机，同时也要告诉他厂家是唯一的救星。(7)客户没有需求，只是以市场不景气为借口来拒绝你。“没有关系，今天您不拿货，也许明天会要我的产品。我们生意做不成，可以做朋友吧。您说是吗？这是我的名片，您需要我时可以打电话，我也会经常来拜访您。”注解：这种客户很主观，除非真正有需求，否则很难打动他。这部分客户，厂家与他保持联系，也许以后有业务往来。（8）要铺货。“我的资金很难周转过来，你们应该支援我，给我铺点货。”分析：可能客户真的缺乏资金，需要厂家资金周转；可能是客户有钱，但想通过铺货资金控制厂家；还有可能是没有诚意与厂家合作，纯粹是一个借口。客户资信调查后，没钱且信誉很差，完全可以拒绝。“对不起，我们厂家是现款现货，执行的是零账款，在这一点上，公司任何人都没有权力。我实在是爱莫能助。”有钱的客户，想控制厂家要铺货，尽量说明现款现货，确实没有办法，可以适当铺货。“确实没有办法，现款现货是公司的规矩，没有谁敢做主。您能告诉我现款现货会给您带来什么麻烦吗？我回去请示公司吧，不过，据我所知，如果我们铺货给您，可能要办理手续。”（9）缺乏资金。“我现在资金有限，不想再考虑其他厂家了。”分析：有可能确实是没有钱；有可能有钱，但只是一个借口；还有可能有钱，想要厂家垫付，以此来控制厂家。策略与方法：确实没有钱者，圆滑收场。“××老板，您没有钱，真是开国际玩笑。”还有顾虑，有钱称没钱，应继续探询需求。（10）厂家关系。“我与现有厂家感情很好，暂时不考虑与其他厂家合作。”分析：客户因为周边客源及自身原因，或者厂家产品的问题导致经营失败。在重新启动市场时，客户对公司缺乏信心。策略与方法：向客户分析和解释当时失败的原因，同时向客户说明公司现在的政策、产品的做工及疗效与过去相比大不一样了，重新树立客户的信心，激发他的经营欲望。（11）厂家约束。“我与现有厂家签了合同，等合同到期了再说吧。”分析：可能确实跟其他厂家签订了合同，年终有一些政策要兑现，要完成销量任务，不敢轻易接受新的品牌，担心影响现有厂家的销售提成；也可能是一个借口。策略与方法：确实签订了目标合同的处理方式：一是等到合同到期再说，但要保持联络；二是以算账的方式说服客户，其实签了其他厂家产品销售合同，同时销售我们的产品也不会吃亏，甚至赚得更多。没有签订合同，只是借口：搞清主要顾虑是什么，对诊下药。实际上，以上异议不一定是客户的真实异议，可能是客户委婉拒绝的方式。客户产生异议的主要原因有：客户想和厂家讨价还价，还想向厂家争取更优惠的政策；客户对厂家及厂家产品不了解，缺乏信心；客户听信了其他人的谗言；客户心中还有顾虑；客户没有增加经营厂家或品牌的需求。因此，面对客户的异议不要轻易下结论，首先要分析和判断客户异议的真假及产生的原因，然后对诊下药。
消时乐的场景情绪
消时乐山楂汁有两个重要的场景，即儿童场景和医院场景。亲友看望病人，通常会带几件礼品，但有多少礼品是适合病人的呢？病人身体虚弱，补品又不合适。“看病人，山楂+陈皮”这是消时乐发现的场景。山楂开胃，对病人进食有好处。陈皮健脾，对病人恢复有好处。孩子不好好吃饭，这是很多家长的心病。消时乐发现，山楂的口感特别适合儿童，而且发现了儿童挑食的场景，所以，传递一种信息：孩子挑食，山楂+陈皮。做有情绪的好产品喜怒哀乐，都是情绪。当然，情绪不只是喜怒哀乐。喜茶、丧茶，贩卖的既是茶，也是情绪。《奇葩说》的马东说，内容产品就是将个人焦虑泛化为大众焦虑，以内容形式去整合。有人说，碎片化知识，提供的不仅仅是知识，也是互联网社会人们面对未来不确定性的焦虑情绪。什么是好产品？不同时代有不同的要求。稀缺社会，数量满足是第一位的。数量满足之后，品质满足跃居前列。数量和品质都满足之后，心理满足跃居前列。心理满足，其实就是情绪满足。一位做休闲食品的创业者，干脆把产品命名为“有情绪”。
中粮为什么未能拯救五谷道场？
中粮接盘后首战失利的原因，与五谷道场的成功原因一样简单：复杂化，把简单的事情复杂化。这个意思就是一句话，中粮接手五谷道场后，希望先对五谷道场进行彻底的改造，将五谷道场改造为符合中粮原则的“产业链，好产品”——中粮的战略错误就在于这一点。五谷道场在营销里采用了颠覆性竞争策略，指望用概念“绝杀”对手，甚至以油炸致癌为恐吓诉求，这些夸大非油炸产品性能的宣传，缺乏科学依据，是五谷道场营销里的乱流。后期（2007年）五谷道场产品质量出现原料品质下降、口感不稳定等现象，是中旺资金链紧张、供应链、生产管理失控的乱流。这两大乱流，中粮确实应该进行改造，甚至脱胎换骨的改造。但中粮的错误在于，将乱流当成了五谷道场的全部，对五谷道场的过去全盘推翻，希望用“新五谷道场”重回舞台。这个想法似乎有道理，却是一个错误的战略。对于任何产品来说，市场的空白期过长，等于重新启动市场。中粮的美意撞上了市场南墙。本人在写作于2011年8月的《产品炼金术》第七章“创新化产品智造方法”里指出：2008年，中粮收购中旺集团及其五谷道场；2009年，中粮试图重新推出五谷道场。新五谷道场却在市场的等待中一拖再拖，最后中粮自己出来澄清是因为产品研发人员对配料、口感在进行反复试验、升级，希望做出一款真正的“好产品”。这是一个不妙的信号，说明五谷道场的新经营者将简单事情变得复杂，或者说落入“完美产品”——通常是“技术完整性”工程师文化作祟的迷魂阵。中粮系下的新五谷道场，最终也没有给市场带来新的惊喜，这个产品难以重回上市时“改天换日”的豪情气象。中粮在正确导向的前提下，进入了市场误区，不难看到中粮接手后的战略失误导致了一系列战术错误：时间：产品冷却时间过长，从2009年2月接盘，2011年年初才推出产品，消费者是善忘的。更重要的是从市场角度看，如果是重新启动市场，问题产品的重生概率往往还不如新创品牌。产品概念：中粮版五谷道场弱化了非油炸概念，突出口味创新与自然健康，产品差异化特性弱化，陷入方便面产品同质化的红海陷阱。广告：新五谷道场由剑拔弩张变成温良恭俭让，媒体投放力度、媒介组合、广告与公关配合等都是温水煮青蛙，没有新气势、新气象。中粮在百度百科里的五谷道场信息是：中粮五谷道场方便面源于中粮出品的优质原料及独特的制作工艺。所用面粉来自中粮产区精选小麦，经过精细研磨和十道古法和面，增强了面饼的韧性及弹性；采取热风烘干非油炸工艺，充分保留了面饼中的蛋白质和碳水化合物；调味包的食材均由中粮优质产区直接供应，有效保证了食材的新鲜与品质；采用家庭式的小火慢炖工艺，将食材的原汁原味充分释放，使消费者品尝到超越传统口味的精致美味。“封存天地好食材，释放人间真美味”是五谷道场的品牌精神，满足消费者“健康+美味”的需求是五谷道场的产品理念。封存天地好食材，释放人间真美味。从记忆度来说，无疑不敌“拒绝油炸，留住健康”，或更简单的“非油炸，更健康”。中粮唯美冗长的新五谷道场广告，也不如陈宝国说“我不吃油炸方便面”“这(五谷道场)才是非油炸的健康方便面”。简单、直接、快速是快消品营销的基本规律，谁违背，谁就会吃苦果。
10.2.3如果要做重大资产重组（发行股份购买资产及关联交易），【C】上市公司董事会需要完成哪九大事项
重大资产重组的交易对方应当承诺，保证其所提供信息的真实性、准确性和完整性，保证不存在虚假记载、误导性陈述或者重大遗漏，并声明承担个别和连带的法律责任。该等承诺和声明应当与上市公司董事会决议同时公告。
第三节信息搜集的三个方向
谈判前期信息情报搜集，应该从三个方面展开，分别是知己、知彼、知外部环境。图2-1信息搜集的三个方向：知己、知彼与知外部环境
（一）上瘾：培养用户的使用习惯
你为什么每天都会打开微信、支付宝？年轻人为什么喜欢刷抖音、陌陌和探探？你出差为什么会点击携程、滴滴、12306？因为方便，因为你已经习惯了这种生活方式，你已经对这些产品上瘾了！用户一旦养成使用习惯，再转换成其他产品或者工具就比较困难了。这里有个转换成本。比如我购买了苹果笔记本电脑，但不习惯苹果的操作系统，同时安装了微软的操作系统。微信支付和支付宝支付都是移动支付，日常购物消费、发红包都是用微信支付，而在缴纳水电费、转账、信用卡还款，我都是使用支付宝。其实，两者都好用，只是我形成了不同的使用习惯。所以，让用户养成对产品的使用习惯是抢占用户时间的有效手段。如果用户使用上瘾，是最成功的标志。大致来说，培养用户的使用习惯有三条路径：一是不断解决用户的痛点，节省用户的时间。支付宝和微信就是最典型的例子，他们不断跨界接入各类服务，比如生活缴费、信用卡还款、快递查询、医疗健康、车主服务、共享单车等。这些应用不但节省了你的时间，而且解决了查询、排队等候的痛点，慢慢让你形成依赖。盒马鲜生、小米社区、大悦城都是利用这个规则来培养用户的使用习惯，直至让用户上瘾依赖。12306为什么增加点餐和选座服务？就是在解决你的痛点，增强你的使用习惯。二是给予利益补贴。支付宝和微信为鼓励你的使用，当你支付的时候会给你发红包。滴滴和共享单车为了鼓励使用他们的产品和服务，就会进行补贴。统一、可口可乐、东鹏特饮、星巴克、肯德基为了让你重复消费产品，会给你发红包，或者抽奖。珠宝店组织会员开展各类亲子活动、无购物抽奖活动，也是一种特殊的利益补贴形式。总而言之，就是利用利益补贴的方式，培养你对产品的重复购买兴趣，这是另一种抢占用户时间的办法。三是填补用户的精神空虚和空余时间。人在某些场景下会精神空虚的，你的产品如果能够填补这些空虚，就可以抢占用户的时间。长期出差的年轻人难免精神空虚，空虚的时候就会点开陌陌和探探，寻找异性社交，陌陌和探探就填补了用户的空虚时间段。抖音为什么深受工厂和工地上班一族用户的欢迎，当他们结束繁重的工作之余，点开抖音找点乐子、打发空余的时间也是一种享受。出差的女士为什么喜欢下载很多电视剧，在高铁上、飞机上追剧就是来填补这段空余的时间。
7.9.9对目标公司关联交易和同业竞争的核查应重点关注哪些内容
需要重点审核是否目标公司存在关联方和关联交易及其具体情况，重点核查关联交易数量及现状，对目标公司的影响、制约、辅助程度，核查报告期内的关联交易内部决策程序履行及规范情况，是否有规范的关联交易制度及切实履行，以及关联方资金占用情况，股东间、股东与目标公司间、股东与目标公司客户间是否存在规避关联交易的承诺和声明等，以此判断企业关联交易的合法性、交易条件的公允性。在同业竞争方面，要核查目标公司与控股股东、实际控制人及其控制的其他企业是否存在同业竞争，同业竞争规范措施是否充分、合理，是否有效执行，是否影响公司经营。目标公司是否有关于消除或避免同业竞争的协议、承诺等。
附录
主流胜任力词典评价本书主要介绍三本词典：​ FYIKornFerryInternational。​ 前合益千禧版词典。​ 才能评鉴法(LYLEM.SPENCER)。首先来讲讲FYI（如何自我提升）。讲这部词典之前，先讲这部词典的发明者——Lominger。相比McBer由心理学家创办，Lominger则由咨询顾问创办。可以说，Lominger对McBer/Hay的体系有继承和发展，其特点是：第一，McBer/Hay词典的胜任力项都比较少，而且有分级。分级的标准各不相同且层级较多；而FYI的胜任力项比较多——67条，而且仅分为“欠缺、适用、过度”三个等级。那么到底是胜任力项少（20条左右）合适，还是胜任力项多（70条左右）合适？我认为。如果比较一下，会发现20条中的细分组成了67条中的大部分。拿Hay的词典中的TL（团队领导）中提到团队工作效率、指引航向、维护团队，这分别和FYI词典中的组建高效团队（60）、管理愿景和目标（65）、关心下属（7）一一对应。所以，某种程度上可以理解为FYI版本是McBer/Hay版本的一种变型和商业化应用。相对于后者的艰深和难以理解，把层级简化为胜任力是一种通俗易懂的解释，所以能够在商业化道路上走得更远。第二，FYI相比McBer/Hay词典，有不少创新的动作。一是他强调技能过度使用的副作用，比如富有同情心（10），过度使用可能导致：与人过于亲近、无法客观评价、导致逃避责任。这方面，我觉得是值得思考的，任何技能使用过度都会导致负面效应。所谓“路径依赖”，如何掌握一个度，和中国的中庸思想有一致性。二是强调技能之间的替代和互补，这一点在光辉国际的词典中有继承。如果不擅长某项技能，则由其他若干技能替代。以富有同情心（10）为例，亲和力（3）和关心下属（7）是可以替代的。如果你过度使用某项技能，可以用其他若干项胜任力来弥补。这就加强了胜任力之间的关联性，胜任力不再是孤立的。第三，Lominger把发展和人才标准很好地结合起来，他在发展上的篇幅大概占了一半。其中的方式有改进方法、在职培养建议、建议读物、发展难易度矩阵。值得注意的是，发展难易度矩阵是一个特别好的、把人才标准和人才发展相关联的指南。然后讲讲其他两本词典。前合益千禧版词典和才能评鉴法，这两本词典的面世时间都要早于FYI。这两本书代表了胜任力的早期学派，也就是以心理学家为代表的一批人，这里面包括McClelland、Boyatzis、Spencer。前合益千禧版词典的优点在于，严格的按照心理学的分析呈现，把胜任力分为积累的/不可积累的、渐进的/非渐进的。英文版中为了说明能力分层，列举了大量的案例。最后还有两点要分享的：一是HAY把能力项和情商相关联，分为四个族：Self-awareness,Self-Management,Socialawareness,Socialskills。二是在最后列明了Coder’sdecisiontree，讲清了如何通过BEI去提取胜任力。这个BEI的方法其实是继承于McBer。这本词典我建议去看英文版，英文版比中文版的内容丰富得多。还有一本是才能评鉴法，这本书的作者就是Spencer本人。Spencer受Boyatzis教授的启发，在1989年决定针对全球200个以上的工作，开始观察进行研究并得到的结果。这本书中的胜任力项和Hay词典中的几乎雷同，不同的是分级，才能评鉴法的分级更加细致。它可能包括这几个分级的方式：行动力的强度或完整、影响力的大小、工作的规模或组织的层级、行为的复杂度、努力的程度、某些独特构面（如自信中的如何面对失败），所以他的分级复杂得多。这是一个优点，还有一个优点是，这本书同HAY词典类似，也花了大量的篇幅讲BEI的技巧。胜任力书籍评价胜任力模型的书市面上很少，国内不少讲胜任力的书要么走学术路线，要么不得要领。所以，我推荐国外的书籍，包括McBer、Lominger、Hay出的书。这三家公司现在终于合到了一起——被KornFerry收购了。具体看McBer、Lominger、Hay，它们可以分为两个流派，Hay直接继承了McBer的学术派，而Lominger则大大扩充了胜任力，提升了商业应用的价值。接下来我介绍三本书。第一，《绩效跃进——才能评鉴法的极致运用》，杜柏伊斯。杜柏伊斯是国际知名的人力资源发展顾问,擅长能力绩效改进。虽然这本书出版时间有点久，但是仍然经典。在导论中重点讲了几个词语的定义，如competence，competency和competencymodel，可以看出每位心理学家对于定义都有不同的解释。从整体框架上看，这本书把胜任力在组织中的实践分为几步并展开，​ 需求分析。​ 建立胜任力模型。​ 课程规划。​ 学习策略的设计与发展。​ 测评。这里重点讲第二步和第四步。第二步讲了几种不同方法的运用，包括JCAM（才能评鉴法）、MJCAM（简化的才能评鉴法）、GMOM（概括模型覆盖法）、CGMM（定制化模型法）、FJCMM（弹性胜任力模型法）其中，JCAM和MJCAM的区分在于，MJCAM不是采用一对一的访谈，而是把重要的行为故事写下来，发给顾问。GMOM类似于现在的敏捷建模，沿用现有的胜任力模型。CGMM和FJCMM两者基本类似。在接下来的胜任力发展中，书中按照加涅的理论，把胜任力划分为五个领域——智力技能、认知策略、词汇资讯、行动技能和态度，这五个领域中不同的胜任力用不同的方式发展。第二，《胜任力模型应用实践》，张登印等。这本书是智鼎咨询的团队编写的，智鼎咨询过往聚焦胜任力和测评，出过几本不错的书，比如田效勋老师的《过去预测未来：行为面试法》。这本书主要是基于胜任力的应用展开，其中包括人力资源规划、人才招聘与甄选、绩效管理、培训体系设计、职业生涯规划、人才盘点六个模块。其中，给了一些基础工具，有一定参考价值。另外，结合各模块给到了不少案例，值得借鉴。第三，《胜任素质模型构建与应用》，严正、卜安康。这本书是和邦咨询早些年出的，有借鉴价值。一方面他对于胜任力模型的构建流程比较完整，从战略到构建；另一方面案例比较详细和具体，比如编码，会列出非常具体的案例，是一本难得一见的胜任力书籍，有手把手教的感受。参考文献【1】[美]杰弗瑞·莱克.丰田模式（领导力篇）[M].北京：机械工业出版社，2016【2】[美]莱尔·史班瑟.才能评鉴法：美国军方才能评鉴法[M].广东：汕头大学出版社，2005【3】[美]R.基恩·索耶.徐晓东等译.剑桥学习科学手册[M].北京：教育科学出版社，2010【4】[美]加涅.教学设计原理[M].上海：华东师范大学出版社，2018【5】[美]郭士纳.张秀琴，音正权译.谁说大象不能跳舞[M].北京：中信出版社，2015【6】[美]鲍尔.曾琳译.麦肯锡本色[M].北京：中国人民大学出版社，2010【7】[美]弗里德曼.何帆，肖莹莹，郝正非译.世界是平的[M].湖南：湖南科技出版社，2008【8】[荷]曼弗雷德.性格与领导力的反思[M].北京：东方出版社，2016【9】[美]斯蒂芬·科维.高效能人士的七个习惯[M].北京：中国青年出版社，2018【10】王祥伍，谭俊峰.华夏基石方法：企业文化落地本土实践[M].北京：电子工业出版社，2013【11】[美]诺埃尔·蒂奇，艾利·柯恩.周景刚译.领导力引擎[M].北京：中国人民大学出版社，2010
精通目标客户
（1）基本资料：经销商姓名、性别、地址、手机；经销商性质：合伙还是独资、家族制还是公司制。（2）实力概况：渠道资源及掌控力（网络）、团队管理及机制（团队）、资金状况及来源（资金）、仓储及配送能力（车辆）、商业信誉及人脉（思路、理念）。（3）经营情况：公司经营年限；年销售总收入、利润及销量分布月份；销售品种及利润率情况；经销商由何种产品起家？现阶段主要操作哪类产品（饮料、水、白酒）？各品种价位、操作模式、现状及其对现状的态度？客户对操作公司目标产品有何期待及要求？（4）团队管理情况：行政及销售人员配比；人员工资水平在所处区域的位置；有无专/兼职促销人员；有无职业经理人；团队执行绩效考核制还是简单的提成制。（5）经营模式：主要销售区域及渠道；直销、分销的品种、区域及人员配置；有无二批商及其所起的作用。对于目标经销商，一定要找当地的同行做深入了解，多方面求证经销商各方面资质。很多经销商为了合作成功，会暂时将自己的真实想法包裹起来。三、精通市场（1）行业及区域整体情况：目前各香型主产区、品牌及销量分布；行业发展趋势及竞争格局；我们公司在行业中的影响力及位置；我们产品在该市场的发展规划。（2）市场整体情况：区域市场的主流产品、主流价位及对应容量（所有饮品都是竞品，都是我们抢销量的地方）；区域饮品总容量及结构分布特点；区域市场面积、人口、科技、GDP、消费特点等情况。（3）竞品情况：竞品经营年限、品牌地位、销售情况、渠道结构及通路利润；竞品营销模式（厂家主导还是经销商主导）、合作模式、投入模式及内部管理情况；竞品各产品价格体系设置及市场实际表现；合作伙伴、终端、消费者对竞品的态度。（4）渠道情况：各渠道所处的市场地位、合作风气及惯例（如货到付款还是赊销）；各渠道数量、主销品种、合作模式（排他还是混场）、合作价格及结算方式。（5）消费者情况：消费者对于产品的包装、口感、宣传方式有无特定的习惯或偏好，比如很多地方对白色和黑色就比较忌讳；消费者对于媒体传播的偏向（易受高大上广告影响还是消费比较理性）；消费者的购买行为及购买方式。四、精通营销经销商做我们产品的最重要因素只有一个，那就是赚钱。如何赚钱？只有通过营销卖出产品赚钱。前面说的三个精通只是为了日后签约合作的一个铺垫，真正考验招商经理水平的便是精通营销这一模块。（1）SWOT分析指明未来赢利方向。第一步，没有调查便没有发言权，通过实地调研获取市场第一手数据，通过学习成功品牌，找到市场规律；第二步，运作SWOT分析工具，得出自身的优势、劣势、威胁与机会，找到我们产品进入市场的机会点、困难点、突破点；第三步，远景描绘，通过前面的数据与分析，给目标客户描绘财富梦想，激发其渴望。（2）动销规律。成功的产品都是类似的，失败的产品各有各的失败原因。产品从动销到畅销、到脱销，最基本的工作是动销6要素。铺货率，即目标网点的进店率，进店率越高，则意味着消费者接触我们产品的机会越多。什么叫目标网点？即当地有影响力的店、老店、形象店、客流量大的店。记住，在杂货铺卖国窖1573，哪怕你占领了全国的杂货铺，也很难卖出去几瓶，所以找准对象很重要。推荐率，即终端老板对我们产品的推荐频次、态度，是唯一推荐、第一推荐还是不推荐，老板的态度在产品导入初期及后续的产品成长期都是至关重要的。产品导入期重推力，成长期重拉力，成熟期要推拉力结合。市场上首推率的终端数量决定了区域市场的发展质量及发展后劲。拜访率不仅仅指的是拜访频次，更重要的是拜访的效果。拜访终端不能流于形式，为了拜访而拜访，现在很多企业的业务员已经把终端拜访渐渐变成了拍照片的“艺术”。终端拜访一定是有意识有目的有计划的。大体来讲终端拜访要解决四个问题：发现什么问题、解决什么问题、完善什么过程、推进什么结果。氛围度，即营造热销氛围，怎么营造？就是看我们的品牌元素是不是全部到位了。品牌元素包括但不限于：门头、海报、单透、推拉贴、柜眉、包柱、吊旗、陈列、爆炸贴、KT版、价格签等。营销无非就是两件事情，第一把产品铺到消费者心里，第二把产品铺到消费者面前，氛围度考核的便是第二项。促销度，即促销的力度。促销力度不能体现在价格上，那是搬起石头砸自己的脚，促销要多做消费者促销，弱化渠道促销；多做价格不透明的柔性促销，少做硬性促销。客情度，即客情关系的好坏。客情不是拜访得越多越好，不是一天去五次客情就好了，当然拜访次数也很重要，但客情的建立要讲究方式技巧。总的来讲就是每次去都要给对方带来一定好处，要么是精神上的，要么是物质上的。（3）营销的理论知识。营销的4P营销理论、4C营销理论、4R营销理论、消费者购买的心理学依据等专业的、看起来高大上的东西，不需要精通成专家，但是基本的概念要能信手拈来，这样客户就算因为各种原因没有与我们公司合作，都会被我们气场震撼，愿意与我们成为朋友，自然日后寻找客户会方便很多。4P营销理论，即产品（Product）、价格（Price）、渠道（Place）、宣传（Promotion）。4C营销理论，即消费者（Customer）、成本(Cost)、便利(Convenience)、沟通(Communication)。4R营销理论，即关联（Relevancy）、反应（Reaction）、关系（Relationship）、报酬（Reward）。以上讲的四个精通即精通自己、精通客户、精通市场、精通营销，其实都是技巧方法的层面，然而招商数量的多少、质量的好坏最终抵不过一个字——勤。勤跑、勤思、勤学、勤问、勤汇报才是成功的先决条件。没有勤奋，一切技巧都是白搭。说到底，招商无非就是一种概率，洽谈的目标客户越多，成功的可能性越大。一千个人眼中有一千个哈姆雷特，也许您的品牌很强，投入很大；也许您的专业水平很高，说服技巧很强，可是对方就是不感冒，这种情况在招商过程中是经常遇见的。这时候需要招商经理调整好心态，用左手温暖右手，收拾好心情，每天都以百米冲刺的状态往前冲！看完上面的内容，各位读者一定头晕了吧。具体招商的过程中其实没那么复杂，也没必要按照上面的内容一二三四五地去沟通，但上面的内容一定要心里有数。本文给大家梳理出了一个需要进行招商前准备的框架（其实也是一个培训框架），这样与见多识广的客户沟通时才会有底气，从而大大增强客户的信任度，提高成交概率。正所谓，100%把握的事情，做好200%的准备，才能万无一失。附意向经销商评估工具，如表2-1所示。表2-1意向经销商评估工具表意向经销商评估工具评估维度序号评估项目分值得分备注说明合作意愿1是否有继续创业心态？是否积极进取？52是否非常看重与我们品牌的合作？53是否在经营战略上与我们品牌高度一致？54是否将我们品牌作为其核心品牌运作？55具体给我们品牌的资源投入是否充分？5代理品牌6已代理的品牌数量（越多，分值越低）57已代理的品牌质量（越正规，分值越高）58已代理品牌的定位、价格体系、运作是否与我们品牌冲突？5渠道网络9是否经常发生窜货行为？（越多，分值越低）510下级渠道网络是否与我们品牌要求匹配？511社会关系是否满足我们品牌需求？512对下级渠道网络的掌控能力如何？5硬件实力13流动资金是否满足我们品牌需求？514业务人员数量和素质是否满足我们品牌需求？515仓库条件是否满足我们品牌需求？516配送车辆是否满足我们品牌需求？517后台管理及支撑是否满足我们品牌需求？5管理水平18是否诚信经营？是否有违法违规行为？519决策人是否清晰？决策流程是否明确？520管理水平是否满足我们品牌需求？5合计100
1.公平感最重要
经常有人问我，怎样激励员工最有效？有人想到合伙制，有人想到股权激励。这些都是好方法，不过，在我看来，合伙制、股权激励都是锦上添花，如果最基本的都做不到，再漂亮的激励机制也没啥用。有一个小故事道出了激励的真谛：说是有一个人叫老王，辛苦了壹年，年终奖拿了1万，左右壹打听，办公室其他人年终奖却只有1千。老王按捺不住心中狂喜，偷偷用手机打电话给老婆：亲爱的，晚上别做饭了，年终奖发下来了，晚上咱们去妳壹直惦记着的那家西餐厅，好好庆祝壹下!2、老王辛苦了壹年，年终奖拿了1万，左右壹打听，办公室其他人年终奖也是1万，心头不免掠过壹丝失望。快下班的时候，老王给老婆发了条短信：晚上别做饭了，年终奖发下来了，晚上咱们去家门口的那家川菜馆吃吧。.3、老王辛苦了壹年，年终奖拿了1万，左右壹打听，办公室其他人年终奖都拿了1.2万。老王心中郁闷，壹整天都感觉像压着壹块石头，闷闷不乐的。下班到家，见老婆正在做饭，都都囔囔地发了壹通牢骚，老婆好说歹说劝了半天，老王才想开了些，哎，聊胜于无吧。把正在玩电脑的儿子叫过来，摸给他壹百块：去，到门口川菜馆买两个菜回来，晚饭咱们加两个菜。4、老王辛苦了壹年，年终奖拿了1万，左右壹打听，办公室其他人年终奖都拿了5万。老王壹听，肺都要气炸了，立马冲到经理室，理论了半天，无果。老王强忍着怒气，在办公室憋了壹整天。回到家，壹声不吭地生闷气，瞥见儿子在玩电脑，突然大发雷霆：妳个没出息的东西，马上要考试了，还不赶紧去看书，再让我看到妳玩电脑，老子打烂妳的屁股!你们看，同样都是1万元年终奖，但是对老王产生的激励效果天壤之别。喜欢比较、并在对比中产生快感或失意是人性中有趣的一面。网上有人说：中国人的幸福大小取决于对门邻居的生活状态。大家想一想自己，是不是这样呢？不过这也是有科学依据的。美国有个心理学家叫亚当斯的，在1965年提出一个理论叫公平理论。这个理论认为，人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬做比较。第一个比较是社会比较，就是将自己获得的报酬，包括物质上的金钱、福利和精神上的受重视程度、表彰奖励等与自己的工作投入，包括自己受教育的程度、经验、用于工作的时间、精力和其他消耗等，这个投入产出比与他人的投入产出比相比较。这个他人，既包括包括同行业、同地区的对比，也包括公司内同部门或不同部门的对比。第二个比较是历史比较。就是将自己的投入产出比与自己在历史上某一时期内的这个比值进行比较，比如今年的与去年的相比，这个月与上个月对比等。如果对比的结果，自己的与他人的或者自己历史的，大体相当，这个人便会感到受到了公平待遇，因此心理平衡，心情舒畅，工作努力。如果对比的结果是自己这方偏低，便会感到自己受到了不公平的待遇，就会产生怨恨情绪，影响工作积极性。当认为自己的收支比率过低时，不公平感越大，人就会产生挫折感、义愤感、仇恨心理，甚至是破坏心理。如果对比的结果是自己这方偏高，少数时候会产生不安的感觉或感激心理。公平理论告诉我们，员工的积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。这种公平感直接影响人的行为选择。
  
    
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