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54.​ 做什么样的事和做什么样的人
很多创业型企业只是抓业务，不太重视使命、愿景、价值观之类软性的东西，这其实是急功近利、顾此失彼的做法。使命和愿景诠释了我们要做什么样的事，而价值观诠释了我们要做什么样的人。使命是什么？字面上理解就是“与生俱来的天使”，好的使命需要明确地回答一个问题：“我们企业的存在，对这个社会有着什么样的意义？为什么是我来做这件事情？”用一个词来说就是：找意义。愿景是未来要达成的阶段性目标。同样用一个词来概括，叫作寻目标。通常企业愿景与企业自身能力有很强的关联。在美国的战略理论界，明确地将使命与愿景区分为目标陈述和任务陈述，二者存在逻辑关系，使命是做什么，愿景是怎么做。有了使命和愿景，公司就有了存在的意义和要实现的目标。很多企业都喜欢通过定制度来控制行为。其实通过制度来强化价值观，从而形成规矩才是靠谱的事情。如何理解价值观呢？最通俗的解释就是支撑我们日常行为的思想准则，用一个词概括就是树要求。价值观一定要感同身受，不能过于空泛。一定要“说人话”才能被记住，比如老干妈的价值观非常简单明、通俗易懂，就是要实实在在地做人做生意，实实在在地、脚踏实地地把产品做好，不要弄虚作假。企业的使命、愿景、价值观，就是在找企业存在的意义，确定企业达成的目标，最后通过一致的价值观来控制集体成员的行为。对于初创企业，成立之初就明确使命、愿景、价值观，并在日后的发展中不应轻易修改，会更容易凝聚团队士气，也会更容易找到适合的人才。开辟业务新领域或研发新项目时，除了考虑市场情况，分析这个任务是否有助于达成企业的使命愿景，是否符合企业的价值观，也是非常重要的事情。另外，当企业发生干部与员工等个体层面事情时，特别是处理极端事件，如冲突与危机事件时，也要检验是否符合企业价值观的要求，并按最符合价值观要求的标准去做。价值观是什么？从本质上说，就是判断对错的标准。无论个人、组织还是社会的价值观，都是如此。企业的理想可以用使命来诠释，没有使命，企业就失去了前进的方向，经营者就会迷茫；而缺少了价值观，尤其是核心价值观，我们就失去了判断对错的标准，各种急功近利，涸泽而渔，甚至违背道德和法律的行为就会应运而生。一件事情该不该做，什么该赞赏、什么该批评，判断的标准就是价值观。德鲁克在《卓有成效的管理者》中说到组织的三项成果：直接成果、价值观、人才培养，并进一步说：“一个组织必须有自己的主张和想法，否则就难免解体、混乱和瘫痪。”这里的“主张和想法”，就是价值观。离开了价值观追求所谓的“成果”（比如市场扩张、营业收入与利润），其结果是非常可怕的，而且这种“成果”也不可能持续，它必然是短期的。价值观必不可少，那么企业该建立什么样的价值观？如果用一句话概括，就是“以客户为中心”，这是核心中的核心。原因很简单，企业存在的价值就是为客户创造价值，营业收入、利润只是必然的附属品罢了。成功企业的核心价值观，无一例外是在此基础上的推论与演绎。以华为为例，其核心价值观为：“以客户为中心，以奋斗者为本。坚持艰苦奋斗，坚持自我批判。”如果进一步展开，一共有六点：成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作。后面的五点其实都是在阐述如何做到“成就客户”，或者说“以客户为中心”。价值观从哪里来？它其实是企业创始人（最高经营团队）人生观在企业中的映射。我最欣赏的价值观是稻盛和夫所说的：“作为人何谓正确？”这就是普世价值，是一切价值观的源头。我们理解了这一点，所有的行为就有了根据。
“一十百”操作模式
“一十百”的“一”是指针对终端每月一小会，每季一大会。小会可以以沟通客情为目的，大会主要以终端铺市政策告知为目的，全面贴近终端的服务，建立良好的客情关系。“一十百”的“十”是指在乡镇及管辖的农村里培育十家核心酒店。导入初期（前三个月），在核心餐饮终端开展有奖销售活动，如免费体验式品尝、喝酒赠菜、空瓶换酒、盒内投美元、抽奖中一定档次的餐具、打火机等。在产品动销困难的零售终端采取买酒赠××活动（赠品一定为名牌产品，最好在培育期赠送耐用品、动销期赠送消费品、产品畅销期赠送本品，并且要“巧立名目”，给搭赠产品一个理由）。除此之外，这十家酒店必须做到“氛围第一、动销第一、推荐第一、婚宴第一、客情第一”，在资源使用层面也可以略有侧重，其实就是在周边餐饮店中它是××品牌的“独家”。“一十百”的“百”是指在乡镇发展100家年销量在1万元以上的核心终端店。企业或者平台商协助乡镇代理商签订核心终端协议，包量返点（比例不低于总终端数的10%），返点由乡镇代理商承兑。对销量比较大的终端店可以进行赊销（厂家承担一定比例），二次进货时补足货款。对核心酒店实行买断陈列面或有奖陈列的政策，控制费用投入。比如摆满3种产品6个排面达半年，月返M酒1箱或1甁，或所有在架产品全部赠送等。享受买赠优惠政策，按照进货（主力产品）数量分为大组、小组。比如每进货10件为一大组，赠电风扇或机顶盒1个；每进货5件为一小组，赠王老吉1箱或计算器1个。终端进货的设置基数要小，基数过大易导致终端害怕占压资金从而放弃进货，量大的终端可个性化操作。定期组织终端老板参加品鉴会和厂家组织的旅游活动，比如可月度或季度邀请核心终端老板参加1次品鉴会维护客情，旅游活动可与进货政策相配合。乡镇市场产品销售还包括企事业单位团购、喜宴团购、双节期间送礼、自饮，这三方面销售约占乡镇市场整体销售的95%。因此，乡镇市场的成功操作必须紧抓企业单位团购和喜宴团购，着重“关照”重点公关意见领袖举办的喜宴，导入经营产品，从而起到较好的带动作用与品牌宣传作用，借助核心终端的乡下渠道网络拉动喜宴团购，打造乡镇的无形的喜宴团购网络。对于没有核心终端的农村可以发展“农村管家”的公关宴请，收集乡镇喜宴信息，同时，每成功介绍一家给予其100~200元的奖励。乡镇市场对白酒产品的消费还集中于中秋节、春节，是自饮和送礼高峰期，在通过意见领袖的公关、喜宴团购的拉动后，制定符合乡镇消费特点的促销活动尤为重要，能够对产品的销售形成较好的带动作用。最后，做好终端氛围营造工作，比如门头、灯箱、展架、货架贴、海报、堆箱陈列、广告挂历、橱窗贴、瓶模等，给消费者留下产品畅销的印象。
三、可视化（器）
通过文字、工具记录梳理——可视化来达到明确、强化、优化知识体系的目的，同样解决知识获取非连续性问题。由于每个人的所在领域不同，应用和创造的过程不一，所以可视化工具针对的流程主要在获取、筛选、储存、整理、分享五个步骤。主流的网络工具：​ 发散工具：微信、知乎、豆瓣、果壳、头条、微博、微信等几乎所有的网络工具；​ 收敛工具：百度搜索、谷歌搜索、搜狗搜索等；豆瓣标签、百度词条类目、亚马逊智能推荐系统；​ 储存工具：知乎收藏夹、豆瓣收藏、印象笔记、有道云笔记等；​ 整理工具：印象笔记，有道云笔记，可以将文字、图片进行保存，并不断整理更新；​ 分享工具：微信朋友圈、简书、头条号、微博头条等；​ 创造工具：微信公众号、印象笔记、有道云笔记、头条号、微博头条、简书等。
一、流动状态因经济形势而变
社会财富的流动依附经济形势，因经济形势的变化而变化，并反过来影响经济形势。经济繁荣时期，人们对前景乐观，投资回报好、风险可控，并且资金供给充足。所以，社会财富流动的数量就会增加，速度就会加快。经济衰退时期，悲观情绪弥漫，投资前景不明，整体资金供给也会萎缩。这时候，社会财富流动的数量就会减少，速度就会变慢，甚至流动性越来越慢。
第三章餐饮企业如何定位
企业面对成千上万的消费者，他们的消费心理、购买习惯和偏好、收入水平和所处的地理环境和文化环境等都存在很大的差别。对于这样复杂多变的大市场，任何一个企业，不管它的规模多大、资金实力多雄厚，都不可能满足整个市场全部顾客的所有需求。在这种情况下，企业只能根据自身的资源和能力，从事某方面的生产营销活动，选择力所能及的、适合自己经营的目标市场，开展目标市场营销。STP战略因此孕育而生并不断完善，形成了以市场细分（Segmentation）、目标市场选择（Targeting）、市场定位（Positioning）为基础的战略营销的核心内容。STP战略作为企业整体营销战略规划的首要任务，对餐饮企业来说更为重要。中国地大人多，饮食文化和菜品种类极其丰富，且各地口味差异极大，这就要求餐饮企业在营销起始阶段（或转型阶段），必须先找准适合自己的目标市场，聚焦资源，发挥所长，才有可能在餐饮这个大市场中立足和发展，否则极易被有近千万家店铺的餐饮汪洋所淹没。如图3-1所示。图3-1STP战略
要熟悉业务就要善于学习
作为总经理，熟悉业务非常重要，否则就会带来麻烦。有一段时间，罗静婷忙于拓展店铺，在业务上有一点脱轨了，当初自以为只要下属熟悉业务就行了，不巧碰到员工离职，下属向她汇报的情况不是很真实，结果导致不好的后果。那是2004年4月30日的晚上，全体员工正在为第二天的新店开业而准备。为了不出现万无一失的现象，罗静婷跟往常一样询问各部门的工作进展。没想到问到信息部的工作时，信息部的负责人说他的工作还要一星期才能完成。当时罗静婷几乎傻眼了，虽然不懂电脑不懂信息，但她深知信息部对开业的重要性。此时，罗静婷克制不住内心的火气说：“前几天每天问你都说没问题，今天却说还要一星期，那明天怎么开业？”信息部的负责人以为自己掌握了技术就可以拉翘，当场就提出离职。其他同事一听，知道问题的严重性，便竭尽全力想把他留下。可他越拖越牛。罗静婷再也咽不下这口气，大声吼道：“不许拖，让他走，没有什么了不起的，明天的新店照样开业。”员工们松手了，信息部负责人离职了。罗静婷冷静地思考第二天开店的应对办法，突然想到软件公司的技术员正在吉安，所以想请他来帮忙度过难关，并当晚派出一个有一定电脑知识的女员工顶上这一岗，要求软件公司的技术员培训她。软件公司的技术员一看是个女孩子，就很失望的说：“女孩子没有天赋，还有硬件维护，太难了。”罗静婷坚定地说：“只要你教，天下没有女孩子学不会的事。”就这样，度过了难关。这件事之后，罗静婷深深的反省自己不懂电脑的结果，因此，罗静婷就迫切地想要熟悉业务，但是又发现自己的文化程度和驾驭能力跟企业的规模不匹配。这种情况下，罗静婷大胆地突破自己，不断参加各类学习。从一个初中文化水平，成长为今天的总经理，罗静婷确实在学习上尽了很大的努力，包括在学习的方式上也有自己的独到之处。罗静婷的学习是无处不在的，在她看来，听老师讲课是一种学习，看人家做事情也是一种学习。到目前为止，中国各大高等院校的培训罗静婷基本上都去参加过，不仅如此，包括国际上的一些院校的培训她也去参加过，比如美国斯坦福大学和加州大学，英国牛津大学，以及新加坡的一些大学。“这是对知识上的追求。可能这些大学的培训对零售行业来讲没有对口的专业，但是去那里能感受到一种学习氛围，感受知识的力量。”罗静婷认为，学完的东西并不一定都有立竿见影的效果，但是日积月累到一定程度，当哪一天企业或生活出现什么问题的时候，就能马上想到相关的成功和失败的案例。如果那些案例刚好能跟自己的企业对接上，问题就好解决了。比如谈到商品陈列，至于陈列的明细，罗静婷以前也没有做过，但是通过学习她能说出几个关键点来。陈列首先要从欣赏的角度给人以美感，所以就要从美感上下功夫，把“美感”这个知识点传授给员工。最近，罗静婷在清华大学学习财务管理知识，重点就是预算。学完之后，她有深刻的体会，并有了初步的打算：要求甘雨亭的每一个部门都要做一个年度预算出来，写清楚费用明细计划。如果预算是1万元，实际只花了9000元，节约了1000元，那么甘雨亭会用绩效奖励的方式进行奖励。如果超标了，实际花了11000元，那多出的1000元，是需要总经理签字的。至于签不签，由总经理决定。同时在绩效考核中也要扣绩效奖。“这样就避免我频繁签字。以前小到5毛钱的一支笔，要签一个字，大到几千万元的货款也要签一个字。”罗静婷说，“2015年的预算支出，我不再靠一支笔签字了，而是通过预算来进行管理。”现在虽然没有签字，但她每天都在关注实际费用与计划费用的关系。
第五节IP落地用户清单工具
对于大部分的企业、品牌主而言，本身就拥有属于自己的品牌IP。在这种情况下，运营社群时是不需要重新打造社群品牌IP的。只需要思考，如何将自己的品牌IP落地到社群运营上。在这里提供一个比较好用的用户清单工具表，帮助企业社群运营IP落地执行。如表9-2所示。表9-2企业社群运营IP落地清单表
第二节如何划分社群营销团队职能
为了更好地提升社群营销过程中的用户服务和成交转化，除了需要搭建一套合理的社群组织架构，对于社群运营团队而言还需要进行合理的职能划分。让每一个社群运营人都能清楚地知道自己需要做什么，为什么这么做，其目的是什么。这样才可以保证整个社群运营团队始终都朝着同一个目标前进。社群营销团队的岗位划分，主要根据企业业务流程梳理和运营指标拆解，以及社群发展的不同阶段进行不同的职能划分。在社群运营发展初期，社群规模相对较小时，整个社群运营从用户引流，到用户激活，再到最后的成交转化，往往只有一名社群运营专员来负责。这时候整个社群的核心人物只有两个：群主和运营专员。前者主要负责用户引流和内容输出，后者主要是维护社群的日常工作，包括用户信息收集、简单的社群活动策划、用户交流、活跃气氛等。相当于同时兼职客服、活动策划、用户沟通等工作。如图12-3所示。图12-3社群初期规模当社群发展到一定规模时，社群营销团队的组建就需要相对比较完善了。在具体岗位的职能划分上也会更加的细致。而具体的划分方式，我们可以根据社群运营管理D-TE-MR模型来进行设计。图12-4社群运营管理模型如图12-4所示，在社群运营管理模型中，社群运营大致上可以划分为三个环节：用户拉新环节（D）、用户激活环节（TE）和社群成交转化环节（MR）。同时，社群运营本质上是要实现用户关系从潜在用户到铁杆粉丝逐渐递进的。因此，我们大致可以把社群营销团队的具体岗位划分为四个部门：新媒体部门、社群运维部门、销售部门和核心会员服务部。如图12-5所示。图12-5社群营销团队的部门新媒体部门主要的职责就是通过内容、活动等方式，在公域流量上利用自媒体、新媒体等渠道进行目标用户的引流。同时，用内容持续影响潜在客户，打造自媒体账号，提升平台影响力。社群运维部门主要负责社群运营的日常工作，包括用户信息收集与沟通交流、社群价值内容输出和活动策划、社群内容沉淀、整理等。主要目的是有效激活用户，并与用户建立情感连接，最终实现用户关系递进。销售部门主要负责社群持续成交转化，促使更多社群用户转变为核心会员，同时做好售前、售后等服务。核心会员服务部主要对核心会员和铁杆粉丝负责，通过线上线下、1vs1沟通等方式，持续影响会员升级，同时有意识地将会员用户培养成企业的铁杆粉丝。除了以上四个核心岗位，如果条件允许还可以增加一个数据分析部门/岗位，主要负责社群运营中的各项数据收集、分析工作，为社群运营各个环节提供更多的决策支持，帮助社群营销模式可以不断迭代、优化。社群营销团队的职能划分，并没有绝对的标准。更多时候是需要根据社群实际发展情况来进行调整的。职能岗位的划分，并不是越多越细分就越好，而是应该在不同的阶段需要找到适合当下发展进程的职能划分。需要注意的是，社群营销在实际工作中人员的变动性是非常大的，人员之间临时事物冲突的可能性更大。社群营销往往作为企业一把手业务，还需要随时与企业内部其他部门进行沟通、协作。当社群营销到达一定规模时，可能还需要成立专门的项目部，对社群运营各项事务进行SOP（标准化流程）制定。一方面可以提醒社群运营各项具体事务的进程情况；另一方面可以有效提升与其他部门的沟通、协作效率。如图12-6所示。图12-6社群运营各项事务SOP
铁三角——管理制度定位
好制度使坏人变好，坏制度使好人变坏。好的管理制度定位要遵循以下6项定位原则：一是管理制度要遵循企业理念和管理原则的要求。企业理念、管理原则和管理制度的关系一脉相承，是点、线和面的关系。管理制度不能与企业理念、管理原则背离，只要做到这一点，就可以解决理念和制度两张皮的问题。二是管理制度定位背后的立法精神要公平。制度的立法精神公平，就是制度能够让与制度相关的各方都能满意自己和对方遵守制度所带来的利益。在17世纪到18世纪，英国将流放犯运送到澳大利亚，一般都委托私人船主代送，并按在英国上船犯人的人数付款。私人船主为了牟取暴利，往往不顾犯人死活，尽量增加每船运送犯人的人数，使船只高度拥挤，医疗和饮食条件都非常恶劣；甚至有的船主为了省钱，克扣犯人食物，大量犯人中途冻饿生病致死；更有甚者，部分船主一出海就将犯人活活扔进大海。从英国到澳大利亚的流放犯途中死亡率最大时竟达到94%。英国政府屡次采取措施企图改善这一状况，但拨款加强医疗设施、增加食物营养供应等措施不仅增加了运输成本，而且无法抑制船主的牟利行为；英国政府派往船上的监视人员，既要政府开支供养，而且在暴利的诱惑下往往也和船主合谋分赃。最后英国政府改变了规则，规定以运送到澳大利亚还成活的犯人的人数付款。于是，私人船主开始绞尽脑汁，千方百计提高犯人旅途中的生活待遇，自行采取措施改善犯人的旅途生活，尽量让犯人活着到达澳大利亚。在短期内，从英国流放澳大利亚的流放犯途中死亡率从最大时的94%骤然下降到1%。这个故事很好地体现了买卖双方的公平性，是理解制度立法精神的一个好案例。三是结合企业实际状况定位。为数不少的企业制度都是从其他企业照搬过来，只是修改一下公司名称，没有真正从解决企业实际问题出发去定位，这样的制度是无效的。每家企业有不同的“金三角”，这也决定了企业本质的不同。比如，每个人都喜欢钱，希望自己能拥有钱，但每个人获取金钱的方式不同。小偷公司，偷肯定是符合其核心价值观的，所以窃贼认为偷是正确的、应该做的事。但对正常人来说，还是要靠自己的劳动付出来换取相应的收入。单是核心价值观不同，就会导致行为方式的不同。要是把小偷公司的制度照搬过来用，正常人就成了窃贼。四是数据化、表格化、程序化的制度才具有操作价值。企业理念和管理原则是定性的指导思想，可以用文字来表达，但管理制度是实实在在的工作指导规则，模棱两可的规则是没有价值的。尤其是中国的文字，用在不同的地方具有不同的含义。哪怕感觉是相同的含义，根据理解的人，甚至理解的时间和地点的不同，就会产生不同的解读。所以，要想让制度产生使用价值，只有用明确的数据、表格定量的制度、程序化的制度才有价值。五是与绩效挂钩的管理制度才有效。管理制度的核心作用除了用数据和表格量化规则之外，还要量化考核，所以制度内容必须与绩效考核挂钩，这样才能做到有效管理。管理制度的作用在于对行为的规范，但执不执行在于管理者和员工，要是员工会自觉规范行为的话，就不用定位制度。正因为众多员工的成长环境、学识、习惯的不同，会展示不同的行为，所以才要制度来约束。有制度重要，制度执行更重要。公司不考核的，员工不会执行。六是管理制度的定位一定要全员参与，做到“民主制定，独裁执行”。很多公司的制度正好相反，是“独裁制定，民主执行”，制度立法精神的公平性也体现在制度的条例需要全员参与探讨制定和同意后执行。常见的形式都是部门领导或者抽出几个人来制定公司的制度，形成一本制度手册后下发给员工参照执行。这样定出来的制度管理效果可想而知。企业90%以上的员工不会主动学习公司的制度，有为数不少的员工甚至不知道自己所在岗位的制度要求。管理制度是员工工作指导手册，所以员工必须亲身参与岗位制定的定位。那么，如何开展全员参与的“四级”管理制度定位工作？第一，让岗位员工起草本岗位各项工作的管理制度涉及的工作内容和量化规则；第二，由其主管核定制度中工作内容的完备性、量化规则的操作性，并增加量化考查规则；第三，由制度定位小组成员站在第三者的角度，一起来审核制度各项规则立法精神的公平性；第四，由制度定位领导委员会全面审定制度与企业理念和管理原则的一致性；第五，管理制度正式颁布前，一定要让参与制度定位的“四级”人员要认同，签字后再发布实施。一定要充分认识管理制度定位的过程本身就是制度宣贯的过程，全体制度执行人共同起草、定位和认同的制度才会得到贯彻执行。对于一些大型公司，也可以选择各个业务的一些代表，一起成立制度定位委员会或小组，按照下面的步骤和思路进行具体操作。表2-7制度定位的操作方法表步骤内容方法第一步调查通过会议、座谈、明察暗访等方式获得制度编写的第一手资料第二步拟订根据收集上来的意见和资料，由小组成员草拟出各项条文第二步研讨根据拟订的制度条文再次征询各部门意见，进行研讨第二步初稿再次修订、完善制度条文，形成制度的初稿第二步决议召集企业各层级代表开会集体决议，讨论形成定稿第二步实施全面推广、传播和落地◆案例解读腾讯的创新理念、管理原则和管理制度无论从企业发展战略需求，还是经营管理需要上来说，创新都是腾讯企业必须具备的核心能力之一，这是由腾讯公司的行业、企业本质决定的，所以其定位了创新理念“鼓励创新”。有了创新理念，如何才能把创新理念“鼓励创新”落实到企业经营管理中，就需要定位管理原则和定位管理制度。于是，腾讯又逐步定位了“鼓励创新”的四条管理原则，定位了其相对应的四项管理制度。表2-8腾讯的创新理念、管理原则与管理制度表创新理念管理原则管理制度鼓励创新第一条是“鼓励科技人员，提升积极性”与之对应的制度是“鼓励科技人员把最多15%的时间用在自己选择和主动提出的计划上”第二条管理原则是“提高新产品和服务产生的营业收入比例”与之对应的制度是“每个部门前4年推出的产品和服务产生的营业收入应占年度营收的30%以上”第三条管理原则是“支持开发原型及市场营销研究”与之对应的制度是“设立创世纪奖金，将内部创业投资基金分配给开发原型及做市场营销的研究人员，一次性最多奖励5万美元”第四条管理原则是“促进技术与构想的传播”与之对应的制度是“科技共享奖，颁给开发出新科技并且成功地和其他部门共享的人”◆案例解读制度背后的立法精神有7个人组成了一个小团体共同生活，大家日食一锅粥，如何公平分配，大家试验了以下几种不同的方法，才形成了日益完善制度。方法一：拟定一个人负责分粥事宜。很快大家就发现，这个人为自己隐分的粥最多，又换一个人，还是如此。由此可以看到：绝对的权力导致绝对的腐败。方法二：大家轮流主持分粥，每人一天。这样等于承认了个人有为自己多分粥的权力和机会。虽然看起来平等了，但是每个人在一周中只有一天吃得饱而且有剩余，其余6天都饥饿难挨。又可得到结论：绝对权力导致了资源浪费。方法三：大家选举一个信得过的人主持分粥。开始这品德上乘的人还能基本公平，但不久他就开始为自己和溜须拍马的人多分。造成了堕落和不良风气。方法四：选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督和制约。公平基本上做到了，可是由于监督委员会常提出多种议案，分粥委员会又据理力争，等分粥完毕时，粥早就凉了。方法五：每个人轮流值日分粥，但是分粥的那个人要最后一个领粥。在这个制度下，7只碗里的粥每次都是一样多，就像用科学仪器量过一样。每个主持分粥的人都认识到，如果7只碗里的粥不相同，他无疑将享有最少的那份。同样是7个人，不同的分配制度，就会有不同的执行结果。大家都感到“公平”了。这种“公平”的关键点是什么？就是制度的设计目标与执行者的切身利益要最大限度地联系在一起。不少公司的制度，都是随便修改类似业务公司的制度，或者由公司一两个人按照自己的理解制定。笔者曾经到一家公司，竟然看到一个令人惊奇的现象，公司返聘了一位退休的员工，由这名员工一个人定公司的管理制度。一个人的精力有限，对业务的了解程度有限，对公司管理层的要求和员工们的诉求了解有限，定位出来的管理制度价值有多少？管理制度是企业与员工之间实现管理平衡的杆秤，立法精神是制度的基础。而这种精神需要由企业主导，全员充分参与讨论，这样定位的制度员工才会认可，才会在约束中执行。◆案例解读德胜公司是一家真实到令人震撼的公司。它建造的美式木结构住宅超过了美国标准，它把农民工改造成高素质的产业工人和绅士，它的员工手册被誉为中国企业的管理“圣经”。德胜管理体系之所以被日本的河田信誉为“中国式管理体系”，很大的原因是它让散漫的农民工学会敬畏制度和遵守制度，成功地将农民工改造成为合格的产业工人。德胜公司是怎样做到把农民工变成遵守制度和规矩的君子的呢？又是如何在公司中彻底贯彻“反官僚文化”，让管理者和员工融为一体的？如何提升员工的个人素质以及专业素养，使他们自愿成为坚守核心价值观“诚实、勤劳、有爱心，不走捷径”的精神贵族的?这些问题的答案都存在于德胜精妙的制度设计中：无论是制度学习会、物品拍卖会，还是代岗制、督察制、听证会、吃一年苦工程，等等，在德胜制度的各种细微之处，如果仔细探察其背后的逻辑，都可以发现熠熠闪光的是德胜一直坚持的价值观，即“诚实、勤劳、有爱心，不走捷径”。德胜公司提出了一个“提倡精神贵族，反对管理贵族”的管理理念，并且公司专门做了5项制度来规范和落实。1.所有德胜的新入职人员，无论是管理者还是普通员工，首先都必须在物业中心接受三个月的培训，培训期间从事打扫清洁、帮厨,以及园林护理工作，其中房间的保洁工作必须达到五星级宾馆的保洁要求，马桶必须清洁到打扫者敢于从中舀上一杯水来喝的程度。三个月培训结束后，劳动能力达到合格标准，新员工才能转正，分配到各个部门工作。如果没有达到要求，还要继续打扫卫生三个月，直到合格为止。公司明确规定，并通过这项制度告诉每个人，无论是高层管理人员，还是专业人员，要想在德胜工作，首先要过体力劳动这一关。德胜通过这样的体力劳动，去除受培训者身上的浮躁与傲气，养成扎扎实实、耐心细致的工作习惯和务实精神。2.所有管理人员的工牌上都有一句话：“我首先是一名出色的员工。”这句话对于管理人员来说尤其含义深刻，它时刻提醒每一位管理者不要以管理贵族自居，不要高高在上，而要对每一位下属平和对待，对每一位员工的请求及时回复，踏实、认真地处理每一件事情。在德胜公司，一旦发现某位管理人员对员工吆三喝四，甚至冲员工拍桌子、发脾气，就会有人报告督察官，而督察官会对这位犯了官僚主义错误的管理者进行批评教育，让其给员工赔礼道歉。3.管理者“代岗制”。所谓代岗制，是指管理人员每月必须抽出至少一天时间来参加一线劳动，具体工作由程序中心负责安排。这一天，该名管理者必须作为一名普通的员工参加劳动，或者接待客人，或者打扫房间，或者在建筑工地上做一天泥瓦工。在德胜公司，无论是建筑工地的总监、副总监，还是公司总部的各个部门经理，都要遵守代岗制。德胜每一项制度设计的背后都有着独特的管理逻辑和哲学思考，代岗制亦是如此。在聂圣哲看来，并不只是政府机关里才有官僚主义，大多数公司里也存在着严重的官僚主义，不少大公司就是被官僚主义毁掉的。尤其是在中国的“官本位”文化影响下，人人向往着当官，因为一旦当上官之后，只要动动嘴指挥下属，就万事大吉了。这样的官僚作风必然造成公司人浮于事、效率低下。而德胜公司就像大海里的一块礁石，每个月都要狠狠震一震，否则官僚主义就会像小海螺一样附着在上面。此外，干部不脱产，经常到一线岗位工作，才能更好地把握现场的真实情况，加深对一线工作的细节了解。如果长期脱产，干部们就会逐渐脱离实际，成为“主观臆测”的奴隶。事实上，德胜干部的确得益于这项措施，他们的很多灵感、很多改进都是来自现场的灵感激发——只有身体力行地参与了实践，才能做出合理的判断和决策。4.对干部的要求比普通职工更严格。在德胜公司，管理人员，特别是高层管理人员，职位越高，越要精确按程序处理工作、办理事情，更要严格服从公司统筹安排和热情接受各个部门(或个人)的工作帮助与协调的请求。如果稍有怠慢和偏差，处罚将比普通职工严厉2至10倍。5.德胜还设立了督察部。督察部下设质量监督官、制度监督官、公平公正官、神秘访客、巡视员。这些监督人员拥有至高无上的监督权，任何干部都不得抗拒督察官的监督和批评，这非常有效地保证权力受到了制约。俗话说，光说不练假把式。由于官僚主义的盛行，不少大型企业的管理者都成了纸上谈兵的官僚，光说不干，导致组织冗员现象严重，组织结构臃肿。而德胜公司很幸运地拥有一个精简高效的组织结构，它的管理成本很低，因为它不设置总裁办，也没有副总裁，只有几位部门总监和经理，上千人的公司一共只有十几名管理干部。更令人惊讶的是，长期以来，整个销售部只有一个人——王中亚，他既是领导，也是员工。再比如，负责访客参观事务的知识产权与文化中心总经理赵雷，既是主管(安排和协调参观事宜)，又是接待员和解说员，同时还兼任司机，并且平时还主管知识产权事务。如果换做其他公司，这份工作任务至少需要三个人来分担。而德胜的管理者却总是像普通员工一样冲锋在第一线，身兼多职，一人多能。数据化、表格化、程序化的制度才具有操作价值为了把质量管理做得更好，德胜公司专门成立一个程序中心，是为了把工作中的复杂问题简单化。根据聂圣哲先生的观察，西方人的思维习惯是把复杂的问题简单化，然后认真地处理它；而东方人的思维习惯是把简单问题复杂化，然后草率地对待它。这两种方式的结果截然不同。因此，要想把事情做好，首先就是把貌似复杂的事情分解为简单细则，然后再十二万分地认真对待它，这就是程序管理的意义所在。程序中心给公司的各个运营环节、各项工作都制定了明确的操作细则，包括：建筑工地的施工程序，物业管理的服务程序，值班程序，召开会议的程序，餐厅服务程序，采购程序，等等。而且这些程序中尽可能地使用数据化的表达，会更加清晰。这些制度中也充分体现了“不走捷径”的核心价值观。以游泳池的清洗程序(如下)为例，每个操作步骤和次序都有清晰规定，工人按照程序办事即可：工序1，检测水质：用PH值试纸测量水的PH值，PH值在7至7.2之间最为合适；若PH值小于7，则洒入适量药丸，若PH值大于7，则洒入适量明矾。工序2，检查排污泵：检查排污泵运行情况，关闭两个循环阀，看压力表的数值是否正常。工序3，添加氯气丸：检查氯气丸桶内的氯气丸，使用完后向内添加三到四粒即可。工序4，加水：若要添加，先关掉虎头喷泉阀，再打开自来水进水阀，待游泳池加好水之后，关掉自来水进水阀，再打开虎头喷泉阀。工序，其他清扫：打扫游泳池处桑拿房、淋浴间、更衣间、浴缸房，以及四周砂岩。那么，程序和制度有何不同？程序本身也属于制度框架的一部分，制度是通用的指导原则，而程序则是更细化和微观的制度细则。比如，咖啡屋晴天开3盏灯，阴天开4盏灯；工地巡视上午10点去，下午16点去等，这些都属于非常具体，甚至琐碎的细则规定。有了这些细化的作业程序，复杂的事情就变得简单，变得标准化，变得可控。考核制度的制度一般的企业管理制度，都是制度要求条款多，但监督检查方面的制度或程序很少。有了制度不执行，或执行错了，也没有制度来约束和管理。德胜正好相反，制度条文尽可能少，文字表达也简单清晰。但制度执行监督检查程序却比制度本身条文多，重在制度的执行上，制度制定了就独裁执行。这也就是德胜公司在管理界为什么产生如此重大影响的原因之一。表2-9德胜的制度结构表制度的组成部分制度要求条款实施执行细则监督检查程序德胜制度三个部分的内容职工守则34条及其他制度要求条款奖惩条例、试用职工条例、制度学习活动、申明与承诺、财务报销规则、采购规则、执行长值班长制度、复训制度、售后服务制度、仓库管理制度、施工安全及劳动保护措施、开工（准备）报告权力制约规则、1855规则、听证会程序、解聘预警程序、司法（调查审核）委员会、程序中心、德胜公告、质量督察制度、个人信用系统、神秘访客制度、训导制度、反腐公函……德胜制度构成比重123一般组织制度构成比重321◆管理工具完整的制度管理体系，包含管理手册、程序文件、作业指导书、表单、记录四个部分。四个部分有机结合，紧密相连。企业在制度定位时，可结合企业每项业务的实际情况，选择切实可行的角度，来开展制度的定位。表2-10完整的制度管理体系文件表制度体系具体描述管理手册管理手册是管理体系的纲领性文件，用以阐明组织的管理方针并界定管理体系运作之指导纲要，规划涉及全部管理活动的体系构成要素及各条款核心内容。任何规定及作业办法均不得违反手册精神及规定程序文件程序文件是管理体系文件中最重要的组成部分，用来规划体系要素达成所需的流程及作业标准，是指导员工如何执行及完成管理手册内容所表达的方针及目标的文件。程序文件对保证管理体系有效运行的各项管理活动的方法、措施、要求和评定准则做出明确规定，阐明与管理活动有关人员的职责、权限与相互关系，使各项活动处于受控状态。通常是文字、流程图、表格的组合作业指导书作业指导书是程序文件的支持性文件，依据程序文件展开，用来界定各项作业如何达成，是为保证过程的质量而制订的纯技术性的程序。其中，“过程”可理解为一组相关的具体作业活动（如完成某项培训）；作业指导书也是一种程序，只不过其针对的对象是具体的作业活动，而程序文件描述的对象是某项系统性的活动。作业指导书有时也称为操作规范、操作规程、工作指引等表单、记录表单或记录是二阶、三阶文件所引出之空白表单，是为了记录有关信息，以表明程序文件和作业指导书中所规定的活动已经得到了实施。如：各类文件发放、回收、借阅、复制记录；部门受控文件清单；文件更改、销毁申请；管理记录清单；实施情况检查表；评审计划、评审通知单、评审报告；年度培训计划、培训申请单、培训记录表；项目建议书、产品开发方案、产品开发评审报告；客户问题反馈表、客户满意度调查表、管理体系审核报告，等等
第二节澄清目标并将目标数据化
澄清目标是深刻理解企业的战略意图后进行阶段性的里程碑规划，最终将SP（战略规划）有序分解为ABP/BP（年度业务计划）的过程。在第三章第二节中，我们曾讨论过BLM所定义的战略意图，主要包括使命、愿景、核心价值观、战略和目标这五大方面。战略解码阶段的解目标其实就是将企业使命（终极目标）分解为愿景（长期目标），再分解为战略（中期目标），然后进一步细化为1年期业务计划（短期目标）的过程，如图4-2所示。图4-2战略意图分解图企业进入战略解码环节，通常面临两个具体的问题：一是谁更适合担任战略解码小组的负责人；二是战略解码过程中可供选择的管理工具有哪些。企业总裁、常务副总裁是比较适合担任解码小组组长的人选。企业战略地图和安索夫矩阵是解码过程中常用的管理工具。下面以YM公司为例说明战略解码团队如何解目标的。YM公司是国内专注于智能物联某细分市场领域的高新科技公司。该公司的战略规划团队在2022年10月份，依据BLM输出了公司的战略意图，见表4-2。为了让战略解码团队理解战略意图，YM公司的战略规划小组组长林总（公司战略与市场中心副总裁）对参加战略解码会议的全体成员进行了战略规划成果（已经达成共识）的专项汇报，主要内容如下：（1）差距分析。根据公司前9个月经营数据情况，预测2022年公司营业收入有望达到18亿元，大概率位列国内市场第4位，比2021年排名上升了3位。在该细分领域，中国市场前3名公司分别是……全球前10名分别是……公司的业绩差距和机会差距主要体现在……（2）使命、愿景、核心价值观。YM公司的终极目标是成为全球最领先、最优秀的智能物联产品服务商，而当下的综合实力还没有进入中国一流（国内行业前三甲），距离世界一流（全球前五甲）还有长远艰辛的路途需要去跋涉。因此，企业唯有坚守核心价值观，围绕客户需求建立强大的产品创新能力和优秀的运营能力，才能实现企业的长期目标。（3）下一个5年即从2023年至2027年，公司中期战略目标要成为中国市场第一梯队（行业前三甲）。根据战略规划团队所做的市场洞察分析，公司的销售复合增长率如能达到20%以上，税前利润率不低于15%，2027年营业收入就可以实现50亿元，有望成为中国市场该细分领域的前两名，坐二望一。（4）2023年是能否圆满实现5年战略规划的关键一年。在确保现金牛A系列产品继续保持行业龙头地位外，还要做好两件事：一是B产品线的TT系列产品去年只拿下了华北市场，2023年必须成功拿下华东和华南两大市场，总体市场占有率要达到20%以上，成为公司营业收入和利润增长最快的产品系列；二是中批试产通过的C产品线HH新产品，营业收入要实现8000万元。综上所述，2023年公司营业收入需实现23亿元以上，税前利润目标3.3亿元。（5）通过对市场的深入分析研究，家用智能机器人市场是一个万亿规模的新兴市场，行业复合增长率达到60%以上，如能成功进入家用智能机器人行业，公司未来可实现营业收入超千亿元的梦想。战略及市场中心完成了该产业市场调研相关工作，在公司董事会的指导下进行资本层面和技术层面的整合工作，计划在2023年10月份上市首款产品，营业收入达到500万元。战略规划小组专题汇报完成后，接力棒交到战略解码小组。经公司领导决定，常务副总裁秦总任解码小组组长。秦总认为公司2027年营业收入要实现50亿元，而2022年只有18亿元，摆在面前的压力和挑战是巨大的。战略解码小组除了真正理解战略意图外，要将精力放在业务设计的穿透，将未来5年中期目标层层剖析为2023年至2027年每一年的年度目标，其中的关键是2023年目标解析。战略解码小组根据对战略规划内容的理解，制定了公司的战略地图，如图4-3所示。图4-3YM公司战略地图从YM公司的战略地图上可以看到，该企业的终极目标（使命）是以卓越产品和服务构建万物互联的美好世界，将这句战略语言翻译为行动指引，其实是企业终其一生自始至终要做好三件事情：一是提升客户满意度（做好产品及服务）；二是较高的长期投资回报率（持续盈利）；三是人力资源增值（人才辈出）。具体到2023年至2027年的5年中期规划，公司销售收入复合增长率20%以上，税前利润率不低于15%，2027年营业收入突破50亿元的总目标，依据战略地图的拆解示意，可做如下澄清：（1）学习成长维度。2027年实现50亿元营业收入目标需要全新的组织能力支撑，包括：构建先进领导力、构建先进企业文化，以及构建先进人力资源、财经、流程IT、知识管理的能力，这是需要识别出公司潜能，它是目标实现的组织保障。（2）公司核心竞争力维度。YM公司同时在成熟市场和新兴市场上参与竞争，不仅在成熟市场上要拥有质量和成本的运营优势，也要快速适应外部环境变化，在新兴市场上建立新业务创新和发展客户的竞争力。企业急需建立二元性组织，以适应不同市场的发展特点。（3）从客户角度看。$APPEALS（参见第三章表3-4）这八个维度就是客户需要的好产品和好服务的全部要素。针对不同业务类型和产品线，需要将$APPEALS要素融入到产品和服务的内核中。（4）从财务角度看。能持续赚钱的企业无非做到了以下两点：一是现金流产品线能够持续稳定地供应现金和利润，并支持创新业务的投资；二是创新业务持续有好的产品推向市场，获得更多优质客户并带来营业收入增长。对YM公司而言，5年战略规划的本质是生产率战略和增长战略。生产率战略从财务角度看，是企业在相同的资源条件下可以为客户提供更多更优的产品，这就要求YM公司的成熟产品（A和B系列产品）成为实力派的现金牛，持续发展最佳成本结构，有强大的运营能力强化成本和质量优势，以获得更强大的市场地位。增长战略从财务角度看，是企业有能力持续开发新产品，不仅保持营业收入持续增长，而且可以获得更多优质客户以提升公司的盈利水平。这就要求YM公司有强大的创新机制，洞察到更好的商业机会，通过技术、产品、商业模式的创新为客户提供优秀新产品及服务。C系列和Y系列产品就属于次新产品和新产品，要成为公司的明星产品，以实现高增长下的高收益。生产率战略的实现是成熟产品能够为企业提供更多的现金流和市场占有率。增长战略的实现，需要企业识别更好的商业机会并通过创新机制将机会变成现金。为了进一步将战略语言翻译为执行语言，让全体员工对战略目标可视化，YM公司的战略解码团队使用安索夫矩阵进行了产品+市场组合分析，见表4-3。经过战略规划小组和解码小组的多次研讨，最终两个团队达成了共识，形成了YM公司中期战略规划和年度经营目标澄清，见表4-4。YM公司的战略目标澄清，有以下鲜明特点：（1）实现5年中期战略规划的支撑点，是市场机会而非企业资源和能力。优秀的企业均是自我改革者，他们时刻关注外部市场环境的变化，擅于洞察到未来发展的新商机。在绝大多数情况下，企业想要实现这些商机，当下并不具备能力和资源。中期战略规划的目的是发现新兴市场的巨大商机（比如YM公司的家用智能机器人市场），并展示中期目标与企业现实情况的缺口，引发团队成员对现状不满意，从而倒逼组织实施变革管理，建设二元性组织以进入新的业务领域和建造新的商业模式。（2）2023年的经营目标中，不仅有当年的工作任务，也包括下一年、乃至再下一年的任务和计划。管理大师德鲁克曾说，战略不是研究未来做什么，而是研究现在做什么才有未来！在YM公司的2023年度经营目标中，不仅包含现有业务（老产品、老客户、老区域、老渠道）的运营目标，还要包括新业务（新产品、新客户、新区域、新渠道）的发展目标，以及为实现新业务企业所需要建立的潜能（人才、技术、合作伙伴等）。简要总结一下，在澄清目标这个过程中，战略解码团队一定要成为翻译高手，将非常抽象的使命、愿景、战略、目标这类词汇，翻译成营业收入、税前利润、市场份额、产品目标、客户目标、区域目标、技术平台、运营目标、管理优化目标等。只有完成了这个翻译工作，才可能让企业的每一位员工，不仅看到未来的美好（中长期战略规划的牵引力和吸引力），还能清楚地知道今年、明年、后年的目标（营业收入、客户目标、产品目标、运营目标、管理优化目标）。统一思想、统一目标完成后，才有接下来的统一策略和统一行动。
二、犹太复国主义与英国的委任统治
犹太复国主义（Zionism）音译为“锡安主义”。108它是在欧洲反犹主义和自由主义兴起背景下出现的、以古代犹太教复国思想为依托、以恢复在巴勒斯坦的国家为目标的犹太近代民族主义运动。犹太人的大流散，使欧洲成为世界犹太人最主要的居住地。第一次世界大战前夕，世界犹太人约有1300万，其中俄国和波兰的犹太人就分别有900万和300万。109然而，生活在欧洲的犹太人，在天主教会和所在国政府的严厉压制下，一直过着与世隔绝的社团生活，生活在所谓隔都(ghetto，欧洲城市中的犹太人社区)。犹太人不得购买土地和务农，因此只能从事手工业和金融、商业，而少数成功的犹太商人又成为当局利用及转移社会矛盾和民众仇视的对象。他们“从事于名声不佳然而有利于人的职业，固执于自己的信仰，在别人看来他们人人都永远背着把耶稣钉死在十字架上的罪名，这样，他们被公众极端厌恶”。110犹太人被认为要对诸如失火、瘟疫、黑死病等所有灾难负责。英国、法国、西班牙多次发生驱逐犹太人的行动，西班牙的宗教裁判所尤其对不愿改教的犹太人进行迫害。12世纪的西欧有150万犹太人，到15世纪仅余30万人，这些被逐的犹太人大批流入奥斯曼帝国和摩洛哥。东欧是犹太人最主要的分布地区。1881年沙皇亚历山大二世遇刺后，在俄国掀起了前所未有的排犹浪潮，俄国南方有160多处展开对犹太人的屠杀；1903年爆发了第二波屠犹浪潮。到1906年，共有150万犹太人逃往美洲和西欧，4万犹太人前往巴勒斯坦，从而揭开了向巴勒斯坦移民的序幕。1111881年，俄国犹太医生平斯克发表了小册子《自我解放》，指出反犹主义产生于犹太人拒绝同化的本性，唯一的出路是犹太人建国。在他的影响下，产生了第一批犹太复国主义组织“热爱圣山运动”和“比路”，犹太复国主义在俄国诞生了。在西欧，启蒙运动和法国大革命催生了犹太民族运动。到19世纪60年代，大多数欧洲国家的犹太人获得解放，犹太人同化的进程加快。但是，他们在法律以外的事务上仍然遭受歧视，1894年的法国德雷福斯案件使犹太人从梦幻中惊醒，匈牙利犹太剧作家西奥多·赫茨尔于1896年出版了《犹太国》。他宣称犹太人问题不是社会问题和宗教问题，而是民族问题。犹太人的唯一对策是集体出走到一个犹太人自己的国度去。1897年，赫茨尔在瑞士的巴塞尔组织了第一次犹太复国主义者大会，成立了世界犹太复国主义组织，赫茨尔当选为主席，总部设在维也纳。大会通过的纲领规定：“犹太复国主义的目标是在巴勒斯坦为犹太民族建立一个由公共法律所保障的家园”。至此，犹太复国主义发展为一支有组织的世界性运动。它包括了不同流派，如政治犹太复国主义、一般犹太复国主义、宗教犹太复国主义、文化犹太复国主义、劳工犹太复国主义和修正派犹太复国主义。此外，主要分布在英语国家的一些基督教徒则主张基督教犹太复国主义，认为犹太人回归圣地符合《圣经》预言。犹太复国主义组织开展了各种活动，如建立学校、教授希伯来语（后来成为以色列的官方语言）和编撰辞典、组织募捐和向巴勒斯坦的移民、在巴勒斯坦购买土地等。而赫茨尔则把希望寄托在奥斯曼帝国、德国、英国等大国的帮助上，但他的游说劳而无功。赫茨尔死后继任世界犹太复国主义组织主席的英国犹太人哈伊姆·魏兹曼继续向英国游说。1914年，他向英国建议，以巴勒斯坦的犹太移民为英国构建“一道坚强而有效的防线”。出于争取世界犹太人对战争支持及在战后分割奥斯曼领土等多项考虑，英国决定支持犹太复国主义者的努力。1917年11月2日，英国外交大臣阿瑟·詹姆斯·贝尔福在当天致英国犹太复国主义者联盟副主席罗斯柴尔德的信函中宣称：“英王陛下政府赞成在巴勒斯坦建立一个犹太人的民族之家，并将尽最大努力促使这个目标的实现”。此即“贝尔福宣言”，宣言的发表意味着犹太复国主义的复国努力第一次得到一个大国的正式支持。实际上，大战期间阿拉伯领袖、麦加谢里夫侯赛因与英国驻埃及高级专员麦克马洪曾多次通信，后者同意包括巴勒斯坦在内的西亚阿拉伯地区独立建国，以换取前者发动反对奥斯曼的起义。同时，英国与法国的官员于1916年暗中签订了瓜分奥斯曼的西亚阿拉伯领土的协议，即臭名昭著的“赛克斯—皮科协定”，公然背叛了对阿拉伯人的承诺。根据该协定，包括外约旦在内的巴勒斯坦属于英国，贝尔福宣言正是在这一背景下拟定的。早在1917年2月，英军已进入巴勒斯坦，到次年占领巴全境。1920年，国际联盟将巴勒斯坦的委任统治权授予英国，并将贝尔福宣言写进委任统治书。1921年，英国把巴勒斯坦一分为二，将约旦河东岸划出，建立了英国保护下的外约旦酋长国，西部则由英国总督直接统治。英国在委任统治时期，实行了扶犹抑阿的政策。这一时期巴勒斯坦犹太社团的发展经历了三个阶段。第一个阶段自1922年批准委任统治开始到1932年底。巴勒斯坦犹太社团的一些基本机构，如地方自治政府、犹太代办处、工人组织、政党、大学、报刊等都创立起来了。但最初几年每年移民流入的数量只有1万人，而1927年后实际上出现了逆向移民。1933年希特勒在德国上台后，纳粹的排犹政策迫使犹太人大批离开德国、奥地利以及所有中欧国家。除了巴勒斯坦，犹太人别无去处，因此在第二阶段即1933年至1937年间，移入巴勒斯坦的犹太人高达20多万，到大战爆发时犹太社团已发展到445,457人，占居民总数的百分比从1918年的7%猛增到29.7%。1937年到以色列建国是犹太社团发展的第三阶段。因受到1939年英国白皮书的限制，犹太移民人数相对减少。在战争中，犹太社团组织犹太旅参战，积累了宝贵的军事经验，聚攒了大量军火。此时的犹太社团已经发展为一个成熟的民族共同体。犹太社团的扩张和殖民当局的扶植政策，严重激化了阿犹矛盾，这是两种民族主义的冲突。1929年8月，阿犹双方在哭墙附近发生了大规模流血冲突。1936年，在耶路撒冷成立了以穆夫提阿明·侯赛尼为首的阿拉伯高级委员会，宣布进行总罢工，号召废除委任统治、实现民族独立。1937年9月到1939年春天，巴勒斯坦阿拉伯人掀起了一场席卷整个巴勒斯坦的反抗斗争，并得到整个阿拉伯世界的支持，面临大战威胁的英国对扶犹抑阿的政策开始反省。从1930年起，英国先后组织了6个调查委员会，提出了一系列建议。1937年发表的皮尔报告第一次提出了巴勒斯坦分治计划，建议把巴勒斯坦分成英国委任统治区、阿拉伯区和犹太区，犹太人勉强接受，阿拉伯人坚决反对。1939年初，英、阿、犹三方圆桌会议同样无果而终。于是，英国于当年5月单独发表了一份白皮书，限制犹太移民入境，并允诺10年后建立一个独立的以阿拉伯人为主的巴勒斯坦国。白皮书使英、犹关系破裂。犹太复国主义者除了对英国采取恐怖行动外，开始寻求美国的帮助。1942年5月，犹太复国主义者在纽约比尔特莫尔旅馆通过了本—古里安提出的纲领，要求：撤销白皮书；结束委任统治；在包括外约旦在内的整个巴勒斯坦建立犹太国和犹太军队；无限制地移民和购置土地。鉴于本国有500多万犹太人和强大的犹太院外集团，美国政府不仅赞同比尔特莫尔纲领，而且试图通过支持犹太复国主义者来插手中东。
二、美国纽约湾区与全球传统管理咨询领袖
美国的麦肯锡咨询、波士顿咨询、科尔尼咨询等传统管理咨询机构均诞生于纽约湾区。这些咨询公司正是由于纽约湾区的股东与经营者、多种客户选择、跨界供应链协同的矛盾，以及高校等传统机构不感兴趣，经理人没有多视角整合知识与方法论的能力等原因而诞生。纽约湾区是“金融湾区”。美国的纽约湾区是世界的金融中心，其金融业、奢侈品业和都市文化都具有世界性的影响力。华尔街是世界金融的心脏，拥有纽交所和纳斯达克交易所。美国7大银行中的6家，世界上的金融、证券、期货及保险和外贸等近3000家机构总部也设于此。全美国最大的500家公司，1/3以上的总部设在纽约湾区，堪为世界的“金融湾区”。[4]纽约湾区的经济社会特色，培育了麦肯锡咨询以管理会计学为核心的战略管理咨询体系、波士顿咨询以客户选择模型为核心的战略管理咨询体系以及科尔尼以跨界供应链为核心的战略管理咨询体系。图2-1美国纽约湾区（图片来源：中国工业新闻网）
  
    
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