热门：快消品零售营销老板
理念三：决策讨论会中常见的三类情境
决策过程中常见的三类情境如下：-​ 博弈情境：所谓博弈，简而言之就是指为获取利益而与他人竞争。企业现实有很多博弈情境存在，比如说每个岗位的KPI制订都是一场博弈、市场营销策略的制订也是与外部竞争对手的博弈。典型的博弈情境是在决策过程中，两方持有不同的观点，哪方能够最终获胜？抑或双方各让一步？-​ 多选一情境：问题经过专题讨论会得出两个或两个以上的解决方案，决策讨论会需要完成多选一的工作。如何订立选择标准、完成方案选择？这是许多决策会面临的情境。-​ YesorNo情境：在解决方案唯一的情况下，决策讨论会参会者的选择只有两个：通过或者不通过。这样的会议需要让参会者在开会前就了解到相关信息，信息越详细决策讨论会越高效。这类情境更适合低复杂度的议题。以上三类情境不符合MECE原则，并非“相互独立、完全穷尽”45，“多选一情境”和“YesorNo情境”中的多数同时属于博弈情境。之所以用这种方式罗列出来，是因为这三类情境在现实中最为常见。
三、如何培养员工改善变革之心
对比不同企业的精益改善后我们发现，不同的企业员工参与程度不同，所收获的改善成果也不同。员工的参与程度是员工变革之心的外在表现。因此，如何培养员工改善变革之心就显得十分重要，是全员精益改善能否获得成功的关键。改变一个人的行为很难，改变一个团队的行为更是难上加难。关于促进变革和改善的思考有许多，以下是对三种培养改善变革之心的思维和方法进行的对比分析，以便读者从中找出最高效的培养员工改善变革之心的办法来。
创意的发明与创意的实现
 创意的发明与创意的实现创意的发明者并不一定是创意的实现者。 大多数创业者认为，自己提出了一个稳赚不赔，高投资回报率的点子或者创意之后，自己应理所当然地成为利用这个创意创建新公司的CEO，而从不考虑自己的资历和能力。实际上，很多绝佳的创意始终不能吸引足够的投资，其根源不是因为创意本身不能让投资者心动，而是新建公司的管理层团队无法让投资人放心。成熟的投资人，往往看重那些富有成功经历的首席执行官管理的公司，而不是那些创意虽好，管理层却寂寂无闻的公司。所以任何创意的设计者，必须一开始就清楚，自己在将来的公司扮演一个什么样的角色？是参与经营，抑或是贡献创意？每个人都有自己的价值，关键是找到合适的位置。
第五章高盈利五部曲之一：引流
五、不同层级的改善重点与行动指南
（一）一线员工：从基础改善入手，培养改善意识一线员工的改善重点应聚焦岗位范围内的“小事”，门槛低、易落地，逐步培养改善习惯：标准作业优化：确保每道工序都有明确的SOP，实现“张三李四操作一致、效率一致”。例如，员工可提出“调整操作顺序，减少弯腰次数”，将工序时间从30秒缩短至25秒；5S改善：做好个人工位1-2平方米区域的整理、整顿、清扫、清洁、素养，例如“工具按使用频率摆放，常用工具放在手边”；设备基础维护：参与设备的日常清扫、点检，发现设备异常及时上报，例如“清扫设备时发现螺丝松动，及时拧紧，避免故障”；品质改善：践行“三不原则”（不接受不良品、不制造不良品、不流出不良品），例如，员工发现上工序来料不良，及时反馈，避免后续返工；浪费识别：识别岗位中的七大浪费（等待浪费、搬运浪费、库存浪费、过度加工浪费、过量生产浪费、动作浪费、不良浪费），并提出改善建议，例如“减少物料搬运次数，将物料存放点移至生产线旁”。对一线员工而言，改善并非额外工作，而是“让工作更轻松、更高效”的手段。生产经理应多鼓励、少指责，即使提案未被采纳，也要肯定员工的参与意识，避免打击积极性。（二）班组长：承上启下，推动班组级改善落地班组长是改善落地的核心执行者，其改善重点应聚焦班组KPI（PQCDSM：产量、质量、成本、交期、安全、士气）的提升：日常管理与改善结合：将班组日常问题（如效率波动、不良率上升）纳入改善课题，例如“针对A工序产量波动大的问题，开展线平衡优化”；5S推进：带领班组落实车间5S管理，划分责任区，制定检查标准，确保班组区域整洁有序；线平衡优化：针对流水线生产，分析各工序CT时间（周期时间），消除瓶颈工序，例如“将瓶颈工序的部分工作拆分至其他工序，使线平衡率从75%提升至90%”；快速换模（SMED）：针对多品种小批量生产，优化换模流程，减少换模时间，例如“将换模准备工作移至换模前，将换模时间从40分钟缩短至20分钟”；品质工具应用：掌握品质七大手法（检查表、层别法、柏拉图、因果图、直方图、控制图、散布图），针对班组质量问题开展专项改善；员工辅导：指导下属填写提案表，组织班组内部改善分享，培养员工改善能力。班组长的核心职责是“带着员工干、教员工干”，通过“干中学”让员工掌握改善方法，形成“班组有课题、人人有提案”的良好氛围。（三）中层管理者（生产经理）：搭建体系，推动跨部门系统性改善生产经理作为精益转型的核心推动者，其改善重点应聚焦“体系搭建”与“系统性问题解决”：建立持续改善体系：制定企业改善管理制度、激励机制、流程标准，确保改善有章可循；培养精益种子：选拔核心骨干，组织系统培训，建立改善教练队伍；推动跨部门改善：针对涉及生产、技术、采购、销售等多部门的复杂问题（如交期延误、库存过高），牵头成立专项改善小组，明确责任分工，推动问题解决；精益课题攻坚：聚焦企业核心痛点，开展价值流优化、生产布局改善、库存优化等系统性改善，例如“通过价值流分析，消除生产流程中的浪费，将产品交付周期缩短30%”；指标监控与复盘：建立改善指标监控体系（如全员参与率、提案采纳率、改善收益），每月召开改善复盘会，分析问题、总结经验、优化方案；向上汇报与资源争取：向总经理汇报改善成果，争取改善专项基金、人员支持等资源，为改善推动创造条件。生产经理需避免陷入“事务性工作”，应将50%以上的精力用于改善体系搭建与团队培养，确保企业改善能力持续提升。（四）高层管理者（总经理）：定方向，提供资源支持高层管理者的核心职责是“定方向、给资源、造氛围”：明确改善战略：将持续改善纳入企业发展战略，提出明确的改善目标（如“未来3年，通过持续改善降低成本15%”）；提供资源支持：保障改善专项基金、培训资源、人员配置，为改善推动扫清障碍；营造改善文化：在企业内部强调“改善是每个人的责任”，容忍试错，鼓励创新，避免因一次改善失败而指责员工；参与改善活动：出席月度改善发表会，为优秀改善者颁奖，带头提提案，树立重视改善的榜样；建立长期思维：认识到改善是一个长期过程，不追求短期速成，给予改善团队足够的时间与耐心。丰田的成功，本质上是高层长期坚持改善战略的结果。从1937年成立至今，丰田始终将持续改善作为核心竞争力，即使在市场低迷期，也从未削减改善投入。
【案例10】华强复合肥为什么这么“黑”（郭双）
2015年，在华强化工切入复合肥的第五个年头，年销量正稳步迈向50万吨。虽然仍无法比肩金正大、史丹利、新都等品牌厂商，但考虑当下复合肥行业所面临的复杂环境，华强化工作为后起之秀仍算得上是行业的一匹黑马。华强化工以珍珠泉尿素起家，进入复合肥既是战略性下游延伸，也是对新业务领域的探索。但相比尿素行业简单的价格导向，复合肥一直处于过度营销的纷乱状态。新的口号此起彼伏，新的概念层出不穷，新的模式争先恐后，新的技术眼花缭乱，互联网+更是以“行业生态重塑者”的身份要革传统营销的命。但这一切都被一心埋头赶路的华强忽略了，没有挑动人心的口号，没有神乎其神的技术，更没有新奇的潮流模式。在大家看来，华强的营销也许太落伍了，但5年的坚持和50万吨的销量证明了华强不只有“初生牛犊不怕虎”的勇气，更显示出华强“行到水穷处，坐看风云起”的潇洒。
一、分类控制各类采购物资
根据采购物资对产品质量的影响程度，对采购物资进行分类，根据分类来决定对采购活动控制的方式和程度。按采购物资对产品质量影响程度，将其分为三类：（1）重要物资。直接影响最终产品使用或安全性能，可能导致顾客投诉的物资。对重要物资，在选择评定时，一般要进行书面调查、现场调查、样品测试和试用。对重要物资，可能要求供应商随发运的货物提交质量控制记录。（2）一般物资。不影响使用性能或存在影响，但可采取措施予以弥补的物资。（3）辅助物资。包装材料及在生产过程起辅助作用的其他物资。对一般物资和辅助物资可根据企业的具体要求实行批次抽样检验，AQL值也可设置得比重要物资稍高一些。
二、企业价值评估
企业价值评估又称公司估值或企业估值，是指把被评估的企业作为一个有机整体，通过对其整体获得能力（现实的和潜在的），并充分考虑影响企业获利能力的各种因素，对其整体资产公允市场价值进行综合性评估。企业价值为公司的市场价值，它是企业股权价值和企业债务的市场价值之和44。简单的企业价值等式：企业价值=净债务+股权价值。其中，净债务是指融资性债务与现金的差额，即净债务=债务－现金。所以简单的企业价值等式为：企业价值+现金=股权价值+债务。这里的“现金”是指没有投入到公司运营中的多余的现金及其等价物，即从货币资金总额中扣除用于维持日常经营所需要的现金后的剩下的余额。在对企业估值时，有时对于与主营业务不相关的非核心资产（如公司的交易性金融资产或者投资性房地产，因其未来的收益具有较大的不确定性，难以预测，因此对于与主营业务不相关的非核心资产，其对应的价值不包含在企业价值中）需要进行剔除处理。严格地讲，“企业价值仅是指公司拥有的核心资产运营所产业的价值45”。关于股权价值，在实务中很多目标企业的合并财务报表中都有少数股东权益一项。对于有少数股东权益的公司，评估的股权价值只是属于母公司股东的股权价值。因此，股权价值一般分为：少数股东股权价值与归属于母公司股东的股权价值。在价值评估中，价值的一般等式为：企业价值+非核心资产价值+现金=债务+少数股东股权价值+归属于母公司股东的股权价值。在实际的价值评估中，经常会使用价值的一般等式在企业价值和股权价值之间进行转换。如评估一个未上市公司的股权价值，则首先可以用估值方法、模型评估出该公司的企业价值，然后再利用价值的一般等式“从左到右”，推出该公司的股权价值。对于发行带有选择权的金融工具的的企业，如可转债、认股权证等。在计算企业价值与股权价值时，需要考虑相应的金融工具的价值，其价值等式为：企业价值+非核心资产价值+现金=短期债务+长期债务+可转换债券+认股权证+少数股东股权价值+归属于母公司股东的股权价值。
第二节构建专业供应链
关键词一：新业态
（1）社区店过去的社区商业，更多是从地产开发商维度的阐述，是相对非居民的商业而言。今天，社区商业则在地理、内容、要素和范畴上更为浓缩，针对性更为明显。超市社区店因截去了边缘商圈，服务客群更集中而与往不同，经营中需要增加的品项设置考量、消费频率的照顾、社区服务厚度及顾客互动的黏度等内容，更加聚焦社区居民和社区生活！最为关键的是相对过去大卖场业态发展规划，绝大多数超市零售业将未来发展业态中心调整为发展社区店。从这一角度讲，社区便利店、社区小业态、社区生活超市、社区购物中心等都是。各品牌企业战略规划的概念各异，但内容相似。物美制订了向社区转型的战略，将商业业态划成32种业务类型，超市中增加了更多包括餐饮、面包房、洗衣店、理发、儿童教育、珠宝等服务型内容。东莞嘉荣拟定大力发展170㎡生活超市、家乐福开出四家EASY、乐城生鲜传奇围绕着厨房打转、苏果乐购EXPRESS是升级版的便利店等。从效果上讲，社区服务是由分摊开来的多业态组合供应的，超市要想组合创新很难，因此，2015-2016年间涌现的社区新店，更多是在环境、氛围、电商+、社区便民、社区厨房等方面相对原来纯销售为主的老超市而言的微创新！但在具体的营运上，经过近几年的积累，生鲜传奇、厨鲜生、邻聚、蛙声一片、美好生活、果多美等一大批小而美社区店开始在行业内不断发声（图1-2），模式雏形初现，社区商业盈利破局可期可待!图1-2一大批小而美社区店（2）精品超市除老牌BHG（北京华联集团）、Ole'精品超市、城市超市等，近两年，随着消费需求升级，加上出境游、跨境电商等消费教育，精品超市重新变热，新进入者不少，如大润发尝试精品超市业态RHLavia润辉精超、永辉尝试小型会员店、绿地精品超市、居然之家“安康进口食品超市”（图1-3）、步步高开出首家精品超市等。这些业态大多结合了跨境进口、生态有机等概念，在供应链方面进行了延伸，都是零售集团业态求新的有益探索。图1-3居然之家“安康进口食品超市”（3）购物中心化最明显的尝新者为家乐福和沃尔玛。沃尔玛中国首个社区型购物中心“乐世界”（TheMallZhuhai）落户珠海（图1-4），2017年将拓展至南昌。家乐福除发展小业态之外，北京四元广场购物中心首家尝新。而过去已有积累的如高鑫广场、乐都汇（图1-5）及永旺梦乐城等，亦算超市购物中心化的代表，也在持续拓展业务。从业态来看，以超市为主的购物中心更像大卖场的升级版，超市线外招商及运营同样面临购物中心化运营挑战，定位区域及社区同样存在严重同质化及顾客无感的问题。图1-4乐世界落户珠海图1-5乐都汇（4）会员店代表是2015年8月开业的物美尚佳会员店（如图1-6所示），此外，沃尔玛也加大了山姆会员店的拓店力度。由于会员店运作更需要在价格、价值、服务及会员费中进行综合平衡，特别需要供应链和运用方式的大力变革，因此目前的会员店仍需要持续提升！全美第二大会员零售商好市多进入武汉，将给中国会员制零售带来更多经营启发，我们期待更多的会员店经营内容。图1-6物美尚佳会员店以上种种，一定程度上体现了零售人不懈的探索与实践，也需要后续更多的实证，但很多方面也值得我们自豪。其他的如买票才能进的服装店、袖珍便利店、无人超市、移动货柜等，初听奇葩，但说不定哪天哪些模式中蕴含着颠覆!
第二节更换经销商，化干戈为玉帛的策略
某卫生洁具公司负责销售的张经理最近十分烦心，他们公司年初更换了一个经销商，因为这个代理商把产品价格做得太高，市场一直没有做好，公司希望换一个经销商更好地开拓市场。谁知原来的经销商换掉之后，大半年过去了，市场不但不见起色，反而因为一些遗留问题，让张经理焦头烂额。原来在年初解除了代理合同的经销商处，有张经理公司的大量库存，该经销商在自己原有的专卖店里进行特价促销，让利幅度达50%左右，原零售价2480元的卫生洁具一下降到1200元，并且时间长达半年之久。该经销商的举动严重扰乱了市场价格，使新的经销商无法正常销售。取消资格是极刑，厂家一定要经过深思熟虑，充分权衡，不要让经销商轻易出局。断别人财路不是小事，碰到性格偏激的人，有可能导致对渠道经理的严重后果。在我的销售生涯中，看到的最极端的案例是由于取消代理权引起的血光之灾。也可能给厂家带来很多后遗症，公司希望换一个渠道成员打开市场局面，往往是市场不但不见起色，反而因为原有经销商“有意”清库存，扰乱了市场价格，使新的经销商根本无法正常销售。因此，不要轻易取消经销商的代理资格，不得已取消和更换经销商，也要注意方式和方法。
第三节 如何制订年度经营目标
年度经营目标，是从企业的长期战略目标出发，在分析企业外部环境和内部条件的基础上所制订的公司下一年度各种经营活动所要取得的结果。年度经营目标是企业经营思想的具体化。企业年度经营目标是企业发展战略的具体体现。许多企业在谈到年度经营目标时只是想到销售额要达到多少、利润要达到多少。在我们的企业年度经营目标里不仅仅包括产品发展目标、市场竞争目标，更包括社会贡献目标、职工待遇福利目标、员工素质能力发展目标等。企业制订年度经营目标主要有如下步骤和方法：第一，进行战略梳理、战略分析及战略规划。年度经营目标是战略规划中的里程碑，又是经营绩效的一个考核指标。因此年度经营目标的设定既要考虑战略方向，又要考虑现实的可行性和具体性。明确行业未来发展趋势、竞争对手动态以确定3~5年战略目标规划，在此基础上再制订年度经营目标，如图6-7、6-8所示。图6-7年度经营目标（一）图6-8年度经营目标（二）某公司是一家精密塑料制造企业，为应对激烈的市场竞争，重新梳理和规划了业务战略：大力发展工程塑料业务、充分关注模具与注塑业务、稳定高端风叶业务并择机进入二、三线空调厂商。有关竞争维度的战略思考，如表6-1所示：表6-1有关竞争维度的战略思考说明：此企业（当时）主要有风叶、模具与注塑、工程塑料等三大块关联业务，其中，风叶业务贡献了85%以上的销售额，占据绝对优势地位。第二，结合行业环境、竞争对手和自身产品的市场处境进行综合评估选取最关键因素，回到企业本身进行SWOT分析，制订阶段性的重点经营目标，比如各年度预计销售增长率、股东回报率、品牌提升的目标、产品研发的目标等。第三，确定公司总的目标。包括经营性目标：公司销售目标、利润目标、客户开发数量、区域市场份额占比等；非经营性目标：员工发展目标、团队建设目标、组织管理提升目标、社会责任目标等。第四，对公司目标进行相应分解。按时间进行分解，即把一周期内的经营目标分解到每个小周期内（如每月、每周甚至每天）；按组织分解，即把总的经营目标分解到不同的组织或个人（每一个区域、每一个团队、每一个人等），如企业根据市场竞争与内部资源，下达企业年度目标，各个一级阿米巴提出年度目标。年度经营目标分解，一般可按相应的维度进行，如按区域维度、按时间维度、按产品维度、按客户维度等。这是目标进一步细化的过程，如表6-2所示：表6-2年度经营目标分解表6-3××公司的业务目标分解表产品1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合计负责人产品A产品B产品C产品D产品E产品F总计第五，确定目标责任人。任何一个经营性目标都必须有相应的人对目标负责，也是经营性目标达成的必要保证。第六，确定目标达成日期。时间要求是经营性目标达成的限制点。有了时间上的明确要求，经营性目标便可以落实到具体的事项和时间中。第七，目标达成需要的资源支持。目标的达成需要人、财、物的充分保障。有相应的资源配置和支持，才能有效地达成经营性目标。第八，经营性目标达成的激励。有效的激励手段能很好地促进目标的达成及目标效果的彰显。对负责目标的团队或个人，需要在目标明确后，配套相应的激励机制（精神激励和物质激励）。
  
    
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