热门：快消品零售营销老板
二、社群用户拉新模块
在这个阶段，我们暂且抛开一些细枝末节的东西，来看看本质上的事，其实想要做好社群引流工作，其核心就是要做好社群定位工作。很多社群运营人，在做引流的时候往往追逐各种手段，短期内或许能够吸引到一大波人入群，但是对于后面的内容运营和转化并没有太大意义。社群要做好引流，或者我们常说的实现精准引流，首先就是要做好社群定位问题。只要你做好了这个，再配合具体的引流手段，你就能够源源不断地为后面的流量池注入充满活力的鱼苗。这个环节，有一个核心的引流模型：2W-ACT。其中，2W就是：​ Who，你的目标用户是谁？社群成员都有哪些人？​ What，你能为他们带来什么价值？或者说是利益，诱惑用户加入社群的利益点有哪些？AAction，行动，为获得利益所采取的行动，也就是具体地动作点：常见的行动点有关注、转发、截图、邀请、分享、回复、评论等。C，Channel，渠道，包括像搜索平台、内容型平台、社交型平台、线下等。之后，把我们引流到的粉丝注入流量池。需要注意的是，所有引流来的粉丝，最好是需要通过筛选和匹配，然后再放入流量池。为什么要这样做呢？因为不同的社群都会有自己的核心目的，而同一个用户在不同类型的社群里，他的活跃度天然就是不一样的，所以最好的办法就是通过筛选和匹配，把他们放到合适的社群里。所谓的筛选和匹配，其实就是做好用户分析和用户打标签。首先，筛选，也就是用户分析，包括用户画像分析和用户行为分析。我们根据自己的核心产品，来分析用户画像，可能包括年龄、性别、身份等维度的内容。但是，即便是同一类型的用户，他的具体行为模式也可能不一样，因为用户兴趣点和需求痛点有所不同。举个例子，你的目标用户是宝妈，有些宝妈可能对你的产品感兴趣，通过你的介绍最后下单购买，但有的宝妈对你的产品不感兴趣，但是对你策划的裂变活动感兴趣，她可以通过分享你的产品，从中赚取佣金。这就是同一个属性的用户画像，可能产生不同的用户行为。其次，给用户打标签，这一步的目的不仅仅是为后面的用户分层做准备，更重要的是为后面的用户教育提供一个参考依据。我们要对用户进行内容教育的时候，首先应该明确用户特点，了解其需求和痛点，然后才能开展具体的教育工作。了解这些之后，你就能知道，应该把用户放到哪一个社群里，这样也是为后面实现社群目的做前提准备。这就是为什么，绝大多数的企业在做社群运营的时候，通常先把用户引流到个人号里，然后通过客服跟用户简单的交流之后，再把其拉入社群。是不是所有类型的社群，都必须要经过这一步呢？理论上，是需要的！当然在流程上，是可以先建群的。比如：快闪引流群、返利促销群等，这类其实就是先建群，然后通过群内一对多的形式，进行批量化筛选，然后再进行二次匹配。
解决方案

2、​ 实施的步骤和方法

（1）确定会议的时间、地点后，针对目标客户人群发出邀请，主要是指订货、招商政策、现场会议的流程时间表。（2）会场的产品陈列、展示、主题口号准备。（3）会议营销分为会前、会中、会后三步曲。要做好会前内外的准备工作，要制定好会议的日期、会议的主题，我们在设计主题时主要造势与煽情。（4）提前将会议精神贯彻到每一位业务员心里，便于按主题开展工作。（5）确定参会人数。确定参会经销商人数，做好后续订房、订餐位等一系列工作。（6）确定会议议程，包括签到时间、大会开始、领导致辞、产品介绍演示、观看广告片、参观新品展示、宴会、订货、订货结果宣布、订货状元评奖、文娱节目、会议结束时间、撤离酒店时间等。（7）确定费用预算。费用预算的主要开支项目：会务费：包括住宿、宴会、会场租金、设备租金等；现场布置费用：展台布置、展板制作、大型喷绘、产品陈列架制作、条幅等；媒体报导费用：邀请电视台、报纸人员费用，录制制作费、播出费、刊登费、礼品费等；临时人员劳务费；其他费用。
第三节企业战略发展趋势
6、logo设计不能过于太简单
——我们不要看大品牌现在的logo，它多年前的logo才有参考意义。我提倡logo要精简，但有的企业误解为logo就是做成一个图片，还说壳牌、美孚也是这样的。我们今天看到壳牌的logo就是个贝壳，但别忘了，在几年前下面还有Shell或壳牌的文字，更早之前，Shell直接在贝壳上面，这样做，就是让大家认识它的商标名称是“Shell”，只是壳牌的知名度足够高了，才省去了Shell这几个字母。嘉实多的logo也从繁到简演变而来，历经百年。运动品牌耐克，刚开始时就是几个大些字母和公司的英文简称，直到1972年，才有了今天的雏形，就是“勾+nike”，到了1978年，才把NIKE挪到勾的上面；到了1985年，和乔丹进行合作，为纪念跨界成功，logo的后面加了红色的方框；在这几年，耐克被大家普遍认知，对勾的形态已经成了耐克的记忆符号，才把勾上面的字母去掉。一个新品牌，你首先要做的是让用户记住你的名字，等他下次购买时，说我要买“如新”润滑油，而不是说“我要买那个有齿轮，有油滴”的润滑油。由此，最好的logo是：图形+文字。如果你的设计师没有这样做，让他改；如果你的logo太国际范，比如恒运、东风这些logo，就是图案，或图案+英文，最好马上修改为：图形+中文。
二、流程架构的战略价值与核心作用
（一）战略承载与业务对齐机制流程架构的设计必须紧密围绕企业战略展开，其顶层设计是基于公司战略构建的全业务视图。这就像城市规划必须依据城市发展战略，流程架构的每个模块都要为战略目标服务。例如某企业战略定位为"成为全球高端制造标杆"，其流程架构会在研发流程中强化专利管理模块，在生产流程中增设精密制造标准控制环节。这种战略承载通过具体的架构链路实现——从企业架构蓝图出发，依次规划业务架构、信息架构、应用架构和技术架构。以某新能源企业为例，其战略蓝图是"构建光伏全产业链生态"，业务架构便需涵盖硅料生产、电池组件制造、光伏电站建设等端到端流程；信息架构需设计产业链数据共享平台；应用架构部署供应链协同系统；技术架构则采用云计算支撑海量数据处理，确保各层级架构都在战略轨道上运行。以华为为例，其内部对流程架构的定义明确强调："反映企业的商业模式跟业务特点"。当企业战略确定通过特定业务设计获取利润时，流程架构会直接决定业务价值链的长度与延伸环节。比如华为在拓展5G通信设备业务时，流程架构新增了运营商需求管理、网络规划设计等模块，以适配TOB业务中与运营商的深度合作模式。（二）企业运营效率的核心保障流程架构的缺失会导致严重的组织内耗。以建筑行业为例，低矮瓦房可依靠泥瓦匠经验建造，但高楼大厦必须经过精密架构设计，否则会面临崩塌风险。企业运营同理：小规模企业初期可依赖经验管理，但业务复杂程度提升后，必须通过架构设计明确业务边界。例如一家从区域走向全国的餐饮连锁企业，在区域经营时可凭老板经验管理采购、后厨、服务流程，但全国扩张后若没有标准化的流程架构，会出现各地采购标准不一、服务质量参差不齐等问题，导致内耗增加。成熟行业中，运营效率决定企业存亡，尤其在市场从增量转向存量时，架构设计成为竞争关键。比如在智能手机存量市场中，苹果与安卓厂商的竞争不仅是产品竞争，更是流程效率竞争。苹果通过流程架构将硬件研发、软件生态、供应链管理高度集成，确保新品发布周期更短、供应链响应更快，这种效率优势在存量市场中转化为竞争壁垒。频繁调整组织架构却效果不佳，核心原因是业务边界不清晰，而流程架构能从根本上解决这一问题。例如某互联网企业每年调整组织架构，但部门协作依然低效，根源在于流程架构未明确各部门的业务边界与衔接规则。当引入流程架构后，清晰定义了市场部门与产品部门在需求对接中的输入输出标准，减少了因职责模糊导致的推诿现象。（三）组织能力提升的系统化路径流程架构为组织能力提升提供了螺旋式上升的框架：它避免管理动作的随意性，通过总体蓝图实现持续改进；防止反复推翻原有设计，减少资源浪费与效率损耗；基于既有架构成果进行迭代优化，而非从零开始。例如某制造企业在流程架构1.0版本中优化了生产流程，运行半年后根据实际数据反馈，在2.0版本中新增设备预测性维护模块，这种迭代不是推翻重来，而是在原有架构基础上的精进。实现业务稳定与持续改进的平衡，例如设计人力资源架构时，可识别出当前未执行但未来需建设的模块，形成3-5年的能力建设规划。某科技企业在流程架构中预见到人工智能技术应用趋势，提前规划"AI人才培养"模块，尽管当前尚未实施，但通过架构预留接口，确保未来业务拓展时能快速落地相关流程。
3.天下标签千千万，但都逃不出这五类
第一类——形象标签。叶茂中总是戴顶帽子，形象还不错的咪蒙整天强调自己是个“矮胖子”，顾爷给自己画了个不着四六的漫画，凤姐更是天然自带形象标签。这是网红们必备的标签之一。第二类标签是行为标签。李逵听说对面站的是孝义黑三郎，纳头便拜，嘴里说：“我那爷！你可不早说些个，也教铁牛欢喜！”一个极具个人特色的行为，李逵的形象就活了。罗永浩砸冰箱，雷军模仿乔布斯的发布会，罗振宇每天坚持六十秒语音，都属于他们的行为标签。第三类标签是态度标签。本书第二章曾说过，做互联网内容营销态度立场一定要极为明确，必须旗帜鲜明的支持一些事情，更要旗帜鲜明的反对一些人和事，自己的标签才更清晰。还不清楚的请翻看前面的知识点这里就不再详述了。但你要记得：树敌法则在互联网营销中尤其有效。第四类标签是能力标签。互联网内容传播不能过于谦虚低调，又不能浮夸。但你可以很自信，用自信到让人看不惯的状态去表现你的能力。老苗打造的是营销老司机形象，所以要突出在营销上能力。王建林要突出自己多金擅经营，所以就会有“一个亿小目标”、“几十个亿是中等意思”这样的梗冒出来。杜蕾斯则是动不动就开车的老司机，给人感觉是深谙床笫之术。罗辑思维有句很经典很深刻的广告语叫做“有种有趣有料”，就是很高明的贴标签之术，“有种”是态度标签，“有料”是能力标签，而“有趣”则是我们最后要讲的“性格标签”。第五类标签是性格标签。在互联网语境下，成熟稳重的、宏大叙事的性格标签是不太讨巧的，而愤世嫉俗的、蠢萌的、睿智犀利、脑洞大开的标签容易成功。这类案例自己找吧，网上火的的IP都是这类性格鲜明的。有性格，就要有个性，有优点有缺点，有血有肉。经常听一些领导指示下属干活，要求“接地气”，而实际上这些人也不知道啥叫“地气”，完全是叶公好龙。你真要给他个接地气的，他直接就受不了。接地气就是要有缺点，要让人一看觉得“这人原来跟我也一样啊”，这地气就接起来了。完全没缺点那叫仙气。所以做个互联网营销也不容易，不但要突出自己鲜明的个性，还要经常自黑一下。哎，“男人就要对自己狠一点”，女人也不能例外啊。
第一节 入门：H5快营销第一课
似乎就是在一夜之间，各大公司的市场、公关等负责推广和传播的部门人员，纷纷把目光投向了H5。尽管这个由HTML5简称过来的词汇，在大多数人听起来，仍十分陌生且难以理解。
三、APP渠道：增值服务及会员无卡化
对实体零售企业而言，将会员卡强行绑定到APP上，并自认为这是一种“刚需，能拓下载量的利基市场”。其实，这种想法其实不成立的！因为企业严重高估了“APP价值与顾客下载APP综合使用成本”之间的让渡价值。对于顾客而言，市场中零售商场数量以十计，为何要为了一点点积分就去安装一个使用频次很低的APP？另外，还要占用手机空间、使用起来复杂度高等，使得“零售企业可以将会员卡与APP绑定”难以行得通。1.实体零售企业运营APP普遍面临的问题随着“移动互联网”时代来临，包括万达、天虹、步步高等大量零售企业都推出了自己商城的移动APP。他们都认为，这是实体店实现对PC端电商弯道超车的大好时机，可以对电商平台实施反扑总攻了。2014年8月29日，万达携手腾讯、百度组成“腾百万”组合，宣布在香港注册成立万达电商公司，注册资金50亿元，万达集团持有70%股权，百度、腾讯各持15%股权，实体为上海飞凡电子商务，实施O2O战略，拟融合实体网点优势与腾讯、百度的互联网资源，对阿里系实施全面制衡。然而，不久之后，飞凡网计划就宣告落幕，由万达独家成立“新飞凡”继续推行飞凡网APP平台。以万达的实力，推行一款集线上线下资源于一体的新型应用APP，自然不可小觑。然而，运营一段时间之后，我们就发现，飞凡网期待通过集合积分、定位搜索、停车导航等功能，以切入顾客手机端的目的并没有达到。从结果来看，飞凡网通过贴礼品硬推而来的用户，其使用频率、黏性严重不足，根本无法与依托“支付”功能的支付宝相比。支付宝的核心优势在于几乎打通了所有商家的支付对接环节（不管是2B还是2C）。反观飞凡网，虽然其在万达线下的体系及其他购物中心体系大肆推广，功能上也集合了多种应用，但与支付宝、微信等APP比起来，其在使用频率、痛点、刚需三个方面都远远不如。前两者，我们天天使用着，但我们多久才逛一次万达和购物中心呢？就算一周逛一次，进场后又有多少人想要且需要用到这款APP呢？当顾客的习惯使用微信、支付宝等app之后，即使飞凡网也集结支付、社交功能，想实现弯道超车的也是难上加难。一句话，除非飞凡网能加入其他一些更高频、刚需的功能，并能让公众在日常生活使用起来，否则仅是具有购物中心的功能，很难有前途。当前，包括大悦城、万象城、银泰在内的绝大部分百货、购物中心，基本都实现了企业自主APP的开发与应用，但他们与万达飞凡网面临着一样的难点：即如何解决顾客低频使用的问题？如何解决下载APP占用手机空间问题？多数企业期待通过绑定会员卡积分来维系用户；有的企业设计了“每日报道赠积分”形式来提高顾客使用频率及黏性；有的企业设计了好玩的游戏插件来吸引少量年轻的客群……但这些做法，就如同等天下雨或雇人一担担地挑水一样，难以持续。一个APP要成功，在架设推行之前，就应该将自己的位置定位在可以喝到源源不绝水源的位势上，或井水，或自来水，或靠近江河湖海。2.大悦城APP给我们带来什么启示那么，企业的自主开发APP有没有价值呢？企业一定需要自主开发APP吗？还是只要依托于微信的小程序即可？台湾地区某媒体曾报道过这样一则新闻：全岛各政府机关部门纷纷投资上线的各地区部门APP，投资额普遍在人民币30-40万元之间，但多数APP的下载量未超过5000人次，其中不少连500人次都没有达到。因此，督查部门严重质疑该项目的必要性，要求用一些普适性软件（类似微信公众号）进行替代。同样的，中国实体零售企业一窝蜂地上马自主APP项目，其必要性究竟如何呢？我们可以从目前业内做得比较好的企业，看看企业自主开发APP的必要性及未来的发展方向。我们以朝阳大悦城的APP为例。朝阳大悦城APP的基础功能包括：楼层商户的索引、商户优惠信息、商场PR活动、会员积分兑换、餐饮排队及送餐、电影院排片及订票、停车缴费、一键WIFI等八大主要功能。在其微信公众号上，也同样具有品牌导航、影片资讯、团购列表、智能停车、会员服务等一应功能。而且，APP与微信公众号之间的数据是互导互通的。大悦城的APP联合场内餐饮商户，开发了的排队、订餐、送餐等功能，为会员，特别是项目周边上班、居住的客人提供了很高的价值，使得其重复使用黏性。据大悦城信息部的人员反馈，订送餐功能、影院订票功能最受顾客欢迎，也是使用频率最高的二个功能。其实，结合APP的特性，我们可以推演出很多后续可能延展的功能，比如：图3-5大悦城APP图3-6大悦城公众号（1）场内（健身、教育培训、休闲游乐等）其他业态排队、预订及线上体验功能；（2）联合银行、银联、支付宝等，开通储值卡功能与支付功能；（3）参考微博、BBS等模式，开发会员与会员、会员与员工/导购之间关于生活方式、商品知识、时尚话题等方面的交互功能等；（4）开发目标客群所需的商场周边及市政配套等服务功能，以及如酒店、约车、图书馆、文化展等符合客群生活方式的延伸功能；（5）知识传播功能，如直播化妆课程、育儿教程、茶艺、插花教程等。从目前零售业内APP的普遍功能看，主流还是服务会员及潜在来店客群。而与微信公众号（以及当前新开通的小程序）相比，APP产品的形态更类似是企业一个“移动端官网性质”，是一个“单向自动服务平台”。而与微信朋友圈的实时交互、分享相比，企业自主APP更独立，也更孤立，它必须依托微信链接、线下实体及会员体系的维系，才能发挥其服务顾客的功能。同时，只有把APP的功能做深、做透、做全，才是将其与公众号、小程序等差异化开来的最好办法。如同对微信公众号应该将自身功能定位从聚焦商场转移到聚焦商圈一样，在未来发展方向上，实体零售企业APP只有聚焦核心客群，抱着开放态度，并高度融合区域、周边商户资源，才有更大的存在价值。与支付宝、微信这些通用型平台相比，“区域生活服务APP”才是其正确的发展方向。而要实现这个目标，首先要打破原有“专门提供商场关联服务”的概念及定位，将其定位调整成“专门提供区域生活关联服务”。这是实现自身价值转型的第一步。
深度营销的战略导向
现在我们来探讨核心的问题：深度营销如何成为必要的？其实当我们在前面总结深度营销的本质之一“增加渠道销售人员”时，已经等于说深度营销与“人海战术”是可以画上等号的，很多企业在此踌躇犹豫。因抢先开展人海战术抢夺销售网点而成功的企业，如家电里的TCL、手机里的波导、日化里的丝宝、食品里的康师傅、饮料里的“两乐”，如果产品销售增长及产品毛利稍微发生变化（TCL、波导），立即出现销售队伍的减肥运动而令市场大哗，乐华彩电的瘦身甚至令销售断流、品牌消亡。在中国渠道运作模式上，具有标杆意义的是宝洁与“两乐”代表的深度营销，其他的模式也只是在名词或细节上有所变化。三大品牌的共同特征是对每一个渠道终端的深度控制，以及与此控制相联系的一系列环节：渠道定义、线路拜访、拜访八步骤、表格化管理、网络化的实时数据采集与控制。在具体运作上宝洁采取的是三流（资金、货物、信息）整合的一体化电子商务手段（大户深度协销体制），百事可乐采取的是直接到终端的线路车销（直供体制），可口可乐采取的是直营+“101模式”（预售加小户分销体制）。三大品牌的标杆性分销体制对于本土品牌的渠道思维影响深远。本人在此以亲历的两个案例来总结深度营销在操作上需要注意的问题：战略导向决定最后的成败。案例一：1998年，在全国啤酒乃至大多数快消品行业还在研究经销商管理、网络建设与新产品大战的时候，在粤东小城J市，一场渠道变革即将开始。起因是厂家对原产品突然涨价，遭到几乎所有经销商的反对与抵制，一个月没有一件出货。销售人员也束手无策、怨声载道。在企业领导人在“江山要靠自己打”的信念支持下，借鉴百事可乐的车销模式，公司投入30多台厢式货车，业务人员80余人、促销导购70人，对3000万人口的粤东进行全面直营与渠道深耕。1998年的渠道创新加上模仿百事可乐“爱拼才会赢”的开盖有奖，推拉结合，销量迅速获得回升。以人口不到200万人的J市为例，全面直营的结果是：仅中间批发商及批零客户（二批商、三批商），即掌控（开客户卡管理）达280家、直接供货酒店达160家，派驻促销导购的夜店（酒吧、D厅、茶座）及酒楼达每天60家/次，真正实现了全渠道、全终端的完全覆盖，销量占J市啤酒销售份额的45%。其余份额由珠江、金威、青岛啤酒瓜分，实现了弱势品牌（无品牌、产品、价格等优势）在局部市场占有率第一。进入1999年，销售人员向大分销商靠拢，逐渐开始围绕20%的重点客户协助分销。这样就从1998年的扁平结构重新转入多层结构，渠道又变成两个分销环节，渠道利润在重新设定之后（实际上就是在原来的统一供价上增加了重点分销商的特别返利），公司的利润空间几乎又回到了涨价前的水平，而此时却有涨价前没有的庞大的直营队伍在消耗企业的资源。案例二：Z品牌休闲食品自2003年正式设立分公司，开始推行全国大中城市直营模式，原因是无法与经销商达成费用分摊上的共识。当时，效法可口可乐的模式，在C市——一个1200万人口的特大城市，总部要求进行业代预售制，严格按线路销售然后再按线路送货，三个月里直营基本处于停滞，队伍解体，分公司经理走人。重新组建零售店直销队伍后，同时又开发了KA及郊县分销客户，如此多的直营渠道与客户，只有一辆金杯车进行配送（载货量150件/次），不要说预售制不可能，就是分销商与KA订单的协调配送都做不到。于是，改预售为带货直销，随着单人销量的增加，带货也无法满足订单，又在城区开发设立30个分销点；配送上，为了缓解运力不足的压力，对能够自己带车提货的分销客户给予一定的配送补贴，鼓励分销商自提。经过近2个月的调整，销售流程、配送流程、订单处理流程、财务结算流程，都在未增加资源投入的情况下得以理顺，零店直销业代从人均月销2000元上升到2万元，市区一环以内零售网点5000余家，铺货率达到60%，直营KA及B类连锁店覆盖率50%，像家乐福订单已从过去的10天一次上升到一周三四次，郊县分销开发率70%，全部实现回转进货，销量呈现稳定向上的势头。结果是，由于随后不合理的涨价行为，导致渠道利润分配系统紊乱，已经建立的运作体系崩溃，销售又重新回到了起点。上述两个案例的品牌都没有投入媒体广告，从两者由盛而衰的相似过程里，可以总结本土品牌（企业）进行区域深度营销存在的严重的战略导向缺失：深度营销模式改变不了渠道利润分配格局。但很多企业却对此有着进乎天真的偏执，以为取消中间环节增加的销售差价可以增加公司盈利水平。因不能处理与渠道经销商的利益关系而采用的直营（绕开经销商）或扁平化策略，是一种典型的战略导向偏差的表现：不能处理好与经销商利益关系的企业，就能处理好与分销商、终端乃至与企业员工的利益关系了吗？直营模式，在增加所谓的管理效率的同时（令行禁止），不也在增加管理的风险与成本吗？有多少品牌的直营分公司，不是要么是走上与总公司分利的承包制，要么是发生大量的截留货款、贪污以及人员哗变等管理危机。从严格的意义看，深度营销是一种战略性控制手段，而不是营销的目的与普适模式，不同企业或品牌选择采用深度介入的方式也不相同。宝洁并没有以拆分大户的方式解决渠道覆盖、服务、控价等核心问题，而是以基于生意本质（消费者导向、数据化决策、协同发展三原则）的一体化分销及其管理技术，从最初的半自动化的ECR（高效消费者响应）管理逐步发展为如今的CPFR（协同计划预测补给战略）的半智能化管理。这是以虚驭实的典范，符合“为而不有”——充分利用社会资源、降低运营风险与管理复杂度的黄金生意法则。因此，进行深度营销的企业必须从战略高度解决对自身需求（战略目标、资源状况、目的）的清醒认识，才可以做出正确的决策：首先，厂家控制渠道的深浅不是问题的核心，是否能够有效实现渠道覆盖、配送服务、控制价盘并进而达到促进销量的目的，才是决策的关键点。其次，厂家深入渠道到什么程度能够最大限度地推动、激励、规范渠道成员，比盲目扁平化、降低销售重心更关键。因此，先解决产品或品牌如何被消费者选择（顾客份额），再来解决渠道问题（渠道份额）会容易得多。第三，要评估深入渠道的方式。我们认为在改善系统（推广、物流、财务、督导）运营水平与员工素质两项上的投资，是提升企业市场竞争力的加法甚至是乘法性投入，而一味地在经销商、销售人员、管理人员之间玩弄“功利主义”利益零和游戏的企业，最后会被其经销商、员工抛弃。认真对待利益相关者的企业或品牌，就是在认真对待自己企业或品牌的未来。从这个角度来看，深度营销以争夺市场份额的提高为起点，其终极目的，却不是市场份额的无限扩大，而是从建立品牌价值链走向构建行业价值链：如果消费者失去了对产品品类的兴趣与消费热情，再好的营销手段及管理工具都创造不了任何价值。
一、组织效能与组织绩效
时间：5月14日周三晚19：30 专家：罗粤海，在人力资源管理领有超过20年专业经验，曾担任跨国公司亚太区人才发展及薪酬总监，中国区人力资源总监和日本人力资源总监。个人和团队屡获殊荣，包括中国人才最佳人力资源团队，美世职业发展优秀案例、人力资源先锋奖等。曾作为中国小组成员，参与美国人力资源管理协会人力资源胜任力模型开发。作为课题专家赴华盛顿美国人力资源认证协会总部参与高级人力资源管理师(SPHRi)认证考试设计验证项目。目前专注于组织与个人绩效咨询与培训，在人力资源管理体系建设、敏捷绩效管理、薪酬体系设计、领导力发展和人才管理方面积累了丰富的实战经验与成功项目案例。 主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。 访谈主题：AI时代，组织绩效诊断与改进方法一、组织效能与组织绩效在探讨组织绩效相关话题时，首先需要明确组织效能与组织绩效这两个核心概念。组织效能，英文为“OrganizationEffectiveness”，也可译为“组织有效性”。它指的是组织在不给现有成员带来过多不必要压力的前提下，充分利用所有可利用资源，以实现组织目标的效率。这一概念与组织发展（OD）密切相关，涉及组织设计、组织发展、组织诊断等环节，形成一个循环，旨在打造高效组织以实现组织绩效。组织绩效则是一个更为广泛的概念。人们通常会将组织绩效与财务数据直接关联，如上半年的销售额、利润等，从业绩角度去看待它。但实际上，组织绩效不仅包含业绩本身，还涵盖组织运营的方方面面——既要求实现短期财务目标，也需确保组织架构、人才、流程等长期效能支撑，才能够实现良好的组织业绩。
一、效率：投入资源与达成目标的比率
一般而言，对组织效率的解释是“企业投入的资源成本与产出之间的比值”，也就是对企业花费一定的财力、人力、物力、时间之后所取得的最终效果进行衡量。从企业具体运营的角度来看，我们认为，所谓效率就是立足于可支配资源、既定时间达成目标的比率。企业的经营过程可以概括为决策和执行，在决策准确的前提下，企业一年365天的常态性工作主要就是贯彻、落地决策以达成目标。所以，决策固然重要，但决定企业成败的往往是各级员工的执行力和执行效率。（一）执行效率决定结果的差异性在信息高度发达的今天，企业的战略、模式、战术手段等日益透明化，除核心科技外，企业似乎已经没什么“机密”可守。你甚至可以准确地掌握竞争对手的动态，知道他们要做什么、怎么做。尽管大家都在研究宝洁、海底捞、养元的企业经营模式，但是行业中并没有出现第二个宝洁、海底捞，也没有出现第二个养元。为什么？因为基于一个企业的特质基因而形成的“内功心法”，其他企业是无法“学”到的，决定企业成败的核心能力也是无法复制的。事实上，今天许多行业已经呈现高度的同质化趋势，如饮料行业、白酒行业。许多企业在战略取向、营销模式、品牌塑造、产品性能、战术操作等方面呈现同质化倾向。各企业做的事都很相似，但是有的企业可以风生水起，有的企业却只能原地踏步。为什么会有这种差别？或许是因为每个企业的资源条件不同，时运不同，但最关键的原因在于各企业贯彻落地的能力不同。人们常把企业的执行环节比喻成“黑洞”，道理也正在于此，战略规划高瞻远瞩，组织动员群情激奋，可是一经过那个神秘的执行黑洞，结果却令人大失所望。所以有人说：“宁可要三流的战略、一流的执行，也不要一流的战略、三流的执行。”植物蛋白行业是一个典型的低门槛、低技术行业。无论是在起步阶段，还是在领先阶段，养元都和其他同行面对的是相同的市场环境和市场机遇，甚至在策略模式上，也都采用了大同小异的“常规”打法。而养元之所以成为养元，除了一直在做“正确的事情”之外，更重要的是十年来坚持“把事情做正确”，“更高效地把事情做正确”。这些做法，看似简单，实则不然。就拿养元一直实施的深度分销模式来说，无非是“铺货铺货再铺货，拜访拜访再拜访，服务服务再服务”。可是养元的团队能把海报贴到行政村的售点，单这一点，许多企业就做不到；养元能做到每二天对重点终端进行一次拜访，这一点，许多企业也做不到。这就是执行的威力，这就是高效的结果，一点都不神秘，但却决定了企业的成败。说到执行力，大家也都耳熟能详了，相关的理论著作更可谓汗牛充栋，但是知道和做到毕竟是两个不同的概念。“该做的都做了，为什么销量还是上不去呢？”当企业为此感到困惑时，不妨从战略执行的细节上反思一下，这样就会明白政策执行的效率决定结果的好坏！（二）营销是个知易行难的工作我们把目光重新聚集到营销上。营销是什么？营销是创造和交换价值的管理过程，需要对市场的敏锐洞察、理性的策略和富有创意的手段，更需要年复一年、日复一日的常态执行。策略拿不准，模式不对路，产品力不强，企业可以借鉴、可以模仿、可以借助外脑、可以试错纠偏。可是反过来，即使有一流的产品、一流的策略、一流的模式，企业就一定能成功吗？显然不一定。因为这些“营”的过程仅仅是个开端，“销”的过程才是决定一个企业内在“功力”的关键。营销做到最后其实是在做管理、做执行、做细节，这些才是企业核心能力的体现。所以我们说营销是一项知易行难的工作。知易，是因为在营销手法上没有所谓高精尖的“独门秘籍”；行难，则是因为良好结果的达成，需要一个艰苦的、平淡的、持之以恒的实施、超越、创优的过程。营销发展到今天，其决胜的力量已不在于策略、顶端，而在于践行的速度、质量和持久性。例如，为什么加多宝在输掉原有品牌的商标权诉讼之后，仍能“保持凉茶品类第一”的地位？除了企业应对及时、策略得当之外，最重要的原因恐怕还是其具有强大的地面操作能力。正因为如此，一夜之间，企业就让消费者看到了终端的“加多宝”新面孔，也让消费者在社区、景点或餐厅感受到其鲜活的品牌氛围。然而，我们看到许多企业所谓的战略或模式大都只停留在口头上、纸面上、会议上，具体对战略或模式的贯彻落实工作就大打折扣了。讲道理、讲理论很容易，执行、落地工作着实不易。在养元流行这样一句话：“伟大是‘熬’出来的。”这句话看似朴拙，却正是养元成功的真实写照。养元的营销，不仅在“知”的层面上做到了与时俱进、不断优化，更在“行”的层面上做到了坚持实践。养元的模式体现在基层执行上，可以简单地概括为“一张图、一条线、三张表、六确定、八步骤”。看上去和其他企业的模式大同小异，可就是这样一套简单的“规定动作”，养元的团队重复了十年！当许多同行企业还在卖裸价、圈客户的时候，养元已经在这么做。当众多效仿者模仿、套用其营销模式的时候，养元还在这么做。所以这个“熬”字的背后，是初心的无悔，是对路径的坚定，是对落实工作的执着，因此，“伟大”只是水到渠成的结果。（三）养元效率的两个层面养元的高效运营集中体现在两个层面：一是营销管理环节的强力执行和贯彻速率；二是企业整体战略运营层面上的高度集约和快速响应。在初期的发展起步和市场突围阶段，营销是养元经营活动的核心环节，是工作的重中之重，也是养元精神、养元文化的源头。在经营的起步期，企业的综合资源十分有限，“放眼看去，尽是短板”。在这样的条件下，养元高层清楚地意识到想要生存，想要有所作为，只能发挥人的力量，把可控制、可塑造的队伍培养成自己的“长板”。别忘了，养元曾经是衡水老白干酿酒集团的子公司。这家国有大型企业“广纳人才”的人力资源战略为养元的发展奠定了坚实的基础。国有企业多年的市场历练和规范管理，既提高了养元创业团队的职业素质，又为其注入了基础潜力。在企业团队组建之初，虽然人员有限，但养元一直坚持高起点、高标准的管理风格，注重营造简单、严格、高效、激情的团队氛围，培养低调做人、高调做事的行事风格。后来，这批创业团队成员身上所特有的质素和习惯经传承和放大逐渐成为养元的整体组织基因，养元文化的雏形就此形成。在养元快速成长、不断壮大的过程中，企业平台不断做大，团队规模不断扩充。作为行业领导者的养元，其运营效率的保障进一步上升到企业整体治理和产业链系统管理上，因为企业的最终竞争会体现在整体价值链的系统竞争上。养元优势的长期保持，也要基于整体价值链环节的领先和全方位价值经营要素的优化。这种高效价值链管理包括但不限于营销环节，而是延伸到上游采供链，内部研究、生产、销售组织流程链，下游渠道链的系统整合优化环节。这种战略运营效率的持续提升，进一步夯实并提高了养元的核心竞争力，为养元引领行业发展、实现持续跨越增长积淀了坚实的动力和后劲。
  
    
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