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第二节、产品或服务能否满足高端需要
第二节、产品或服务能否满足高端需要 要推出高端品牌，企业家一定要认识到高端品牌之“高端”，需要时间、金钱和资源的支持和匹配。高端品牌应该保证以下“九高”，如果不具备这“九高”，基本属于“伪高端”。产地高：独特的地理、气候和经纬度对很多产品的影响很大；原料高：稀缺的、罕见的原料能保证产品的源头品质；工艺高：但凡高端产品都具有区别于大众标准化产品的生产工艺，对于很多产品而言，还要强调纯手工制作；文化高：独特的产品历史文化给高端品牌带来神秘和丰富的文化内涵，让消费者不单纯是消费产品，还受到文化的熏陶；名称高：一听名字就高档，显示出有内涵、高大上的感觉，无论自己细品还是送礼都显得有档次；形象高：看起来要高端，彰显高雅、品质的卓越，无论是产品包装还是终端形象，都要尽显高档次；渠道高：说是高端品牌却在地摊推销就无法说服顾客，高端人群出入的场所都是高端渠道；推广高：高端品牌的推广不总是采取大众品牌的策略，如打折、买赠等。反而常见的有提价、限量等饥渴营销手段。还可以参与高端的活动或组织，利用高端的意见领袖现身说法；成本高：无论是原材料、产品生产、包装形象、渠道推广都需要比大众品牌投入更多的成本和营销费用，通过树立和塑造具有文化内涵的品牌形象来拓
第八讲 中国佛教宗派
隋唐时期，佛教走上独立而富有创造性的发展道路，迅速繁荣，盛况空前，宗派繁多，各派辨析义理，精微细密，达到中国佛教思想的历史高峰。
四级文件××-04-118小组可行性承诺小组可行性承诺
编号：××-04-118/A0
第二节社群数据分析体系搭建流程
社群数据分析体系的搭建流程，大致可以划分为五个步骤：设计用户路径图、梳理关键数据指标、数据接入、搭建数据分析框架及最后的决策支持。为了便于理解，接下来我会通过一个实际案例，详细拆解数据分析体系搭建的整个过程，以及其中需要注意的各种问题。
行动之前考虑风险隐患
从已经发生的并购案例分析，本轮兼并浪潮暴露出的风险和隐患主要体现在以下几点。（1）没有对外部环境中的机会与风险、内部资源的优势与劣势有清醒的认知。在不知道本企业需要什么、为什么要并购的情况下就开始了风险极高的并购之旅。体现在并购行为上就是四处出击、漫无边界地寻找并购对象，“兼收并蓄”。这样的后果就是被并购企业与并购企业难以形成战略上的有机统一，为后期的整合和价值增值带来难以想象的麻烦。（2）不顾自身条件。资本经营是复杂程度比较高的经营手段，客观上要求并购主体有稳定而又成熟的经营构架、流程和人才队伍，其管控水平和能力足以驾驭被并购企业并能够规避并购过程中发生的风险，有能力整合被并购企业。（3）并购以后不进行整合。并购的效益和价值主要体现在并购后的整合之中，如果并购后仅仅进行简单的财物并表，这种规模是简单的加减法规模，没有体现规模经济的机制。（4）有的企业深知自身目前并不具备并购企业的条件，但是担心良好资源企业越来越少，匆忙上阵。实际上，只要企业健康发展，被并购资源永远是会有的，只是形态不一样。（5）缺少合作和风险意识是本轮兼并重组的又一特点。目前的兼并重组主动方不是100%收购股权就是控股，最少是51%的控股比例。这对于掌控被兼并企业无疑是必要的，但也带来非常大的风险——决策时多元化的声音听不到了，并且一旦风险成为现实，控股方或者全资方几乎要承担全部的风险损失。因此，在确定战略并决定进入并购市场之前，企业要先问自己以下六个问题：（1）为什么要兼并这家企业。（2）兼并能够给兼并主体和被兼并企业带来什么价值。（3）能否化解和承担被兼并企业固有的风险和劣势。（4）并购的时机是否合适。（5）能否驾驭并购后的新企业，涉及并购主动方的流程能力、战略能力、人力资源能力等方面。（6）如果出现问题，并购主体是否有能力承担这样的风险等。说到底，并购是一项收益快、风险高的经营手段，是一项自我实现感强而又复杂的工作，需要审慎谋划，整体布局，长远考虑，择机出击。
5. 把事情本身做好
我们都得谋生，都得活着，都得养家，都能为孩子未来考虑，都想追求享受和自己的兴趣，等等，所以我们必须要去工作、挣钱、创业。但是，我们需要思考一个更深入的问题，当我们工作、做事的当下，是为了自己挣钱即自己的利益，还是为了把事情本身做好呢？人真实的存在只有当下这一刻。不管现在脑子里想着什么，真实的存在是“我坐在这里正想着一件事情”，而不是想的那个事情。比如我在策划一个宣传活动，这是我的工作或我的公司。然后，我思考的出发点是，为了自己的任务完成或自己的盈利，还是在想一个把能解决人们生活问题的产品介绍给人们呢？虽然从外表看，都是在开会、讨论、思考，但是出发点的不同把人区分出来——是自私的，还是能关注到他人的？这也是人的高贵与低贱、文明与野蛮的分别。使人更像人的人性，自然是能为别人的幸福考虑了。我们尽职尽责把自己的事情做好，这是不错的。不过，同样是在工作，在自己的工作岗位上思考到如何给别人带来幸福，这是更深一层的工作。
第三节店长如何让员工学会时间管理
历史
第一节财务会计状况
第一节领导发话
【情景再现】正当张超对公司目前的沟通问题有了一点认识时，另一件事情又把M公司本来就不容乐观的沟通问题推上了风口浪尖。在张超进入公司不久之后，就听到员工间传播着要和另外一家公司合并的小道消息，而公司领导层却对此讳莫如深。几天前，随着员工大会的召开，这一传闻成为现实。正如所有的兼并收购案一样，业务整合只是时间问题，而文化融合却不是洗几次脑就能解决的。尽管双方的人员已经在“相互渗透”的策略下开始实现人员融合，但大家总是很自然地挂着“原某某，原某某”的称谓以示区分业务，同时，办公系统的整合、营业系统的整合以及预算、绩效考核的全面融合相继启动。张超知道，这会导致M公司沟通问题的彻底爆发。果然，早上的一件事就证实了他的判断。早上经过财务部办公室门前时，他听到计划预算专员小邓正在和电话另一边的人在激烈地争吵，似乎是他向对方索要一张什么表格而对方迟迟不给，最后小邓用一句愤怒的话结束了通话：“你们公司的人就是以这种态度对待工作的吗？”中午吃饭的时候他碰到了小邓，小邓一脸郁闷地向他讲述了自己的“遭遇”。“年初的预算考核体系是遵循我们原公司的思路进行的，但现在不是他们来了嘛，我们就得将他们也纳入到预算考核体系中。但当我向他们的项目推广部要求提供预算考核需要的资料时，他们完全是一副爱理不理的态度，拒绝我的理由竟然是人工整理资料的业务量太大，现在没空做，要我等上十天半个月。我想什么样的电子表格要用上十天半个月的功夫，这还有半点效率可言吗？但没办法，我只好耐心地等着，最后只好搬出了我的上司。我上司三番五次地与她的顶头上司沟通，一周后她倒是交表了。我一看，挺高兴，表格很简洁，数字也很清晰，看来远不是她之前讲述的那般复杂。但仔细一看，我才发现自己高兴得太早了，她只做了当月的表，还没给我累计数据呢！没办法，我还得为了累计数据跟他们部门软磨硬泡，几次下来，她总是有理由推脱，今天实在受不了，没那份耐心了。”【张超的思考】这次的合并一定会让M公司的沟通问题迅速显现出来，小邓的遭遇就是一个缩影。历来兼并收购的双方在人员、思想融合上都是一件相当困难的事情，但所谓不破不立，从另一个角度来理解，这很可能是彻底改善M公司沟通状况的一个好机会，由双方融合带来的冲突能够让隐蔽的沟通问题显现出来，从而引起公司上下足够的重视，寻找解决的办法。看来，自己应该多做一些准备来迎接这场改善内部沟通的“战斗”了。【情景再现】一大早，张超就接到总裁秘书的电话，通知他9点钟到总裁办公室。在他前往总裁办公室的路上，碰上了企业文化部的经理牛总，原来他也是接到电话去总裁办公室的。总裁看上去有些疲惫，但情绪似乎颇为激动。他们二人刚刚坐下，总裁就说：“这几天我去咱们的标杆企业L公司考察了几天，对比起来发现了我们公司的很多问题，如战略定位不够清晰、市场推广策略不准等问题，还有一个比较隐秘的问题，就是我们公司的沟通存在很大问题，这也是为什么我找你们二位来的原因。不知道你们二位对此有什么看法？”牛总一副深有感触地说道；“本来我们公司的沟通状况就不容乐观，这次的合并又加强化了内部矛盾。如果不能下力气改善我们的沟通状况，我想，双方的融合将会是非常困难的一件事情。”张超也表达了自己的一些看法。显然，总裁对于他们二人的反应心中有数，他接着说：“我想启动一个改善沟通的计划。但这件事恐怕是一个不属于任何部门的问题，我认为只有你们两个部门联手才能很好地推进，你们一个管人，一个管人的思想意识，是很好的搭档。”最后，总裁稍稍抬高声音说：“希望你们俩认真考虑一下这件事，尽快拿出一个方案来。我相信，有你们俩的合作，一定能改善我们现在糟糕的沟通状况。”【张超的思考】看来我们的总裁真是一位英明的领导，不仅能及时看到公司存在的问题，还能一针见血地找到改进问题的最佳途径，的确，人力资源部和企业文化部的组合确实是解决沟通问题的最佳搭档。牛总是老员工了，应该对此问题有着更深的认识。【分析】企业内部沟通一旦出了问题，很多本来不复杂的事情都会变得复杂起来，而那些原本就比较复杂的问题解决起来就更加遥遥无期。但改善沟通是一项系统任务，不仅需要有切实可靠的部门或者项目组来履行任务，还需要有高层绝对的支持和推动。对于M公司来说，总裁的发起和人力资源部与企业文化部的联合，应该能为沟通改善计划开一个好头。接下来的任务，是迅速锁定改善沟通的焦点问题所在，并制订解决方案。但在做这些事情之前，重申一下改善沟通对于组织的意义，这是很有必要的。
五、BLM 模型系列课程核心回顾
（一）差距分析（第三讲）核心定位：BLM模型战略逻辑的起点，管理哲学基础是“从看见问题到创造可能”；核心特点：业绩差距与机会差距的二元分化，这是BLM与传统差距分析的分水岭；实践案例：顺丰全球对标、海正药业与恒瑞药业20年博弈、vivo手机临时团队组建等；实施保障：战略市场部为专业载体，中小企业可组建包含研发、市场、销售的临时战略小组；关键工具：双差分析量化工具、机会差距动态管理表等。（二）五看三定（第四讲）核心定位：BLM模型市场洞察的核心部分，是战略设计的重要前提；基本框架：五看：看行业趋势、看市场与客户、看竞争对手、看自身核心能力、看政策与风险；三定：定战略方向、定中期目标、定执行策略；行业适配性：更适用于技术与产品更迭快、不确定性高的行业（如ICT、软件、医药），成熟稳定行业（如食品、烟草）可适当简化；实践价值：通过系统化的市场洞察，在不确定性中寻找确定的业务机会。（三）业务设计（第五讲）核心定位：回答“企业如何赚钱”的根本问题，是战略意图与市场洞察的落地体现；核心逻辑：基于战略意图与市场洞察，明确产品形态、客户群体、技术路线、盈利模式等核心要素；实践案例：以白色家电行业2011年以来的变迁为例，解析不同企业业务设计的成败关键。（四）战略解码（第六讲）核心定位：连接战略设计与战略执行的关键环节，是BLM模型落地的核心难点；核心价值：解决“战略与执行两张皮”的问题，确保“看准的事情能做到”；实践案例：以海尔、格力、美的三家白色家电企业的战略变迁为例，解析战略解码的具体方法与落地路径；关键要求：企业需投入大量时间精力提升团队的战略解码能力，而非仅依赖一把手的个人推动。（五）一致性模型（第七讲）核心定位：执行力的核心保障，是企业在激烈竞争中脱颖而出的决胜点；核心框架：关键任务、人员、正式组织、文化四大要素，以及六对核心匹配关系（关键任务与正式组织、关键任务与人员、关键任务与文化、人员与正式组织、人员与文化、文化与正式组织）；实践价值：通过评估六对关系的匹配度，定位执行力短板，针对性制定改善方案；推荐书籍：《创新者的窘境》《谁说大象不能跳舞？》《让管理回归简单》《让经营回归简单》《让用人回归简单》。（六）领导力模型（第八讲）核心定位：BLM模型落地的核心驱动力，领导力的强弱直接决定方法论的应用效果；核心要求：领导者需具备市场洞察能力、创新决策能力、开放包容的胸怀、推动组织变革的魄力；实践价值：领导者是复盘氛围的营造者、战略方向的把握者、组织能力的培育者，其认知与格局决定了企业的发展高度。
药企战略之执行力与领导力
据对56家药企发展战略的调查，其中有48家药企自称有战略，占调查总数的86%，而这48家中，有35家拿出了履行编制、审核和批准程序的书面战略文本，占48家的73%，占调查总数的63%，另外13家称有战略但没有写成书面文件。而在这48家有书面文件战略的药企中，有26%的掌门人认为战略基本上执行到位，有52%的掌门人认为战略执行了但效果不好，其余22%认为基本就没有执行。这就是说，药企战略之难既在于战略制定之复杂、环境之变化和资源之有限，更在于如何落实执行，尤其在于难以产生可以预期的成果。中国药企对战略之向往，对战略之“痛恨”，对战略之恐避不及，往往是由于缺乏有效的执行而导致产生不了预期的结果。
  
    
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