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第19节 市场运作如何谋定而后动
小王、小李、小张同是M公司的业务员，三个人一直是很要好的朋友，在生活上三人互相照顾，工作上三人互相帮助。虽然白天大家都各自忙着开发客户、走访终端、做产品陈列等，但是晚上三个好朋友则一起商讨市场方案、交流工作心得、互相学习。因为工作努力，三人的业绩不分上下，但和M公司很多其他业务员相比他们的业绩一直名列前茅。随着M公司的逐步发展，因为销售业绩比较突出，小王、小李、小张三人同时被分别任命为A、B、C三个区域的区域经理，三位好朋友即将分开走向各自新的岗位上，对于公司的提拔他们都感觉机会来之不易。在分别的酒席上，三人都各自畅想着自己的未来，决心在各自的岗位上做出一番成绩，一来回报公司的信任，二来决心在市场上好好比拼一下。小王是一个实干家，在A市场上任后，小王就非常注重执行力的实现，小王坚信付出必然会有收获，严格按照总部的规定工作，一味埋头苦干，对市场的情况不管不问。最终的结果却让小王很失望，自己虽然勤勤恳恳、任劳任怨，吃了不少苦、费了不少劲，各个环节执行得都不错，但市场效果却总是不尽如人意。小李是一个头脑灵活的人，善于分析问题，在B市场上任后，小李根据自己的所长，认为只要思路正确一定会有好的结果，因此小李非常注重研究市场，市场运作方案也做得有板有眼，但在如何运作市场、如何有效行动上却不知所措，结果是纸上谈兵无法执行到位。小张认为做市场一定要先苦干再巧干，这样才能出成绩，因此小张一到C市场就不管不问市场情况，而是先带领下属埋头苦干，等发现情况不对时，小张才知道去看市场调整方向和思路，结果劳神费力耽误时间不说，还错过了市场机会。小王、小李、小张的做法是很多走向区域经理岗位的业务员常犯的错误，原因是在完成由工作人员向管理人员转变的过程中，对工作性质和角色转变领悟不到位，还保留着业务员时期的工作习惯。那么，作为区域经理应该如何运作市场呢？M公司的营销总监胡总认为，作为一名区域经理一定要避免小王、小李、小张的错误做法。在运作区域市场时，应该学会“先抬头看市场，再低头拉车”，即谋定而后动，区域经理应该从以下两个方面入手。1、​ 先谋划市场　　“凡事预则立，不预则废”，行动前未雨绸缪才能确保不出差错或少出差错，做市场同样如此，谋划是做市场的开启点和关键点，谋划的目的在于以小搏大、以少胜多、事半功倍，要达到目的，需要对市场进行一系列的谋划。（1）​ 谋划市场对于区域经理来讲，谋划市场主要从以下四个方面入手。1.找出市场存在的问题和原因任何一个市场都存在好与不好的地方，只有找出好的地方加以发扬，找出不好的地方加以改进和避免，才能使市场问题得到根本解决。比如针对销售不利的问题，区域经理就可以从以下几个方面分析。（1）企业原因：品种不合适、价格不合适、口味不好、促销不到位、包装不好、宣传不够等。（2）经销商原因：投入精力不够、资金问题、铺货问题、业务员问题、责任心问题、配送问题等。（3）终端原因：推荐力不足、认可度不高、空间利润低等。（4）消费者原因：认知度不高、消费能力低等。2.寻找市场机会市场从来不缺少机会，而是缺少发现机会的眼睛，发现市场存在的机会就需要业务员深入市场观察和思考。可以从消费者那里寻找机会，从终端店主那里寻找机会，从竞争者那里寻找机会，当然也可以从公司现有产品中寻找满足市场需求的机会，如规格、品种、包装等。3.找出市场特点每个市场都有各自的特性，即便是在同一县、市下的两个不同地方，可能有很多相似的地方，但静下心来看的时候，我们总能找到独特的地方。不要认为市场都是一样的，要考虑市场特点：竞争集中度如何、品牌概念如何、消费特性趋势如何等，只有把握了市场特点，才能真正了解一个市场，找出应对市场的方法。4.寻找竞争对手市场的繁荣取决于竞争者对市场的培育，即便竞争是激烈的，通过对市场上竞争者的分析找出与自己相匹配的、具有抗衡力的竞争对手，目的在于学习对手的长处，规避自己存在的问题，从而扬长避短，发挥自己的优势。（1）​ 谋划产品（1）谋划产品基于对市场系统认知的基础上，找出市场需要的产品。如市场对某规格产品较认可，对某品项产品需求量大，就针对市场投放对路的产品。（2）找到产品的卖点和概念。避开竞争产品同质化竞争，挖掘自身产品与竞品的不同点和销售利益点，另辟蹊径。（3）找到产品销售的地点和消费群。通过对企业自身产品线的了解，对产品进行组合，形成在市场运作中相互配合的产品，如形象产品、利润产品、竞争产品、走量产品，从而提高在整体区域市场上的竞争力。（1）​ 谋划市场发展方向　　根据市场的特性和对市场的发展策略、方向进行整体规划，并在整体规划的前提下制定相应措施来保证市场按预定方向发展，同时，通过谋划市场发展方向，保证市场能够长远发展。1、​ 后运作市场　　谋略的实现需要行动来完成，只谋不动是光开花不结果，谋定而后动才会收获胜利的果实，因此要保证区域市场运作的成功，区域经理需要从以下几个方面入手。（1）​ 切实而动一流的方案加上二流的执行力，只能取得二流的结果；而二流的方案加上一流的执行力，却能取得一流的结果，这就是执行力的魅力。如果好的方案缺少好的执行力或者无法执行，充其量只是纸上谈兵。因此，好的谋略和市场策划必须切实而动，同时执行到位才能发挥作用取得预定的效果。X企业是一家专业从事饮料产品生产与销售的企业，其产品A牌红枣汁因口感纯正、质量稳定有着较好的知名度和美誉度。2008年3月，A产品在进入M市场时，由于消费者对该品牌比较陌生，市场销售一直没有突破，该公司区域营销负责人李斌在充分了解和分析市场后，认为A产品不论在价格上还是在口感、质量上，和同类产品相比都有优势，一定能被消费者认可。为了尽快地实现市场突破，区域经理李斌决定通过开展社区促销打开市场。为此区域经理李斌制定了一份促销方案，该促销方案很简单就是开展免费品尝和买赠促销，很多业务员认为太简单了，对促销的效果抱着怀疑的态度，对此区域经理李斌没有做过多的解释，只是要求每个业务员严格按照要求执行活动方案。一个月的时间很快过去了，市场没有大的反应，业务员开始抱怨，区域经理李斌依然要求业务员继续坚持……第三个月来临时，凭借产品的良好口感和产品质量优势，A产品逐渐获得了消费者的认可，市场销量开始增长，销售进入良性发展阶段，A产品进入该市场最终取得了成功。（1）​ 灵活而动所谓“兵来将挡，水来土掩”，讲得就是在任何情况下，不要拘泥于形式和过去的经验，要灵活行动。做市场同样如此，要随机应变、灵活调整，摆脱固有框架和过去的营销模式的束缚，并随着市场的变化，及时灵活的改变市场运作的方式和方法，如促销政策、推广方案、运营模式乃至宣传方向等，如果一味地用过去的方式和经验来运作不同的市场，结果只能满盘皆输。小李是一家乳品企业的业务经理，主要负责A区域几个市场的产品销售，公司的产品包括婴幼儿奶粉、中老年奶粉等8个品种。由于受全国品牌奶粉产品的打压，小李所负责的几个市场销量一直徘徊不前，在了解市场后发现，由于全国品牌奶粉在促销方式上一直采取买赠的方式，虽然价格比自己公司的产品高，但是由于赠品的投放力度大，往往会让消费者认为比买自己公司的产品实惠。在这种情况下，面对公司有限的投入，小李决定另辟蹊径，经过思考，小李决定将公司所有产品的促销政策和赠品集中使用。根据市场的实际情况，小李选择了A区域的一个市场为突破口，把资金和赠品集中在一个产品上，结果在短时间内取得了很好的效果，在接下来的市场扩展中，小李采取同样的方法最终使整个市场的扩展取得了成功。（1）​ 适时而动俗话说“水到渠成”，做市场同样如此。时机不到任何行动都是枉然，只有把握市场时机，根据市场的发展阶段和时期采取有针对性的行动，才会事半功倍。K市场作为新疆第二大城市，拥有近百万人口、消费理性、收入水平较高，乳品消费潜力巨大，仅箱装奶每月的销量也在15万件左右。但是由于该市场原有的两大乳品企业R和T品牌占据天时、地利、人和的优势，产品品牌影响力较大，消费者认知度也较高，外来乳品品牌很少能站稳脚跟，即使是在全省有巨大影响力的M品牌牛奶，也始终不能在K市场赢得先机。G乳业的区域经理小王负责K市场的开发，作为新疆乳业的前三甲企业，G乳业过去曾经连续三次进军该市场但都遭遇“滑铁卢”。2005年春节即将到来之时，区域经理小王认为春节是乳品市场销售的旺季，此时进入K市场机会较好。在和公司领导沟通后，小王带领销售团队果断地进入该市场，凭借春节期间牛奶市场井喷式增长的有利时机，在短短的一个月时间内不仅收获颇丰，还成功占领了该市场，目前依然占据前三甲的位置。小提示：“凡事预则立，不预则废”，做市场同样如此，谋划是做市场的关键点。谋划的目的在于以小搏大、以少胜多、起到事半功倍的效果；只动不谋是闭着眼睛走路、误打误撞，只谋不动是光开花不结果，谋定而后动需要根据实际情况切实而动、灵活而动、适时而动，这样才能成功。
五、初期管理体制的建立
21世纪的经营环境正在发生深刻的变化，顾客和市场需求的多样化进一步发展，产品生产的小批量多品种化及产品寿命的缩短，都对我们的初期管理活动提出了新的要求。初期管理的主要目的就是通过对设计开发及生产工艺设定过程进行改善，建立高效的初期管理系统，从以下三个方面改善企业的经营体制。1）产品设计的初期管理。产品设计的初期管理是指实现易于制造又不易产生不良品的产品设计过程。如何将顾客的需求（使用的方便性需求）和生产现场的问题（生产的方便性和质量保证上的需求）反映到设计工作中去是初期管理的重要内容。2）设计开发及生产技术的初期管理。设计开发及生产技术的初期管理指的是通过生产技术革新，缩短从产品开发设计到产品批量生产之间的时间，达成新产品的垂直导入（即在极短的时间内完成新产品的试验，并快速开始批量生产的活动），减少机会损失。3）设备的保全预防设计。初期管理的另一个方面是设备的保全预防设计，使设备便于在使用中保养维护。
第二节什么是产品需求
任何一款产品最初都来源于一个抽象的想法，也就是前面讲的创意。这个抽象想法关注的可能只是产品的功能，即这款产品能做哪些很酷的事，而不会考虑产品的具体特征，如尺寸、颜色、电池续航时间等。在这个阶段，我们通常都会假设它们都处于最理想的状态，即尺寸恰到好处、颜色人见人爱、电池可以一直供电等。而需求计划则是把抽象想法转变为产品真实特征的过程，在这个过程中，你需要尽可能早地为这些特征撰写需求，当产品发布后，碰到意外问题的可能性就会大大降低。通常情况下，当产品开发人员对产品的功能有清晰的了解时，就会直接进入设计开发阶段。当拥有早期概念验证原型后，就可以向利益相关者展示自己的想法。但是，在概念验证阶段之后，如果工程师没有先对功能、行为、操作参数和设备的预期性能进行形式化，就开始挑选组件并设计原理图，此时就很可能引入问题。产品需求是对你的设备打算做什么的定义，它是对产品预期功能的正式描述，也就是指产品上市销售之前必须要做到的事情。以笔者负责过的指纹加密优盘产品为例，其需求大致如下：（1）具备双分区：一个公共盘区，一个加密盘区；（2）支持录入指纹、识别指纹的能力。从不同角度出发，会有多个需求定义：​ 用户角度：用户为了解决某个问题或达到某个目标而需具备的条件或能力；​ 价值角度：产品为向受众提供价值而必须具备的特性；​ 属性和约束角度：对要实现什么功能的说明（可以是对产品运行方式或产品特征与属性的描述，还可能是对系统的约束）；​ 系统角度：系统或系统组件为符合约定、标准、规范或其他正式文档所需具备的条件或能力。
案例一：如何推行绩效考核--BJH公司推行绩效考核案例介绍
：这一章我们介绍一个有关绩效考核、薪酬体系设计和人力资源方面的案例。下面有请广东欧博企业管理研究所的曾副总为大家进行案例介绍。：这是一个如何推行绩效考核的案例。
（二）内部升级支撑班组模式变革
1、数字化促进技术升级传统班组的工作模式主要以简单的电气化设备为主，辅以人为判断和手工劳作，随着科技发展，数字化技术手段被越来越多应用到日常生产作业当中，班组工作效率显著提升，这为班组模式的变革提供了技术基础。2、扁平化促进管理升级大数据和互联网技术的应用不仅使得班组个体的工作效率提升，同时让企业的班组管理工作更加扁平。借助平台的整合优势可以实现业务流程的持续缩减，班组管理的准确性和实时性得到了显著增强。3、年轻化促进人员升级随着电力公司的不断发展，越来越多的年轻人充实到班组之中，年轻人的加入不仅使得班组生命力更加旺盛，同时也是的班组的平均学历得到显著提升，进而为班组模式变革扫清了人力方面的主要障碍。
第二节 实施阿米巴合伙制的注意事项
实施阿米巴合伙制，应该注意三个事项：股东意愿、劳资倒挂、代持预留。
马尔科教授的实验
农作物的转基因趋势已经不可避免。自1983年世界上第一例转基因烟草问世以来，转基因技术研究范围不断扩大，目前已有24种转基因植物获批准进行商业化种植。已经上市的转基因农作物，除了玉米、大豆、棉花和油菜四大作物外，还有甜菜、木瓜、茄子、马铃薯和苹果等。其中，转基因玉米的种植国家最多，遍布六大洲，种植面积和产量仅次于转基因大豆。另外，包括水稻、香蕉、马铃薯、小麦、鹰嘴豆、木豆、芥菜和甘蔗在内的农作物，其上市研究都已经进入评估晚期。全世界转基因植物的种植面积由1996年的170万公顷增长至2016年的1.85亿公顷，20年增长了110倍，超过地球上十分之一的耕地，大大超过了球耕地面积排名第一的美国所拥有的耕地面积。2016年种植转基因作物的国家达到了26个，排在前6位的是美国、巴西、阿根廷、印度、加拿大和中国。此外，尚有许多国家和地区进口转基因产品作为食用、饲料或加工原料。20世纪80年代，中国开始进行转基因作物的研究，转基因作物育种在发展中国家处于领先水平，转基因水稻研究处于国际先进行列。中国最早于1992年引进转基因烟草种植。目前中国种植的转基因作物有棉花、木瓜、白杨、番茄与甜椒等。当前，与其说转基因问题是事关食品安全的问题，不如说是转基因标识管理的问题，因为没有一个政府，包括中国、美国在内，会让自己的老百姓吃上不安全的食品。特别是主粮，尤为慎重，比如转基因水稻，即使获得了安全证书，也未被批准在中国进行商业化种植。进口到中国的转基因玉米及转基因豆粕，都被严格限定为饲料用途。也就是说，转基因食品对人体是安全的，问题是对于转基因食品要不要进行标识。如果要标的话，又应该怎么标？这些才是争议的焦点。2016年7月，美国国会参众两院相继通过了一项旨在强制标识转基因食品的法案。美国总统奥巴马签署了该法案，这意味着将来美国消费者能知道他们的食品中是否含有转基因成分。美国是全球转基因作物种植和消费第一大国。转基因的棉花、大豆、玉米和油菜在美国的应用率均超过了90％。美国市场上70％~80％的加工食品含转基因成分。在此法案发布之前，美国政府并不要求给转基因食品贴上标识，理由是转基因食品与传统食品“实质等同”。这个法案举世瞩目。如果美国真的执行转基因食品强制标识政策，那么将对世界各国的转基因标识管理政策有着重大的示范效应。有意思的是，美国国内的反转人士和挺转人士对这项法案的出台都不满意。美国有些州已经先行出台了非常严厉的转基因标识管理规定，现在都被一律废止，必须按照联邦的法律统一执行。该联邦法案规定，食品公司可以选择以下三种方式中的任意一种进行标识：文字、转基因成分图示（将由美国食品药品监督管理局制定）或是链接到产品成分的二维码。美国农业部将有两年的时间制定具体的标识方案，包括决定含多少生物工程成分才算是转基因食品，以及相关执法程序等。不管该具体标识方案如何制定，基本能够确定的是，不会有严格的科学依据。联合国下的193个会员国，约有90个会员国有转基因标识法，但标准不尽相同：从美国的无需标识，到欧盟的0.9%、日本的5%、韩国的3%以上标识，以及中国的零容忍。这些标识的根据是什么？为何你要0.9%，他要5%，美国说不标识？没有一个科学家说得清楚。现有的转基因标识法的标识阈值基本都是含糊不清的。阈值=转基因成分含量/食品重量。其中的分母是某一转基因食品的数量，分子是这个食品中含有的转基因成分的数量。关键是这个转基因成分是什么。就BT基因玉米来说，这分子代表的是玉米中间产物（淀粉、糖浆），或者是Bt蛋白含量，还是折算回去的转基因玉米含量？没有科学依据，转基因标识法就无法执行。即使执行了，执行结果也会让人觉得荒唐得可笑。美国的争论也延伸到了中国。网络上一片混乱，有人认为这个法案的出台是打了方舟子的脸10，有人则认为是打了崔永元的脸11。为了预测转基因标识对市场可能产生的影响，美国科罗拉多州立大学的一位经济学副教授马尔科·科斯坦尼格罗于2014年进行了一项模拟市场选择的情境研究。马尔科教授设置了两个试验组。第一组在一些苹果上贴了非转基因标识，其他的苹果什么都没有贴。第二组则在一些苹果上贴了转基因标识，其他的苹果也什么都没有贴。试验结果令人震惊。在贴非转基因标识的试验组中，人们愿意为了非转基因苹果多付39%的价格。到了贴转基因标识的试验组中，人们愿意为无标识的苹果多付94%。相比第一组，为非转基因苹果的支付意愿竟然增长了144%。为什么会这样？研究者的理解是，转基因标识会更多地引起消费者的负面联想，而非转基因标识则会引起正面联想。由于人们对于负面信息更为敏感，当标识为转基因时，人们也就愿意花更多的钱去避开它，选择没有标注的产品。强制标识的影响有多大？可以参考反式脂肪酸的案例。自从美国食品药品监督管理局强制要求反式脂肪酸标识后，美国食品工业迅速做出反应，反式脂肪酸的使用率大大下降。尽管科学界对于反式脂肪酸和转基因食品的态度截然不同，反式脂肪酸是“研究已证明有许多危害”，而转基因则是“诸多研究都得出了并无危害的结论”。然而，当转基因和反式脂肪酸一样要求强制标识，相信食品工业一定会同样迅速做出反应。毕竟，如果不考虑消费者反应，有很大可能遭遇商业上的失败。可以预见，转基因标识必定会深深影响未来转基因技术的研发和使用。对转基因来说，强制标识不仅仅反映了消费者目前的偏好，还将成为一种“自我实现预言”。越是标识，人们越是担忧，也越是愿意付费避开它。研究者还表示，如果在实验室中看到转基因标识就能引发消费者态度变化，那么在现实里，政府强制、媒体宣传、周围人态度三者合力，消费者态度可能会变化更大。人们对于未知的事物总是抱有警惕之心，尤其是在涉及食品时。大量的食品丑闻在不断消耗着民众对于商业公司和监察部门的信任度。因此，人们总会下意识地从周围寻找关于食品安全的线索，无论这线索是来自网贴、朋友圈，还是贴在食品上的强制标识。马尔科教授的研究结果，并不让我们感到惊讶。因为早在2002年3月，为了抵御世界贸易组织带来的转基因大豆大量进口，中国农业部就公布了《农业转基因生物标识管理办法》。中国食用油市场在转基因强制标识后的表现，已经验证了马尔科教授的实验结论。
第三节自我批判的举措
3.资源能力识别
企业的核心资源和能力是在产业关键成功要素的基础上，在市场竞争中表现出来的。资源能力识别首先需要盘点企业现有的资源能力，从定量和定性两个角度盘点。定量即盘点企业资源投入方向及投入力度。定性即分析经过多年发展，企业已发挥价值的资源、能力有哪些。如表4-25所示。表4-25企业拥有资源与能力程度分析（示例）资源能力分析的目的是确认企业当前的战略于特定的强势与弱势之间的关系程度，处理和组织好应付环境变化的能力，帮助企业找出制定战略的新发现。如图4-69至图4-71所示。图4-69确定企业资源和能力的强势和弱势图4-70企业资源和能力配置方向图4-71企业资源能力与产业契合分析如图4-72所示，企业资源能力与战略的匹配分析要点：​ 业务与产业的匹配性；商业模式的创新空间。​ 资源能力与业务匹配性。​ 核心团队追求与产业匹配性；资源能力与竞争者比较的优劣势。图4-72企业资源能力与战略匹配度（示例）
三级文件××-03-43防错管理规定
防错管理规定1.目的为防止制造不合格产品而进行的产品和制造过程的设计及开发，规定了防错装置设计和使用的关键要求，使操作者从错误中解脱出来，消灭失误，实现零缺陷生产，集中精力增值的操作。2.适用范围防错适用于以下情况：2.1新产品设计阶段考虑防错。2.2现有制造过程的防错控制。2.3纠正/预防措施的策划和实施过程。3.定义3.1防错：又叫防呆，顾名思义就是防止呆笨的人做错事的一种方法，是一种一经采用，错误就不会发生，可以消灭错误，或将错误发生的概率减至最低程度的科学方法，它能在缺陷产生前发现错误或缺陷产生时能及时发现与分离出错误。3.2防错标准样件：又叫边界样件，是指通过防错装置时能证明不符合操作或者能被探测出的不合格产品，专门用于检测生产线的防错装置。3.3备份模式：也称备用方案，是指防错装置失效后，在保证质量的前提下，为保证正常生产而采取的临时措施，如100%的人工检测；使用其他替代性的检验工具等。4.职责4.1产品实现策划时：工程师和各车间部门经理负责组织包括工艺、制造、采购、质量、市场、供方和顾客代表组成的项目小组进行防错设计。4.2产品设计（包括设计变更）时：工程师和各车间部门经理负责组织包括工艺、制造、售后服务、质量及可靠性等方面的小组及与设计有关的上游和下游部门组成的小组进行防错设计。4.3过程设计（包括设计变更）时：工程师和各车间部门经理负责组织包括制造、售后服务、质量、供方等人员组成的小组进行防错设计。4.4安全防错装置由设备部及制造部门负责设计。4.5质量部和工程部负责对防错应用的确认和审核。5.工作程序5.1开发阶段防错装置的设立5.1.1在产品开发的初期，依据类似产品的经验（产品不合格报告、顾客意见和抱怨、服务中反馈的信息、市场调研的信息、管理评审中的信息、质量体系审核中的信息收集产品存在的问题）、同类厂家的设立情况等来考虑防错装置的设立。原则上但不限于以下几方面应考虑设立防错装置：●涉及性能、安全方面的；●风险系数和严重度高的；●左右件的防错；●关键特殊特性优先考虑防错装置的使用。5.1.2在设计和设计验证阶段，防错是DFMEA和PFMEA的关键输出。5.1.3所有在设计和设计验证阶段输出的防错应整合到控制计中，并在批量生产阶段被严格执行，同时对其可靠性进行确认。5.2防错作业指导书5.2.1工程部门应为每个防错装置制订详细和清晰的《防错确认指导书》，作业指导书应包括：●防错装置的编号（与控制计划对应）；●工作原理；●检查方法；●检查频次；●出现失效情况下的备用方案。备用方案应包括：a.100%人工检验；b.100%检查过的特性进行视觉标识（在产品标签上说明）；c.应保持应用备用方案时的相关记录，以便于追溯；d.备用方案由工程部门确定，品质部门确认。备用方案下生产的零件应能确保所生产的不合格零件不流入下道工序；e.备用方案的关键点必须在防错标识牌红色的一面简单而清晰的展现出来；f.防错装置失效后所采取的措施应在防错验证记录表中记录（包括产品和防错装置的处理措施）。5.3防错标准样件的管理检查防错装置的通用做法是使用防错标准样件，也称为边界样品来证明不符合的操作或者不合格的产品能够被探测到。标准样件必须：●由工程部门和品质部门共同确认；●正确标识（标准样件上必须标明零件名称和其应用的设备）；●与正常生产的零件清晰地区分（用红油漆标识，张贴标签）；●应进行定置，并做好防锈工作，存放于防错装置附近的位置，方便作业者存取，有环境要求的，应按要求予以保存，使用部门做好标准样件的日常维护；●品质部门应定期进行检查，以确保标准件满足防错的要求；●品质部门建立防错标准样件清单。5.4防错的使用5.4.1每个作业者应按防错作业指导书的要求，经过防错的培训。培训包括防错装置的使用和失效后的应急措施。5.4.2作业者按照规定的频次，正确地检查防错装置，一般是在首件检查、模具更换和设备维修后。必要时，应使用防错标准样件检查防错装置是否有效。5.4.3采用防错标牌标识防错的检查结果，并张贴在工位附近，防错标识牌见附件一。5.4.4防错验证合格后方能继续生产，同时应按《防错验证记录表》做好记录，并将防错标识牌翻到绿色面。5.4.5应确保防错装置在任何时候都是有效的，如果防错失效，操作工应采取以下措施：●立即停机（作业者有权停止生产）；●将防错标识牌翻转到红色的一面；●向班组长汇报，可使用班组QRQC；●上次防错装置验证有效之后的产品应全数检查，并做好记录。5.4.6班组长和品管员应做好防错的日常确认和审核工作，包括防错装置是否有效、作业者是否对防错装置避而不用。5.5防错的审核5.5.1工程部根据DFMEA和PFMEA的设计输出，以及制造现场防错装置的设立，形成产品和过程防错装置清单。在新产品进行首次批量时，品质部门应对控制计划中的所有防错装置进行一次。5.5.2在用的防错装置进行审核的频次按下表，并对检查结果进行通报；其中作业者、班组的审核按照《防错验证记录表》进行检查，品质部编制《防错审核检查表》，进行专项审核。防错审核也同时列入分层审核检查清单。检查，确保控制计划中所有的防错装置都应用到了相应的生产工位上面，同时确保防错装置有效。5.6防错的持续改进5.6.1顾客抱怨、售后索赔、退货发生后，为预防问题重复发生，应该优先考虑防错。在应用防错后，工程部门需要更新控制计划和PFMEA，并将其经验进行总结和横向开发。FMEA、控制计划、作业指导书三者应保持一致。5.6.2防错也可能是在批量生产阶段开发的。相关部门应不断审视和更新PFMEA，以使得检验工作的负荷降低到最合理的水平。如：尽量避免人工检验，最好的做法是每个工位人工检验的项目不超过3个。6.相关文件无7.相关记录防错装置清单
第一篇科创板深度剖析
1.战略定位策划者要有道行
战略定位策划者要有“道行”，这是我一贯坚持的原则。只有这样，才能够做到深入地分析。所以，我认为一个策划人必须熟知“七合一战略定位法则”的七个方面，必须通晓道行。只有通过七个角度的观察，才能够全方位地观察事务，进而了解项目、委托方和市场。所谓“道行”，其实也可以说成是“格物”。所谓“格物”，指的就是要了解万物，要领悟日月星辰和宇宙定律。通过观察并研究万物进而发现隐藏其中的东西，再将其归结在一个框架之内，在商业上表现为要遵循市场运行的规律，在城市与商业地产策划上表现为要遵循市场运作的法则。如遵循“七合一战略定位法则”会形成某种东西。就城市与商业地产而言，形成的就是“味道”，一种被需要的“味道”。注明：格物，意为探究事物的道理纠正人的行为。“格”在此有“穷究”之意。《礼记·大学》：“致知在格物，物格而后知至。”格物致知，是中国古代儒家思想的一个重要概念，乃儒家专门研究“物之理”的学科，后失传。格物为儒家认识论方法论的重要问题。由于城市与地产的特性就是跟土地打交道，强调的是“接地气”，但不是形式上的“接地气”，而应该是与自然达成一种平衡的状态。所谓的战略定位策划其实就是“接地气”的策划。那么，这就有必要对阴阳五行进行一番研究。经常会有人问我：“中国的阴阳五行在堪舆中有实际应用的价值吗？”我的回答通常是：“有，北京的紫禁城就是在堪舆学说的基础上而建造的。”可以说，在现代规划理论还没有出现的时候，古老的堪舆学就是当时的规划学。在此不一一罗列。
  
    
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