热门：快消品零售营销老板
一、国内首家由银行建设、经营的电子商务金融服务平台— 善融商务
“善融商务”是中国建设银行推出的以专业化金融服务为依托的电子商务平台，是国内首家由银行建设、经营的电子商务金融服务平台。其为从事电子商务的企业和个人客户提供产品信息发布、在线交易、支付结算、分期付款、融资贷款、资金托管、房地产交易等全方位的专业服务。建设银行“善融商务”由B2C商城、B2B商城两大平台共同组成，服务于从事电子商务的企业供应商、企业采购商和个人消费者。企业供应商可在平台上进行商品发布、在线交易、供应链融资等;采购商可在平台上进行批量采购，发布求购信息及申请融资贷款等。个人消费者可在商城上购买涉及百姓衣、食、住、行、文化、娱乐等日常生活所需的各类商品，还可批发商品、进行分期付款、个人融资、房地产交易等。不论是个人客户还是企业客户，只要在任何一个平台注册用户，即可同时体验两大商城的在线服务。67随着互联网的进一步普及应用，中国建设银行已将“善融商务”发展成为其跨界业务的全新领域，而“善融商务”本身“亦商亦融，买卖轻松”的特色服务理念也正被越来越多的消费者和商家所接受。“善融商务”作为银行系电商平台，也充分体现了有别于大众电商平台的金融优势和独特服务模式。在支付方式上，“善融商务”的在线支付方式除类似淘宝、京东商城的担保支付方式外，还特有信用卡分期支付和个人贷款分期支付。有了这两种“善融商城”独有的支付方式，用户再也不用为手头资金是否充裕而担心，想购买心仪的商品只要在线提交信用卡分期或个贷分期申请即可，建设银行工作人员将主动与用户联系办理相关业务，花明天的钱，提前享受购物乐趣。在电商与金融的充分融合上，建设银行“善融商务”个人商城为个人实名客户提供了集贷款申请、审批、签约、支用、查询等一系列全流程在线贷款服务。客户可根据自身资信及消费需求申请包括个人小额贷款、个人消费额度贷款、个人权利质押贷款、个人住房贷款、个人汽车贷款等多个个贷产品。在购物的时候，还可选择信用卡分期、贷款支付或组合支付(普通支付+个人融资分期支付)。这个环节充分体现了电商服务与金融服务的结合。此外，建设银行“善融商务”企业商城对融资贷款服务的体现也十分突出，相关产品比较丰富，包括网络联贷联保、网络大买家供应商融资、网络速贷通、e点通等，客户可以线上提交贷款申请，查询贷款审批进度等，方便实用。从中不难看出，其融资产品的设计是依托电子商务这一网络环境为基础的，并可通过电商交易的生态圈来促进交易量和融资贷款规模的双增长。例如：“网络联贷联保”是利用网络平台组建联保体，联保体成员之间互相担保，向建设银行联合申请贷款。“网络大买家供应商融资”则是由供应商以网上大买家的订单为依据，向建设银行申请贷款。“网络速贷通”需要凭借用户网络信用记录，有效的抵质押担保，向建设银行申请贷款。68建设银行开通“善融商务”网上商城，作为建设银行旗下的交易平台,支持担保支付、在线个人贷款和分期付款,是建设银行致力打造的国内创新型电子商务金融服务平台，是其触网电商，进一步扩展其金融理财服务的重要一步。
（二）中国企业级SaaS服务的伟大未来及实现途径
也许有人认为我对未来的判断过于乐观，毕竟目前中国企业级移动SaaS服务市场营收过亿的企业寥寥无几，市值过十亿美金的企业更是凤毛麟角，那么我为什么会做出这样一个判断呢？1.先来做感性的认知我们比较一下1984年的中国制造业，当时遍地都是洋火、洋油、洋钉、洋灰，中国家庭里几乎都没有家用电器。一方面中国生产不出来；另一方面中国老百姓既没有支付能力，也没有这方面的需求。当时的中国工业如一片荒漠，所有人都觉得没有希望了。从1990年到2000年，老百姓的需求如井喷一般，有钱都买不到想要的商品，十年间，几乎每个家庭都装上了电视机、冰箱和洗衣机等家用电器。中国有3000多万家成型的企业，但有哪些企业真正有自己的信息化系统？伴随着中国经济高速发展的红利基本消失、人力成本不断攀升，未来企业间将是管理效率的竞争，企业没有信息化就相当于“裸奔”，我相信中国3000多万家企业都不愿意在提升管理效率的过程中“裸奔”。无论是互联网平台还是传统行业，都需要利用云服务、大数据和人工智能等先进的信息化手段来实现降本、提效和增收。这就相当于二十世纪九十年代，中国四亿户家庭不可能拒绝电视、冰箱和洗衣机一样，而且企业的支付能力和理性程度远远高于家庭。我做过这样的类比：一个人有骨骼、肌肉，也有神经系统，当一个人的手被火烧到的时候，手会马上缩回，这就是神经系统发挥了作用。一个企业有工作流、业务流，但是国内的大多数企业没有数据流和信息流。这就像人没有神经系统一样，当没有信息流的企业进行决策时，企业决策层只能依靠“拍脑袋”。企业在享受经济高速发展的红利期的时候，“拍脑袋”的决策方式往往不会对企业发展造成太大的影响。然而当经济高速发展的红利出现下降，管理效率、管理质量和管理能力开始发挥主导作用时，企业如果没有自己的数据神经系统是极其可怕的。举个例子，你的企业在外地开了一家分公司，你不可能天天盯着，但你一定要对它有感知，这种感知一定是数据感知。为什么这样说？假设一个情景，你的竞争对手在当地市场做了促销活动，你跟进不跟进？如果盲目跟进，成本就会提高；如果不跟进，可能会丢失一部分市场份额。这个时候，企业应该怎么做决策？一定要依赖于一手的市场数据做决策。在数据时代，中国千万家企业不应当“裸奔”，每家企业都应当建立自己的数据神经系统，或者说企业数据智能系统。2.再来做理性的分析首先看客户需求，虽然说2015-2017年企业级SaaS服务领域的业绩没有得到兑现，但是客户得到了教育和成长。客户受到两个因素的影响：一是技术的进步。过去几年，新型IaaS企业如阿里云、腾讯云、华为云、金山云、百度云等都有数倍的增长，UCloud、青云、七牛云等企业也都拿到了十亿元至几十亿元的融资，如此多做云储存的IaaS层企业已蓬勃破土，让客户意识到了云计算的价值和优势。二是经济环境使然。经济增速持续放缓、人力成本持续攀升，倒逼企业重视管理效率的提升，企业对于企业级SaaS服务的需求高涨。尤其是伴随移动互联网的高速发展，对企业级移动SaaS服务的需求更是如此。对于企业来说，什么是最关心的？那就是业绩，所以说移动CRM未来仍将是企业级移动SaaS服务的核心应用。再来看厂商的自我驱动。经历了“野蛮生长”阶段后，企业级SaaS服务市场进入了一个良币驱逐劣币的过程，一些商业模式不好、团队能力不足的厂商将被淘汰出局，而经过市场验证的厂商也在积极地对原有的商业模式和管理能力进行优化调整，不断提升产品研发、客户服务和市场营销等方面的能力，以期为客户提供更高质量的产品和服务。那么，什么样的产品才是中国企业需要的呢？过去我们常常听到一种说辞——做中国的Salesforce，但实际上Salesforce适用于高度成熟的欧美企业，并不适用现阶段的中国企业。中国的企业级移动SaaS服务一定要贴合中国企业的需求特征，要具有中国特色。以红圈营销所在的移动CRM领域为例，我们认为应该聚焦在以下几个方面：一是匹配中国垂直行业特性。一款通用版的移动CRM软件产品绝对满足不了市场需求，各行各业有着截然不同的流程与机制，产品一旦深入企业内部流程，往往需要定制化，但一旦进行定制化就会与SaaS的商业模式相悖。因此，我们在快消、农牧、医药、家装建材等行业做了垂直布局，开发出行业版解决方案。二是匹配企业规模。我们把中国企业按照规模划分为小微（30人以下）、中小（30~300人）、中大（300~1000人）、大型（1000~5000人）及超大型（5000人以上）五类企业，不同规模的企业对软件产品的需求不同，一家厂商不可能覆盖所有规模的企业。例如小微企业，虽然数量众多，但是人员少、生存周期短且支付能力有限，对付费的企业服务软件的需求不那么强烈，而大型和超大型企业需求往往过于个性化，很容易陷入定制化开发的模式，所以红圈营销主要聚焦于中小+中大型企业，为他们提供贴合自己需求的产品与服务。三是匹配企业的销售模式。中国企业的销售模式大概归为四大类——零售型、分销型、项目型及电商型。红圈据此设计了一个底座+四款产品的产品矩阵，一个底座是红圈通，解决企业内部的沟通协同、审批、组织、客户和连接等通用功能，四款产品分别是在匹配四种销售模式上长起来的红圈营销、红圈订单、红圈CRM及红圈电商。四是对大数据、人工智能等新技术的应用。通过运用前瞻性的技术帮助企业做出更加精准的决策，辅助企业快速成长。举个例子，红圈正在服务的一家酒水公司，有四五千个销售人员，每个人都有自己的销售习惯和销售能力，通过统计分析销售人员的行为、过程和业务等数据，为他们匹配出最适合的客户。例如这家酒水公司有5000多家代理商，每家代理商至少覆盖几十个零售终端，而每个零售终端能覆盖几百上千的消费者，通过分析消费者的消费数据，我们能够清楚地了解该区域消费者的消费倾向和购买能力，通过智能推荐展示产品而让产品更好地匹配消费者需求。这样一来，消费者、零售终端、代理商、酒水公司和我们都能够受益。实际上，2018年以来企业及SaaS市场的发展也印证了我年初的判断，尤其是下半年，猎聘网和极光大数据分别在中国香港和美国上市，微盟也提交了上市申请，而美元基金也在积极地进入中国企业级SaaS服务市场。像上上签、Udesk等已经拿到了数亿元的投资。在这里我可以大胆地预测，2019-2020年美元基金将会大量进入我国企业级SaaS服务市场，未来会有批量的企业级SaaS服务厂商实现IPO。虽然中国企业及企业级SaaS服务市场的起点低，但我们处在一个效率提升、产能升级的时代，能够用更多的创新、最新的科技，再加上各行各业的供给侧优化改革的推动，使我国企业级SaaS服务获得平地起高楼似的发展速度。我关注了2017年一些老牌企业服务软件厂商的发展，发现包括用友、金蝶、泛微和蓝凌等厂商，在2017年GDP仅有6%~7%增速的情况下，均获得了超过20%的业绩增长，他们的市值也有大幅增长。IDC2018年公布的中国公有云市场报告中提到，虽然中国和美国的差距很大，但中国企业级SaaS服务市场份额已经位居全球第二。我们有理由相信，未来中国企业级SaaS服务市场能够发展到跟美国一样的规模，甚至比美国的规模更大。欧美的企业信息化发展了40年，经历了三个大的阶段：第一阶段涌现了以1972年成立的SAP、1975年成立的微软、1977年成立的Oracle等企业为代表的传统企业软件厂商，他们的市值在1000亿~6000亿美金；第二个阶段出现了以1999年成立的Salesforce、2004年成立的ServiceNow等企业为代表的企业级SaaS服务厂商，他们的市值在几十亿至800亿美金；第三个阶段是近两年涌现出的AI企业SaaS服务创业公司，他们的估值在几亿至几十亿美金。我的判断是，未来7~10年，欧美信息化的三波发展很有可能在中国同时发生，到2025年左右中国企业的信息化程度将和美国企业达到同等水平。中国可以用40年的发展追上美国200年的工业化，我相信我们用10年时间追上美国40年的信息化一点问题都没有。相比美国，我们有更高的经济增速、更大的企业客户基数，随着企业管理意识的普遍提升，中国企业正经历从粗放增长到效率增长的阶段，企业级移动SaaS服务将会迎来快速发展的阶段。 当然，因为中国还处在工业化后期的开始阶段，信息化、数据化也刚刚开始被认知，所以中国企业级SaaS服务的发展路径仍然任重道远。无论如何，对企业级SaaS服务来讲，现在正是最好的时代！刘学臣，红圈营销创始人、CEO，北京大学MBA，北京大学创业投资研究会副理事长，曾任中国五矿进出口公司业务经理，于2000年辞职下海，先后创办烟台白玉食品厂、北京东方奔月科贸有限公司，并于2009年创办和创科技，推出红圈营销移动销售管理云服务，并在业内提出“移动营销管理”“蓝冰市场”等理论，被誉为我国移动互联网领域从事移动销售管理业务的第一人。
一、引言时间：03:55
时间：4月12日周六下午15：00 专家：佟景国华景咨询创始人兼首席顾问深圳、北京事业单位变革的重要参与者4家上市公司独立董事西安交通大学管理学院硕士课程讲师 主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。 访谈主题：华景咨询实践与中国企业思考引言​时间：03:55（一）中国企业变革历程与华景咨询服务回顾华景咨询自2004年成立，与中国企业发展紧密相连。在20余年的发展历程中，中国企业经历了多次重大变革，华景咨询不仅亲历其中，还通过实践积累了丰富经验。本次直播中，佟景国老师结合华景咨询实践，深入探讨中国企业发展历程、面临问题以及未来趋势，同时对比全球四大湾区管理模式，为中国企业和咨询行业发展提供深刻思考。​（二）中国企业与西方企业的对比及咨询行业讨论时间：10:31不讨论某个具体的管理工具或方法论，不讨论具体专业工具的选择发展历程，而是讨论影响这些工具选择的过程。把工具比作锤子，解决问题的对象当做钉子，现在很多人想解决管理过程只有一个动作，就是砸。不讨论具体的专业问题，也不讨论职业经理人能独立解决的问题，这属于职业经理人的工作范围。今天只讨论20年来亲历的中国企业的变革组织行为，即至少三个人以上才能共同的行为选择，这叫组织行为。一个人的选择纯属于职业经理人的市场，像咨询也有很多机构是专门做职业经理人外包的，提供具体服务的是劳务外包市场，不是真正的咨询。真正的咨询是做超过三个人以上的组织行为的。不讨论具体的工具怎么用，也不讨论职业经理人喜欢的方法论，只讨论整个企业的选择，即组织层面会做的问题。
8.令调味品企业更能灵活应对复杂而变化迅速的市场环境
当今商业环境变化十分迅速，今天是张三领先，明天就有可能是李四超前，随时都有变化发生，随时都有企业新生，随时也都有企业倒闭。笔者曾经说过：“中国调味品行业正处在一个前所未有的混沌时刻，最先进的模式（如互联网、电商、新零售等）和最传统的模式（如批发市场、杂货店等）交织在一起，令中国调味品企业无比的迷茫和困惑！”面对这种状况，以往任何时候的经验都已经失效，企业唯一的应对之策就是“以终为始”来制定正确的战略，通过洞察行业及消费趋势来预判商业机会，然后据此来制定当前的实施方案，并且循序渐进地加以推进。现实中有太多的案例可以阐述，战略对于调味品企业是多么的重要，这个时代不再有大把的随处可见的机会，盲目碰撞已不再有可能，企业要依靠的只有自己，而关键就在于能否做到对战略的系统规划及创新。战略实际上给调味品企业提供了一个从整体上认知和规划企业运营的方法体系，过去企业靠某个点做好就可以获得竞争优势，但是这个时代已经过去了，市场竞争已经发展到白热化阶段，调味品企业只有在整条价值链的组合上做好才有可能赢得竞争。越是在这个混沌的时代，就越需要设计战略，未来只属于头脑清醒的企业，而战略正是达到成功彼岸的有效途径。
第2章 加多宝的第一场大败仗
无论是在战场上还是在商场上，都没有百战百胜的将领和军队。拿破仑的第一场大败仗是入侵俄国，若干年后的希特勒也犯了同样的错误，败于俄国人的坚壁清野、诱敌深入；其一生中的第二场大败仗则是在滑铁卢，同样败于自身的一意孤行与自负，并从此未能东山再起。毛泽东在军事的战场上几乎所向披靡，打过的败仗屈指可数，而且伤亡都不大。但是在经济的战场上，却因为轻敌和缺乏系统知识，不顾当时中国的实际国情，打了一个比军事上大得多的败仗。现在业界几乎把王老吉和加多宝捧上了天，加多宝公司创始人陈鸿道的威名也在一夜间流传于大江南北。由于其神秘性，更加让人浮想连篇。但是，很少有人知道，正是由于陈鸿道的意气用事，加多宝当初大败于茶饮料市场，是一场不折不扣的营销大败局。而正是在这次沉重的打击之后，陈鸿道和加多宝从此专注于红罐王老吉的推广，聚焦主业，定位准确，才终于成就中华第一罐。
6.1.5 拉式系统
拉式生产系统又称准时生产，是一种与推式系统截然不同的制造的方法论，拉动物料排队通过工厂（从完成的产品到供应商）。在实践中，拉式系统更多的用于总装车间拉动分装配线和仓库，真正的离散型加工车间极少使用拉式生产。笔者见过较多的是车间内部是推式生产，而车间与车间之间是拉动。即后车间需要时才从前车间提取物料，前车间完工后，物料存放在前车间。这样做的好处是可以避免前道车间盲目生产，将后车间空间占满，谁制造的谁自己保存。但也存在一些问题，这需要在MRP中非常清晰的定义一个部件在各车间的生产期量。如表6-2所示。表6-2推式生产、拉式生产对比推式生产拉式生产所有的工作按照计划和排程结束工作中心接到下游的用户的授权工作中心发往下一个工作中心工作单零件只有当需求时才配送假定下一个工作中心的可用　拉式系统常使用看板传递信息，用于从上游作业或者供应商提取零件，将前序作业和最后的装配有序连接。例如在洗衣机装配车间，一条总装线每个班次大约会生产1500台洗衣机，每天有30~50个不等的工单，也就是30~50种不同的产品，这些产品都可以归为几个大的系列，每个系列下面的型号差异主要在主控板，主控板分装线就要根据总装线的工单顺序来安排分组装的顺序。在一个拉式系统内的生产流必须同步、目视管理系统必须到位、作业必须柔性、工人必须能够执行多个任务和多种不同的工作。
一、思，系统思考
首先，“思”是系统思考。关于企业前途命运的大事需要全面、系统地思考，完成组织的顶层设计，确立做人原则、做事准则。华为在高度专业化分工的基础上如何变成一个整体？一定要有约法，这是基本法最原始的定义。从基本法开始，华为弄清楚了要成为一个什么样的企业；何以能够成为这样的企业；华为过去是怎么成功的；如果过去的成功不是可靠的向导，应该放弃什么、坚持什么；华为要想继续成功，应该增加什么。因此，《华为基本法》帮助企业家及高管团队完成了关于企业前途命运的系统思考，完成了华为的顶层设计。对于有关“企业前途和命运的整体目标”做出选择，只能基于价值前提，而无法基于事实，因为面向未来的决策，事实并不存在。共同的目标需要共同的决策前提，而组织中的每个成员有着各自的“价值立场”，所以需要共同决策的“价值前提”，做出共同的目标选择，并愿意为共同目标做出承诺和贡献。离开了共同的价值前提，组织成员无法达成共识，无法真心实意做出承诺为共同目标做贡献。组织随之失去力量，表现为管理的脆弱。建立共同“价值前提”需要时间和过程，需要管理者的介入，需要管理行为的介入。只有经过管理层的持续努力，才能逐渐形成共同决策的“价值前提”，才能使一个组织形成真正的内在力量。后来，人们把“价值前提”转变为“核心价值观”和“企业文化”的概念。企业文化理念体系的梳理是对组织完成系统思考的过程。文化不是神秘力量，只是因为文化的特征是系统性强、关联性强，文化理念体系梳理是组织完成系统思考的过程。从长期看，企业文化建设需要系统的顶层设计，持续的推动牵引。文化建设与管理需要艰苦卓绝的努力，考验管理者的耐力和智慧；文化建设既要着眼于根本和长远，又要立足眼前和当下，需要关注过程中每一个细节，把握每一瞬间的机会，方能聚沙成塔。因此，文化建设与管理也是管理者的一项素养。
第十二章 如何评估学术推广活动项目？
48如何化解矛盾冲突
项目经理经常会遇到冲突的情况，作为项目的管理者，需要有效应对。项目中甩锅的有，躺平的有，事不关己高高挂起的也有。各种各样的态度，各式各样的人，如何协调不同相关方的关系，最后协同达成项目目标，非常考验项目经理的人际、沟通、协调能力。有时候，要勇于往前，敢于指出问题，全面推动问题解决。作为在多方协作中，最敢于斗争的人。有时候，需要我们通过策略性方式懂得妥协和让步，联合一切可以联合的伙伴及相关方，确保项目的顺利推进。大部分冲突产生的表面原因是沟通问题，例如没有沟通好关键人员的工作安排；也有关于质量问题引起的冲突，即各执行团队对项目质量标准的理解不同，导致冲突产生。更深一层的原因，是冲突双方或多方的预期与项目实际出现较大偏差，可能是由于对项目任务的解读程度不同，对质量标准的理解程度不同，在项目进展的过程中，不被察觉地累积起来，形成了冲突爆发的基础。【案例】8A公司制定了公司转型的战略目标，并计划通过实施项目来达成转型。项目的路线图计划如下，分三个阶段实施：第一阶段：开发在线培训的APP（有安卓版和ISO版）。主要功能：线上视频课程，实现线上购买，并且服务信息能够得到存储和记录。APP计划在6~8个月上线。第二阶段：录制目前的配套咨询课程，并配合APP的开发计划，分批次同步到线上。课程录制预计2~3个月完成。第三阶段：阶段二完成后，再开发针对个人用户的新课程。一天，测试工程师在测试时候，发现ISO版本的代码无法运行了，反复尝试了几遍ISO版本还是无法运行，而安卓版本的代码运行良好。测试工程师只好把问题汇总向项目组汇报。分管ISO开发项目经理的很疑惑，因为之前开发的时候，ISO版本的可以跑通。难道出了什么意外？他通知了负责开发的工程师反复检查，针对代码不断优化，好像还是不能让代码跑起来，测试工作一拖再拖，迟迟不能通过。此前项目一直进展顺利，项目经理也没有花太多时间和精力关注此部分的开发和测试，突如其来的问题且迟迟未能解决让项目经理感到压力巨大，因为离上线的时间只有一周了，难道就只能够先上线安卓版本？项目经理马上召集团队来进行头脑风暴，看看问题到底出在哪里，但是头脑风暴会上，两组开发人员却在互相推搪，分管安卓开发组的高级工程师说：“我们没必要参加吧？我们组没有问题！”ISO开发组说：“我们上周还正常跑，怎么这周就突然不行了？难道是测试工程师的问题？”测试工程师当场就暴跳如雷，准备冲上去要找ISO组的理论：“我辛辛苦苦每天加班一遍一遍测试，你们竟然说是我的问题！”现场乱成一锅粥……项目负责人罗宾马上出来控制场面，拉开各组人员，等各组人员先冷静下来。然后在一块白板上画了一个鱼骨图，然后对团队说：“大家冷静，我们还没上线，现在我领着大家来做分析，有问题我们一起解决。项目上不了线，我会处理，大家先不要惊慌。”罗宾画了鱼骨图，然后开始问问题，你们两组有没有做版本号记录？拿过来看看？一句话，惊醒了全部人，这也是测试最容易犯的错误。经过项目团队的检查，果然ISO版本号保存错了，有开发人员误把有bug的版本存成最新的版号了……后来再次检查，安卓组的版本号也有误，只是碰巧没在测试中出错才没被发现。 于是，项目负责人罗宾召集了分管开发的项目经理，开发工程师和测试工程师，重新设计目前的开发和测试流程，确保不能再出现类似低级的错误，而且项目经理和开发组负责版本管理的组员都需暂时调离岗位接受再培训。【案例分析】现代的项目管理内容，或多或少包含复杂的技术细节和专业要求，还有复杂的沟通渠道和对象，一般执行层面的人很难知道问题的根本原因。上述案例，冲突各方的都是执行层面的团队。代码测试的执行团队只能察觉代码无法运行这个表现，负责开发的团队也很难在短时间内察觉代码无法运行的原因，双方在各自负责的范围内，都认为执行没有问题，把各自的情况上报给项目经理。项目经理和团队乐观认为不存在问题，认为进度、范围等项目指标没有出现偏差，项目就是健康的正常的；一旦出现问题，反而无法找到问题的根源。执行团队之间为了规避被追责的情况，出现相互推诿、言语冲突等情况，场面接近失控。项目经理遇到类似的情况如何处理？（1）主动领导项目经理需要让团队知道，项目遇到问题是常态，没有问题的项目才是有问题的。项目过程中遇到问题，需要及时反馈，所有项目内的问题最后都是需要团队合作去处理，而不是靠单打独斗去解决的。同时，项目经理本人在项目遇到挑战和问题时，要敢于承担，能够快速切中问题要害，寻求资源解决问题。（2）在现场看进度无论是什么类型的项目，现场很重要，项目经理只有积极参与，才能接触并收集第一手的信息，才能有效掌握信息并做出正确的判断。项目经理对项目有全局把控，清楚项目的范围边界、深刻理解项目成员及相关方的权责和利益关系、对问题和风险要有效管控、对成本和进度要清晰、对质量问题的应对要有深刻理解，才能在多方冲突中言之有物，团队成员也会感受到项目经理身体力行的领导力和解决问题的能力，在遇到冲突的时候更信任项目经理的领导，并参与其中，共同推动问题解决。（3）奖罚分明团队管理要奖罚分明，项目经理对最终的交付结果负责，团队成员按项目要求去执行。项目经理心中必须有一杆秤，非常清楚地知道项目成员应该承担的职责，遇到未承担职责的团队成员和相关方，要敢于指出，并且按照项目管理规则对这些人员做出相应的处理。项目经理按照规则去管理团队，尽量做到公平，团队才有凝聚力，遇到困难才有信心共同进退。面对挑战和问题时，项目经理要有底气、有勇气、有胆量跳出来，指出问题，并勇于担当推进项目。面对各种各样的冲突时，也懂得选择合适的策略，去化解冲突，营造团队互相协作、互相信任的氛围，尽可能建立统一战线，使项目团队的战斗力最大化。
二、塑造企业家精神
1、企业家精神是竞争取胜之根本德鲁克说过，“一个企业只能在企业家的思维空间内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制”。同样的资源要素在企业家手中就会产生不一样的效果，产生最大的价值。比如日航在人、财、物没有变的情况下，企业领导换上稻盛和夫，让企业起死回生；又比如早年海尔收购黄山电视，仅仅换了一个总经理，企业扭亏为盈，出现员工最初抵触该总经理到不肯让其调离的故事。顶层设计方案无论如何保密，竞争对手都会逐步知晓，甚至通过“挖人”获取对方的战略举措，瓦解对方的战略进攻效果，反过来也一样。因此顶层设计是否能成为企业竞争中取胜之道，是顶层变革自觉性、彻底性。这就需要有一批具有事业心、企业家精神的团队，积极承担起战略全过程管理的责任。企业成长需要价值观的力量、事业机会的力量、利益分享的力量、制度规范的力量、机制驱动的力量、集体奋斗的力量。这些力量的背后是企业家精神的力量，没有企业家精神，价值观坚守不了、战略落地不了、利益分享做不到、制度规范不了、机制形成不了，更谈不上集体奋斗。企业没有企业家，企业就缺乏“灵魂”，很难持续成长。《中共中央国务院关于营造企业家健康成长环境弘扬优秀企业家精神更好发挥企业家作用的意见》（2017年9月25日）公布。这是中央首次以专门文件明确企业家精神的地位和价值，提出保护企业家精神的要求和举措。2、企业家精神定义熊彼特认为企业家是从事“创造性破坏”，任何一个卓越的企业，都铭刻着卓越企业家的身影。笔者认为，所谓企业家精神，是指企业家组织建立和经营管理企业的综合才能的表述方式，它是一种重要而特殊的无形生产要素。创新无疑是企业家精神的核心，敬业是企业家精神的动力，专注是企业家精神的底蕴，诚信是企业家精神的基石。当然，学习、合作、冒险等，也是企业家精神的重要内容。3、企业家精神再造企业变革中，比员工疲劳症更可怕的是企业家疲劳症，所有人都可以被“开除”，所有不合适的制度都可以被废止，只有企业家“难换”，因此，企业家变革意志与示范最为关键：比如美的老板对企业变革是彻底的态度，为了国际化，老板主动学习普通话，所有高管必须学外语，甚至对那些不会用电脑的元老，必须限期学会，否则就退居二线。企业家团队要保持激情与活力，持续的奋斗的企业家精神，并且能够点燃其他人的事业激情，为此需要做到：第一、企业家需要自我批判与超越，走出过去的成功陷阱，建立依靠规则而不是个人的成长模式。第二、企业家不断持续学习与对标先进，提出鲜明的事业价值主张、清晰的战略蓝图，并有“一张蓝图绘到底”的事业坚持。第三、“专家可以牛，企业家只能忍”，企业家要敢于示弱，尊重知识、尊重人才，以个人的胸怀境界吸引更多的人才。
第六类 并购后整合（精选14本）
第三节两化融合评估诊断和对标引导
两化融合评估诊断和对标引导是两化融合管理体系建立的基础，又为企业的两化融合提供发展方向，企业在建立两化融合管理体系过程中，以评估诊断对标为抓手，发现问题、找准方向。（1）两化融合评估诊断和对标引导工作背景。1）两化融合评估诊断和对标引导：理论依据。经过“实践-理论-实践”多轮次循环，起草《工业企业信息化和工业化融合评估规范》（国家标准GB/T23020，简称《评估规范》），于2013年9月正式发布。《评估规范》是中国针对两化融合的首个体系类国家标准，它在全面剖析中国大量先进企业典型案例的基础上，提出了企业两化融合的概念和体系框架；全面解析了企业两化融合的内涵、要素和关键环节，是企业实施两化融合、研究制定战略发展规划的建设指南，为企业展示了两化融合全景图。2）两化融合评估诊断和对标引导工作的主要历程。自2009年起，在工信部的指导和支持下，工信部电子一所联合地方省市、行业协会等探索形成了一套企业两化融合评估体系，引导企业开展两化融合自评估、自诊断、自对标，找准两化融合发展重点、路径和方向，支持政府和行业全面摸清企业两化融合发展现状，形成基于数据的精准施策和精准服务新模式，促进企业新型能力培育及产业转型升级和创新发展。2009年开始初步探索评估体系建设，经历了区域试点、行业试点、国家标准、全面推广、国际标准立项、持续推进等历程。​ 行业试点：2009年、2010年、2012年，连续三次组织开展行业企业两化融合评估工作。​ 国家标准：2013年9月，正式发布《工业企业信息化和工业化融合评估规范》（国家标准GB/T23020）。​ 区域试点：2013年，选择北京、河北、福建、山东、湖南、宁夏6个地方省市开展试点工作。​ 全面推广：2016年，发布《工业和信息化部办公厅关于持续开展企业两化融合评估诊断和对标引导工作的通知》（工信厅信软函（2016）269号），在全国范围推广两化融合评估诊断和对标引导工作。​ 国际标准立项：2017年，《工业企业信息化和工业化融合评估规范》相关部分已分别于ISO、ITU完成国际标准立项。​ 持续推进：2018年，发布《工业和信息化部办公厅关于进一步加强企业两化融合评估诊断和对标引导工作的通知》，工信厅信软函（2018）226号。（2）两化融合评估诊断和对标引导解决方案。1）两化融合评估诊断和对标引导解决方案包括评估框架、评估指标体系、企业评估问卷及评分方法、诊断和对标模型。2）两化融合评估诊断和对标引导解决方案——评估框架。评估框架可以概括为六个视角、三条主线和四个阶段。六个视角：基础建设、单项应用、综合集成、协同与创新、竞争力、经济和社会效益。企业两化融合评估框架包括水平与能力评估、效能与效益评估两个部分。其中，水平与能力评估包括基础建设、单项应用、综合集成、协同与创新；效能与效益评估包括竞争力、经济和社会效益。​ 基础建设：评估企业两化融合基础设施和条件建设情况。​ 单项应用：评估信息技术在企业部门级单一业务环节中的应用情况。​ 综合集成：评估企业跨部门、跨业务环节的业务综合和集成情况。​ 协同与创新：评估跨企业的业务协同和创新情况。​ 竞争力：评估与两化融合紧密相关的企业竞争能力。​ 经济和社会效益：评估企业经济和社会效益水平。三条主线：产品、企业管理、价值链三个维度。单项应用、综合集成、协同与创新三个一级指标的评估内容主要从产品、企业管理、价值链三个维度展开。​ 单项应用：产品维度——产品设计、工艺设计、生产制造+生产管理；价值链维度——采购管理、销售管理；企业管理维度——人力资源管理、财务管理、办公管理、安全管理、项目管理、能源与环保、设备管理、质量和计量。​ 综合集成：产品维度——产品设计与制造集成；价值链维度——产供销集成；企业管理维度——管理与控制集成、财务与业务集成、决策支持。​ 协同与创新：产品维度——产品协同创新和绿色发展；价值链维度——产业链协同；企业管理维度——企业集团管控。四个阶段：企业两化融合可以划分为四个阶段：起步建设阶段、单项覆盖阶段、集成提升阶段和创新突破阶段，可共同表征企业两化融合不断跃升的阶段特征和内涵。​ 起步建设阶段：两化融合基础设施和条件，具备一定条件，各单项应用尚未开始，刚刚起步。​ 单项覆盖阶段：企业具备了一定的两化融合基础设施和条件，单项应用对企业业务覆盖和渗透逐渐加强，发挥了一定作用，但其综合集成尚未有效实现。​ 集成提升阶段：企业基础建设水平进一步提高，单项应用基本成熟，综合集成有效实现，但其协同与创新尚未开展。​ 创新突破阶段：企业基础建设趋于完备，单项应用和综合集成成熟且协同与创新得到有效实现。3）两化融合评估诊断和对标引导解决方案——指标体系。两化融合评估指标体系构建按照《评估规范》展开，依据评估内容的逐层细化逐级设立对应的评估指标，通过多轮次迭代，构建完成评估指标体系的设计。两化融合评估指标体系构建的构建步骤：​ 明确评估内容——综合生产类型特征选择、修订、补充各级评估内容。​ 设置评估指标——依据修订后的各级评估内容设置对应各级表征性评估指标。​ 自顶向下调整补充——结合生产类型特色和专家知识经验自顶向下对各级进行调整、补充。​ 自底向上校验优化——自底向上依次对评估指标体系各级进行优化，删除重复项等。两化融合评估指标体系的构建原则：​ 提高评估内容表征性——评估指标体系充分反映企业两化融合的内涵、特征和需求，且下级指标能够较好地支撑和反映其上级指标内涵。​ 共性与个性结合——评估指标体系一级指标基于统一框架设计，二三级指标、采集项按照标准相应评估内容设定。​ 提高实操性——指标体系在满足需求的前提下尽量简化直观。基于企业两化融合评估框架，工信部两化融合管理体系联合工作组面向不同类型企业差异化设计了两化融合评估指标体系。包括一级指标6项，分别是基础建设、单项应用、综合集成、协同与创新、竞争力、经济和社会效益；二级指标：30项；三级指标：近80项；四级指标：近160项。详见自评估问卷。4）两化融合评估诊断和对标引导解决方案——评估问卷。在统一的评估框架下，工信部两化融合管理体系联合工作组制定了覆盖国民经济三次产业、100多个细分行业的16套评估指标体系，面向集团型企业形成财务管控、战略管控、经营管控的3套集团管控型评估指标体系；依据每套评估指标体系制定了相应的评估问卷。面向三大产业的评估问卷共计覆盖100多个细分行业。对于制造业企业，根据生产类型不同，分为流程型制造、混合型制造、离散型（包括大批量、中小批量、复杂单件）制造共计五套评估问卷。5）两化融合评估诊断和对标引导解决方案——评分方法。基于评估数据进行采集项评分和逐级的指标评分，给出每个企业区间为【0-100】的两化融合发展水平得分。6）两化融合评估诊断和对标引导解决方案——诊断和对标。在两化融合管理体系贯标工作中，贯标咨询团队将辅导企业完成自评估报告，并实现精准对标。其中，企业自评估报告是基于全国企业评估数据为参评企业反馈全国及同行业的对标情况做出的。完成自评估报告的企业，可以通过自评估的情况照照镜子，了解自身在两化融合的发展位置。而企业精准对标则是帮助参评企业限定对标企业范围，实现参评企业与目标企业的精准对标。诊断模型举例：以阶段水平的诊断模型为例，诊断工作将综合考虑企业基础建设、单项应用、综合集成、协同与创新四个方面水平，基于K-means聚类方法，给每个企业的两化融合发展进程划分一个阶段：起步建设（初级）阶段、单项覆盖（中级）阶段、集成提升（高级）阶段、创新突破（卓越）阶段。（3）两化融合评估诊断和对标引导推广应用。1）两化融合评估诊断和对标引导推广应用工具——测评服务系统.依托两化融合评估服务平台，工信部两化融合管理体系联合工作组将全套解决方案嵌入互联网平台中，为全国31个省市、重点行业组织和央企集团等分别部署评估服务分平台，支持各方主体在线协同工作，实现评估服务区域、行业全覆盖。两化融合评估服务平台为各方主体提供从评估指标制定、问卷自动生成到评估数据采集、自动评分、数据分析、诊断报告和综合成果展示的全流程支撑服务。两化融合评估服务平台可为企业提供评估诊断服务，为参评企业自动生成和反馈自评估报告，提供参评企业与全国及同行业对标分析结果等第一手数据信息。2）两化融合评估诊断和对标引导推广应用工具——决策支持系统。为加强评估数据的开发利用和深度挖掘，基于成熟的数据分析软件和报表工具设计开发两化融合决策支持系统，两化融合评估服务平台提供评估数据管理到数据产品形成的全周期服务，为各级政府、行业、企业工作提供信息化工具。数据全周期服务涵盖如下环节：​ 数据采集：周期性大范围采集、企业不定期填报。​ 数据存储：评估数据按天同步备份。​ 数据清洗：异常值甄别与剔除、缺失值插补、题目逻辑处理。​ 样本处理：全样本，去除重复样本及长期不更新的样本，定期封存；抽样：设定抽样规则、确定样本容量、样本库管理。​ 数据分析：描述统计分析、相关分析、关联分析、聚类分析。​ 数据产品：指数、关键指标、阶段划分、双因素或多因素关系判别。两化融合决策支持系统主要功能包括数据清洗、数据存储及样本管理、抽样管理、可视化报表展示等。3）两化融合评估诊断和对标引导推广应用工具——两化融合数据云图。两化融合数据云图以互联网工具为载体，形成两化融合发展水平监测体系，逐步构建起以数据为核心的精准服务新模式。4）两化融合评估诊断和对标引导推广应用总体情况。两化融合评估诊断和对标引导工作的价值日益凸显，带动参评企业数量迅猛增长，全国已有10万余家企业参与自评估、自诊断、自对标，样本企业行业分布、规模分布、区域分布与全国规模以上工业企业分布情况基本一致，具有良好的代表性。如图3-10所示。图3-10参评企业数量（数据来源：微信号——企业数字化转型生态圈）政府精准施策——国家层面：相关测算结果纳入制造强国《关于深化制造业与互联网融合发展的指导意见》等文件的重要指标；地方层面：北京、山西、内蒙古、山东、江苏、福建、广东、宁夏、贵州等省市周期性的开展两化融合自评估、自诊断。行业精准引导——冶金、石化、建材、机械、交通设备制造、电子、纺织、轻工业、食品、医药、烟草等行业持续开展两化融合水平评估。企业精准决策——中国中车、中航工业、中国石化、中国兵器、中国兵装等央企与龙头企业积极推动两化融合评估工作，结合自身特色建设两化融合评估体系。市场精准服务——联合华为、埃森哲、腾讯、用友、信息化百人会，基于两化融合评估数据，围绕信息时代产业转型升级与变革发展，开展一系列富有成效的研究。诸多咨询服务机构结合两化融合水平评估，为客户企业开展全流程精准服务。5）两化融合评估诊断和对标引导价值成效——政府精准决策。两化融合评估诊断和对标引导工作推动了各级政府形成以数据为核心的精准施策模式，帮助地区摸清整体发展现状，实现区域水平全面检验、目标地区水平对标；找准政策着力方向，将两化融合关键指标列入战略规划目标指标，进入政府绩效考核；合理确定地区发展目标，将评估诊断分析结果作为重要的参考依据，确定重大工程建设和项目资金分配；帮助地区做好规划制定，作为数据依据、量化目标的重要基础。两化融合评估诊断和对标引导工作有效地支撑制造强国，有利于实现制造业与互联网融合发展的指导意见有关量化目标测算和实现情况跟踪。通过两化融合评估诊断和对标引导工作，帮助制造强国相关文件中（2015年国务院28号文）界定了关键工序数控化率47.4%、数字化研发设计工具普及率66.4%；帮助制造业与互联网融合相关文件中（2016年国务院28号文）界定了重点行业骨干企业“双创”平台普及率、新产品研发周期（天）、工业云企业用户（万户）、库存资金周转率等指标。两化融合评估诊断和对标引导工作也帮助建立了基于企业评估数据形成的分类数据地图及分类指数，为全国各级政府、行业、企业分业施策提供新手段、新方法。综合指数包括两化融合发展水平、中国制造信息化指数、企业+互联网指数、智能制造就绪率、企业上云指数等。新四基包括生产装备数控化率、工业软件普及率、工业互联网连接水平、云平台渗透率等。新模式包括网络化协同研制水平、大规模个性化定制水平、服务型制造水平等。6）两化融合评估诊断和对标引导价值成效——行业精准引导。两化融合评估诊断和对标引导工作帮助政府找准行业共性问题，精准引导行业服务方向。找准关键共性问题——摸清现状（发展水平、发展阶段、关键环节情况）、分析指标变化趋势（挖掘、分析数据）、找准关键共性问题（形成行业整体解决方案）、组织力量共同攻关（软件、咨询、设备等力量共同攻关）。引导行业服务方向——树立标杆企业、组织交流培训（企业对标、服务对接、行业交流）基于评估数据，两化融合评估诊断和对标引导工作帮助政府测算全国重点行业两化融合发展水平，明确行业发展现状、重点、成效、特征及趋势；展现重点行业两化融合全景图，探索基于数据的分业施策新方式；依托全国性行业协会，基于两化融合水平评估，探索形成了跨越“综合集成”困境的行业系统解决方案。7）两化融合评估诊断和对标引导价值成效——市场精准服务。通过深入挖掘评估数据价值，两化融合评估诊断和对标引导工作帮助企业对企业信息化环境下价值创造水平和能力进行全面体检和诊断，对市场服务能力进行全面梳理，引导供需双方实现精准匹配和有效对接。对需求方——可以帮助完成企业综合画像，对企业在信息化环境下的价值创造水平和能力进行全面体检诊断，系统梳理企业转型发展需求，综合内外部数据构建企业综合画像。对供给方——可以帮助市场综合画像，全面梳理服务商市场服务能力、综合内外部数据构建服务商综合画像。工信部两化融合管理体系联合工作组与埃森哲、华为、腾讯研究院等多家知名咨询服务商开展数据的产业创新发展模式与路径研究。其中，有代表性的是与信息化百人会和华为公司共同完成《中国制造信息化指数》；与埃森哲共同研究的课题——发现新动能、中国制造业如何制胜数字经济，中国数字化指数，分析新时期企业数字化转型的现状、路径、成效和趋势等；与用友公司合作完成中国企业互联网化指数、中国企业上云指数；与腾讯公司合作完成数字经济作为中国创新增长新动能方面的研究。8）两化融合评估诊断和对标引导价值成效——企业精准决策。两化融合评估诊断和对标引导工作通过开展企业自评估、自诊断、自对标等，帮助企业明确水平提升的可行路径。开展企业自我诊断——同行业标杆水平、企业自评估报告，定期开展自评估、自诊断、自对标，找准发展重点。协助制定发展规划——评估诊断结果、输入发展规划、年度计划，明确发展重点，提高投资收益率。提供改进可行路径——两化融合水平和定位，明确提升可行路径。以中国中车为例，目前中国中车已经形成线上线下相结合的评估诊断模式，实现评估结果周期性跟踪监测。（4）中国两化融合发展数据地图（2017）。1）两化融合走向纵深发展，助推新旧动能接续转换 。没有度量就无法管理。依据《工业企业信息化和工业化融合评估规范》（GB/T23020-2013）国家标准，工信部两化融合管理体系联合工作组连续在全国各省市和国民经济各行业全面推广企业两化融合评估诊断和对标工作，截至2017年积累了75000余家企业两化融合发展的翔实数据，能够真实反映出各地区、行业、规模、性质、生产类型等不同类型企业的两化融合发展水平，客观描绘出中国两化融合发展全景图，形成基于数据的精准施策和精准服务新模式。基于这些一手数据，工作组深入挖掘和全面剖析了全国企业两化融合的发展现状、发展重点、价值成效、特征模式及发展趋势，形成了2017年中国两化融合发展数据地图。主要观点如下：​ 中国两化融合发展步入快车道。整体看，2017年中国两化融合发展水平延续了近几年的增长态势，整体向更深层次、更高阶段演进。中国两化融合水平在实现中等水平跨越后持续强力迈进。中国企业两化融合向中高级阶段发展的基础不断夯实，“综合集成”跨越稳步推进。关键指标：从数字化、集成互联、智能协同等方面遴选10项关键指标，多维度量化中国两化融合发展情况，其中“数字化研发设计工具普及率”“关键工序数控化率”已被制造强国有关文件采纳；​ 中国两化融合发展的结构性问题突出，大中型企业智能化发展基础逐步增强，小微企业数字化水平低是制约中国两化融合发展的主要掣肘。各省市的两化融合发展由于战略导向、经济基础、产业结构、资源禀赋等不同，两化融合发展水平呈现出明显的梯级分布特征，城市是推动两化融合发展的核心力量，中国地市级以上的城市330多个，开展两化融合评估诊断和对标引导工作的企业覆盖了中国近300个主要城市。各省市两化融合发展阶梯特征明显，总体呈现出“沿海高、西南高、西北低、东北低”的态势。​ 行业：原材料、装备、消费品等行业所处产业链位置、行业结构、生产特征、发展需求各有不同，各行业两化融合发展具有鲜明的差异化特征。原材料行业以强化制造环节的智能化水平为着力点，打造集约高效实时优化的生产新体系。装备制造行业以数字化研发工具的集成应用和基于产品的智能服务为突破口，提升产业价值链水平。消费品行业基于互联网构建用户需求的精准采集、快速传导和实时响应的新能力。中央企业：近些年中央企业集团大力推进本企业信息技术与业务的全面融合，同时积极发挥影响力，与产业链上下游企业共同开展电子商务、平台资源开放共享、行业共性解决方案、产业链协同等方面的探索和实践，有效地带动了产业链上下游两化融合水平的协同提升。中央企业实现综合集成突破势头明显，在带动产业链上下游企业两化融合水平协同提升方面的辐射引领作用显著。2）新模式、新业态为制造业转型升级注入新动能。随着两化融合的不断加深与延展，网络化协同研制、服务型制造、个性化定制、平台化运营、智能制造等新模式、新业态不断涌现，为制造业转型升级不断注入新动能。网络化协同研制——关键词：基于开放平台的协同创新；突破口：加强平台建设，加快组织模式变革。服务型制造——关键词：价值链延伸与重构；突破口：提升售后服务环节信息化水平，以及产品全生命周期各环节集成度。个性化定制——关键词：用户需求主导；突破口：实现用户需求的精准获取与定义，提升生产柔性及数据流动的自动化水平。新时期，平台逐渐成为全球领先国家抢占产业主导权的必争之地，成为要素汇聚、资源整合、能力开发、创业孵化的重要载体。目前，中国的平台化运营正步入全面实施、快速迭代、自我完善的新阶段，基于平台的制造业新生态正逐渐形成。平台化运营——关键词：资源汇聚、生态构建；突破口：加强数据采集与汇聚，构建平台运营机制。智能制造——关键词：集成互联、数据驱动；突破口：夯实新型基础建设，提升企业综合集成水平。3）从工业4.0评估视角看中国两化融合发展。整体判断：中国两化融合与德国工业4.0在发展理念和评价体系等方面异曲同工。分析框架：从工业4.0评估视角看中国两化融合发展可聚焦战略和组织（战略制定与执行、两化融合投入、组织管理创新）、智能工厂（基础设施设备、工厂数字建模、数据使用、IT系统）、智能运营（共享与协同、自主流程、云使用、IT安全）、产品和服务（智能产品、数据驱动型服务）四个方面。总体情况：中国两化融合水平整体上对应工业2.0向工业3.0过渡阶段，重建设轻运营，软硬发展不均衡是制约中国两化融合发展的主要障碍。如图3-11所示。图3-11中国两化融合水平整体上对应工业2.0向工业3.0过渡阶段（数据来源：微信号——企业数字化转型生态圈）战略和组织：中国企业推进两化融合应进一步从组织层面上升至战略层面。​ 战略——两化融合正不断融入企业战略，但广大企业在战略制定、执行和闭环管控方面还存在较大不足。​ 组织——两化融合引领企业组织模式柔性化和绩效管理精准化，信息化建设与战略管理、流程管理的一体化程度越来越高。​ 赋权——两化融合对“人”提出了更高的要求，面向全员的赋能赋权方式不断创新，亟须实现精准赋能和灵活赋权。智能工厂：智能工厂建设亟须加强对设备运行和生产流程的全程监控、动态调度和跟踪优化。​ 设备设施——中国生产装备数字化和联网化已具备一定基础，但智能工厂建设基础整体尚未就绪。​ 工厂数字建模——生产过程控制及制造执行的数据缺失，严重制约了中国企业开展工厂数字建模。​ 信息系统——企业信息系统应用正向生产运营各环节全面拓展，个性化需求较高的生产控制类软件应用率亟待提升。智能运营：中国企业实现智能运营亟须大力提升内部集成互联水平和生产运营柔性。​ 数据驱动的运营——中国企业内部数据互通和产业链信息共享不足，企业内部业务的全面集成是实现数据驱动的运营的关键所在。​ 流程自主引导——分布式生产控制和柔性制造水平较低，制约了中国企业通过流程自主引导来突破刚性生产，转向用户主导。产品和服务：互联网技术的快速传导和渗透带动了中国制造业产品和服务的大幅创新发展。​ 产品——电子和交通设备制造行业是发展智能产品的主力军，基于智能产品的产品数据全生命周期管理有效提高了制造与服务的一体化水平。​ 服务——产品的智能化是服务模式创新的催化剂，基于智能产品的在线服务呈现新亮点。4）两化融合绩效产出逐步扩大。微观层面企业：近些年，两化融合绩效产出逐步扩大。企业持续推进两化融合，可有效提高产品全生命周期管控、供应链集成运作、生产管控集成水平，提升企业创新活力、资源配置水平及业务效率，对提高企业核心竞争力及经济社会效益有显著作用。投入——中国两化融合投入水平与世界发达国家水平尚有较大差距。2017年中国信息化投入占销售收入的0.25%，而国外企业IT投入一般为营业额的1%。产出——企业突破综合集成后能够实现两化融合效能效益从量变到质变的飞跃，两化融合绩效产出平均提升10%以上。投入&产出——随着两化融合水平的提升，企业更加重视两化融合的投入，产出呈现逐步扩大的趋势。微观层面上市企业：2017年，中国上市企业两化融合发展已集中进入了由集成提升向创新突破过渡的阶段，两化深度融合是上市企业实现长远可持续发展的必由之路。中观层面产业：要素生产率，即生产活动在一定时间内的效率，体现了人力、物力、财力等开发利用的综合效率，其来源可以包括效率改善、技术进步、规模效应等。数据分析显示：两化融合有效驱动了中国重点行业全要素生产率整体提升。宏观层面经济：目前，中国经济发展进入新常态，经济从高速增长转入中高速，经济发展方式正从规模速度型的粗放增长转向质量效率型的集约增长。大力推进两化深度融合，对新常态下推动中国经济转型升级、重塑国际竞争新优势具有重大战略意义。产业结构——两化融合引导中国企业围绕价值链两端的研发与服务，开展广泛丰富的价值创造活动，带动了中国产业结构的持续优化。经济质量——两化融合有效推动技术进步、提高生产效率、促进中国经济发展提质生效。5）展望。2017年，中国两化融合发展在实现中等水平跨越后继续强力迈进，整体向更高层次、更高阶段演进，两化融合绩效产出逐渐扩大，互联网+、智能制造等当前推进的重点领域取得了突破性的进展，两化融合对产业、经济、社会等均将产生日益深远的影响。理论：新工业革命背景下的产业发展理论正在孕育，两化融合生态系统逐步清晰。经济：两化融合促进攻击侧结构性改革的作用正日趋彰显，数字经济转型步伐加快将带动两化深度融合发展步入新纪元。社会：劳动就业市场结构性变革步伐加快，应对两化融合发展的人才培育策略要远近结合，就业平稳有序应从需求和供给量测精准发力。生态：两化融合促进工业互联网平台蓬勃发展，加快产业链重构。
  
    
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