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第五节 股权激励实施的问题
第五节股权激励实施的问题 股权激励是个复杂的系统工程，众多因素影响激励计划能否顺利实施及其效果，如行业特点、企业治理结构、法律法规、财务问题、企业管理制度体系等都是影响因素。无论是上市企业还是非上市企业，在实施股权激励中都会碰到各种难点与问题。 一、上市公司股权激励的难点 1.缺少法律层面的保障无论是《公司法》还是《证券法》，对于股权激励都没有明确的法律规定和保障。在《公司法》中，只是提到了高管人员的报酬事项，并且董事、监事的报酬事项由公司股东大会决定，而经理、副经理及财务负责人的报酬事项由公司董事会即可决定。这与股权激励的审批程序并非完全一致。 2.证券市场不成熟由于种种原因，我国证券市场的有效性一直较低，其中一个重要的表现就是股票价格不能完全反映股票本身的价值，经常出现股价与业绩非对称的现象。在这种股价与业绩不对称的市场环境下实行股权激励计划，很有可能出现绩优股上市公司的股票不能获利，或者获利很小，而经营不善的亏损公司管理者手中的股权却有可能在行权时获得丰厚收益，从而导致股权的反向激励效应。3.期权或获授股票的流动性问题经营者任期届满，或因经营不善被辞退，或因调离、退休等原因离开企业，那么经营者在企业的股份如何兑现，是由继任者购买，还是由离去的经营者继续持股享受分红？即使由后继的经营者购买，能否按原价购买，退出的期股价格如何评估，等等，都应有原则性的规定。4.缺少财务、税收等制度上的配套比如，激励对象持股所获红利及增值收益等是否能享受税收方面的优惠？个人所得税如何缴纳，是作一次性收入缴纳，还是按月摊薄缴纳，这也是必须解决的问题。又比如，上市公司对于股权激励如何进行财务上的处理，也需要财政部、证监会等相关部门协调，制订相应的会计处理准则。5.公司治理结构不完善作为一种长效性激励制度，股权激励计划必须在完善的公司治理下才能发挥重要作用。   而目前我国公司治理问题仍很突出，不利于股权激励制度的推行。这主要表现在以下方面：（1）两职合一现象比较严重，公司的经营管理者同时又是董事会的主要领导，这就为管理者替自己获取不合理的股权比例提供了制度上的便利；（2）缺乏独立的薪酬委员会，外部董事比例明显较低，这使得薪酬委员会缺乏独立性和公正性，从而影响股权激励计划的实施与发展；（3）监事会受内部人控制的情况居多，其检查督察功能较弱。6.经营业绩如何评价诺贝尔经济学奖得主加里·贝克尔曾经说过：“只有当期权能够奖优罚劣时，它才是一种有价值的商业工具。”在《股权激励管理办法》中规定了对于董事、监事、高级管理人员应当以绩效考核指标为实施股权激励计划的条件。因此，上市公司绩效考核体系和考核办法应当如何建立，具体又怎样计算，怎样与期权激励挂钩，有待进一步完善。 二、非上市公司股权激励的难点 非上市公司除了各公司实施股权激励时存在的普遍问题之外，还由于其未能上市，公司的股票不能在证券市场上挂牌交易，使得公司股票没有市场价格，不能通过证券市场的价格发现功能实时动态地反映出公司价值，也使公司股票的流动缺少了实现的平台，变现能力不强。因此，非上市公司实施股权激励的时候还具有其特有的困难。非上市公司实施股权激励的主要难点有：1.绩效评价分歧大；2.行权价格难以确定；3.持股结构难以把握；4.行权时间和条件难以设置；5.员工作为股东的进退机制难以理顺；6.难以让员工相信财务信息真实性及建立员工与领导间的信任机制。 三、如何应对股权激励的难点 尽管实行股权激励面临各种难点，但做好充分准备，能有效解决股权激励的问题。解决措施主要有以下几点：1.企业实施股权激励计划前要进行详尽调查对公司的信息不了解，往往会导致股权激励方案的不公平，或者可执行性不强，或者因为违反法律法规而无效。因此，为了给公司设计一个合适的、能达到激励效果的方案或出具一份有法律效应的法律意见书，在方案设计之前由专业律师或者其他中介机构对公司进行尽职调查，十分必要。2.企业实施股权激励计划的内容制度要完善股权激励机制是否能顺利实施，在一定程度上取决于公司内部制度的完善程度。其中，最重要的是公司法律治理机制的完善程度，因为如果没有完善的法人治理机制，就无法建立管理层与控股股东之间的信任关系，也就无法建立有效股权激励制度。3.完善人力资源管理制度股权激励计划也是核心员工薪酬收入的一部分，是一种长期的激励收入。股权激励计划提供的长期股份期权收入，加上年度奖金的中期收入和作为工资的月薪收入，可以使员工在经营过程中兼顾公司的短期、中期、长期利益。股权激励作为人力资源的一部分，如果要使其发挥作用，就需要公司整个人力资源管理能够达到规范的基本要求。运行良好的人力资源价值管理体系是实施股权激励的基础，这就要求企业打造好以下三大体系：价值创造体系（岗位体系）价值评价体系（绩效考核体系）价值回报体系（薪酬激励体系）
四、跨领域学习的书籍推荐清单
（一）熊亚柱的“认知升维”书单时间1:02:451.《史记》《资治通鉴》：推荐中层管理者必读，如《资治通鉴》中“孟子见梁惠王”的典故，可引申为“企业战略需兼顾短期利益与长远价值”的管理思考，书中各朝代变革案例能提供解决复杂问题的历史视角。2.冯唐《金线》：适合咨询从业者，其“20条军规”如“12点后不考虑新问题”“当下最优解而非完美解”，直指咨询项目中的实操难题，书中“以假设为驱动”的逻辑与熊老师“先定框架再找案例”的写作方法高度契合。3.吴军系列著作：如《智能时代》《见识》，成体系阐述科技与商业逻辑，帮助跨界理解不同领域的底层规律，熊老师认为吴军“用理工科思维解析商业”的方式，能提升写作中的逻辑严谨性。（二）杨序国的“专业破局”书单时间：01:11:111.戴维・尤里奇《人力资源教程》：划时代著作，提出“人力资源管理需建设组织能力”，打破传统“选育用留”框架，如“组织成功=战略×组织能力”的公式，引导HR从“职能部门”向“战略伙伴”转型。2.卞志汉《科学分钱》：基于华为获取分享制，详解奖金包与组织绩效的联动机制，如“多打粮食”与“增强土壤肥力”5:5权重设计，颠覆传统“个人绩效至上”的薪酬逻辑，适合中小企业HR参考。3.华为管理三部曲（《以客户为中心》《奋斗者为本》《价值为纲》）：强调“客户是唯一出钱的人”，杨老师建议HR学习华为“PBC考核”中的“业务合规”“战略贡献”等维度，避免陷入单纯“管人”的专业深井。
序言
医药产业特质与共性竞争要素改革开放之初，中国医药产业虽然底子薄、创新能力弱，但由于医药人勤勉、企业家精神加上全球化推动和不断学习、借鉴，仅仅用40年的时间就走过了发达国家上百年走过的道路：医药市场从短缺时代、低水平过剩时代快步走向创新、高质量发展时代。即将到来的这个创新和高质量发展时代可能既不同于过往的40年，也与发达国家曾经走过的道路不同，那未来的医药产业会是什么样子？将面临什么样的挑战？未来的医药产业环境会怎样？人力资源会怎样？技术进步将给医药产业带来什么影响？中国药企如何立足于世界健康产业之林？要厘清这些要素和内容需要对医药产业有深度认知。
第六节从顶层到详细的细化
在数字化转型规划下，企业转型的整体架构顶层设计体现了转型的方向、蓝图和顶层的结构，无论是反映转型后企业业务管理模式变化的顶层流程架构，还是整体的应用架构，以及应用架构中的创新场景，都是需要在后续落地实施中进行详细地细化展开。因此，数字化转型规划下企业架构整体顶层设计与详细设计，既是数字化转型不同阶段分层解决不同的问题，同时又是高度衔接关联的有机整体，从宏观的角度顶层设计与详细设计的差异。​ 定位不同：顶层规划定义企业数字化的框架和结构，详细设计定义具体的内容。​ 目标不同：顶层规划定义企业数字化为什么做，解决什么问题、达到什么目标效果；详细设计定义具体是什么、内在关系怎么样。​ 用法不同：顶层规划给企业决策者做的，帮助决策者判断数字化转型的必要性、方向、框架、路径与投资，是否符合企业的转型发展战略和实际情况，详细设计给数字化转型的实施者，明确其具体的内容、结构、部件、关系，从而确保是按照规划设计要求而做的，确保每个项目、每个系统、每个平台是与公司数字化转型的战略保持一致性，而不是两张皮。   当然，企业数字化转型的顶层设计与详细设计，必然其共同点与及其强的内在关联关系。从顶层设计的角度，通常都包括“why”、“what”、“How”这三部分，“why”通过对企业战略和业务的分析确定数字化转型的动力、价值和方向；“what”通过对未来业务模式及业务架构，澄清未来的蓝图与框架；“How”是结合企业发展确定数字化转型路径，因此，企业数字化转型的顶层规划与详细设计交会的重点在“What”上，即对数字化蓝图不同颗粒度的呈现。从企业架构的角度，描绘企业数字化转型蓝图，仍然是从业务架构、应用架构、数据架构、技术架构这大架构来呈现，因此，无论是顶层规划还是详细设计，在呈现形式上仍然跳不出这四大架构。因此，为了区分企业数字化转型的顶层规划与详细设计在企业四大架构中描述中的颗粒度差异，将四大架构中的核心要素按照规划与设计两个层面来划分，并拉通和关联其关系，便于理解和明确在企业数字化转型中，顶层规划与详细设计在具体工作中的颗粒度及其耦合关系，如下所示。 当前数字化转型中往往会直接用到CRM、SCM、ERP、PLM等套装软件来更快捷的支撑数字化转型。一方面，在转型中可以直接借鉴这些套装软件中的管理思想和管理规范，另一个方面也是充分利用成熟套装软件的现成性和稳定性，能通过配置和少量的二次开发实现快速部署见到成效。基于此，数字化转型的蓝图中，如何从方法论上指导转型工作中对成熟套装软件的嵌入关联，是数字化转型中不可回避的问题。对套装软件引入，本身并不与企业架构定义的核心元素及其关系矛盾，仅仅是因为成熟软件，已经将数据、技术等底层的内容进行定义与封装，这部分既不需要去在设计、更没有必要去挑战，而是基于顶层规划的业务场景与管理要求，去定义功能模块、功能点，以及配套的规则与流程、对应的权限与数据项，并按照软件需求的环境进行软硬件环境搭建。  在实际的数字化转型咨询与实施工作中，咨询、顶层设计、套装软件的实施，往往会进一步深入思考数字化对企业业务模式带来的场景创新与变化，从而带动企业组织、流程、绩效等多方面的创新发展，因此在具体的实际项目中，应在遵循上述企业架构核心要素及其关联关系的前提下，基于管理的成熟度和软件的成熟度进行方法论的调整。
第七章 人力资源数据分析与EHR系统设计概述
第十三章组织保障
人是万物的尺度，团队建设是所有零售品牌最核心的工作内容之一。消费者对于品牌的所有感知和判断，都产自零售品牌团队的所作所为。他们的零售思想高度和执行水准直接决定了品牌在市场中的最终表现。团队建设是最艰难的事情，这个章节尝试谈一谈我的一点心得。
场景化产品策划，构建产品体系
毫无疑问，“车漆修补”是星牌马龙的核心业务，因此，“钣喷”是最基础也是最核心的业务。而汽车美容业务是主要的流量入口，应把握流量最大的洗车、内室清洁、漆面美容、贴膜等核心业务，但不过度放大范围。另外，主流产品：汽车装饰用品、安全用品；趋势产品：汽车电子用品、养护用品；核心业务：全车改色、轮毂改色；补充业务：内饰改装。如图7-4所示。图7-4星牌马龙的业务场景化产品塑造，是产品塑造的最佳方式。场景是产品的逻辑，更是互联网时代产品的解决方案。场景产生流量，场景形成刚需。根据星牌马龙产品的使用场景，我们建议成立钣金中心，消化小店订单。维修厂、街边店、个体店不愿承担调色与喷色风险，可与之合作，消化其订单，统一送到钣金中心维修。同时，结合新零售概念，成立新零售项目。新零售，即企业以互联网为依托，通过运用大数据、人工智能等先进技术手段，对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造，进而重塑业态结构与生态圈，并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合的零售新模式。新零售不仅是2018年的风口，也是未来几年零售业的发展方向。具体操作是在原来调色系统基础上新增32英寸设备触摸屏显示、二维码支付系统、称重系统、广告播放、车用服务销售等功能，将其制作成为调色设备。先在维修厂、洗车店、美容店等小店投放使用，后期不断完善设备实际使用中发现的问题，可在停车场、社区内投放。自媒体精准营销，输出品牌产品内容完成品牌与产品规划后，需要通过自媒体平台为品牌内容发声，围绕星牌马龙产品服务本身进行内容输出，并实现用户有效连接/交互，从而圈聚粉丝，转化消费者心智。那么，我们需要先从功能和调性上明确星牌马龙自媒体平台的定位。如图7-5所示。图7-5星牌马龙自媒体平台从功能上，自媒体平台应通过平台模块的优化建设，强化粉丝的极致体验，核心是在完成粉丝的聚拢之后，通过闪电活动的展开、闪电商城等功能的开发，实现与粉丝的关系维护，将他们转化成我们想要的核⼼用户，黏着在这些服务和应用之上反复体验或使用。最终形成庞大的社群交互圈。在调性上，星牌马龙代表着极速、极致、个性与激情的汽车维修及改装服务，那么星牌马龙双微平台对应的是让人感到极速、品质与贴心的品牌价值；而星牌马龙的目标群体是爱车达人，讲究激情、个性突出、娱乐化的生活态度，那么平台对应的是燃爆生活空间。星牌马龙的自媒体平台定位为燃爆生活空间，平台名称为车漆快修·星牌马龙。确定自媒体平台定位后，我们一并规划了对应的微博微信具体内容、栏目设置、功能设置与粉丝互动活动，内容以主题性互动、节日性互动、持续性征集活动进行粉丝互动，星牌马龙搭建自媒体双微平台，围绕产品服务本身（即车漆快修、汽车改色、色彩解决方案等核心业务）输出内容。如图7-6所示。图7-6星牌马龙搭建自媒体双微平台输出内容以品牌IP“豹哥”和用户沟通，同时遵循有趣、场景、社交的联动法则和粉丝互动，采用自媒体联动和全网联动两种方式，深度影响消费者心智，进而形成固定化内部粉丝互动，强化内部口碑，并打造大型全网事件营销，快速扩大市场影响力。在双微平台定期发起主题活动，如“火眼金睛”号召粉丝来“找茬”，找出修补后的颜色。以及“豹哥福利”每月定期举行，寻找优质粉丝，针对其改色需求，征集改色方案，调动粉丝参与热情。以一系列的活动提高粉丝黏性，并在日常推送和主题活动中，向粉丝传递星牌马龙的核心产品业务、产品卖点等内容。另一方面，打造热点事件，塑造产品及内容可传播性，引发主动传播行为，吸引大众对星牌马龙的关注，影响普通大众，进而转化为品牌粉丝。借助主题活动，引爆品牌新门店图7-7星牌马龙体验中心如图7-7所示，在完成品牌与产品架构搭建后，我们需要一场活动为新品牌造势，建立市场对星牌马龙的认知，同时引流用户到线下体验中心感受星牌马龙车漆快修服务，拉近品牌和消费者之间的距离，赢得消费者口碑，提升品牌影响力。活动主题思考：色（色彩）包容万物，它是多样和自由的表现，它可以是情感表达，可以是属性特征，也可以是视觉体验，色最能引起人内心共鸣；本次活动采用“随你色”为主题也正是如此，首先它契合星牌马龙的核心功能服务——车漆快修、汽车改色；此外，“随你”带有的暗示作用，加上“色”丰富的延展性，最能引起星牌马龙目标客群的心理共鸣，吸引消费者关注。活动传播策略上，围绕星牌马龙车漆快修价值主体，传递车漆快修、汽车改色、色彩服务等核心功能服务，吸引全民参与O2O互动，影响汽车改装达人、专业机修师、普通车主用户等核心消费人群。活动传播上，以一张重磅福利的随你色趣味喷涂活动的宣传页为起势，汇集线上互动；以落地揭幕的喷涂活动为焦点，搭建和消费者之间直接互动体验的桥梁；以活动方星牌马龙品牌为延伸，输出品牌价值认知，赢得消费者口碑。如图7-8所示。图7-8宣传页活动前期，以微信朋友圈H5活动广告精准投放为开端，覆盖中山本地车主人群，征集活动参与者；今日头条等7家资讯APP端口进行活动预热图文首页推荐，加强活动宣传扩散。活动前3天，以星牌马龙车漆快修体验中心为原点，对半径在5公里范围内的人流集中区域进行覆盖式传单派发。在活动现场，聚集了新浪等15家媒体现场采访报道。后续传播以各大门户网站新闻稿、现场活动视频报道及贴吧论坛大量输出，再次制造大面积传播，引发大众更深度地关注本次事件活动、打造活动的意义以及项目，影响力再度升级。如图7-9至图7-12所示。图7-9微信朋友圈H5图7-10线下派发传单图7-11易拉宝图7-12活动现场通过选手上手实际操作，展现星牌马龙车漆快修和车身改色的服务本质在互联网时代，要连接掌握自主权的受众，必须是能卷入利益或情绪的内容。这次活动站在用户的角度，以参与式的趣味体验活动及丰厚的福利让众多兴趣受众参与进来，并将他们的活动内容再创作，再通过一系列的推广宣传抵达用户心中，建立了独特的形象概念，让“随你色”“趣味喷涂”“水性漆”成为受众主动谈论的话题，无形中提高受众对品牌营销的接受度。而且在新媒体传播时代，必须让每一次传播点足够单纯，传播通路足够清晰明了。无论是微信H5还是资讯推送，都紧扣活动主题并层层推进。而在投放策略上，虽然越来越倾向新媒体渠道，但仍然没有忽略线下传播的重要性，通过线上线下的联动，把目标受众聚集导入到微信客户群组中，再以共同的话题进行活动传播，取得了较好的传播效果。S2B2C商业模式助力品牌腾飞S2B2C是一种全新的商业模式，也将是未来商业模式的发展方向。品牌方打造平台系统S，提供标准化的产品和服务、统一的供应链系统，赋能小B企业，由小B企业对C端客户提供深度服务。对星牌马龙而言，这里小B企业包括维修厂、洗车店、美容店等。通过这种模式，星牌马龙迅速吸引20多家加盟商投资加盟，在原有5家直营店的基础上建立流程规范标准化，进而推广复制到其他加盟店，快速建立品牌知名度。并且通过平台赋能加盟商，为加盟商提供培训、技术、产品、导流等综合服务，与加盟商共同深度服务C端用户，共同创造利润。
本章关键点总结
（1）​ 正确的销售，就是在正确的时间找到正确的人做正确的事。（2）​ 设计自己的销售流程之前，要知晓客户购买会遵循什么样的流程。（3）​ 对于大客户，我们的销售流程和动作要和客户充分地互动。（4）​ 客户大小不同、订单体量不同、要求不同，其购买行为特点自然不同，与之相对应的销售方式也会有很大差异。（5）​ 大客户购买流程分为五个阶段，分别是发现问题、确定需求、方案评估、风险评估、合同执行。（6）​ 客户在购买流程每个阶段的关注点是不同的。（7）​ 我们的销售流程分为客户接触、需求挖掘、影响决策、顾虑排除、方案交付五个阶段。（8）​ 销售流程和动作必须和客户的购买流程保持同频。（9）​ 客户是在不断进化的。（10）​ 我们要认识到购买流程的复杂性、多变性，进而设定并掌握销售流程及相应的关键动作，先僵化、再固化、后优化。
第五章多维度定义新品类
第二章应届毕业生招聘技巧
企业招聘应届毕业生，是搭建人才梯队的提前布局。对学生而言，可以在他们步入职场的起步阶段“先入为主”地适应公司、融入公司；对企业而言，更是为后备力量提供筛选苗子，从中选拔优秀人才、重点培养，使其成长为未来的骨干人才。应届毕业生的招聘，人力资源部按照日常招聘流程填写《招聘需求申请表》（见附录）并参照所招岗位的《岗位说明书》（见附录）编写发布的招聘信息之后，便进入应届生校园招聘的实践环节。
第五节客户身体有异常，怎么投保
从业后会发现，大部分客户的身体都并非是健康的。我们知道，不同产品或者不同公司对健康的要求不一样，甚至同一家公司在不同时期也有不一样的要求。我们身为保险经纪人最大的优势之一就是可以给客户在近百家公司，上千种产品中去选择，尽可能让客户买到、买对。最大的工作之一就是帮客户进行非标体核保。一般会分为以下几个步骤。
问题6：决策者怎样才能胸有成竹
1.针对问题决策者忙忙碌碌、埋头苦干；领导者事无巨细、事必躬亲；方向不明、目标多变、指令频繁。经营决策者，领导是干什么的？古人说：“居上者闲。”为什么要闲？企业没有梦想，战略蓝图不清晰或缺乏激励性，说明领导平庸；价值发展、能力培育目标不明确，或缺乏目标数据支撑，说明领导不合格；经营计划不严谨，或利润目标不可控，说明领导不称职。经营决策者忙碌，肯定经营管理问题不断；并非是问题不断让决策者忙得不可开交；而是决策者忙得不可开交让企业问题不断！塑造梦想、定位价值、设定目标、管控计划需要决策者气静神定，悠闲自在。企业忙乱的根源其实就在于领导；所谓将帅无能、累死三军！2.经营决策者的核心工作内容图7-6经营决策者的核心工作责任与内容居上者闲，这个闲是身闲而非心闲，所谓气定神闲。但凡决策者忙忙碌碌，这家企业难免陷入平庸；但凡决策者悠闲自在，这家企业必定运行顺畅。经营决策者的工作量大，不在于眼耳手脚之忙而在于心脑神灵之忙。外部价值需求变化趋势，内部能力支撑发展状态，脑中有画面；价值创造、能力体现、利益分配激励模式，心中有图谱；变化信息、状态数据、责任指标的调控处理就是经营首脑的核心工作。框架性、核心类经营管理工作不完善，企业就没有良性发展的基础！3.经营决策者该做什么企业的决策者很忙，为什么？因为眉毛胡子一把抓！财务资金支出、人事人员异动、业务合同、采购协议、奖优罚劣、制度、流程、通知、通告发布等一系列事务，都需要决策者签字同意方可实施。通常企业经营决策者，要么在开会，要么在签字，要么有人追着要签字。企业决策者的忙乱状态，有悖中国传统“居上者闲”的组织管理理念。领袖和统帅都在前线开枪、投弹，这个组织或队伍最终会成为什么样子呢？企业的许多经营决策者，并没有承担起自己的责任！一是不知道自己该做什么、不该做什么。许多经营决策者的工作习惯是，看见什么管什么，听见什么做什么。雷厉风行、及时处理、迅速反应，把对战士的要求套在了将军与元帅头上。二是不清楚事必躬亲对组织发展的危害性。资金与资产配置管理谁更专业？当然是财务职能管理者。企业中资金与资产调拨管理听谁的？当然是经营决策者。不仅仅是财务事务，市场、制造、人事、采购，甚至是技术职能方面的事务，通常都由经营决策者掌控。舵手充当水手的现象，在企业经营管理中非常普遍。企业决策者到底该做什么呢？一句话，构建市场竞争力培育体系，并维护经营机制流程的运行顺畅。三个责任，价值定位明确、能力规划具体、利润计划细致；为企业描绘一个远大理想，并让大家充满为该理想奋斗的热情与乐趣；关注未来经济、行业、产业、市场发展趋势，设定企业发展目标规划；每年跨年之际，全力以赴设定好来年的经营目标；跟踪督促目标的分解落实，确保每个人的责权利明确清晰。关注、督促、检查计划实施状态，帮扶计划推进短板部门跟上进度。企业经营决策者能够做好这些工作，堪称尽责和优秀。4.高管经营会讨论重点（1）企业的生存发展顺利吗？（2）企业存在老大难问题的根源在哪里？（3）经营决策者是否非常忙碌？（4）管理者是否有足够的工作权限？（5）员工是否对企业的未来充满希望？
  
    
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