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第二节 2017年微×行动管控的执行内容详解
根据公司的战略要求，进行全年度的微×行动主要内容安排，匹配好执行内容与时间阶段，把握整个升级方向，配合公司2017年战略目标的达成。表4-1为2017年微×行动管控执行的具体内容。表4-12017年微×行动管控执行内容详解主题行动目的时间阶段微×行动战略升级微×督导系统常态执行要执行微×督导的三大执行系统，坚定不移地做好终端检查、实战演练及价格管控2016年12月、2017年1月微×行动2016年总结及2017年战略升级宣讲会2016年12月15日左右微×行动人员架构对接根据管控内容，培训和安排人员，对相关人员进行培训2016年12月、2017年1月微×行动2017年战略升级小组研讨会2016年12月20日左右微×第一季度微×督导1.开展活动内容及知识的实战操作2.直营分销店铺《微×明访终端门店检核表》3.研讨升级所有的通关检查标准，促进马可×罗店铺服务升级2.04.开展活动暗访下单10~20家店面2017年2月、3月微×战略小组研讨会议第一季会议2017年2月7日左右微×培训结合鸿×计划选拔内部培训师，并辅导其开发相关课程2017年1月指导内训师课程开发：3~5门1.微×训练《新员工成长力训练计划》之1、22.店长及以上业务管理人员培训之1、23.微×行动问题解决案例集解之1针对不同层面的不同问题研讨开发解决方案2017年2月、3月《微×训练——新员工成长力训练课程》2017年2月15日左右《微×训练——店长及业务管理人员培训课程》2017年3月15日左右微×评估1.终端店面月度评估——考核店长的，有38张问卷2.暗访下单评估经销商——考核经销商的，有20张订单3.客户满意度反馈评估——调查公司品牌的100个电话反馈问题4.部门满意度评估考核——后期对销售的支持，计38张问卷2017年2月、3月微×市场评估问题改善研讨会2017年3月25日左右根据问题进行内部流程的模块化改造2017年4月（20~40天）微×第二季度微×督导标准升级：1.直营分销店铺的《微×明访终端门店检核表2.0版》2.促销活动实战演练抽检模式试点常态检查与常态暗访购买订单10~20张2017年4月、6月微×战略小组研讨会议第二季会议2017年4月20日左右微×培训指导课程开发：3~5门1.微×训练《新员工成长力训练计划》之3、42.店长及以上业务管理人员培训之3、43.微×行动问题解决案例集解课程开发之二针对不同层面的不同问题研讨开发解决方案2017年4月、6月常规化《微×训练——新员工成长力训练课程》2017年4月15日左右常规化《微×训练——店长及业务管理人员培训课程》2017年5月25日左右微×评估1.终端店面月度评估——考核店长38张2.暗访下单经销商评估——考核经销商20订单3.客户满意度反馈评估——公司品牌100电话反馈4，部门满意度评估考核——后期对销售的支持38张问卷2017年4月、6月微×市场评估问题改善研讨会2017年6月5日左右半年度半年度——微×行动半年度总结会2017年6月15日左右茶话会——微×核心经销商经营发展茶话会2017年6月18日左右微×第三季度微×督导常态化检核:1.直营分销店铺《微×明访终端门店检核表2.0版》2.促销活动实战演练抽检模式试点常态检查与常态暗访购买订单10~20张2017年4月、5月微×战略小组研讨会议第三季会议2017年6月5日左右微×培训指导课程升级：3~5门1.微×训练《新员工成长力训练计划》之1、2、3、42.店长及以上业务管理人员培训之1、2、3、43.微×行动问题解决案例集解课程开发之三针对不同层面的不同问题研讨开发解决方案2017年7月、8月常规化《微×训练——新员工成长力训练课程》2017年7月15日左右常规化《微×训练——店长及业务管理人员培训课程》2017年8月25日左右微×评估终端店面月度评估——考核店长38张暗访下单经销商评估——考核经销商20订单客户满意度反馈评估——公司品牌100电话反馈部门满意度评估考核——后期对销售的支持38张问卷2017年7月、8月微×市场评估问题改善研讨会2017年6月5日左右微×第四季度微×督导常态化检核1.直营分销店铺《微×明访终端门店检核表3.0版》试点2.促销活动实战演练抽检模式固定化常态检查与常态暗访购买订单10~20张2017年9月、11月微×战略小组研讨会议第四季会议2017年10月10日左右微×培训课程固化：3~6门1.根据全年微×开发课程，培养内部培训师，固化公司无形知识资产2.微×行动问题解决案例集解课程开发之四3.针对全年执行过程中的问题，规划下一年度的培训重点2017年9月、11月常规化《微×训练——新员工成长力训练课程》2017年9月15日左右常规化《微×训练——店长及业务管理人员培训课程》2017年10月25日左右微×评估1.终端店面月度评估——考核店长38张2.暗访下单经销商评估——考核经销商20张3.客户满意度反馈评估——公司品牌100电话反馈4.部门满意度评估考核——后期对销售的支持38张问卷年度评估与工作指标匹配总结2017年9月、11月微×市场评估问题改善研讨会2017年12月5日左右全年度微×行动年度总结会2017年12月10日左右茶话会——微×核心经销商经营发展茶话会2017年12月12日左右微×行动2017年总结与2018年规划展望2017年12月15日左右
附录A绩效管理的发展历程
尽管近代绩效管理思想源自西方，当前我们使用的大部分绩效管理方法、工具亦如此，但我国古代的绩效管理思想源远流长。正所谓“前事之不忘，后事之师”，让我们来回顾过往，启迪未来。一、我国古代绩效管理思想我国古代的绩效管理在不同时期的称谓不同，主要有“考绩”“考课”“考核”“考成”等，其主要是对政府官员的表现和政绩以有效的方式进行考核，然后评级，并据此进行奖惩。它随着部落联盟议事会的公职分工而萌芽，又随着夏商周奴隶制国家的产生、发展而逐渐成型，到春秋战国时期，随着封建官僚制的产生而初步形成。总体来说，可以分为五个阶段，如图附A-1所示。图附A-1我国古代绩效考核图示先秦时期。从有文献记载开始算，可以追溯到部落联盟及后来的军事民主制时期，《尚书》《史记》等著作中有记载。夏商周是奴隶社会，国家产生，取代了部落联盟。有国家就有官员，早期的考核制度形成，成为国家行政管理的手段。春秋战国时期，诸子百家思想争鸣，涌现出很多考核思想，《管子》《荀子》《韩非子》等著作中都有记载。“计书”制度的形成是一个关键里程碑。总的来说，先秦时期的考核相对比较简单，体现为程序简单、内容简单、标准参差不齐、考核结果应用也仅限于升迁和夺职等简单的奖惩，是中国古代比较朴素的绩效管理。秦汉时期。秦朝大一统的时间很短，秦的制度要往前追溯，追溯到哪里合适呢？商鞅变法是一个标志。商鞅将绩效考核与二十级爵位建立关联关系，即将绩效考核与晋升、薪酬挂钩，此举强化了“战功”的主导地位，用今天的话来说就是“绩效管理导向冲锋”，这为后面秦始皇统一天下奠定了经济、军事基础。西汉初期“汉承秦制”，至“萧规曹随”，在相当长一段时间内没有大的改变。到东汉末年，朝纲不振，课计制基本处于废弃状态。魏晋时期虽偶有恢复，但多流于形式。南北朝政权更迭频繁，大部分时间处在动荡状态，对于考核就有心无力了。隋唐时期。隋代是一个过渡性的朝代，唐代是封建社会的巅峰，堪称古代考核管理的集大成期。《考课令》《职官令》《唐律疏议》《唐六典》等法规中，对官吏的职能、考核周期和年限、考核体制、考核程序与方式、考核内容与标准、考核失实责任及奖惩政策都做了详细的规定，使得考核进入标准化、程序化和法治化的轨道，达到了成熟的程度。宋元时期。宋代继承了唐代的绩效考核制度，同时因官僚体系的改变而有所扬弃。神宗元丰年诏“皆分五等”，开创了考核五等法，较过去九等法、三等法更科学。金代的考核制度上承唐、宋，下启元、明，具有一定的特色。其中最著名的是创建了廉察制度，它既是一种监察方式，又是一种考核方式，并把选拔人才也纳入其中，三位一体。元代基本承袭了金代的考核制度，但又有不同，元代实行汉、元双轨制。汉蒙有别、内外有别（中央、地方官）、注重立法等是元代鲜明的特点。明清时期。明代在考核制度上仿唐，借鉴金、元，汲取宋代的一些做法，因此也形成了自己的特色。第一，考满、考察并行，即将绩、德分开考核，这种制度在初期起到了很好的效果。第二，拉长考核周期，仿《尚书·舜典》三年考、六年再考、九年通考黜陟的制度。第三，根据职务不同分级分类管理，对朝廷内官员考核相对宽松，对朝廷外的官员考核相对严苛。第四，坚持循名责实，重点与全面相结合。第五，重视立法，依法考核。第六，评定等级，分上、中、下三等，即称职、平职、不称职，弱化了考核结果的应用。清代继承了明代一些优良的做法，同时依据“去繁文而求实效”的原则进行了改革，形成了自己的风格。尽管从今天的视角来看，我们可使用的方法、工具要比前人多得多，但仍有必要了解这些管理机制的历史变迁。正如英国前首相温斯顿·丘吉尔（WinstonChurchill）所言：“Thefartherbackwardyoucanlook,thefartherforwardyouarelikelytosee.（你能看到多远的过去，就能看到多远的未来。）”二、西方近代绩效管理发展历程西方近代绩效管理的形成与发展经历了多个阶段，包括绩效管理的萌芽期、绩效管理的发展期和绩效管理的创新期。绩效管理的萌芽期。近代西方绩效管理思想源于罗伯特·欧文（RobertOwen）在他管理的工厂内进行的“四色板”试验，即用黑色、蓝色、黄色和白色四种木板对员工的工作表现进行评价、记录。美国军方在1813年开始进行绩效考核，美国政府在1887年建立了绩效考核制度；英国政府则在1854—1870年文官制度改革中建立了重视绩效考核的制度。从19世纪初到20世纪初是西方绩效管理的萌芽期，这个时期绩效考核重心在效率评价上。绩效管理的发展期。随着第二次工业革命的持续深入，企业的规模不断扩大，所有权与经营权分离，新型的绩效评价方法应运而生，其中最著名的是杜邦分析法。在20世纪初期，杜邦公司设计了多个重要的指标，其中最重要的评价指标是ROI，后经过不断改良成为著名的杜邦分析法（见图附A-2），至今仍被广泛应用，不少证券网站都将杜邦分析作为例行的分析项单列。20世纪60年代，约尔·M.斯腾恩（JoelM.Stern）提出了EVA的概念。到20世纪80年代，财务视角的绩效管理发展走向成熟，尤其是EVA被广泛应用到各类企业中之后，更是到达了一个鼎盛期。图附A-2杜邦分析法示例图（摘自东方财富网）绩效管理的创新期。评价一个公司是否持续成功，仅看单一的财务指标还不够，绩效管理的目的也不仅仅是评价，还包括促进目标的达成，这就催生了新的绩效管理方法、工具。1990年，凯文·克罗斯（KelvinCross）和理查德·林奇（RichardLynch）提出了业绩金字塔模型（PerformancePyramid）；1992年，罗伯特·S.卡普兰（RobertS.Kaplan）和戴维·P.诺顿（DavidP.Norton）提出了著名的BSC，绩效管理指标从单一的财务维度转变为多个维度，更趋多元、科学。总的来说，西方近代绩效管理发展较快，从一开始关注效率、成本，到后面关注财务指标，到现在关注战略和非财务信息指标，由简单的管理逐渐演变成现代的科学管理，伴随着工业革命的发展而不断发展，成为人力资源管理领域不可或缺的部分。三、我国近代绩效管理实践尽管我国古代的绩效管理思想与实践源远流长，有深厚的积累，但局限于“朝廷”官员的绩效考核。而近代，我国的绩效管理实践在摸索中不断进步，经历了如下几个阶段。艰难摸索阶段。在20世纪初，我国和西方现代管理实践的差距并不是特别明显。1911年，科学管理之父弗雷德里克·温斯洛·泰勒（FrederickWinslowTaylor）的经典之作《科学管理原理》在美国首次出版发行，1915年在我国就出现翻译版本（杂志连载），1916年正式成书。进入20世纪20年代之后，由于特殊原因，我国在管理思想研究、管理实践上出现中断甚至自我封闭，而这时恰好是西方管理理论、实践蓬勃发展的时期，双方差距逐渐拉大。改革开放初期，国内普遍实行人事考核。“德、能、勤、绩”中的德被置于第一位，“绩”是次要的。积极发展阶段。到了20世纪90年代末期，尤其是1998年亚洲金融危机之后，中国经济虽然保持高速增长态势，但全球化竞争压力骤增，迫使企业不断改进内部的经营管理方法、工具，绩效管理也随之发生改变—从原来的人事考核变成绩效考核。与人事考核不同的是，绩效考核关注的首先是事而非人，即以工作任务、事项为中心，关注完成的进度、质量等。随着企业发展与西方绩效管理理念的导入，绩效考核又转变为绩效管理，实现了跨越式发展。在这个时期，管理领先企业开始系统地管理绩效，涵盖绩效计划制订、过程监控、结果评价、沟通反馈等；关注的重心也从工作任务、事项转向工作目标，KPI成为核心工具。部分管理领先企业开始关注绩效管理与战略的衔接问题，BSC、OKR等工具成为新宠。探索创新阶段。单一的绩效管理工具已经不能满足企业日益复杂的业务场景需求，不同方法、工具组合应用成为新常态，如BSC+KPI、OKR+KPI、KPI+360度反馈评估法等。组合的目的是融合两种及以上工具的长处，同时弥补彼此的短板。在实践中这种方式起到了作用，取得了一些效果，但也带来了新的问题，比如一个方法的短板并没有完全弥补，还影响到了其长处的发挥。又如，多种方法的组合会增加管理的难度，影响最终的效果。总的来说，多种方法的组合应用还需要更多的探索与创新。四、主要绩效管理工具的发展绩效管理理论和实践经历了漫长的发展历程，产生了很多绩效管理工具，包括MBO、OKR、KPI等，摘录主要的如图附A-3所示。图附A-3主要绩效管理工具图示考虑到绩效管理工具在当前企业实际的应用情况，我们挑选了七个比较常用的工具在“附录B”中进行介绍，旨在将这些工具的形成过程、内涵、应用和优劣势等简要地呈现出来，读者可以通过这些信息建立起一个管理框架，在实操的时候慢慢填充细节。
7.2.1并购尽职调查的原则有哪些
根据中国证监会、中国证券业协会的规定，以及《证券法》等现行法律法规的要求，并购尽职调查的原则通常包括：(1)依法进行，即尽职调查要遵循现行法律法规和部门规章的规定，遵守中国证监会的规定和行业规范。(2)真实、准确、完整，即并购尽职调查的服务机构和人员，必须严格履行法定职责，保证其所出具文件的真实性、准确性和完整性。(3)诚实守信，勤勉尽责。
第五节激发团队自省：U型复盘画布——实现团队“由表及里，由此及彼”
团队一定要有一种共同学习的能力，就是在解决问题的过程中不断提升解决问题的能力，而建立这种能力非常重要的一个工具就是复盘。这里举一个通俗的例子，我们经常会讲经历、阅历、经验、践行。如果你走路的时候，不小心踩到一块香蕉皮滑倒了，你觉得很疼，这对你来讲只是一种经历；如果你能够深刻反思，以后绕开香蕉皮走，不在同一个地方犯错，这时你就有了一种阅历；如果你能够将这个阅历实现迁移，想到西瓜皮、南瓜皮、冬瓜皮都不能踩，而且走路的时候要看脚下，这就成了你的经验；如果你走路的时候把这个经验告诉了别人，所有人都走路看脚下，就实现了践行。团队和个人要有一种学习能力，关键是能够从实践中学习，在实践中小步快跑、快速迭代。复盘的本质就是在实践中实现由表及里，由此及彼的过程。简单地说：第一步，对你做过的事情进行定期回顾，分清哪些是做得好的，哪些是做得不好的；第二步，分析这件事情产生现有结果的底层原因是什么；第三步，总结一般性的规律，并确保这种规律能迁移和套用到其他同类的事情上；第四步，把这个一般性的规律再加以运用。如图4-7所示。举一个简单的实际应用的例子：我们团队曾经服务过一个做消费金融的公司，当时他们总体的项目目标是要提高消费金融小额贷款的放款额度，这实际上是一个很大的课题，要达成目标可以说是千头万绪。我们要求团队成员每周用U型复盘画布进行复盘观察，不断启发大家在一些小的点上进行改善，最终找到很多改善点和提升点。比如，有个团队就在经营中发现了“妥善处理重要合作渠道上合作方提出的通过率的要求”这样一个改善场景。做经营贷款，很多时候需要通过第三方的渠道进行合作，在贷款放款审批的过程中，又要考虑风险的问题，而合作方提到一些合作的线索时，企业会有一些门槛和风险控制的要求，这就导致企业同合作方出现了一些分歧。怎样去解决这个问题，既控制好风险，又能够提高通过率，这是一个非常有价值的微创新点。基于这样一个与合作方协同的场景，企业通过道法术器四个层面，也就是从思维层面、规律层面、行为层面、工具层面四个维度进行了提炼萃取，形成了针对这种问题的系统解决方案。这就是非常有价值的微创新的例子。当若干个具体的小改善叠加起来，就增大了企业达成大的创新的概率。所以，在实践中不断地进行微创新，把失败转化成教训，把成功转化成经验，它不是一句空话，而是在实践的过程中，把大的问题进行有效的分解，从事情的小颗粒度开始着手，积小胜为大胜，从而形成一种组织微创新的文化。一、回顾评估：审视目的与目标，全面回顾达成情况“回顾评估”是复盘的关键流程，客观完整地回顾是复盘的基础。客观完整地对已经发生的事项进行回顾，是复盘工作得以有效开展的根本前提。然而，在实际操作中，常常出现过去的复盘效果不尽如人意的现象。许多人并非不愿意面对现实，而是在面对现实的过程中难以正视真实的自己。人类的心理往往存在一种自我保护机制，当面对失败或不尽如人意的结果时，容易为自己寻找借口，试图减轻内心的愧疚感和挫败感。这种自我保护机制虽然在一定程度上保护了员工的自尊心，但阻碍了其对事情的客观分析和深入反思。例如，一个项目失败后，团队成员可能会将责任归咎于外部因素，如市场环境变化、竞争对手过于强大等，而忽略了自身在决策、执行等方面存在的问题。这种不客观的回顾方式，使复盘工作无法深入问题的本质，也就难以从中总结出有价值的经验教训。因此，客观地对已经做过的事情进行回顾至关重要。团队成员需要克服内心的自我保护机制，勇敢地面对自己的错误和不足。只有这样，我们才能真正地从过去的经验中学习，不断提升自己的能力和水平。二、分析反思：分析好与坏结果的主客观原因“分析反思”这一流程是复盘工作的核心，它能够帮助我们从中汲取宝贵的经验教训，不断提升自我，实现持续成长。对已经发生的事项进行高质量的反思和分析，无疑是复盘工作的核心要义。然而，在实际操作中，常常出现许多复盘的结果不尽如人意的现象，其中一个重要原因是未能正确地进行问题根因分析。在面对问题和失败时，人们往往容易陷入两种不良的心态。一种是避重就轻，只关注表面的问题，而不敢深入挖掘深层次的原因。比如，在一个项目失败后仅仅将原因归结为时间不够、资源不足等外在因素，而忽略了自身在决策、执行、沟通等方面存在的问题。另一种是推卸责任，将问题归咎于他人或外部环境，而不愿意承担自己应有的责任。这种心态不仅无法解决问题，还会破坏团队的合作氛围，阻碍复盘工作的有效开展。高质量的反思和分析要求团队成员具备勇敢面对现实的勇气和开放的心态。我们要敢于正视自己的错误和不足，不回避问题的核心，深入挖掘问题的根源。只有这样，我们才能真正从复盘中获得成长和进步。例如，在一次销售活动中业绩未达预期，管理者不能仅仅将原因归结为市场竞争激烈、客户需求变化等外部因素，而应该从自身的销售策略、产品定位、客户服务等方面进行深入反思。管理者可以分析销售团队在市场调研、客户沟通、销售技巧等方面是否存在不足，产品是否真正满足客户的需求，客户服务是否及时、周到等。通过这样的深入分析，企业才能找到问题的真正根源，为后续的改进提供有力的依据。“失败不是成功之母，对失败的反思才是。”这句话深刻地揭示了反思在成长过程中的重要性。失败本身并不能带来成功，只有通过对失败的反思，团队才能从中吸取教训，避免再次犯错，从而走向成功。在进行原因分析时，团队可以从主观和客观两个方面展开。主观方面主要包括个人的态度、能力、决策等因素；客观方面则包括外部环境、资源限制、不可抗力等因素。1.主观原因分析（1）态度问题态度决定一切。在工作中，如果团队成员缺乏积极主动的态度，对工作敷衍了事，那么必然会影响工作的质量和效率。例如，在一个项目中，如果团队成员对工作不认真负责，拖延进度，不注重细节，那么很可能导致项目失败。（2）能力问题能力是完成工作的关键。如果团队成员在某些方面的能力不足，就可能导致其在工作中遇到困难，影响工作进展。比如，在一个技术项目中，如果开发人员的技术水平不够，就可能无法按时完成任务，或者出现质量问题。（3）决策问题决策是工作的重要环节。如果决策者在决策过程中缺乏充分的调研和分析，或者过于主观臆断，就可能作出错误的决策，导致工作失败。例如，在一个市场推广活动中，如果决策者没有对市场进行深入了解，就盲目地选择推广渠道和方式，那么很可能浪费大量的资源，却达不到预期的效果。2.客观原因分析（1）外部环境变化外部环境变化是不可控的因素，但它可能对团队工作产生重大影响。比如，市场需求的变化、政策法规的调整、竞争对手的行动等都可能导致团队工作面临挑战。在这种情况下，团队需要及时调整策略，适应外部环境的变化。（2）资源限制资源的有限性也是影响工作的一个重要因素。在工作中，团队可能会面临时间、资金、人力等资源的限制，这可能会影响团队工作进度和质量。在这种情况下，管理者需要合理安排资源，提高资源的利用效率。（3）不可抗力因素不可抗力因素，如自然灾害、突发事件等也是影响工作的不可控因素。面对这些因素时，管理者需要及时采取应对措施，尽量减少损失。在对原因进行分析后，团队需要将其分为可控因素和不可控因素。可控因素，是指团队可以通过自身的努力和行动来改变的因素；不可控因素，是指团队无法改变的因素。团队应该把精力放在可控因素上寻找解决方案，而不是把精力放在不可控因素上作为借口。如果团队总是把失败归咎于不可控因素，那么团队就永远无法从失败中吸取教训，也无法实现提升。例如，在一个项目失败后，该项目团队分析原因发现，部分原因是市场需求变化导致产品销售不佳。市场需求变化是不可控因素，但团队可以通过加强市场调研，及时调整产品策略，提高产品的适应性来应对。同时，团队也发现其在沟通协调方面存在问题，这是可控因素，团队可以通过加强团队建设，提高团队成员的沟通能力和协作能力来解决这个问题。总之，分析反思是复盘工作的核心环节，只有通过高质量的反思和分析，企业才能找到问题的根源。在这个过程中，团队要勇敢面对现实，不回避问题，不推卸责任，以开放的心态和积极的行动来推动自我成长和进步。三、萃取提炼：从思维、规律、行为、工具层沉淀智慧此部分在第二章中有很详细的描述，这里不再赘述。四、转化应用：及时调整行动方向与目标，形成具体的计划在复盘工作中，转化应用这一流程至关重要。它是将复盘得到的成果切实转化为实际行动的关键环节，不仅能够验证复盘结果，更是实现复盘工作闭环的核心。复盘的目的不仅仅是对过去的事件进行回顾和分析，更重要的是从中提取出有价值的经验教训，并将这些成果应用到未来的行动中，以实现持续改进和提升。如果只是停留在分析和总结的层面，而没有将这些成果转化为具体的行为，那么复盘就失去了实际意义。转化应用环节就是把复盘的成果从理论层面转化为实际行动，通过实际行动来验证复盘结果的有效性。只有将复盘所得的想法付诸实践，才能真正检验这些成果是否具有实际的价值。如果这些成果在实践中得到了验证，那么团队就可以进一步推广和应用；如果在实践中发现了问题，团队则可以及时进行调整和改进。总之，转化应用是复盘工作中不可或缺的一环，它将复盘的成果与实际行动紧密结合起来，使复盘真正成为一个闭环的过程，为个人和团队的持续成长提供了有力的支持。在转化应用过程中，有两类常见的调整行动事项。1.继续行动事项、停止行动事项和新增行动事项（1）继续行动事项继续行动事项，是指那些在复盘过程中被证明是有效的、应该继续坚持下去的行动事项。这些行动可能是已经取得了一定成果的项目、策略或方法，需要进一步加强和推广。例如，在一个市场营销活动中，团队发现某种促销方式非常有效，能够吸引大量客户，那么这种促销方式就可以作为继续行动事项，在未来的营销活动中继续采用。（2）停止行动事项停止行动事项，是指那些在复盘过程中被证明是无效的、应该立即停止的行动事项。这些行动可能是浪费资源、没有效果，或者带来负面影响的项目、策略或方法。例如，在一个项目中，团队发现某种技术方案存在严重的缺陷，不仅无法实现预期的目标，还会浪费大量的时间和资源，那么这种技术方案就应该作为停止行动事项，立即停止使用。（3）新增行动事项新增行动事项，是指在复盘过程中发现了新的机会或问题，需要采取的新的行动。这些行动可能是针对新的市场需求、竞争对手的行动或者内部问题而提出的新的项目、策略或方法。例如，在一个行业竞争激烈的市场中，团队通过复盘发现了一个新的市场机会，那么其就可以制定新的营销策略，并将其作为新增行动事项来执行。2.马上行动事项、专项计划事项和管理改进事项（1）马上行动事项马上行动事项，是指那些在复盘过程中发现的可以立即采取行动的事项，其不需要进行复杂的计划和准备。这些事项可能是紧急的、重要的或者容易解决的事项。（2）专项计划事项专项计划事项，是指那些在复盘过程中发现的需要制订专门的计划来执行的事项，这些事项可能比较复杂、重要或者需要长期的努力。（3）管理改进事项管理改进事项，是指在复盘过程中发现的由于管理不善导致的问题，需要通过优化管理加以解决。这些事项可能涉及组织架构、流程制度、人员培训等方面。要让复盘真正起作用，就必须将从复盘中得到的经验应用到具体的行动措施，并执行到位，注重后续反馈。只有通过不断的行动反馈，才能及时调整行动方案，确保复盘的成果得到有效应用。落实行动措施：在确定了后续行动事项后，团队需要将这些行动措施落实到具体的责任人、时间节点和资源分配上。只有这样，才能确保行动措施得到有效执行。例如，对于一个新增行动事项，团队需要明确负责人、制订具体的实施计划和时间表，并分配相应的资源。同时，要建立有效的监督机制，确保行动措施按时、保质完成。行动措施的执行是复盘成果转化的关键。在执行过程中，需要严格按照计划和时间表进行，确保行动措施得到有效执行。同时，要注重细节，确保每一个环节都做到位。例如，在执行一个市场营销活动时，需要严格按照策划方案进行，确保每一个促销环节都得到有效执行。同时，要及时收集客户反馈，根据反馈信息调整活动方案，提高活动效果。注重后续反馈：后续反馈是调整行动方案的重要依据。在行动措施执行过程中，需要及时收集反馈信息，了解行动措施的执行效果，发现问题及时调整。例如，在执行一个项目时，需要定期召开项目会议，收集项目成员的反馈信息，了解项目进展情况，发现问题及时调整项目计划。同时，要建立有效的沟通机制，确保反馈信息能够及时传递到相关人员手中。总之，转化应用是复盘工作中至关重要的一环，通过将复盘的成果转化为实际行动，并采取有效的调整行动措施，注重后续反馈，我们可以不断提高个人和团队的绩效，实现持续成长和进步。
第三节品类的形成演变与外部环境密切相关
品类是消费者认知和市场发展的产物，随着外部环境的变化，消费者对于品类的认知也会发生改变，一些原本被消费者所接受的品类，可能会随着外部环境的变化而不被接受。相反，一些原来消费者并不太关注的品类，甚至一些并不存在的品类，由于外部环境的变化而迅速得到消费者的认可。1、某些由盛而衰的品类1）罐头食品。罐头食品的品类是源于其制造的工艺和包装形式，这个品类之所以被消费者所接受，是因为在物资短缺和运输不便的时期，罐头食品满足了消费者能够随时吃到季节性及新鲜食品的需求，如水果、猪肉、鱼类、乳制品等。后来罐头食品逐渐不被国内消费者所认可，原因是随着经济水平和物流运输的发展，消费者能够随时购买到新鲜的食物，而罐头食品这种包装形式被消费者认为是添加了防腐剂，是不新鲜的，所以罐头食品这个品类在国内市场逐渐被边缘化，只要产品被冠上了“罐头”两个字，就很难让消费者接受，由此导致了国内罐头食品近90%都依靠出口才能生存。那么罐头食品企业对国内市场又如何拓展呢？那就是改头换面，扔掉“罐头”这顶帽子，将消费者的注意力从罐头这种包装形式转换到内容物上，将水果罐头称作“水果杯”，将饮料罐头称作“XX饮料”，将午餐肉、豆豉鲮鱼、八宝粥后面的“罐头”字样去掉，将其称之为佐餐食品和方便食品。通过这种转变，基于产品的内容物对罐头食品进行了重新定义，从而赢得了当前消费者的认可。2）味精。味精的功能是增鲜，在调味品行业中是一个非常重要的基础品类，满足着家庭、餐饮和食品工业企业对于增鲜的广泛需求。但是后来媒体上不断出现“味精致癌”和对身体有害的说法，经过一段时间舆论的发酵，味精逐渐被家庭消费者定性为一个不好的品类，这直接导致味精在家庭市场的消费量持续降低，后来再加上鲜味酱油、鸡精、蚝油等品类的发展，基本上蚕食了味精在家庭调鲜市场的份额。过去的十几年间，如果向家庭消费者提起味精，就会普遍受到抵制，这意味着“味精”这个品类已经被消费者所抛弃，味精已经从原先被消费者所接受的独立品类，演变成为其它品类的原料，如酱油、鸡精、蚝油、调味酱等，“寄生”在其它的品类中而被消费者所“接受”，延续着其品类寿命。近两年来，虽然2022年十月份的“添加剂双标”事件和2023年的国货潮都对味精有所正名，让不少消费者了解了味精的真实信息，但从总体来看，味精品类在家庭市场的地位已不可逆，不可能再度翻身成为市场的主流！3）BB机。这个品类诞生于上世纪八十年代，曾经风靡一时，“滴滴”一响，信息收到，这让当时的国人大开眼界，人人皆以腰上挂一个BB机（寻呼机）为荣。可是，这个品类在2007年全面停产，不到20年就被市场所淘汰，这是源于手机的逐渐兴起，以更加便捷高效的通话功能替代了BB机单一、低效的信息传递和回复功能，随着通讯市场边界的巨大变革，BB机这个品类就从世界上消失了！4）果冻。果冻之所以走到今天的衰落局面主要有两个方面，一方面，果冻市场的消费人群始终偏向低龄化，未能充分激活成年人市场；另一方面，随着国民健康意识持续高涨和消费持续升级，果冻所含有的添加剂与这种趋势相背离，再加上“明胶事件”的爆发更加是雪上加霜。实际上，作为果冻开创者的日本，其主流市场边界是甜品，而中国市场目前已经也发展到了这样的阶段，甜品店的盛行正好满足了年轻消费者对休闲生活的追求，如果果冻企业能够及时将市场边界转向甜品领域，必将收获整个甜品市场快速发展的红利。可惜的是，长期以来国内果冻企业始终没有大力拓展甜品市场的决定性行动，在消费升级的趋势下再叠加“明胶事件”，最终导致了整个品类市场的衰落。2、某些由无到有/由小到大的品类1）零添加酱油。零添加酱油在2008年由千禾味业推出的时候并没有成为一个品类，千禾也并不是将其作为一个品类来拓展的，只是想与含有食品添加剂的传统调味品清晰地分割开来，从而实现差异化错位竞争。但是随着消费持续升级，消费者对于健康的重视程度不断增加，再加上自2013年以来，酱油行业中的诸多领先品牌都在诉求零添加，如海天、欣和、厨邦、李锦记等，使得零添加之间形成了消费氛围，并吸引了更多的品类也加入到这个行列，如豆瓣酱、蒜蓉酱、火锅底料、鱼调料、食醋等。由此，零添加酱油自然就成为了一个细分品类，得以和原来的老抽、生抽、味极鲜等品类并列，成为了酱油行业未来发展的主流。2）火锅料。速冻鱼糜制品是速冻食品行业中的一个细分品类，原先在整个速冻食品行业中的占比并不高，要小于速冻水饺和速冻汤圆品类，但后来一些企业重新修改了品类定义，将速冻鱼糜制品改称为“火锅料”，这是全新的品类定义。这样一来，速冻鱼糜就从原来的物理属性转为了消费属性，和吃火锅的消费场景挂上了钩。这是非常有远见的做法，因为在2020年的前十年恰好是中国火锅餐饮发展的高峰期，整个火锅餐饮的市场容量超过6000亿元，由此带动了火锅料品类的快速发展。其中的领头羊安井食品，也凭借着火锅料的领先而超越了传统的速冻食品龙头三全食品，成为了整个速冻食品行业的领导者！3）奶酪棒。原来在乳制品行业中并没有奶酪棒这个品类，后来是由百吉福引入到国内，但是并没有得到重视，只是作为一个利基市场而存在。据有关资料研究显示，液态奶是中国居民的主要乳制消费品，消费量占比过半，但有逐年下降趋势；奶酪虽然在居民乳制品消费中占比很低，但是随着居民对营养健康的重视，奶酪的消费量逐年递增，在乳制品消费占比也成上升趋势。随着消费升级以及奶酪营养价值逐渐被认识，国内新生代对奶酪的消费习惯正在快速培育，80、90后父母思维方式更为开放，对子女营养补充选择更加多元，奶酪作为营养物质丰富的乳制品，既满足了家长对于儿童高营养摄入的要求，又具有美味的口感，符合儿童对零食的要求，非常适合儿童食用。因此，儿童奶酪棒逐渐成为奶酪市场的主流发展品类。3、影响品类发展的外部因素1）人口环境。人口数量和人口结构的变化，会对品类的发展带来重要的影响。当中国的人口结构从60-80后迁移到90以后的Z世代时，许多品类的发展都会面临着重大变化，代际之间的沟壑同样反映在品类之间。2）经济发展。经济发展的速度也反映着品类变化的速度，因为经济的构成因素就是以品类作为基础的，原有品类的持续发展和新品类的崛起是推动经济发展的两股重要力量，而新品类在其中起着更为关键的作用，正是大量新品类为经济发展注入了决定性的力量。3）技术环境。技术是第一生产力，技术创新将会直接推动品类的变革，这在高科技行业尤为突出，在风尖浪急的互联网和IT行业，不少品类各领风骚两三年，一项新技术的就会导致一个新品类的崛起和一个旧品类的衰落。18个月倍速变化的摩尔定律在今天已远远不足，智能手机企业每隔一年便要升级一次，而背后还隐藏着数代新技术的“备胎”，这一切都造成了品类的急速变化。4）文化环境。文化环境的变化直接影响着大众理念、价值观和消费模式，这一切都会导致品类的兴盛与衰落，对健康的追求使零添加和有机成为主流，对亲子和家庭的重视使各项体验及户外消费新品类迭出，对个性化的追求使各种小众品类绽放异彩。5）政治环境。国家政策及法规的变化，对品类发展的命运可能会带来生死之变，酿造新国标的实施将“配制酱油”、“配制食醋”品类抛进历史，禁止校外培训政策使K12培训服务品类一夜之间消亡。6）自然环境。自然环境变化同样会催生不同品类的发展变化，雾霾严重时，与空气、呼吸和肺部养护有关的品类得到极大推动，环保空调、空气净化器、枇杷饮料等品类受到消费者青睐，在干燥的环境中，加湿器品类广受欢迎，而在潮湿的环境中，干燥机、烘干机都大有市场。从各种品类的发展历史可以看到，决定品类生死存亡的就是消费趋势的变迁，消费趋势的变化影响了市场边界的改变，而市场边界又决定着不同品类的兴衰。每个品类都带有当时的时代痕迹，每个品类也都有着自己的发展历史，能生存多久，是兴盛还是衰落，这全在于是否顺应了市场边界的变化，是否顺应了消费趋势。品类是重要的，但品类又是易变的；品类是市场边界的有形化，但品类又是不能执着的；品类只有不断跟随趋势，在永恒的变化中才能得以生存！
五、专业招商人员应做到如下几点
1、对本地的风土人情，园区的相关情况做到如数家珍，从容回答投资方的任何问题。2、兵无常势，水无常形，要在对外洽谈中，充分体现“灵活”。有些要素不是天生就能满足投资商的，还需要双方共同努力，创造成熟条件，促成合作。3.善于站在投资者的角度思考问题；帮助投资商解决困难，减低投资商投资风险。4、了解项目产品的前后产业链、发展方向和市场前景；5、任何时候，都不要盲目行动，要懂得在合适的时机采取合适的行动。
1.最大化抢占行业媒体资源，实现垂直领域的小型垄断
当然，大企业有大企业的战略，小个体有小个体的玩法。2015年笔者创办了一家快消品媒体公司——纳食（2018年卖掉），当时面临的最大竞争对手是中国快消品行业的领导媒体《糖烟酒周刊》。这家媒体成立时间已有20余年，是河北报业集团的下属公司，是一家国企。为了把中国快消品行业粉丝整合到自己的新媒体“快消品经销商”，我们注册了一系列的关键词公众号，如图3-1所示。图3-1纳食公众号媒体矩阵运营公众号媒体矩阵初期，我们先梳理出快消品行业的大类目和细分品类，提炼出行业关键词，作为账号名字使用。每一个关键词账号，内容完全垂直，只吸引垂直粉丝。粉丝积累到一定程度，公司将所有的账号粉丝，迁移到“快消品经销商”（后更名纳食）上，最终打造了食品行业最大的粉丝平台，成了快消品行业的门户。这就是微信公众号媒体矩阵的典型应用。当然，为了全媒体布局，除了微信公众号之外，我们还布局了更多的其他媒体平台，形成了全媒体的矩阵。如图3-2、图3-3所示：图3-2纳食全媒体的矩阵1：图文媒体矩阵图3-2纳食全媒体的矩阵2：视频矩阵在我们的媒体矩阵冲击下，糖烟酒周刊也不敢小觑，对我们非常警惕。后来，我们的粉丝数量远超这家媒体，新媒体的广告效果也超过了它们。最终，我们打造的媒体平台成了行业型的超级垂直媒体，让其他竞争对手望而却步。
三、工作步骤
Step1：确定测评指标表8-7总经理胜任力模型Step2：选择测评方法1.职业个性问卷测评个人在工作情境中如何行动、如何与人打交道、如何思考问题和如何处理工作相关的问题。2.结构化面试评估报告：结束心理测评和结构化面试后，第三方测评机构出具独立的评估报告。3.竞聘演讲由公司高层和第三方测评专家组成竞聘演讲小组，对候选人进行评估。有准备的竞聘演讲有准备的竞聘演讲，即竞聘者在演讲之前将演讲内容做充分准备后，进行演讲。演讲内容一般包括以下五个部分：第1步，竞聘者开门见山讲自己所竞聘的职务和竞聘的缘由。第2步，竞聘者简洁地介绍自己的情况：年龄、政治面貌、学历、现任职务等情况。第3步，竞聘者列出自己优于他人的竞聘条件，如政治素质、业务水平、工作能力等。第4步，竞聘者提出假设自己任职后的施政措施。第5步，竞聘者用最简洁的话语表明自己的决心和请求。国际业务部总经理竞聘演讲大纲示例（1）我与xxx银行（2）我对国际业务部的现状分析（3）我对应聘岗位的认识（4）我任职后的施政措施（5）我的奋斗目标即兴竞聘演讲这种竞聘演讲的方式，事先不让竞聘者知道演讲的主题和内容，而是采用随机抽选题目的方式，来确定竞聘者当场演讲的内容。（1）考察经营思路：（2）考察创新改进：Step3：汇总测评结果（1）每个候选人竞聘答辩结束后，每位评委填写“答辩评估表”，按评估要项对候选人现场表现进行点评（如表8-8所示）。表8-8竞聘演讲答辩评估表（2）所有候选人竞聘答辩结束后，每位评委填写“候选总经理推荐表”，每位候选人的“答辩评估表”可作为参考依据，每位评委可推荐两位候选总经理，同时对推荐的候选人划分推荐档次—“A档：非常适合岗位”、“B档：比较适合岗位”。（3）对所有评委的投票（推荐人选）进行统计，统计出每位候选人所得“推荐票数”，其次按“A=3，B=1”的计分方式对每位候选人的得分进行统计，得分最高者为竞聘胜出人选。
2.6 双通道、完整绩效管理模式的研发人力资源体系
人是企业最宝贵的资源和财富，对人力资源的合理利用、充分发挥人的优势和潜能、形成合力来进行高效运作是对人力资源管理的基本要求。对研发人力资源的管理更需要结合研发和研发人员的具体需求来实施。一个高效的研发体系，必须有一个充满活力、高素质的研发团队，必须有一个优秀的职业化人才梯队，必须有一个有效的激励机制能充分激发研发人员的积极性。研发人力资源体系建设包括：（1）建立多通道的职位体系，为研发人员建立多个职业上升通道；（2）建立研发人员绩效评估机制，合理、全面地反映研发人员的绩效，并建立相应的激励机制；（3）建立合理的绩效导向，引导研发人员加强市场意识、成本意识、全流程意识、合作意识。国内部分企业，特别是一些国企，某一个技术上有突出贡献者，往往被提升为行政管理者，如研究室主任、研发副总、总工等，否则，这个人员对企业的贡献就没有被体现出来。因为在这类企业中，一个突出的现象是千军万马走行政管理的独木桥。在这些企业中，做技术的不管晋升到什么地位，都不如一个副总甚至一个部门经理的待遇高，所以大家都盯着管理岗位。最后的结果是，确实有些人员由于性格等方面的原因，在技术上是能手，但到了管理岗位上并不适合，不仅荒废了技术，而且所带领的团队绩效也不好。一些成功的国外企业，在职业通道上设计出两条线路：一条是行政管理线路；另一条是技术线路，技术上做得好，会获得和同级行政管理者一样的待遇。与其他领域的绩效管理相比，研发绩效管理有一定的特殊性，不像销售、生产领域那样容易量化，研发活动具有一定的不确定性。在研发活动中往往以项目的形式出现，而项目又分为不同的类型（预研项目、开发项目、产品维护项目等）。项目类型不同，技术难度不同，又难以量化。对团队成员如何考核，项目经理对成员是否有考核权，都是在集成产品开发管理模式中要探讨的内容。
2.moleskine的品牌战略
M既是一个产品品牌，也是一个店铺品牌，因此，店铺就成了M品牌的道场（如图3-7所示）。从现有的M店铺看，M品牌战略可以归结为以下要点：第一，高端切入。M店铺在中国的11家店铺都在一线商圈的顶级ShoppingMall（销品茂）里，包括一家机场店。门店位置代表了品牌等级与品牌实力。开在这些顶级商场里，M成为理所当然的高端品牌。第二，品牌元素的设计。在字母之外，设计了一个九宫格式以大写M为标志的品牌LOGO，这个品牌LOGO沉稳大气，一个M与八个圆角正方点组成的九宫格，既有现代感，又具备神秘的审美品位。第三，颜色设计。M选择了黑白作为主视觉色调，与国内文具品牌花花绿绿相比，高端与大众，一目了然，黑白是永不过时的时尚色。M的产品，多以冷色调、深色调为主，搭配部分浅色调的配件。这让习惯了文具浅色调、五颜六色的顾客，接触M的那一刻，就会对M的气质留下印象。第四，品牌文化。除了强调品牌历史里的名人外，M的品牌文化被总结为“文化，旅行，回忆，想象力和独特个性”的代名词，与冒险、创意、想象力等关键词联系在一起，甚至称为游牧族群的象征。游牧比旅游，有了更深刻的内涵，也满足了现代人“生活在别处”的梦想。上述品牌战略的支撑点，与M的高端定位是紧密匹配的。图3-7moleskine上海恒隆港汇广场店
退伙协议
（范本）同立退伙契约人___________简称甲方___________等简称乙方兹为就双方于年月日经订立合伙契约所合伙经营事业，因合伙人___________意欲他迁另图事业，声明退伙并经合伙人全体的同意议定退伙契约条件如下：第一条　甲乙双方合伙经营的铺号（___________行）（设___________处所）（商业登记证___________字批__________号营业登记证_________字第________号）兹经甲乙双方协议同意以___年___月___日甲方为退伙，而脱离合伙关系是实。第二条　自甲方退伙后即自___年___月___日起关于___行应归乙方共同所有，继续经营尔后该行所生的债权债务及应课税捐，并其经营有关一切事项均归乙方负责与甲方无关。第三条　在合伙中对外所有债权与债务，并行之诸设备概归乙方享受及负担支理。第四条　合伙截至___年___月___日的收支决算业经甲乙双方会算完毕，而甲乙双方均确认两方之间就合伙决算并无互负债务，日后任何一方均不得为任何主张，或请求双方确诺决无异议。第五条　在合伙期间内，应缴的一切税捐及费用负担，概归甲方负责缴清。本契约一式三份，退伙人各执一份为凭。退伙人（甲方）：__________住址：__________身份证号码：退伙人（乙方）：__________住址：__________身份证号码：_______年___月___日订立协议各合伙人：姓名________，性别________，年龄_______，住址_______________________________。（其他合伙人按上列项目顺序填写）
10.GD/T几何尺寸/公差
了解和掌握几何尺寸与公差，能够帮助企业设计人员更好地传达设计意图与要求，更精确地定义零件以及更准确地进行公差分析，提高设计的稳定性与可靠性；能够帮助企业的生产制造、质量与检测人员识别产品的关键点，更好地理解设计者的意图，实现设计、生产、装配与检验基准的统一；能够提高其他需要经常阅读工程图纸的管理与技术人员的图纸阅读能力，使得他们在识别客户要求、风险评估以及与客户交流等方面受益。11.质量管理14大工具质量管理工具是质量管理的思考性方法，是20世纪70年代在日本形成和发展起来的，是从系统工程学、运筹学、价值工程学等管理科学中选取、提炼而用于质量管理的，有“老七种”和“新七种”之分。“老七种”有分层法、调查表、排列法、因果图、直方图、控制图和相关图；“新七种”分别是系统图、关联图、亲和图、矩阵图、箭条图、PDPC法以及矩阵数据分析法等。12.PokaYoke防错PokaYoke日文名称是ポカヨケ，意为“防误防错”，亦即Error&MistakeProofing，又称愚巧法、防呆法，意即在失误发生前加以防止的方法。它是一种在作业过程中采用自动作用（动作、不动作）、报警、提醒（标识、分类）等手段，使作业人员不特别注意或不需注意也不会失误的方法。13.5S目视化管理“5S”是整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seiketsu)和素养(Shitsuke)5个项目，因其日语的罗马拼音均以“S”开头而简称5S管理。5S起源于日本，是指在生产现场对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理，这是日本企业独特的一种管理方法。14.MINITABMINITAB软件是为质量改善、教育和研究应用领域提供统计软件与服务的先导，是全球领先的质量管理和六西格玛实施软件工具，更是持续质量改进的良好工具软件。15.整车厂客户特殊要求介绍由于各个主机厂的开发流程不一样，因此对供应商的要求也不一样。一般都会在项目开发的早期通过文件的形式告知供应商，所以供应商应该仔细研究，熟悉不同公司的不同要求，以便更好地完成项目。16.AutoCAD适用于制造业的2D/3D绘图软件。AutoCAD软件是由美国欧特克有限公司（Autodesk）出品的一款自动计算机辅助设计软件，可以用于绘制二维制图和基本三维设计。通过它无须懂得编程，即可自动制图，因此在全球广泛使用，可以用于土木建筑、装饰装潢、工业制图、工程制图、电子工业、服装加工等多个领域。17.CATIA交互式CAD/CAE/CAM系统（CATIA），是由法国达索公司开发的广泛应用于汽车/航空行业的2D/3D绘图软件。它可以通过建模帮助制造厂商设计他们未来的产品，并支持从项目前阶段、具体的设计、分析、模拟、组装到维护在内的全部工业设计流程。18.UG交互式CAD/CAM系统（UG）是由美国EDS公司开发的主要应用于美系汽车业的2D/3D绘图软件。
  
    
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