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18 沈阳乳业（3）利乐公司卖什么
瑞典利乐公司是全球知名企业，世界500强之一。它的包装材料、饮料加工设备和灌装设备畅销世界。1985年，利乐（中国）公司（以下简称利乐）成立，自此稳固地占据着中国市场。在其辉煌背后，你是否知道，利乐公司到底是卖什么的？一、读不懂的利乐　　利乐在中国很低调，除了那句“找到利乐，找到新鲜”的广告语偶尔见诸电视之外，有关企业的零星的报道并不多见。真正了解利乐，源于我们为沈阳乳业的服务。　　作为一家专业营销咨询机构，2000年5月，我们开始介入对沈阳乳业的营销服务。但先期与我们洽谈此项业务的并不是沈阳乳业的负责人，而是利乐的大客户经理周传毅，这出乎我们的意料。　　作为一家包装材料的供应商，为什么要介入沈阳乳业的营销活动呢？　 沈阳乳业成立于1999年，在沈阳市保鲜奶市场是绝对的“老大”。2000年初，沈阳乳业从利乐公司引进先进的生产和包装设备，开始进军中高档液体奶市场。我们的工作就是全面负责沈阳乳业辉山牌利乐枕液态奶的上市推广。　　2000年5月1日，辉山项目正式实施，项目组一行6人抵达沈阳。接待我们的就是专项负责沈阳乳业项目的利乐大客户经理周传毅。　　访谈足足进行了6个多小时，周先生从牛奶营养成分的构成、对人体的好处、其生产加工工艺与流程、销售的主要渠道与环节，一直讲到世界发达国家牛奶消费现状、中国液态奶发展趋势，以及沈阳市液态奶市场实态和辉山奶在当地的实际处境等等，思路清晰，数据翔实，如数家常，令我们赞叹不已。周先生的话刚一讲完，现场的6位作业组成员无一例外地全都操起手机通知家人：“明天开始给家人每人订份奶……”除了对行业资讯与技术的娴熟之外，周传毅先生的“推销”能力也令人折服。由于辉山利乐枕要在2000年6月初上市，留给企划作业的时间不足一个月，时间十分紧迫。大量的市场调查及信息整理任务繁重，项目组成员白天要与相关人员进行深度访谈、走访经销商和终端，查看市场，晚上又要汇总信息，进行讨论，头脑激荡，每天只睡两、三个小时。令我们感到惊奇的是，利乐的周传毅自觉成了“编内”成员，全程陪同，协助我们工作，同样一天睡两、三个小时。就连最遭罪的事儿，他也不拉下。为了了解鲜奶的整个物流过程，项目组成员不得不从晚上8点开始，对液态奶的整个生产流程：牧场收奶→车间生产→成品入库、出库、装车→站收货、配货、发货→零售商提货、上架→送奶员送奶上门→订奶户意见反馈等进行全程跟踪，跟踪往往需要一整夜。运气差点，有时遇到一幢楼只有7楼才有一个订奶户，于是一阶一阶爬上去再走下来。送奶员们个个体格健壮，训练有素，三阶并作一步跨，而我们这些习惯乘电梯的“小白领”可就辛苦了。一宿下来，人就像散了架，腿肚子在哪儿都找不到了。而周传毅也换了一身运动服，拿着数码相机，全程陪同，全无怨言。　　接下来一个多月，每次项目组成员抵达沈阳，周传毅都提前赶到，参加讨论、协助制定方案，其投入程度不逊于沈阳乳业和我们咨询公司的任何一位。而且，平时周传毅与沈阳乳业的领导交谈，很少提及设备、包材和款项的话题，谈论的多是市场营销、企业管理、队伍建设、发展战略等内容。　　我们有时感觉，周传毅似乎有点“不务正业”，乳业的事都有他的“掺和”。　　从周传毅的言行中，我们开始品味利乐、认识利乐、重新审视利乐。时间越长，了解越深入，我们越觉得利乐很“怪”。　　辉山利乐枕支付给我们的项目经费，利乐公司支付其中一半。经了解得知，沈阳乳业的学生奶设备也是利乐白送的，甚至“辉山学生奶项目”的负责人，也是利乐出高薪从瑞典聘请的。在随后的两年间，我们与沈阳乳业接连不断地合作了七、八个项目，每次合作，利乐都全程介入，并主动承担一定费用。　　我们头脑中不断出现这样的问号：“利乐到底是卖什么的？”二、不按常理出牌的利乐　　按理说，利乐仅仅是包装材料和设备的供应商，是产业链中的上游企业，沈阳乳业仅是利乐众多客户中的一家，沈阳乳业经营管理和营销的好坏似乎与利乐关系不大，利乐为什么又花钱又费力地干这些“分外事”呢？　　按习惯思维，产业链中的上游产品供应商，对应的是中下游生产企业。通常的情况，供应商就像送女儿出嫁，“嫁出的女儿泼出去的水”，至于能生什么样的孩子，生多少，成不成材，以后怎样，一般是不会考虑的。　　而利乐偏偏不按常理出牌，不仅要把女儿嫁出去，还要投入极大的精力，关心她们的成长。　　利乐公司的营销理念是：与客户共同成长。　　利乐摒弃了“铁路警察各管一段”的营销模式，放下跨国公司的架子，以全面帮扶的方式，加固下游产业链条。这是一种不容拒绝的温情主张，一种具有震撼性的营销理念。我们通过周传毅对沈阳乳业的全面帮扶，深刻体会到利乐将这种理念扎扎实实地贯彻到了行动之中。　　这样的主张极具杀伤力，它不是以入侵者的姿态介入，也不抢占你的市场份额，反而是无偿援助式的，以跨国公司的丰富经验，和员工（项目负责人）过硬的专业素质、高度的责任感和投入感帮助你的企业成长。这对正在成长中的中国企业来讲，绝对是个不容抗拒的“大馅饼”。　　由此我们不难看出，利乐公司的营销已不再局限于自身产品的市场与推广，而是把营销目标的发力点集中在客户成长上。　　由此可见，周传毅作为利乐的代表，做了那么多看起来“越俎代庖”的事，也就毫不奇怪了。 　　因为跨国公司深知，专业化的公司在专业领域提供的解决方案是最好的。也正因为跨国公司的显性需求，所以不管走到哪里，后面总跟了一大批诸如毕马威、德勤、麦肯锡、奥美等专业顾问机构。　　“与客户共同成长”，使沈阳乳业尝到了甜头。当然，利乐公司的包装材才的销量也在大幅攀升，甚至有几次到了断货的程度。　　与客户共同成长的理念，颠覆了传统营销观念，深刻改变了营销的诸多内在操作本源。三、解读“大客户伙伴模式”　　与客户共同成长，说起来好听，做起来很难。怎样才能不让它仅仅是一句时髦的口号？真正做到与客户共成长呢？　全球最大的零售商——美国沃尔玛公司有一个著名的二八原则，即一家商店80％的销售额是由20％的商品创造的，店主的任务就是分析这20％的商品是什么。　　这就是现在颇为流行的大客户价值原则。　利乐的经验与沃尔玛的原则相似：与大客户建立富有成效的关系，把优势资源向20％的大客户集中，与客户共同成长。在我们为沈阳乳业提供后续服务的两年多时间里，我们经常看到除了周传毅先生外，利乐公司的设备专家、技术专家、包装设计专家、人力资源专家以及财务专家频繁往返于利乐公司和沈阳乳业，共同深入生产和市场一线，共同发现问题，寻找解决问题的方法，有时还一起接受培训，开联谊会、庆功会等。利乐的大客户伙伴模式超越了简单的产品供应层面，从以产品为导向的供求关系，转为紧密的业务合作伙伴关系。（一）传统的供应商与购买方的关系传统的供应商与购买方的关系如图4-2所示。 图4-2传统的供应商与购买方的关系 图4-2体现出传统供应商与购买方的关系（初级客户管理阶段）：供应商与购买方直接接触的只有客户经理（项目负责人），而购买方也只有个别人（总经理、采购人员等）与供应方的客户经理直接接触。这种模式的主要缺陷有二：一是双方的后台工作（管理、营销、技术等）及信息需要通过客户经理或主要沟通人进行二次传递，既在时间上造成了延迟，也很有可能因多次传递而导致信息走型，时效性与实效性降低。二是彼此的合作关系完全维系在个别人身上（请注意：上图中双方接触只是一个点），合作关系较为脆弱，一旦客户经理或主要沟通人发生变化或彼此丧失了“良好感觉”，两家企业的合作关系就有可能发生重大危机。（二）合作伙伴型的客户关系合作伙伴型的客户关系如图4-3所示。 图4-3合作伙伴型的客户关系 图4-3表示的是合作伙伴型的客户关系（亦称“有学识的业务合作伙伴”）。与第一种模式相比，两者最大的区别在于客户经理或主要沟通人全都“退缩”到了双方接触面的后端，两者由简单的项目洽谈与交流者转变为本企业要素与资源的调度者，即供应方的客户经理以项目为单位，整合、调度和协调本企业相关人员（研发、技术、营销等）与相应资源，按照规范的流程与方式，让其与对方每一个相对应的部门或个人直接接触，相互学习，相互交流，发现问题，解决问题，从而保证了产品供给和服务的准确性和及时性。同时，双方的接触也由“点”转换为“面”，既保证了服务的深度，又使彼此合作关系由个人转为团队，关系更加牢固和紧密（即便单个接触点上有所偏差，也不会影响全局）。（三）镶嵌型客户服务关系镶嵌型客户服务关系如图4-4所示。 图4-4镶嵌式客户服务方式 图4-4表达的是最理想的合作方式（镶嵌式客户服务）：你中有我，我中有你，让你“察觉不到买卖的痕迹”，彼此真正成为一家人。利乐与沈阳乳业的合作伙伴关系当时正由合作伙伴式模式向镶嵌式模式渐进。这种新型模式不仅仅是在沈阳乳业一家运用，在蒙牛等其他国内合作伙伴中早已全面推开。　　利乐在输出产品的同时，更多的是输出企业文化、管理模式、运营理念，在对合作伙伴全面输入管理、研发、技术、加工、营销过程中，利用优势资源全方位整合客户存在的问题，在相互的市场努力下，实现共赢。　　这种新的营销模式，使跨国公司较快地深入到本土企业中，成为分不开的“哥俩好”。显然，这是一种高级的深度营销方式，也是非常可怕的。　　“我们通过有效的大客户管理，使客户实现业务利润的增长，从而达到我们使客户满意的目标。”敬业精神极强的周传毅对此做出解读，“一切让客户满意，是公司对客户经理的基本要求，也是我们衡量工作好坏的重要标准。”　　当时，国际上的几大著名跨国公司都在实施利乐这样的大客户管理，如IBM、宝洁、NEC、联邦快递等。这不是一种简单的流行，而是高度成熟的产品市场催生出的深度营销趋势。　　来自客户的评价最能体现伙伴模式的价值，国内一位企业老总说：“一个变化，与一年前非常不同的变化，我们有了很大的进步，在与利乐携手努力下，公司销量和利乐的产品种类都在增长……对此我们感到非常满意。”　　我们深深地感到，合作伙伴式的深度营销，它不是一种旗帜，而是一种入骨髓的发展力量。　　在长期的营销实践中，我们常深感中国的企业在营销环节上的薄弱，有很多的营销理念需要重新界定，有很多的营销短腿要补，有很多的营销病症需要治。如果我们的企业再不注重提高营销的运行质量，再不从固有的模式中创新营销，或再简单地把营销图解成“广告传播＋渠道管理”的简单模式，学费可能会更昂贵，与跨国公司的差距也会越拉越大。　　面对WTO之后国内市场竞争的新格局，我们不应该再只是空喊“狼来了”之类的空泛之辞。我们需要觉醒，需要借鉴，需要学习，需要创新，需要在我们传统的思维与运作模式中注入新的因子。否则，面对已经或即将蜂拥而至的诸多个利乐，我们的忧虑已不是如何发展与壮大，而是如何生存的问题了。营销理念到了从根本上变革的时候了！
6.1.4成功并购的起点在哪里
从H公司四次并购案中，笔者总结出：收购意向书是关键中的关键，是成功并购的起点、试金石。如果不能签订收购意向书，接触时间再长的并购对象也可能是白费功夫。通过收购意向书的谈判，各方能够迅速进入问题的实质，否则表面上诚意再足——如第三家目标公司，把财务资料和业务资料都敞开给你看，还连续提涨价条件，但他们最终的心理是不想卖的——浪费彼此的时间精力和人力、物力。即便谈判失败，提出收购意向书也存在诸多好处：这能够使大家无用的时间、精力投入降到最少，同时确保“买卖不成仁义在”，不至于因双方投入太多而“撕破脸”。第二家目标公司最痛快，原因就是一开始就接触到了收购意向书，所以双方的分歧能够很快显现，并迅速结束项目。
陈根委翳，落叶飘摇。游鹍独运，凌摩绛霄。耽读玩市，寓目囊箱。
第六部分质量成本分析报告
对2017年1月至12月不良质量成本统计进行分析，整体不良质量成本达成指标。
引言
6000多家饲料企业的存量，还属于散点的市场性质，意味着品牌竞争即将拉开帷幕。随着行业整合进程的不断深入，品牌营销对于任何一家企业都是机会，每个饲料产品品类都会形成寡头竞争的市场结构。冰冻三尺，非一日之寒，溯洄从之，道阻且长，DD茶业人且行且践之。DD茶业公司在吸取“回归本源”基础上，重新确立了“蒙顶山制茶世家”的品牌定位，将“川茶典范·蒙顶DD”作为品牌诉求，实现了DD茶业品牌的华丽转身。DD茶业的品牌营销有许多可圈可点之处，饲料企业可以借鉴其优秀做法，通过品牌营销找准自身坐标，逐步打造自身的无形竞争力。
3、​ 秦昭王之问有失
​ 故事：中期论势秦昭王向左右近侍询问道：“现在的韩、魏和建国初期比较，哪个时候强大？”近侍回答说：“比初期衰弱。”“现在的如耳、魏齐和过去的孟尝君、芒卯相比，哪个更能干？”近侍回答说：“不如过去。”昭王说：“孟尝君和芒卯统率强大的韩、魏联军，还不能把我怎么样哩。”近侍回答说：“确实是这样。”乐师中期推开琴而回答说：“大王把天下形势估计错了。晋国六卿执政时期，智伯最强大，智伯灭掉范氏、中行氏，率领韩、魏两家军队去攻打赵襄子，用晋水灌城，城墙只剩下三板的高度没有淹着。智伯出门，魏宣子驾车，韩康子作掺乘。智伯说：‘开始我不知道水可以用来消灭别人的国家，我现在才知道了。汾水可以用来灌魏城安邑，绛水可以用来灌韩邑平阳。’魏宣子用肘碰一下韩康子，韩康子踩一下魏宣子的脚，肘和脚在车上这么一碰，终于联合反叛，智伯的土地就在晋阳城下被瓜分了。现在您虽然强大，却不如智伯；韩、魏虽然弱小，还不至于像它们在晋阳城下那般光景。现在正是诸侯各国碰肘踩脚合纵抗秦的时候，希望大王不要轻视了。”​ 议论：秦昭王之问有失或曰：昭王之问也有失，左右中期之对也有过。凡明主之治国也，任其势。势不可害，则虽强天下无奈何也，而况孟常、芒卯、韩、魏能奈我何？其势可害也，则不肖如耳、魏齐及韩、魏犹能害之。然则害与不侵，在自恃而已矣，奚问乎？自恃其不可侵，强与弱奚其择焉？失在不自恃，而问其奈何也，其不侵也幸矣。申子曰：“失之数而求之信，则疑矣。”其昭王之谓也。知伯无度，从韩康、魏宣而图以水灌灭其国，此知伯之所以国亡而身死，头为饮杯之故也。今昭王乃问孰与始强，其畏有水人之患乎？虽有左右，非韩、魏之二子也，安有肘足之事？而中期曰“勿易”，此虚言也。且中期之所官，琴瑟也。弦不调，弄不明，中期之任也，此中期所以事昭王者也。中期善承其任，未慊昭王也，而为所不知，岂不妄哉？左右对之曰：“弱于始”与“不及”则可矣，其曰“甚然”则谀也。申子曰：“治不逾官，虽知不言。”今中期不知而尚言之。故曰：昭王之问有失，左右中期之对皆有过也。（出自《难三》）韩非子对秦昭王和乐师中期都提出了批评。他认为秦昭王之问失当，中期的应对有过错。为什么说秦昭王之问适当呢？韩非子认为明主以权势治国，只要权势没有受到侵害，天下最强大的国家也不能把我怎么样。秦昭王询问的那些问题，恰恰说明他对权势与国家安危强弱的关系理解还不深，不明白安危在己、在内，而非在外。为什么说中期的应答有过错呢？乐师的职责在琴瑟，在以音乐侍奉秦昭王，却做不该他做、他也不懂的事，这岂不荒唐？
二、认知厂家：快消品品牌厂家一般面临着哪些痛点和障碍
“不管头部大品牌还是腰部及以下的小品牌，在当下他们面临的挑战却大致相同，我总结了以下主要的‘4+1’痛点，这些都是让我们这些从业多年的老法师们天天脑瓜发痛的顽疾，希望有朝一日你们新一代年轻人能够带领公司攻克这些难题！”老王边说边拍了拍小王的肩膀。痛点“4+1”包含四个共同痛点和一个个别的附加痛点，分别是低线市场下沉难、白区市场突围难、推新卖高突破难、数字转型落地难、多个品牌运营难。第一大痛点障碍——低线市场下沉难！几乎绝大多数公司的长年顽疾，农村包围城市还是城市下攻农村永远是这个行业的无解命题，600多万的网点究竟用什么样的Route-To-Market（走向市场之路）策略永远是每家快消公司高层的重要课题。第二大痛点障碍——白区市场突围难！“全国化发展”也是困扰很多品牌厂商的根源，辛苦多年在根据地市场赢得了显著优势份额，但是生意在向外省外区拓展时总是“水土不服”，强龙压不过地头蛇，“白区市场”（比喻处于明显劣势的非优势市场）总是看上去很性感，然而现实一直很骨感。第三大痛点障碍——推新卖高突破难！推新品卖高端！把产品线向上做的策略无疑也是每个公司每年年度计划必提的策略方向之一！新品上市时轰轰烈烈，高端推动时重金重投，然而总是雷声大雨点小，年中年末一回顾满地鸡毛，然后等到下一年又开始了新的一轮重复动作……第四大痛点障碍——数字转型落地难！这年头“数字化转型”话题最热门，如果哪个公司不提这个工作就好像高层没有与时俱进的上进心和紧迫感，但是做来做去除了IT系统上了一大堆之外，真正落地到每日销售执行工作中的数字化工具有多少呢？扪心自问后每个公司的中高层自有答案。附加的痛点障碍——多个品牌运营难！这个痛点仅针对多品牌运营公司。时下，为了发掘新的增长引擎并获得新的利润来源，越来越多的行业公司开始尝试多品牌多品类发展，然而品牌和产品开发推广不是最难的，难就难在运营难！很多公司做惯了多年的单品牌和单品类，内部团队和外部客户的运营认知和能力体系并不能快速适应多品牌多品类运作，如何高效整合协同是业内很多公司面临的又一大新痛点。痛点和障碍其实不可怕，反而要把这些痛点障碍当成转机去运营去攻坚，五大障碍对应的五大机会分别就是：GoDeeper、GoWider、GoPremium、GoDigital、GoMulti-Brand。如图1-2所示。图1-2快消品品牌的五大障碍和五大机会“小王，这个行业最容易的行为就是一遇到困难就找借口和卸责任。你作为新人，要知道我们的工作职责是帮助公司解决问题，从而获得薪酬来养活自己，这个饭碗的核心是解决问题、创造价值！”顺着话题，投影翻到下一张幻灯片，小王对这个话题显然更加专注。
2.向心与凝聚
通过企业文化，将员工紧密地团结在一起，形成强大的向心力、凝聚力，达到万众一心、步调一致，实现企业战略目标的目的，远胜于单纯使用物质刺激的效果。向心力与凝聚力的形成需要具备三个条件：一是企业所制定的目标与战略，既符合企业的利益，又符合绝大多数员工的利益；二是当企业实现预期目标，得到既得利益时，作为企业成员的员工，也应得到与之相应的利益；三是企业文化所倡导的理念和行为，要同时符合企业与员工的心理需求和愿望。企业文化向心力与凝聚力的外部体现是对人才的吸引力，对合作伙伴的吸引力，对产品使用者的吸引力。优秀的企业文化对稳定人才和吸引人才方面起着很大的作用。3.规范与约束企业文化不单单是一系列的价值理念，其载体，如制度、流程、行为规范、经营原则等，都是企业文化的内容。它包括道德规范、行为规范、思维规范、职业规范，明确了员工在行为中哪些不该做、不能做。明确企业文化的作用，目的是提示领导者知晓，梳理企业文化的出发点和落脚点，以使整合成的价值理念能真正起到激励的作用。
第二十周：单鞭下势
【拳法详解】1.上身不动，左脚底踩下，右脚跟提起，向前荡出放在脚尖的位置。图5-101图5-1022.左脚踩下，将重心平移至右脚心；随即右脚底踩下，脚涌泉带动腰胯向右旋转，带动双手收回右腰体侧约两个拳头宽。右上左下，掌心相对。图5-103图5-1043.右脚涌泉带动腰胯向左旋转，同时吊手向右前东北侧送出，左手维持不动，左脚尖点地，脚跟向内旋。注意此时腰不能浮起，吊手腕不超过肩膀高度，松肩垂肘。图5-105图5-1064.左脚向西侧拉开两肩长距离，与肩同宽，两脚成90度，左脚跟点地。图5-107图5-1085.右脚踩下将重心平移至左脚，同时左手向上荡起于胸前高度。图5-109图5-1106.左脚底踩下，涌泉旋转带动腰胯将右脚尖向左旋成45度，上身朝向正西方的同时，左手夹脊吐气略微前伸，让左手看似伸垂肘长，掌心朝下，成美人手。右手吊手维持外形不变，松肩垂肘松腕，注意右肩不要因而不自觉抬起，并特别注意右脚成虚。图5-111图5-112图5-1137.左脚底往下踩，右脚尖向右旋开90度，右脚为虚脚。如果觉得空间不足以完成下一个动作，那可以继续将右脚跟再向右旋开90度，然后右脚尖再向右旋开90度，但无论如何最终都需右脚尖朝向东北方。图5-114图5-1158.左脚踩下，将重心平移至右脚心，右吊手不动，将全身沉落于右脚心，并身体后坐落到大腿与胯平的高度。身体前倾15度，左脚尖内扣，左手顺势护于小腿内侧，左掌心向内。图5-116图5-117【师父叮咛】单鞭下势对于年龄稍大或脚腿不好使唤的人来说，是有难度的。因此不一定都要蹲这么低，只要重心能沉落到右脚底，让脚底能产生接地之力的根劲就可以。我虽然可以轻易完成此动作，但除非演示给各位看，否则平时打拳也不会蹲太低。太极着重的是根，不是这个漂亮动作的外形。标准单鞭下势在身形上要注意几点：第一，下坐时右大腿膝盖要跟地面成平行。第二，功夫鞋不要穿太小号，否则蹲下时你的脚尖会因为鞋子太紧而翘起。第三，左腿下蹲时膝盖不能伸直，要微微弯曲，才不会受伤。第四，切实的落胯很重要，否则很难保持前后左右平衡。第五，上半身前倾大约15度就好。角度太少会向后倒，太多就会压迫到腰胯的松沉跟膝关节。第六，眼睛要直视左脚尖或是左手中指的方向，不要上下东看西看。第七，两脚掌都必须贴地，不能有脚跟或脚尖垫起的情况。单鞭下势外形很好看，是太极中的经典动作，因此大家也就忽略了它真正的用法。这个式子最重要的精髓体现在“挫下”这两个字。实际上，单鞭下势最重要的是腿法，虽然从表面上看不出来。当你遭遇强敌无法抵抗，或来不及接下他的巨大来力，导致捋劲捋到自己身上而产生危险时，就立即转变成单鞭下势。左右手走化、扰敌、牵动并攻击敌方，前脚攻击或顶住敌方下盘之重心，身形往后一落，同步发出捋劲、採劲，此时当可轻松后引敌方，挫下跌扑而出。但不论如何，永远谨记口诀：“两手不接，两脚不起”。单鞭下势的腿法，虽然没有离地，但只要攻击，就是腿法已起。因此，仍然需要保持双手接触对方，才能施展，否则将陷己身于危险之中。【每日功课】1.靠山功30分钟、行功15分钟熊经功15分钟、预备式与单鞭下势11次。2.云手单式50次；单鞭下势定势10次，每次5秒。【本周心得】班上有位是大型电子商务企业的董事长，他长期严重失眠，到后来连吃安眠药都不太管用。这周上课时他跟师父说：“不知为何，我的睡眠越来越好，可以开始睡个安稳觉了。”师父告诉他：“这是因为习练太极拳后，你逐渐懂得放松了，你的副交感神经在开始慢慢地修复原来透支的所有机能。只是在现在这个初学阶段，这些修复是以润物细无声的方式进行而已。”师父说：“当你们从一个阶段进阶到另一个阶段，进入到不同的班次时，就会开始从现在这种被动的养生，进入到针对性地利用各种功法来调整你想调整的部位跟疾病，特别当以后你们具备将每个功法融入拳架里时，那功效将更为凸显。不用着急，这些你们只要持续学习，相信我，相信太极，不久的将来你们都能学会。”关于师父说的这事，我深有体会。才练了五个月太极，我诸多不舒服的情况都已经改善很多。不管是心脏、精神状态、心情、睡眠、腰背、颈椎、胃病、甚至排泄功能，都一点一滴在往好的方面变化。说实话，我相当庆幸自己当初愿意选择太极。
第二节如何选择适合自己的公司与团队
想成为一个优秀的保险顾问，在某些情况下，选择大于努力的。特别是对公司及团队的选择。
六、年龄、性别分析
消费者的年龄与性别细分也是细分消费者的常规手段。不同年龄层次、不同性别对产品属性的要求是不一样的。儿童性产品。安全、健康、营养、绿色是绝对的主要诉求点，补脑、聪明、强壮、长身体是最好的选择。好玩、乐趣、卡通是儿童产品的基础点。老年性产品。主要特点是易消化、易吸收、补钙、营养、保健、包装上字体要大、产品功能要简单等。女性产品。代表爱情的德芙巧克力、蒙牛的大果粒酸奶、东阿的桃花姬、甘汁园的姜汁红糖、大枣红糖等。女性特有的喜好：补血、养颜、胶原蛋白、驱体寒、减肥、维生素、水果、姜汁、红枣、阿胶等都是最好的切入点。男性产品。补肾、保肝、养胃、健脑、解酒、有助于睡眠、增强体力、增强精力、增加能量、运动性、功能性等为主要特色。现今中国，90后、00后正成为消费新引擎。他们是出生于互联网时代、年龄在20～30岁的“数字原住民”。90后消费群体占中国总人口的16%，从现在起到2030年，他们将贡献中国总消费增长的20%以上，高于其他任何人口类别。未来的趋势必将开发适合于他们的产品。这是一个具有鲜明多样性的群体，可细分为五类，即追求幸福者（39%）、追逐成功者（27%）、知足青年（16%）、任性挥霍者（10%）和宠二代（8%），如图6-12所示。图6-12中国90后具有鲜明的多样性
第十章魅族直上阿里云端王坚的勇气与魅蓝的问世
黄章极具乔布斯式的极客气质。他有着木匠的手艺，家中的不少家具都由他亲手打造。在设计手机外形时，他会用他那个打造家具的刨子打磨出很多个模具，从中选择一个大小最合适、手感最好的交给工程师，然后工程师会按照这个木质模型打造一个钢质的模具。他再拿着魅族的原型机在家里捏上一个月，然后对背部的弧度提出修改意见。他甚至会为了音响效果，可以拆房子去看看是否是电源线有问题，于是还换了一根价值十几万元的电源线。后来又觉得地板会产生共振，还换了地板，甚至是灯、变压器和各种线路，都被他换了个遍。在给魅族装修办公楼的时候，因为不满意配色，食堂地板被砸掉了三次。自己家的别墅也因为没完全按自己的要求做好，而全部推倒重来。黄章用他的工匠精神打造出了魅族M8手机，并因此一战成名。魅族M8手机后来被苹果公司起诉而于2010年停产，据说是因为外观与iPhone相似。黄章显然对此并不在乎。经过两年的潜心打磨，魅族M9于2011年1月1日推出，首发当天，在北上广深地区出现了上千人排队购买的场景。由于全国预订的人数太多，导致M9到4月1日才正常供货。黄章觉得自己可以退休了。在中国手机市场风起云涌、瞬息万变的那几年里，黄章过起了非常潇洒的日子。他喜欢窝在家里看电影、听歌、种菜、喝酒，偶尔带着家人开游艇出去玩玩。黄章的“宅”和“隐”是出了名的，他几乎一个月只出家门一天，甚至几个月不去一趟公司。他设在魅族大厦5层的大办公室空空荡荡，没有一点他个人的痕迹，常常被行政部门用作接待客人的贵宾室。他连北京、上海都没去过，而且几乎没有接受过任何媒体的采访。魅族的运营倒也一帆风顺，其系列产品一直都被粉丝誉为最漂亮的国产手机之一，取得了不错的销售成绩。直到2013年10月，魅族的营销副总裁莫翠天宣布离职，随后拉着一个团队投奔乐视。紧接着，2014年春节前的一天，研发副总裁马麟带着一部分总监和高级经理也跳槽加盟乐视。在春节期间的一个晚上，魅族总裁白永祥带着李楠、杨颜等几位高管来到黄章家中逼宫，一待就是一个通宵。这位前MP3工程师在12年前与黄章一起建立了魅族，如今连他也跟黄章表达了离开的意愿。黄章被接连不断的离职危机彻底震惊，“天都变了”。魅族员工纷纷离职的一个很重要的原因在于，在北上广深的初创企业都愿意拿出可观股权分给团队核心管理层的当下，黄章却不愿意分配股权给高管。雷军当年的警告不幸成了现实。黄章终于醒悟到，魅族长期的家族式运营、保留所有股份在自己手里的做法，已经很难换取大家的信任和坚持了。大年初九，黄章重新出现在许久不曾现身的办公室，召集魅族几百名骨干开会，称自己从火星回归，“有一点点遗憾，大彻大悟得有点迟了。”黄章承诺要拿出20%的股份和期权，分给公司的高管和员工。可是黄章似乎并没有打算割自己的肉，他要通过引入外部资本的方式来给员工兑现股权收益。“我回来就是来搞股票的，用股票这个东西，让食堂的阿姨也买得起房。”黄章说，从这一天起，魅族开始要变了。说完后，他就又从公司消失，丢下副总裁李楠去满世界找钱。李楠先后见了上百家机构，能投几千万人民币的财务投资人几乎全扫了一遍。周鸿祎对这件事很上心。在此之前，360的那些应用程序曾两次惨遭苹果应用商店的集体下架，奇虎股价亦跟着受重挫，让周鸿祎相当窝火。凭借手中的4亿用户，被网友称为“红衣教主”的周鸿祎连腾讯都敢硬拼，在苹果面前却像个大气都不敢出的小媳妇，他何曾受过这等委屈？而且，360软件管家其实就是电脑版的应用商店，负责给电脑用户提供正版的软件使用，周鸿祎何尝不想将电脑行业的成功经验复制到手机行业上去？虽说手机就是一部带通信功能的电脑，但电脑与手机的游戏规则不同。手机应用商店的成功必须基于两个前提，一是互联网，二是软件免费，这两个前提在电脑诞生初期都不具备。当时的电脑要安装软件，都得去买不同的光盘来安装。直到互联网已经成熟而且软件免费的时代到来了，才在电脑上出现“360软件管家”这样功能类似苹果应用商店的东西。遗憾的是，电脑行业的硬件与软件是分离的，联想、惠普等绝大多数电脑厂商都不擅长软件，也就从来没想过(也可能是缺乏能力)在电脑出厂时就预装一个软件管家来收过路费。手机行业却走的是硬件与软件一体化的路子。360所能提供的杀毒等服务，各手机厂商自有的手机助手基本都能提供，所以，360的应用软件就很受手机厂商排斥。与其受制于手机厂商，不如自己去做个手机厂商。看着昔日手下败将雷军将小米手机做得风生水起，周鸿祎早就心痒难忍。而且，360作为个人电脑和互联网时代的霸主，面对移动互联网时代的来临，和微软一样有着强烈的危机感。360也曾与华为、海尔谈过合作，出了几款360特供手机，那是玩票性质，如今，正式进军手机产业的机会来到面前，怎么能够错过？2014年底，周鸿祎亲自飞到魅族总部所在的珠海，与黄章相谈甚欢，合作的事情差不多就要成了。这时候，发现要被踢出局的阿里巴巴当时的CTO王坚跳出来，拍胸脯说阿里巴巴要给魅族投更多的钱。魅族真正的大坑来了，因为王坚比黄章还要理想主义。黄章只是想做一部好手机，王坚却想做出一个好的手机操作系统。电脑操作系统的市场，微软的视窗系统和苹果的iOS系统实现了几乎100%的垄断。这不仅让中国在经济上损失良多，在国家信息安全上也存在隐患。打败垄断者的，往往是新的技术革命。当智能手机挤压个人电脑市场、移动互联网侵占互联网地盘的时候，芯片与操作系统都面临着新的市场洗牌的机会。苹果开始研发手机的时候，乔布斯一脚踢开了最重要的合作伙伴微软，用自己的团队研发出基于Unix的移动操作系统iOS，终于为打破微软的垄断和控制出了一口恶气。iPhone和iOS系统发布10个月后，谷歌发布了安卓系统。与封闭式的iOS系统不同，安卓系统是开放式的，谁都可以加入安卓阵营。如果说中国电脑操作系统的遗憾是因为比微软晚了15年才起步，那么当移动互联网时代到来时，几乎同时起步的中国手机操作系统原本是有机会占据一席之地的。有意思的是，这回，是中国的电信运营商们走在了前面。在谷歌发布安卓系统一年后，中国移动就推出了OPhone系统。OPhone系统号称是性能可与安卓系统并驾齐驱的自主系统，宣称要打破几大国外移动系统的垄断。中国移动当时的总经理王建宙表示，已经备好了60亿元的补贴，誓要成为3G手机市场的主导者。当时手机操作系统还处在群雄逐鹿的阶段——诺基亚的塞班系统初显颓势，安卓系统的市场份额仅占5%，苹果的iOS系统还不成气候，微软WP系统尚未面世。一切皆有可能，OPhone系统完全有这个机会。可惜，中国移动抢准了先机，却没能把握住。OPhone系统实际上是采用安卓源代码开发的，去掉谷歌搜索、邮件等服务后，再集合中国移动自己的飞信、139邮箱等应用。2009年第三季度，首批搭载了OPhone系统的定制机上线，市场反响平平。随着安卓系统不断升级，OPhone系统更新速度跟不上，用户开始吐槽，很多用户购买OPhone系统的手机后的第一件事是手动刷机，换成其他操作系统。OPhone系统的合作手机厂商也纷纷倒戈安卓阵营，OPhone系统手机做到第二代就做不下去了，“首款国产智能手机系统”遂销声匿迹。比OPhone系统晚两年，中国联通也开发了自己的移动操作系统“沃Phone”系统。沃Phone系统称得上是真正意义上的第一款独立国产手机操作系统，基于Linux内核，拥有完全自主知识产权。不过，此时安卓系统的市场份额已经超过50%，由于不能兼容安卓应用和得不到应用程序商的支持，沃Phone系统也终归失败。为了不错过智能手机时代的红利而开发移动操作系统的，还有阿里巴巴。马云第一次听到王坚博士提出要研发云操作系统时，“我几乎是愤怒地惊讶于他的胆识。”但马云最终还是决定支持。2011年7月，阿里巴巴正式推出了阿里云OS系统2013年，阿里云OS系统改名为YunOS系统。为方便阅读，后文中一律用YunOS系统，不用阿里云OS系统。，同时还联手天语发布了首款基于YunOS系统的智能手机。天语曾经一度进入中国手机市场前三(2009年3月)，但在苹果手机带来的智能手机革命大潮中，天语一时失去了方向。王坚劝天语的老板，如果不自己革自己的命，就会由别人来革自己的命。于是天语下定决心，将阿里巴巴视作转型的最重要助力。之后卓普、夏新、基伍、康佳、小辣椒等二三线手机品牌陆续也推出了YunOS系统的相关产品。阿里巴巴的YunOS系统可不简单，这里的“Yun”，指的是“云服务”的“云”。最早做云服务的是亚马逊，为了应对美国人“黑色星期五”时的疯狂购物，亚马逊不得不建立了庞大的数据中心，因为平时资源是闲置的，于是就做起了云出租的业务。在此之前，企业需要购买服务器来安装公司软件，硬件的采购和维护都是一笔不小的开支。有了云服务，企业只需要去租一个虚拟主机来用就可以了。许多大公司和政府部门的台式电脑都已经接入云服务了，只要5G解决了无线网速的问题，便携式电脑和手机接入云服务就是迟早的事。YunOS系统就是这么个融合云存储、云计算和云操作为一体的新一代操作系统。YunOS系统给每个手机用户提供100G的云存储空间，采用“云App”方式，让用户不需要在手机端下载应用程序，而是在网络环境下，登陆统一的云账号后，即可运行YunOS云端平台上的各种应用。云服务不仅去掉了应用程序需要安装和不断升级的繁琐操作，还可以让软件的运行效率有指数级的性能改善。原本要占用大量手机本地处理器资源来运算的应用程序，一旦移植到YunOS系统上，通过云计算，就可以瞬间完成。另外，YunOS系统还可以把每个智能手机都变成一个数据采集器，它收集关于医疗健康、消费交易、环境交通等方面数据并将这些数据都上传到云中，交给计算机处理和存储，变成大数据，给阿里巴巴带来巨大的信息优势。总的来说，云服务是一个有广阔想象空间的未来发展方向，YunOS系统是要抢占云时代的先机。而且，作为中国独立自主开发的手机操作系统，YunOS系统对国家信息安全的意义非凡。2014年中央政府采购协议供货商名单中，YunOS是唯一的移动操作系统供应商，安全性成了它入围的关键。王坚想通过YunOS系统对安卓系统的兼容，借助安卓系统的势力范围扩大开发者数量。可谷歌对阿里巴巴这个同样是互联网巨头的中国竞争者如临大敌，根本不容许这个安卓系统的挑战者存在。2012年9月13日，在阿里巴巴原定与宏碁联合推出搭载YunOS系统的A800新手机发布会开始前一小时，由于受到谷歌施压，宏碁被迫取消了合作。更糟糕的是，谷歌随后将YunOS系统定义为“非兼容版安卓系统”，威慑其他打算与YunOS系统合作的手机厂商。谷歌的打压反而激起了阿里巴巴的斗志。一周后，阿里巴巴决定将YunOS系统升级为战略产品，宣布YunOS系统独立于阿里云事业群运行，并单独向YunOS系统投资2亿美元。在谷歌的威胁下，没有一家中国手机的一线厂商敢和阿里巴巴合作，YunOS系统就选择了三线品牌手机和山寨手机的市场。山寨手机也倾向于YunOS系统，因为YunOS系统比较特殊，相比安卓系统更封闭，不容易被rootroot：安卓系统中超级管理员用户账户，该账户有整个系统的最高权力，可以操作系统中的所有对象。为了手机的安全与稳定，防止用户误操作而导致系统崩溃，系统是默认未开启root权限的，需要获取。，于是山寨手机内置的垃圾软件就不容易被清理掉，它们就能获得稳定的流量，通过垃圾推送来赚钱。而且YunOS系统预装了阿里巴巴自己开发的消费级应用，如淘宝聚划算、淘宝比价、淘女郎等，当然也不想被root。为了突破安卓联盟的封锁，阿里巴巴当然也希望有分量的手机厂商来做合作伙伴。阿里巴巴一度打算自己做一款淘宝手机，和富士康等企业都洽谈过，就连和中国电信如何进行收益分成都谈好了，却在最终拍板的关键时刻叫停。阿里巴巴团队突然意识到，售后问题、库存问题都是互联网公司之前不曾遇到的，而它们不是阿里巴巴的核心竞争力。也就是在这个时候，魅族进入了阿里巴巴的视线。2014年10月，魅族与阿里巴巴发布了战略合作协议，将发布基于YunOS系统的Flyme系统，同时宣布备货10万部手机备战天猫“双十一”。相比360，魅族看中的是阿里巴巴拥有的天猫渠道优势，而且黄章也不在乎谷歌的不满。反正魅族年销量不过四五百万台，如果谷歌真要制裁，那等于是谷歌在给魅族打广告，求之不得。“郎有情、妾有意”，这桩生意就这么谈成了。2015年，魅族宣布阿里巴巴将向其投资5.9亿美元。不过，双方一直未对外宣布的事情是，魅族还与阿里巴巴签署了对赌协议，后者对魅族的出货量提出了要求，而且要求魅族必须用上YunOS系统。由于YunOS系统与安卓系统兼容，不管魅族的Flyme系统是基于YunOS系统还是基于安卓系统开发的，给用户的体验是一模一样的。YunOS系统的生存关键在于吸引到足够多的用户数量。有用户数量，才能与安卓系统平起平坐。否则，YunOS系统就没有存在的意义。所以，王坚要求魅族必须在短期内大规模提升出货量。魅族原本全盘学习iPhone，连价格也跟着iPhone定位高端，显然难以完成短期内上销量规模的要求。李楠提出了一个两全其美的计划：做一个定位更低端的魅蓝品牌，以保证完成与阿里巴巴的对赌协议。这就像小米推出的红米品牌一样，对外宣传少，却是出货量的主要来源。魅蓝定位于千元机市场，魅族则保持中高端定位，其MX系列是超高性价比的中端，而PRO系列则是其高端产品。那家追求完美、特立独行的公司不见了，取而代之的是要走全产品线、冲销量的大众品牌。魅族开始与黄章曾经不屑一顾的小米争夺入门机的市场。从2014年8月到2015年8月，在白永祥和李楠的主导下，魅族在一年时间里共发布了8款机型。这意味着，平均每隔一个半月，魅族就要在北京国家会议中心或北京演艺中心狂欢一次。魅族邀请众多明星助阵，其中不乏邓紫棋、汪峰、筷子兄弟等当红歌手。整个2015年，魅族受益于机海战术，出货量大幅提升。全年总销量突破2000万部，同比增长3.5倍。其中魅蓝的销量占了70%。增长的销量带来的却是巨额的亏损。2016年初，黄章现身公司年会发表新春致辞，他提出公司新一年的发展方向是“稳增长、创利润、挺进IPO”，销售目标则定为较保守的2500万部。然而，时光进入2016年，中国智能手机市场的拐点悄然来临。经历多年的高速发展之后，中国智能手机市场总量开始下降。从竞争环境来看，以OPPO、vivo、华为、金立等为代表的线下渠道厂商强势增长，而以小米、魅族等为代表的互联网手机公司则面临巨大压力。2016年，魅族疯狂开了12场发布会，最终全年还是只卖出2200万部手机，未达到预定的销售目标。销量上不去，利润就出不来，走低价路线的魅蓝就赚不到钱。不仅不赚钱，频繁的价格战还让魅族的魅力不再，严重损失了粉丝的忠诚度。从产品的层面来说，魅族旗下拥有MX、PRO、Note、E、A、Metal等十几个系列，产品线混乱，令人难以区分。更为尴尬的是，这十几款产品中没有一个爆款。为了冲销量，魅蓝占用了公司过多的资源，导致在高端机上的研发投入不足。机海战术难以为继，李楠一度想复制小米的生态链模式，但是在魅族内部折损了四个团队都没有做成。2017年1月，李楠表示，魅族将要减少产品，更加聚焦少数几款产品。这明显是在回归黄章的初心。那些李楠主张的全产品线、机海战术、提升出货量等等，黄章其实并没有兴趣。尽管魅蓝的销量显著，但在工业设计和审美上，和黄章理想中的手机差异甚大。黄章将魅族危机的原因归咎于魅族失去了初心，当然，还有利润。作为一个“土味十足”的老板，黄章不懂资本运作，但知道利润对于经营一个企业的重要性。黄章认为：“对公司来说能赚钱的就是人才，不断亏钱就是费(废)材。”为了再现M8的荣光，黄章提出了打造魅族15周年梦想机的概念，同时一改魅族过往的文青风格，以及魅蓝带来的低端机形象，直接定位商务高端。为了达到这一目的，白永祥主导设计了Pro7双面屏手机。该款机型定价2880元，比上一代Pro6提升近400元。然而，被寄予厚望的Pro7，成为魅族史上的一次滑铁卢。魅族的核心用户是年轻人。对于Pro7的设计，“魅友”直呼手机变丑了，并不为新品买单。在技术革新上，魅族也再次追错了潮流，Pro7的背部画屏设计，不被正在追求全面屏的手机市场接受。Pro7发布两个月就不得不降价，沦为千元机。当时定制画屏的成本是1600万美元，魅族本来下了百万部的订单，却积压了几十万部，给公司造成了重大亏损。做产品的白永祥、做Flyme系统的杨颜和做营销的李楠相继离职，“魅族三剑客”分崩离析。黄章真的只能靠“自己也能做”了。
  
    
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