热门：快消品零售营销老板
四、重点精耕：样板市场的示范效能
我国有2000多个县域（不包括市辖区）市场，覆盖疆域辽阔,占国土面积的93%，GDP占全国GDP总量的50%，人口众多，占全国总人口的90%，这些市场的需求潜力巨大。受地理位置、资源条件、历史人文、交通通讯条件、经济基础和发展水平等因素的影响，各地县级市场在整体上呈现复杂、多元、不均衡等特征。曾经，在很长的时间内，由于各类企业对县级市场的战略认知、分销覆盖、市场管控能力有限，企业不但缺乏对中国市场宽广度、纵深度及县级市场的整体考虑，而且很难在县级市场进行精准、有效的营销拓展。一方面，作为四级市场的县级市场在竞争的层次、水平、量级上和一线、二线城市的市场有很大的差距，对企业来说，县级市场的薄弱点和空白点很多，企业的机会也较多。另一方面，县级市场的信息不透明、分销渠道不完善、知名产品的市场覆盖率低，消费者在有限的空间里进行被动消费。这些因素使县级市场（特别是乡镇以下层级的市场）成为假冒产品的集散地、倾销场，而消费者正常、合理的消费需求得不到满足。所以，潜力巨大、竞争薄弱的县级市场为本土企业、弱势品牌进行差异化、错位化竞争，以农村包围城市的战略占据市场提供了广阔的舞台，县级市场也因此成为企业深度占有市场，实现其可持续成长的战略重心，国产家电、国产汽车、房产家居、大众酒水、宝洁产品、娃哈哈、今麦郎等都占有一定的县级市场。与众多先行企业一样，当年养元重新实施市场战略布局时，以衡水为中心，面向河北及周边的县级市场进行布局，实施“农村包围城市”、“建立红色革命政权”的毛泽东式的市场割据战略，养元迅速并成功完成对100多个县级市场的招商布局。在此基础上，养元摒弃过去一味“跑马占圈”、进行稀薄覆盖的简单化、粗放式的营销模式，在重点县级市场实施区域精耕、深度分销、资源聚焦，进而形成企业的相对竞争优势，打造企业得以安身立命的根据地市场。这种初期的模式探索、战术演练和业绩的提升，为养元的大区域滚动割据战略提供了营销模式和战术系统上的保障。在深度分销过程中，养元坚持贯彻标准化营销动作系统，以“渠道、广告、促销、服务四联动”为核心思想，导入极具养元特色的贴地推广战术系统。正是这种“面朝黄土背朝天，塌下心去干细活”的战略落地执行，加上养元人特有的感情营销和信誉营销，使养元一步步走出困境，并逐步形成县级市场的亮点系列——样板市场、样板乡镇、样板渠道、样板终端。2005年年底，100多个县级市场中，年销售额达80万元以上的样板市场有40余家。此外，养元还有数千家旺销的核心终端。深度分销的理论模型和战术体系不是中国人提出的，早在20世纪30年代，日本的丰田公司就开始探索并实施这一理论，90年代，中国的营销传播人（如包政先生）将深度分销理论引入大陆。从20世纪90年代中后期到新世纪初，多数本土企业对深度分销理论的认知还很有限，一些跨国企业、合资企业如宝洁、康师傅、可口可乐率先在大陆市场成功导入深度分销战略。此后，面对中国市场转型带来的挑战，本土一些优秀企业也开始学习并导入区域精耕、深度分销模式和战术体系。简单地说，这是一套通过聚焦资源、精耕细作、冲击区域市场销量第一实施区域滚动复制的精细化营销体系，旨在于通过渠道精耕、终端掌控，提高营销价值链的整体效率，实现企业对市场的深度掌控。如今，深度分销模式已基本成为快消品企业的典型营销战略。河北市场县级根据地的成功开辟，为养元的市场、模式、队伍奠定了核心底盘。2009年，“冀鲁豫三大战役”连连告捷，河北市场的年销售额达4.2亿元，河南市场的年销售额达2.4亿元，山东市场的年销售额达1.5亿元，河北、河南、山东三个省级根据地市场已初步成型。养元以8亿元的营销额、跨越式的发展速度、崭新的品牌形象及强大的品类攻势成为植物蛋白饮料领域的一匹黑马。今天，六个核桃以在重点县级市场平均每人每年消费50元的业绩，以及年整体销售150亿元的规模，成为名副其实的“江北第一罐”。在深度全国化的战略推进中，苏、浙、皖、赣、鄂、川等区域根据地陆续成型，县域深拓、市域精耕、关键节点营销、远程大客户制、大预售制多点开花，“地球人已经不能限制养元的成长了！”对样板市场、样板渠道、核心终端、样板时机的深度占有与掌控仍是养元式营销的关键。
宣威沙漠，驰誉丹青。九州禹迹，百郡秦并。岳宗泰岱，禅主云亭。
五、激励力度
（1）数量的多少：对于用多大的比例进行激励，要参照企业的行业、盈利情况等来确定。比如连锁单店，盈利情况好，现金流充足的，营业额度偏小的，比例可以大一点。商贸类的整体公司层面的，营业额度或者利润偏高的，比例可以小一点。具体比例应从激励人数的数量、公司的利润、行业、销售能力、岗位价值等方面进行综合的考量，科学的计算和分配。避免有人激励过量，有人激励过少，造成激励效果降低。（2）激励条件：激励条件是基于激励对象获得分红的约束或者对赌性质的条件，比如核心技术人员可以要求技术开发或者商业销售达到一个什么量的时候，激励对象获得对应比例的分红，这个条件决定干股对应的分红能不能拿到。如果没有激励条件，就起不到激励的作用，会造成员工认为公司盈利了，不管有没有增长，员工有没有付出，公司都要给我分利润。
（八）后备厢工程核销方式
《团购客户赠酒申请表》《团购客户赠酒明细表》。•​ 团购客户赠酒卡。•​ 有客户签字的赠酒回执卡。即时统计《团购客户赠酒明细表》，填写赠酒接收人姓名、时间、数量、赠送产品、联系电话，按月提交公司综合部核销，以备核查。以上为笔者对白酒后备箱工程操作的一些建议和意见，一些中高端产品想打开团购渠道、拓展核心消费者培育，后备厢工程是比较有效和直接的形式。但是这种形式，一般多为企业主导操作，主要是费用层面，多数经销商无法承担相应的支出。后备厢工程申请表格如表1-18所示。表1-18后备厢工程申请表格××品牌后备厢工程赠酒申请表执行部门：执行市场：申请人：方案名称：申请日期：执行日期：经销商：活动产品：活动概述投入用途序号活动投入实物投入实物用途现金投入现金用途12市场内控措施领导会签部门负责人：区域总经理：财务总监：总经理：
2．战略重构原理与策略
概念说明：战略重构就是通过对企业原有战略类型及战略实施效果进行分析，为企业重新制定战略目标、规划战略实施路径、构建对应的战略执行体系。企业战略是指企业根据环境的变化、本身的资源和实力选择合适的经营领域和产品，从而形成自己的核心竞争力，在各种竞争中取胜。企业战略类型包括：发展型战略、稳定型战略、收缩型战略、并购战略、成本领先战略、差异化战略和集中化战略。决定战略成功的根本要素是企业核心竞争力能否与行业关键成功要素相匹配。效应遵循：登高效应登高效应指登高才能看的远，看清全局和全貌。横看成岭侧成峰，远近高低皆不同。不视庐山真面目，只缘身在此山中。会当凌绝顶，一览众山小。遵循登高效应：企业战略重构需要具备战略高度，只有俯视行业才能把握战略方向。重构原因：1、外部环境剧烈变化时，企业需要进行战略重构；2、缺乏有效的企业战略或原有企业战略实施效果较差，不能实现企业发展目标，甚至销售规模和利润额处于徘徊、下滑状态；3、企业战略执行体系与企业战略脱节，企业战略成为空中楼阁；4、企业具备更大的战略企图心，需要持续打造新的核心竞争力。常见问题：1、企业战略首先是一个“自上而下”的过程，要求企业高级管理层具备相关的能力及素养，不少企业高级管理层在企业发展到一定阶段后缺乏对企业战略的把握能力。比如部分区域白酒企业，在销售额做到3个亿以后，基本上就丧失了战略把握能力。2、部分中小企业觉得战略很空洞，战略只是墙上的口号。甚至觉得战略太遥远，把年度计划当战略规划，骑驴看唱本，走一年看一年。3、没有任何竞争优势是永恒的。当企业依赖原有竞争优势取得成功后，总以为这种优势可以保障企业的长期成功，比如获得“中国名酒”称号的部分企业。4、由于企业领导者的感性因素造成企业战略迷失。榜样、利益、错觉、自大等是影响战略理性思考的因素，往往会导致企业既未从自身所拥有的资源出发，又未结合产业发展的状况，盲目制定过于“虚火”的战略和目标。比如在原酒生产规模及储存量都较低的情况下，制定5年迈入“百亿俱乐部”的目标和战略；再比如，一部分尚未建立起省级根据地市场的企业，却急于制定“全国化”的发展战略。企业核心能力的形成需要企业不断地积累战略制定所需的各种资源，所拥有的资源是决定一个企业能否取得竞争优势的关键，决定了一个企业在市场中的竞争地位。5、战略的核心是确定方向和选择策略，策略的核心是如何组织资源来落实战略，战术则是执行策略的行动技术。有的企业有战略没有策略，不能把战略转化成具体的目标、计划和行动思路；有的企业把策略当战略，把战术当策略，没有长远的正确的方向做引导。比如，企业年度营销计划中的“策略”，总被企业管理人员标榜为“战略”，而对应的“战术”则被标榜为“策略”。6、不少企业把组织规划当做人力资源部门管辖的事情，没有站在战略的高度来进行组织管理。战略执行体系中，在策略层级最为关键的就是组织规划。因为，战略决定组织，组织传承战略，战略能否落实取决于组织。而组织则不只是组织结构，而包含着组织结构、流程、责权体系三个要素，只有三个要素有效组织才形成一个完整的组织。如果企业只是有组织，而没有对应的流程和责权，那么企业的战略就无法落地。7、战略不只是规划“向何处去”，还包括“要淘汰什么”，一些企业战略只侧重描述“未来”，而缺乏对“包袱”进行舍弃，甚至“敝帚自珍”，不能结合外部环境和内部效果进行及时的战略评价和调整。重构方法：1、外部环境分析，明晰行业发展趋势；基于外部环境的变化、行业关键成功要素的变化，查找企业核心竞争力的塑造方向；2、分析企业现行战略实施效果的表现，及背后的差异原因；3、对应企业战略的规划，从战略、策略、战术、即战力四个层次解析战略执行体系，发行体系漏洞和薄弱环节；4、评估企业的战略企图，把握战略机遇与企业资源配置，寻找企业战略升级方向，构建新的战略竞争力。
案例解读某区域性酒企的直销模式
河北某区域性酒厂，早年的销售业绩刚刚能够维持生存。随着行业的变革和调整，此酒厂面临销售业绩及利润严重下滑的问题，也就是这时企业开始谋求转型，进入了直销领域。下面我们来看一看这家区域性酒企的直销是怎么做的。1.会员制直销模式解析酒企在某一市场成立分支机构（办事处），由办事处负责人来发展消费者到酒企入会员，通过给予会员的货物返利、月度积分返利、推介分红、市场分红、月度提成来发展会员的方式直销卖酒。会员制就是消费者通过选购（购买酒企）该酒企380元的白酒产品就可以注册成为会员，消费者成为该酒企会员之后，消费者再购买酒企的产品时给予消费者货物（白酒）返利和月度积分现金返利。而会员在发展下线会员的时候，酒企就会给予会员推介分红和市场分红、月度提成，让发展下线的人有钱赚。（1）开通会员后再次消费给予货物现返政策。如果消费者注册的是一个会员号码，再来买酒（第二次或者以后来买酒），消费者花100元，酒企额外送22元的酒，消费者得到122元的酒。如果消费者注册了两个以上的会员号码，再来买酒，消费者花100元，酒企额外送44元的酒，消费者得到144元的酒。货物返利一次性给予消费者，让消费者购买产品得到实惠。（2）发展下线会员给予市场分红和推介分红。直接上线把推荐加入的会员划分为两个群体报给酒企负责人，将两个群体拟定为两个市场，每个市场中所有会员加盟时购买产品的金额就是本市场的销售业绩，以两个市场中业绩较小的数额提取10%给推介人做市场分红。酒企按直接推荐人所得市场分红为基数，再额外奖励推介人市场分红的50%作为推荐分红。分红额度上限标准：市场分红+推荐分红≤800元/天。（3）会员的月度积分返利及级别规划。会员的月度积分返利是以会员下线和会员本身二次购买或者多次购买酒企白酒产品的金额计算。以100元为计算标准，每累计消费100元，酒企给予积分66分，根据会员下线团队重复消费额做业绩累积积分。具体级别的晋升根据会员下线和会员本身月度积分的数量进行升级，会员的级别从会员1级到会员2级，再到会员3级、会员4级，然后是主任、经理、总监逐级晋升，职级只升不降。月度返利对应着相应职级，具体返利如表3-1所示。表3-1会员的月度积分返利及级别规划会员级别重复消费业绩累积积分月度返利比例备注会员1级0~400分6%月度返利直接以现金形式返还到会员的会员卡中，会员随时可以提现和购买厂家的产品会员2级401~2000分9%会员3级2001~7000分12%会员4级7001~15000分15%业务主任15000分20%业务经理30000分25%业务总监90000分25%（4）月度提成制度。随着会员的下线团队的扩大和发展，积分的额度越来越高，他的职级会越来越高。当会员的级别升到业务经理以后，业务经理可以获取下线四个级别所有人当月消费业绩的销售提成。具体提成比例为：提取会员1级整体销售额的9%、提取会员2级销售额的7%、提取会员3级销售额的7%、提取会员4级销售额的7%。当会员的级别升级到业务总监以后，他可以延伸获取业务主任1%、业务经理1%和下线平级的业务总监1%的提成。2.产品线策略流水线的价格体系设计，多度数多产品线组合售卖。某品牌酒将酒的度数设计为38度、41度、42度、52度四个度数。价格体系的设计上分别有10元/瓶、15元/瓶、20元/瓶、25元/瓶、27元/瓶、30元/瓶、50元/瓶、60元/瓶、65元/瓶、95元/瓶、130元/瓶、240元/瓶、480元/瓶等，以及还有组合套装，380元/套、760元/套、2280元/套，产品的定位囊括高档、中档、低档，这样消费者的选择面就比较宽，整体产品线的策略方向就是在不同区域市场适应不同消费人群的消费需求。3.组织策略聘请专业的直销企业团队合作。由于这家酒企对直销的专业度不高，没有经验，因此聘请了某直销公司的专业客户总监来协助，指导直销模式的转型（从模式的设计、政策的制定、企业文化的梳理、品牌文化的梳理、团队的组建和培训、团队的管理和输出等方面全程指导来帮助企业完成直销模式的转型）。4.企业形象和文化打造尤其是直销行业，企业文化和企业形象是保证企业长期稳健发展的关键性因素。需要从企业文化、企业形象、团队文化等方面贯穿，一方面优秀的企业文化可以提高企业和团队之间的凝聚力和归属感；另一方面良好的企业文化和形象可以提高消费者的信任度，在消费者心中留下较好的口碑。直销行业主要是人与人进行口碑相传，企业与品牌有好的口碑，才能得到消费者的青睐。该酒企为了进入直销领域，前期投入了大量的资金，将企业的硬件设施做了重新规划，将整个厂区规划成“文化产业园区”，整个“文化产业园区”包括生产厂区、酒店、公寓、别墅、书画院、民俗生活馆、酒文化长廊等，通过整个园区的规划来打造企业的整体形象和企业文化。5.邀请消费者组团到企业参观游玩，听专业人士培训（洗脑）各地区的分支机构可以邀请意向加入会员的消费者免费到酒厂旅游和参观，每个团不得超过30人。酒企提前规划好参观游玩的路线和培训讲解的老师，通过酒企文化产业园区整体形象的输出来激发目标群体的信任，结合专业老师的培训（利益的诱惑、模式的解析）让消费者更加冲动，同时在酒企的培训现场加入会员有额外的奖励政策，这样一系列的动作下来，前去酒企参观的意向人群就变成了会员。以上为某区域性酒企的直销模式浅析，其通过这种模式实现了短期的业绩和利润提升。
实施单件流的难点
复杂制造企业想要将单件流真正付诸实现，必须闯过以下几道关：（1）制造单元的组织关。（2）克服过量投产的思想关。（3）标准化工作和生产设施稳定性的基础关。（4）快速换模/换型的技术关。（5）均衡投入的领导关。其中和信息技术手段的结合尤为重要。
第五十五式 上步揽雀尾
接上式，腰微含重心后移左腿，架推的左手外旋翻，呈两掌心斜相对，顺势向右胯侧捋之。左掌随腰微含屈肘下沉，收于腹前，掌心向内。随内收臂内旋，掌心翻转向下，左肘稍坠，略低于腕部；右掌同时向里划弧抄至腹前，随抄臂外旋，掌心翻转朝上。两掌相对呈抱球状，眼神随转体平视转移（见图6-394至6-395）。掤：接上式，腰微拱重心稍后移，随之腰上提，右膝提起向右前方迈步。重心渐渐移至右腿，右腿屈膝呈右弓步，右小臂同时向右前方掤出。右掌抬高与胸乳平，左掌顺势下按至左胯旁。眼神向前方远视（见图6-396）。注意：打掤时，全部动作务必要在意念引领下完成，腰动多少，手动多少。动作要柔顺，速度要均匀，协调一致。整套拳路都是如此。捋：接上式，腰继续上提，右臂随之上掤，左臂跟随右臂随之翻转左手掌，成两掌心斜相对；腰微拱，两掌向右胯下捋，身体重心渐渐移至左腿。左腿屈膝后倚，右腿稍直，上身随向右侧稍含腹。同时右手前臂内旋，手心朝下，手指前指地面。左手止于右小腹前，右手向右下捋至稍伸直为止（见图六-397至6-398）。注意：身体左右转动时，要以腰为轴，由腰带动。身体要保持正直，每个动作都要协调一致，同时完成。挤：接上式，腰向左转，身体随之左转，带动左掌向左侧外挒，重心落至左腿。腰回转上提，身体随之回转面对西北；右臂随身体回转抬高至胸前，手心向内。左手掌随身回转腰上提，顺势翻转搭在右小臂的腕部。重心移至右腿，弓右膝；腰微拱向前打挤，眼神平视前方（见图6-399）。注意：向前挤时，手臂一定要放松，两臂及肩部不可僵，两肘不可用力挺。按：接上式，腰微拱，右腰向右外微转，右手臂随腰向右拉开，呈两手掌指尖相对；左腰下沉，左手随腰下沉，左腰上提，左手掌上外翻旋与右手指尖平行相对，两掌心均向内；左腰微含，左外转，左手随之拉开。中间相距一横掌的距离；腰向后微拱，身体后倚，两手翻转向下成按式至腹前回收。两手好似扶在箱盖上；随之，含腹提腰两手向前上方推出，呈右弓步，眼神向上平视（见图6-400至6-405）。注意：向上按时，两手不可高于额头，两手臂要放松，用腰按之。接上式，腰微拱，两掌顺势右下捋，左手掌随势里旋，成两掌斜相对。重心渐渐移至左腿，左腿屈膝后倚，右腿稍直。两手随腰后拱屈肘，缓缓向右胯下划弧抽回捋之。左手止于右腹前，右手捋至右臂舒伸直为止。眼神随两手移动，此仍为捋式（见图6-406至6-408）。左腰微含上提，向左外旋转，身体向左外转，左掌顺势外挒。重心移落左腿，脚尖外撇朝向正西；右腰向里合，右脚随之内转，右手随内转提向胸前。左腰向右合，左手顺势内旋翻，搭于右小臂腕部，左脚跟微向里扣；胸微含，向前打挤，眼神平视。
五、澳的利启示录
　观点一：意识混沌保守，缺乏战略创新远见。“其兴也勃焉其亡也忽焉”！与澳的利同一时代的许多企业，在那个市场环境比较有利的年代，凭借一些比较花哨的营销手法和巨量的广告投入，突然一下子就做起来了。只可惜，旭日升等非常多企业并没有意识到市场大环境的变化，缺乏创新意识，很快便又衰落了。值得一提的就是娃哈哈。娃哈哈借助当初那波市场大势，随着市场环境的变化，宗庆后老先生不断调整营销策略，以及不断推出新产品，成功转型成为“食品饮料渠道王者”，一直笑看风云，直至今天。观点二：销售激进，品牌脆弱。中国本土企业的品牌很脆弱，就像当年的“澳的利”一样，在初期销售导向较有效，但当企业发展到一定规模，缺乏强大的品牌支撑时，企业的发展便很难突破瓶颈了。广州好迪是以销售为导向的本土日化名企，多年来，在企业年销售额达到五亿元之后便形成瓶颈，随着市场环境的恶化，竞争的激烈，市场份额出现了萎缩。而纳爱斯却转变思维，在企业度过了生存期之后，从销售驱动导向迅速转变为品牌驱动导向，一路凯歌，成为本土日化百亿级俱乐部两大巨头之一。销售保障将商品陈列在消费者购买的地方；品牌就是打开消费者心结的那把钥匙。销售与品牌，不是孰重孰轻的问题，两者不过是一个硬币的正反方面！观点三：市场竞争越充分，渠道越重要。澳的利从做渠道，到运作办事处，彰显本土企业渠道策略的多变。中国本土企业的渠道都有一个共同的诟病，对代理商等中间渠道商拼命允诺，最终难以兑现，诚信度极低。市场竞争越充分，渠道的发力和保障作用越大。广州立白对渠道、对厂商的关系非常重视，近年来随着日化行业竞争的白热化，屡屡发力进一步稳固了其国内日化大哥大地位。观点四：公关与品牌不匹配，相辅相成却变成了相互制约。澳的利“质量门“事件不算是很严重的危机，却导致企业一蹶不振。纵观中国发迹于20世纪八九十年代企业，大量企业的倒闭都是因为质量问题被曝光，品牌影响力偏弱，或者说自身免疫力太差，公关不到位以至于处置问题的能力太差，造成品牌与公关相互扯后腿，最终将一家家质量门企业送上了断头台。观点五：从创造第一到保住第一，如何当老大。澳的利借助一个品类运作市场，成了葡萄糖饮料的第一。随后却逐渐没落，渐渐淡出消费者的视线，原因是澳的利犯了一系列严重的战略失误。创造第一不是一件易事，但保住第一更难。并不是像很多营销策划人肤浅地理解那样，第一个叫出来的便能成为第一。变频空调始于海信，最终却为美的和格力做了嫁衣。何故？实力和传播的问题。成了第一，如果想要保住第一，必须要解决以下两个问题：首先，企业战略不能犯错。在可口可乐的发展过程中，就因为一系列昏招，让百事可乐有机可乘。所以说，百事可乐能做起来，是百事可乐自己的事，但让百事可乐发展到今天威胁到可口的地步，那肯定是可口可乐自己的问题。其次，必须在你所属第一品类范畴内不停引领市场。自然这种引领的方法是多样的，可以像英特尔一样，不停投入技术研发，保持电脑处理器品类中的第一。对于快消品行业，小洋人妙恋的果奶做得风生水起，娃哈哈营养快线后发先至，单品突破百亿元之巨；农夫山泉水溶C热卖方始，娃哈哈Hello-C弯道超车，饮料巨头娃哈哈就是这样炼成的！因此，更实用的方法是时刻瞄准着市场上哪家企业新品类有所抬头，而且判断该品类具备足够大的市场潜力，就凭借你的规模、影响力、渠道、管理和大手笔的传播，抢过来，如此一直保证老大的地位。
3．把客户的问题当成自己的问题
核心竞争力是企业在长期发展中，通过一系列本企业特有的、互补的技能与知识的结合，从而使一项或多项业务达到比竞争对手更高水平的、企业独具的、支撑企业可持续发展的核心能力，代表着企业的生命力和发展力。核心竞争力蕴涵于企业内质中，支撑着企业过去、现在和未来竞争优势，它特别强调企业的特殊能力，而不是一般认知的企业竞争力和综合实力。其核心意义体现在价值优越性、独特性(难模仿性)、异质性、不可交易性、难替代性、用户价值、可扩展性。企业的技术、装备、经济指标是其“硬件”，管理、文化、制度是“软件”。核心竞争力最终通过市场来检验，以经营业绩与成就来体现，具有核心竞争力的企业才能持续发展。解决方案就是帮助客户解除烦恼，关注客户所关注的。这与传统意义上的把产品卖给客户，然后进行一些售后服务就万事大吉的态度与想法有天壤之别。 比如，一个生产混凝土机械的A厂商，要将其搅拌车卖给混凝土搅拌站B厂商，那么，卖产品给搅拌站B是A的现实目标。但是，市面上有那么多的混凝土机械制造商，搅拌站B老板为什么要买A厂商的产品呢？阿基米德说“只要给我一个支点和一根足够长的杠杆，我就能将地球撬起来”，那么A厂商给B老板一个诱人的方案，B老板就不会去买别的厂家的产品。这时，A厂商需要关注B老板的搅拌站建设情况、财务情况、人员配备情况、他的客户情况。若是B老板的搅拌站选址还没选好，A厂商的销售专员就应主动地提出一些搅拌站规划、选址、建设的合理建议；若是B老板的资金链紧张，那么在卖搅拌车时，销售专员要根据B老板的现实情况，提供一些分期付款的方案；若是B老板的人员配备不足，销售专员要提供一些有经验的专业人员，或者提供这些专业人员在哪些渠道能够招到的信息等。 总的来说，解决方案就是站在客户的角度想问题，把客户的问题当成自己的问题，易地而处，将心比心，以解决自己遇到问题的心态，努力去为客户处理棘手的问题。这样，就能和客户成为朋友，真正做到互利双赢，销售合同也就自然水到渠成。
3.善用领导力的级差效应
很多公司都抱怨内部缺乏执行力，殊不知执行力的背后，可能是深层次的因素决定的，更多的时候是高层的治理结构决定的。（1）组织需要有一个强有力的领导核心最近听一个HR同行提到，其公司领导层没有权威感与影响力，导致公司整体执行力、协同性不足。究其原因，我了解到，该公司老板比较放权，较少参与到日常管理，而下面几个分管领导量级差不多，形成一种“分权而治”的局面。这种局面，虽然从表面上看比较均衡，但是缺少了一个中心，一种凝聚力，导致气不聚，没有拧成一股绳，合成一股力。我们纵观成功的公司，都会有一个强有力的领导核心，有一个绝对权威的领导人，比如华为的任正非、腾讯的马化腾、字节跳动的张一鸣、格力的董明珠等。除了这些标杆企业，再看那些发展得比较好的独角兽企业、中小型企业，大多遵循如此规律：有一个与其他人明显拉开差距的领导人，他的格局、魄力、专业造诣、能力等，总有几样综合起来，远在其他人之上的。中国历朝历代形成的“帝王”文化、“救世主”文化属性，导致中国人比较认同一个“中心”，一个“君主”。这样的组织有明显的向心力，人心比较安定，群体会进入一种围绕核心运作的稳定有序的状态。我们经常看到这样的标语：“团结在以……同志为核心的……周围”，就是中国人普遍接受这样的以某个领导人为核心的格局。一旦失去这个核心，或者是多个核心，大家就不知道应该听谁的，就会进入一种无所适从的状态；而中国人又比较灵活、权变，很容易分成不同的团体派别，产生不同意见和纷争，“乱世”就是这样形成的。 （2）围绕核心进行圈层排布以这个领导人为核心，接下来就是一个个的圈层，首先是人数规模较小的紧密圈层，然后是规模稍大一点的次紧密圈层，再是规模更大的宽松圈层……一层一层环绕出去，就形成了一个组织生态。如果我们为组织选拔一个领导，无论是一家企业、一个部门、一个团队，都要注意形成一个明显的级差，就是选拔出来的领导人，是和下一层级的人员有明显级差的；而且这种级差不是轻易能够弥补的，可能是地位、气场、能力、经验、专业上的，最好是若干因素的组合。当然，这个领导人还要有一种能力，就是号召、驱动整个团队的能力，他是有足够权威的，能服众的，其能量是能影响整个组织及组织里每一个人的。只有这样，才能保证组织的稳定与高效，并持续往前发展。除了选拔出这个领导人，接下来要帮助他构建一个个圈层，每一个圈层要有若干能量级差不多的人，紧密圈层的人数少一些，比如几个副总裁；中圈层的人数多一些，比如各部门负责人；外圈层的人数更多了，比如teamleader及骨干。当你开展管理岗位的内部竞聘的时候，也要注意这个级差效应，就是你选出来的人是要和其他人拉开综合性差距的。如果不是，后续很容易进入难以管理的局面。在选拔出这个管理者的初期，要特别注意帮助管理者树立、增强这种“级差”效应，让他建立起应有的威信，形成比较好的“权力格局”，这样才有利于组织的后续运行。（3）HR长期主义者要为组织谋划长远以上讨论的内容并非权术，而是遵循了组织运行、群体特征、人性特点的规律；遵循规律而行，才能有好的效果，否则组织会在反复折腾中吃遍苦头，丧失很多发展的机会。我们人力资源工作者，要有长期主义思维，当我们构建一个团队，选拔一个领导岗位，搭建一个班子时，就要为这个班子的长远发展负责，对这个组织中的每一个人负责。古语说：不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。那么，为了组织能稳定发展、高效运作、长治久安，我们必然要有长远与全局的考量、规划与安排。

27.​ 失衡的考核

在中国，绩效管理是90年代开始流行的，而中国改革开放的三十多年，始终都涉及到绩效管理。如果从广义来看，当年的承包责任制、“砸三铁”、减员增效，一直到现在的精益管理、六西格玛、360°考核、关键绩效指标、平衡计分卡等等，无一不同绩效管理有关。平心而论，这些五花八门的方法，都有一定的效果，有的短期成效明显，有的比较稳定，有的容易被员工接受，各有所长。然而，作为经营者，有必要弄清楚，各种绩效考核的不同方法背后的机制是什么，在推行过程中有可能出现什么偏差；作为研究者，更应该弄清楚，绩效考核遵循何种管理逻辑，隐含何种人性假设。否则，知其然而不知其所以然，就只能在企业经营中碰运气，而中国靠碰运气跌跌撞撞前进的企业实在太多。从绩效管理在中国的实际操作来看，不管采用哪种方法，不管这种方法的本来含义和初始意图如何，在实施中几乎都靠一种机制——利益驱动。无论原初的制度设计是出于什么考虑，在实施过程中都只有一个原则：奖勤罚懒，赏优惩劣。上面关心的是利润和成本，下面关心的是工资和奖金。而不能数量化的种种内涵，例如，精益管理所体现的客户价值，六西格玛追求的质量改善，360°所强调的员工全面发展和能力训练，平衡计分卡突出的战略实施，基本上都变成了“捎带”。就拿平衡计分卡来说，卡普兰在提出这一方法时，并不是缺乏对绩效的考核指标，而是苦于企业的绩效指标与战略规划不搭界，所以他试图用平衡计分卡把绩效考核和战略实施结合在一起。卡普兰特别强调，平衡计分卡是战略工具，而不是绩效考核工具，推行平衡计分卡失败的首要原因，就是把它当作考核工具来使用。然而，不仅现实中的企业经营者多数没有这种战略意识，而且管理学者也多把平衡计分卡当作新型绩效测评手段来介绍。讨论中国的绩效管理，必须考虑这种现实。以中国的大学为例，90年代以来，改革不断。80年代前期，各高校普遍进行了校内分配制度改革、职称评审制度改革、科研和教学考核制度改革，定岗定编，制定岗位规范，确定教学科研工作的量化标准，国企改革中的“打破铁饭碗，砸烂大锅饭”被移植到大学，从而为大学的“挖潜”、“扩招”奠定了基础，但大学的属性也在不知不觉中发生了变化，原来人们心目中虽然贫穷却依旧高尚的“象牙塔”，逐渐变成了“作业线”。随着大规模扩招和并校，大学彻底变为“文凭工厂”和“论文工厂”。教师上课要计算“工分”，职称评审要看论文篇数，如此等等。这些方法一开始，往往能够收到立竿见影的直接效果，所以也就得到高校管理当局的高度重视。然而，所有这些改革，在实施中不但伴随着正面效应的快速递减，而且还伴随着拿不上桌面的各种消极对策。为了对付这些来自下面的消极对策，改革必须一轮接着一轮。仅仅以对论文的考核为例，90年代初期是算数式的，仅仅看篇数和字数。很快，教师的“码字”和“分拆”能力大大提高，短平快却缺乏学术价值的论文迅速泛滥。于是，到90年代中期，期刊开始划分等级，普通、核心、权威，尤其是看重SCI检索，只看“高档次”，不久，中国就成长为SCI大国，然而，实质性的科研贡献不多，掺了水的文章却不少。针对论文“灌水”，于是再改变考核参数，不仅要看期刊档次，更要看影响因子和引用率。这种“猫捉老鼠，老鼠躲猫”的游戏不断升级，教师追不上管理者的改革步伐，管理者追不上教师的消极应对策略，“此恨绵绵无绝期”，太像美国动画片《汤姆和吉米》的场景。平心而论，这些方法，不是一点正面效应都没有，而且往往在起步阶段会大幅度提高绩效，让上上下下耳目一新。但是，这些方法的“半衰期”之快，是管理者始料未及的。于是，调整指标，改变参数，变化考核周期，革新考核内容，在绩效考核的催化下，改革需要不停地“翻烧饼”。例如，已经当上教授的大学教师，寻常的考核制度已经难以奏效，原有的博导、杰青、某某学者、院士的等级划分不足以囊括所有教授，三年一次的重新聘任在许多学校又打不开面子关，于是就再出台一个教授分级制度。最后的结果，教授变成了“挣工分”的钟点工，院长变成了敲钟派活的生产队长。就像有的教师调侃的那样：“把大学办成养鸡场，然后数你下了多少蛋。”大学如此，其他方面何尝不是如此。四年一轮的奥运战略，明显是以金牌论英雄。中国体育不是靠大众和普及，而是靠小众和冷门，那些花钱少、见效快、得金牌相对容易的项目，统统成了中国代表团的热门。表面上那些举重之类的项目可以少花钱多拿牌，最后的结果却每块金牌都是天价。金牌第一的同时是大众体质下降，金牌大国并未成为体育强国。而有些金牌很少甚至不拿金牌的国家，民众似乎更健康。政府的GDP综合症，同政绩考核的关系剪不断理还乱，民众的实际生活和社会的健康和谐，远远比不上GDP以及同GDP相关的百分点更为当局所关心。企业的绩效管理，要比政府和学校好一些，毕竟企业的钱和物是实打实的，但也有同样的问题，甚至在某些方面更严重。有些企业，除了利润和产品，实在看不出还有什么能拿出手。由此导致了国内企业家心态上的偏差，像乔布斯的苹果，对中国相当多的企业家来讲，能看到的就是“发了”，除此之外，还有什么？大学已经办成了人才加工生产线，奥运战略已经把金牌变成了兴奋剂，大量企业也已经只看利润和收益。那些把价值观和企业精神喊得山响的经营者，其真实想法有几个不是“赚钱才是硬道理”？
  
    
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