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第7章 解析优秀的企业文化
三、跨部门团队工作机制阶段
在西方发达国家，从20世纪80年代末至今，为第三阶段。第三阶段研发管理主要特征为：寻求创建一种跨部门、甚至跨公司的战略平衡的研发组合，这种研发组合由产品开发项目经理LPDT以合作伙伴的方式确定。从以产品导向转换到以市场导向；以质量、成本、交期管理模式转换到质量、成本、交期与产品最终在市场上财务成功为标志。从管理的特点上来看，市场战略、业务分层管理、产品与技术规划、产品开发、产品与技术预研、跨部门团队为第三阶段研发管理主要特征。在产品开发团队中，业务部门和产品开发部门在产品开发团队中合作开发，提高了产品开发市场成功的可能性。这阶段研发管理采用业务决策与技术评审分离管理手段，让企业高层管理者参与研发管理行为，从项目的投资与公司整体决策进行控制。在美国，许多高级经理们把他们在研发中的角色看作是资金的提供者。遗憾的是，虽然随着新产品和新技术的层出不穷，但相对于生产管理、营销管理、财务管理、人力资源管理等领域，对新产品开发管理模式的研究一直未引起人们的重视。直到1986年，美国PRTM公司创始人迈克尔•E•麦克哥拉斯在《PACE-ProductAndCycleExcellence》一书中指出“正如制造是七、八十年代企业竞争的关键领域，产品开发是九十年代乃至二十一世纪的企业竞争的主战场。”这种情况才有所改观。后来，IBM公司于1994年左右，在PACE的基础上提出了IPD（IntegratedProductDevelopment集成新产品开发）模式，在研发管理的体系性和实践性方面提升到了一个新的水平。IBM公司在1993年前后，也在研发方面遇到了巨大的麻烦，成为公司巨额亏损的主要原因之一。比如，IBM的研发投入占收入的比例在1993年达到12％，由于硬件毛利的持续下降，公司不再能支付得起这么高的研发费用。而且，投入的研发费用中25％白白损失掉了，而业界最佳的损失比例是12％。IBM的产品上市时间也远远落后于主要的竞争对手。后来，IBM在郭士纳的领导下，实施IPD，取得了巨大成功，显著缩减了产品上市时间和研发费用，如下图：图2-1IBM实施IPD后的效果象IBM这样在研发方面遇到巨大麻烦的著名公司并不少见。如摩托罗拉的“铱星计划”最终宣告全面破产，再一次说明过于技术导向的新产品开发基本上以失败而告终，也使摩托罗拉蒙受了巨大的损失。爱立信、西门子等公司在手机研发上，由于长期浓厚的工程师文化，缺乏对消费者需求变化的洞察力，最后在竞争中败下阵来。这种现象不仅在大公司中不胜枚举，在中小型公司中更是经常出现。尽管如此，美国企业过去二十年来在研发方面取得的进步是巨大的。根据PRTM公司的估计，在过去二十年左右的时间里，美国大部分公司所有新产品的上市时间平均缩短了40－60％，在研发效率上也取得了不断的提升。尽管有如此大的改善，PRTM公司认为美国企业在研发效率方面还有巨大的空间。相对于过去以缩短产品上市周期（TTM）为主题的阶段（PRTM称之为快速上市时代），PRTM公司提出新产品开发管理将进入下一代，也既是研发生产率时代，即以更少的投入产生更大的产出。在研发生产率时代，随着研发管理模式进一步改进，借助现代IT技术，研发绩效指数将获得进一步突破性的提高。总之，企业新产品开发能否持续成功，与新产品开发项目管理理念和管理模式密切相关。本书所提倡的新产品开发项目管理观念与模式，是基于第三代研发阶段，是IPD的核心，也是当今成功企业共同遵守的模式。我提倡以下企业新产品开发管理理念。
4.1 能源分类
随着能源利用速度的加快，能源开发的种类也更加多样化。多样化的能源种类，可按照不同的属性进行区分，比如：世能委的、能否再生、是否清洁、利用情况、能源次数、城市能源和餐饮能源等等。6种能源分类法列示表⑴世能委推荐分类⑵按能否再生分类⑶按是否清洁分类⑷按利用情况分类⑸按能源次数分类⑹城市能源和餐饮能源4.1.1世能委推荐分类世界能源委员会于1924年成立，总部设在伦敦，每三年召开一次大会，在节约、有效、可持续利用能源——能源与社会、经济、环境协调发展等各项议题上所形成的决议，成为世界能源界决策的依据。世界能源委员会对能源的分类也做出了推介。世能委对能源的推介分类4.1.2按能否再生分类能源按照能否再生，分为可再生能源和不可再生能源两大类。可再生能源，是指可以在大自然当中短期内循环再生的能源。不可再生能源，是指经过漫长的地质年代才能形成的能源。可再生能源的种类不可再生能源的种类4.1.3按是否清洁分类按照能源利用对环境造成的污染程度不同，把能源分为清洁型（绿色）能源和污染型能源。清洁型能源种类污染型能源种类4.1.4按利用情况分类按照人类发现和利用的早晚不同，能源分为常规能源和新能源。常规能源也叫传统能源，是指已经大规模生产和广泛利用的能源。新能源又称非常规能源，是指常规能源之外，正在积极研究和开发利用的能源。常规能源的种类新能源的种类4.1.5按能源次数分类按照能源的加工次数不同，可以分为一次能源和二次能源。一次能源也叫初级能源，是指未经过转换的能源。二次能源是指经过加工转换的能源。一次能源的种类二次能源的种类4.1.6城市能源和餐饮能源城市能源是指现代城市对能源使用种类的选择。餐饮能源是指适合现代餐饮业所使用的能源种类。城市能源种类餐饮能源的种类
案例4：管理评审程序
（三）海尔对赌激励系统的四个机制
1．基于预“单”预“酬”的自主激励机制海尔的对赌激励系统实现了由组织激励向员工自我激励的转变，其重要内容就是按单预算和按单预酬。按单预算是以小微的竞争力目标为核心预算人工成本效率，并根据小微实际创造的价值配置人力资源，通过“事前算赢（事前预算赢利）、事中显示、事后兑现”三个前后衔接、流程闭环的活动。“事前算赢”，是将确定下来的人工成本效率作为对赌目标，由小微按人工成本效率自挣成本资源，自主分配。事中显示是小微价值创造过程中应挣人工成本与实挣人工成本差距及对小微影响的动态显示，根据显示结果小微采取相应措施。事后兑现则是小微在实挣人工成本资源范围内，根据预算和实际差距自主决定如何分配使用。按单预酬机制，则是小微在对赌资源空间内，基于年度单的目标竞争力，确定薪酬的项目和薪酬的竞争力，使承担高目标的员工，获得高竞争力的薪酬实现高单高酬，单酬联动。2．基于二维点阵价值创造评价机制二维点阵工具是一个价值创造预赢的管理工具，也是一个衡量单的完成情况的工具。每个小微和小微成员都要根据单的情况提前预测实现单的过程拐点、时间和实现路径。拐点体现的价值增值，表现为产品、收入和利润增长情况；实现路径则是保证拐点出现的重要措施，包括与用户的交互情况，产品的迭代情况，以及小微生态圈的资源优化情况等；而明确的时间管理则保证单的顺利完成。通过二维点阵的运用，海尔实现了价值创造、价值评价和价值分配在整个价值链上的贯通。3．用户付薪机制用户付薪机制改变了传统组织付薪模式使员工与市场绝缘的状态，让每一名员工都能建立个人价值创造与最终价值需求最直接的关系，也就是每名员工都要有个人的单（价值创造）的具体承诺，都要找到自身为终端用户创造的价值。在实现途径上，一方面是生产运营全流程并联，另一方面是各小微都要和用户小微进行对赌结算，所有结算资金的来源都是用户小微。所有小微采取独立账户、损益独立核算，内部分配自挣自花的模式。以设计小微为例，设计小微为用户小微开发之后，由用户小微进行结算。而产品的销售业绩关系到用户小微的盈利能力和设计节点的盈利。设计小微的全部收入来源于用户小微的支出项，而如果设计小微无法按约定及时提交节点方案产品则其自身也无法实现盈利。4．持续性的目标牵引机制期望理论认为，个体以某种特定方式采取活动的强度，取决于个体对该行为能给自己带来某种结果的期望程度，以及这种结果对个体的吸引力。“三环四阶”对赌激励系统设置了持续的目标牵引机制，不仅发挥了正向的牵引作用，同样还有约束和淘汰作用。员工参与价值创造伊始，从最基本的挣生活费到拐点薪酬、超利分享，再到股权，形成了基于需求层次提升的动态激励，激发员工的积极性和主人翁意识，从而驱动小微的持续发展，实现组织与员工共赢。
（一）“人是目的”论重塑了人在组织中的定位
工业化初期，整个时代的主题应该就是“机械化”，这时我们谈组织中的人，更多的是把人身上所蕴含的人性化、个性化的要素抛开了，简单抽象为一种“力”的提供者，是劳动力。组织以其提供的体力和劳力为基础来核算付出和收益。随着时代变迁和工业化的发展、竞争环境的不断形成、行为科学等管理理论的成熟等，对人的认识的也进一步深化。人们发现，人除了抽象成“力”之外，更会受到很多因素的作用产生不同的价值。这个时候对人的认识就深入了，开始关注作为个体的人，而不仅仅是将人作为抽象的“力”的输出存在。同样的岗位由于岗位任职者个体的差异会产生差异化的价值，这个阶段人岗匹配的概念就产生了。人岗匹配的概念是让合适的人到合适的岗位上去。但是，前提是人依附于事情本身，即在什么岗位上拿什么钱，以岗定人、以岗定薪，这就是当时人力资源管理的核心。随着知识经济的发展，创新成为这个时代的主题。人作为知识主体，以其所具有的知识资本可以和资本平起平坐了。人在组织的权重越来越大，有的时候甚至反过来，资本开始追逐人力资本了。这时候，人在组织中的独特性和作用就空前突显了。虽然康德很早就提出过“人就是人，而不是达到任何目的的工具”的“人是目的”论。但是从企业组织出现至今，这一理论并没有被践行，甚至被遗忘。海尔张瑞敏却鲜明地喊出“人是目的而不是工具”的口号，并把它作为海尔在互联网时代管理变革的理论基础。笔者认为明确地提出来“人是目的”并将之应用于管理实际中，本身就是一个巨大的突破。这个提法再一次厘清了在这个时点上，组织中的人和组织之间的关系，人不再是为实现目的的一种工具，不是依附于事情才存在的。人本身就是目的，是个性化的独立存在，以人为目的，就是要从人的角度考虑和组织之间如何互动。虽然目前缘于种种顾虑，企业还没有形成一致的、明确地“人是目的”论。但无论如何，这种回到人本身来定位人在组织中的角色、人与组织的关系，会使得整个人力资源管理体系发生翻天覆地的变化。就像当年从简单的劳动投入来评价人转变为以人的能力来评价人一样，在这个时点上，人和组织关系的变化将是大势所趋，这是笔者的判断。
第三节结果应用：评估决策，择优选择
在高潜人才项目正式启动之前，领导们都非常看好候选人吴昊和张翔。他们具有较为相似的背景，都毕业于新加坡大学，而且都是绩效精英，连年保持高绩效。领导们一度难以抉择该选谁作为新加坡市场负责人。此次的高潜人才评估结果正好可为用人决策提供参考，解决该选谁的难题。
一、代持合同无效
根据《最高人民法院关于适用<中华人民共和国公司法>若干问题的规定(三)》，代持合同有效无效的标准，是看有无法律规定的无效情形。至于什么是法律规定的无效情形，主要是看《民法典》第144条至155条。要避免代持合同无效，首先，一定要签署书面协议，只有口头协议，以后认定代持关系比较麻烦；其次，要对照《民法典》第144条至155条，不要存在其中规定的无效情形。
他山之石——BB铝材：经销商转型
推荐序二
知音者，同行文/刘强德吴之先生是一个有情怀的人，有着真挚的恋农情怀，有着浓郁的文艺情怀，有着敏锐的俱进情怀，而这些恰恰是一个农业品牌人的“品牌”。2020年，中央1号文件明确指出：重点培育家庭农场、农民合作社等新型农业经营主体，培育农业产业化联合体；继续调整优化农业结构，加强绿色食品、有机农产品、地理标志农产品认证和管理，打造地方知名农产品品牌，增加优质绿色农产品供给。农业品牌的培育，可谓天时地利人和。对于农业，我们面临着诸多的挑战，环保、疾病、人工成本、市场溢价、土地效率、消费信任危机、预判、数据、精准服务等，但挑战也是机遇，消费升级、健康、溢价买单、渠道多样、IoT（InternetofThings）、5G……企业家之间最大的区别是认知的区别，这是最底层的商业逻辑，认知的改变，将重构和再造商业结构。我想，这正是吴之先生想向农业产业人传达的谆谆之音：创新思维、科学谋略、再塑品牌，让你的农产品“飞起来”。的确，新型农业主体需要懂得品牌的规律，洞悉消费的升级需求，认清自己产品的优势，谋划好我们的农业品牌新战略。吴之先生的新书，恰如甘霖。优秀的品牌，就是在同行中“一直被模仿，从未被超越”。农产品品牌，有着清晰印记符号和特点，而我觉得，最核心的策划是做好消费群体定位及产品细分，“抢占消费者心智”。吴之先生的观点，很科学，也很接地气。农产品营销，一定要确立战略大单品或明星产品，我们需要的是聚焦、聚焦、再聚焦，最终形成代表品牌、收获利润的战略型产品。其实，战略决策就是取舍的决策，相对于取，很多农业主体在战略上不舍的问题更突出，因为舍需要更大的决心和勇气。当下的农产品品牌营销，我们一定要关注社群营销模式。曾经，平台为商品引流量；现在，品牌自带流量。我们要多平台布局：网红直播、社群营销、微信小程序、企业自有平台、第三方平台同时发力，打造自己的流量私域，把粉丝握在自己手里。我们的农产品，容易形成社群黏性，以共同爱好和价值观为纽带建立品牌社区，以产品和技术来连接和重构经济模式。品牌广告语要说明两件事：我是谁？为什么买我？而且顺口押韵易记。品牌符号传播和消费者记忆，如何让你的农产品品牌一眼看上去就和别人不一样呢？吴之先生在书中一一为你道来。未来农牧业的商业模型，我认为有三点需要思考：一是线上与线下有机融合，要重视新技术的应用（AR、VR等）；二是文化娱乐与消费认知高度融合（美食文化与快乐消费）；三是C2F的模型：个性化定制、柔性化生产、扁平化渠道和精准化营销，“消费者”变成“消费经营者”，反过来影响研发和生产（研发、生产、经营、消费者的关系会模糊，关系链变成价值链）。读了吴之先生的新书《农产品全网营销》，让你的农业品牌在新的风口中“飞起来”，这也许是吴之先生的贡献吧！（作者系中国畜牧业协会副秘书长，兼羊业分会、牛业分会、兔业分会、鹿业分会、骆驼分会、驴业分会和智能畜牧分会秘书长，著名农牧业战略管理专家）
第四节 阿米巴独立核算体系的构建
一、核算矩阵表的构建（1）两个原则：销售额最大化，费用最小化。（2）单位时间核算表主要包括两个部分：项目（科目）和金额。项目（科目）主要包括销售额（外部销售和内部购销）、费用、时间、单位时间核算；金额主要是用来表示目标与成果。（3）规范核算管理的指标格式。在阿米巴经营中，收支指标和资料的格式很重要，在经营上所需要的收支项目必须用谁都能理解的格式表示出来。二、收入核算标准的构建（1）对外收入与内部收入：对外收入按部门分收入项目进行会计核算，财务会计与管理会计同时处理账务，要求定期对账，账账要相符，统计定期在财务部门管理会计取数。内部收入按部门分内部结算项目进行会计核算，相对于提供服务、产品方做收入核算，相对于接受劳务、产品方做支付核算，即“内部交易支出”核算，由管理会计建立明细账，定期与统计对账，账账要相符。（2）收入计量：所有收入活动必须通过正式表单反映，收入用“金额”表示，计量单位为“元”，收入确认涉及数量的，要在交易凭证上同时记载数理与金额。三、费用核算标准构建（1）费用责任与主体的对应：费用按照“谁受益谁承担”的原则，企业所有费用按部门进行归集，按照费用性质分为阿米巴费用、部门费用和公司费用等；按费用消耗渠道划分为支现费用、内部交易支出费用、分摊费用等。最后，通过《内部交易结算单》反映出来。非管控职能“能下放就下放、能剥离就剥离”。总部相关业务或业务支持职能，如采购供应、技术工艺、仓储管理等尽量“下放”各经营型阿米巴，以保障各经营型阿米巴主营业务的高效开展、对外部市场的快速反应。有关服务职能、部门，如会计核算、人事事务、行政后勤、物流运输等，“剥离”出来以服务型阿米巴的形式来运作，以控制企业服务费用成本，抑制职能部门的官僚作风，同时，对各经营型阿米巴实行有偿服务、交易收费，达到通过共享服务实现资源的集中利用、有效降低成本的目的。（2）费用分摊：包括办公场地、人工费用、办公用品设施、事业部费用分摊、公司费用分摊……阿米巴经营的模式决定了间接部门作为一个成本中心而没有收益，因此间接部门所发生的公共经费全部转嫁到直接部门。这时经费按照生产金额、出货金额、人数比例、使用面积、收益频率等按照比例分摊。四、时间核算表构建阿米巴工时计算公式：总时间=正常工作时间+加班工作时间+部门公共时间+间接工作时间（1）正常工时时间：指阿米巴开展生产经营活动过程中，在规定作习时间内直接耗用在制造或服务对象上的有效劳动时间。（2）加班工时时间：指阿米巴开展生产经营活动过程中，在规定作息时间外直接耗用在制造或服务对象上的有效劳动时间。（3）部门公共时间：阿米巴开展生产经营活动过程中，没有直接耗用在制造或服务对象上的有效劳动时间，如会议时间、集体活动时间、待工时间、搬运时间等。（4）间接公共时间：公司经营管理或其他职能部门的工作时间，按规定分摊给各阿米巴的工作时间。五、明确阿米巴内部交易流程、关系（1）梳理阿米巴内部交易流程图5-1为某塑胶企业阿米巴内部交易流程示意图。图5-1某塑胶企业阿米巴内部交易流程示意图说明：有关生产巴作为“最终出货生产巴1”（多个），接受业务1~6巴的市场订单（换言之，业务1~6巴将订单分拆，下给相关最终出货生产巴），完成后与其进行交易结算；相应地，各生产巴下达内部生产订单给生产巴2，完成后与其进行交易结算，然后生产巴2下达内部生产订单给生产巴3，完成后与其进行交易结算（部分产品最终出货生产巴亦会直接下达订单给生产巴3）。（2）梳理阿米巴内部交易关系表5-2某塑胶企业发泡（生产）巴内部交易关系，以发泡巴为例，其经营收入与支出、内部客户与供方、相应的交易关系（不限于产品买卖交易关系）及收入与支出计算关系。表5-2某塑胶企业发泡（生产）巴内部交易关系
Tips：过程不仅要优秀，还要可复制
对企业而言，结果必须要可重复，而缺乏过程的结果是不能复制的。某公司有一只30人的销售团队，超额50%完成了去年的目标，老板很开心，年底兑现承诺给大家发了不少奖金。但今年时间过半，销售团队任务只完成了1/4，团队和去年比是同一只团队，并没有优秀成员的流失，为什么今年如此低迷？究其原因在于该销售团队一直疏于培训，团队中甚至有些销售员连产品都说不太明白。但去年的大势很猛，导致不好的销售一样躺赢。在今年严峻的形势下，团队开始原形毕露。过程可重复对于企业来说太重要了，如果过程无法被复制，企业很难实现规模化成长和长期增长。可以设想，如果科学家没有明确的实验流程和记录方法，那么他们可能会错过某些重要的细节难以重复验证他（她）们的实验结果。一个公司能够在市场上推出一个热门产品，但如果没有激发创造的相应机制，很可能无法再次推出类似产品。因此，不能只关注结果而忽视过程。缺乏过程的结果是不可持续的，难以在未来复制或维持。构建可重复的会议过程并不是一件容易的事情。为了实现高效可重复的会议管理过程，需要深入研究“三一会议法”、深入了解会议的每个环节和每个步骤的细节，要求管理者投入大量时间和精力。但这样做是必要的，唯有如此才能确保企业在未来持续得到高质量的会议结果。
  
    
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