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第七章 工业品企业品牌建设案例解析
1.共享经济的两大原动力
《执行官》：如何看待共享经济这一经济模式的繁荣兴起？李春田：小时候，老师告诉我们，我们最后的愿望是迈向一个各尽所能、按需分配的共产主义社会。彼时幼小的心灵里埋下了一个种子，那个社会是多么的美好。任何社会的进步需要有一个原动力。中央电视台有部专题片《公司的力量》。里面指出，社会的进步不仅仅需要领袖人物、政府的推动，还有一个非常重要的力量——公司。不论是在共享还是其他的领域，真正意义上推动社会向前发展的力量，还是公司。在历史的进程中，什么样的企业家才能称之为创新者？众说纷纭。企业家不像是科学家那样能够在实验室里发现新的物种，或是发现新的规律。实际上企业家是一个经营者，他们的创新更多的是将这些新物种、新规律转化为大众化的应用。这是企业家创新的核心。共享经济的起源应该是从使用权的确立开始，使用权跟拥有权是两回事儿。例如租赁，它实际上就是一个获取使用权，但不必获取拥有权的过程，但它仅仅是个初级阶段。在我看来，共享经济实际上是有三个层级的：第一个层级是运营标的物的变化；第二个是分享，也就是通道的共享；第三层级是软的服务。这三个层级是一个递进的关系。现在看来，共享经济现在如此的热门，实际上就是第三层级正在爆发。《执行官》：是什么样的原因令你创立了Xbed？它有什么创新之处？李春田：企业发展的原动力无外乎两点：第一是效率驱动，第二是成本驱动。商业模式的逐步递进和迭代也是以效率的提高和成本降低为基础的。共享经济正是驾驶着这两个轮胎一步一步地向前走，一步一步地向前推动的。Xbed的诞生，首先是成本的驱动所带来的商业模式变化。一开始，酒店的形式是大而全的，星级酒店背着厚重的包袱，酒店拥有所有的配套，服务客户的各种需求。后来发现，很多酒店并不赚钱，因为只有客房这个刚需赚钱，其他配套如餐饮、会议室、商务中心、康乐设施等都不太赚钱，所以酒店行业就发生了第一次革命——出现了经济型酒店。经济型酒店只做睡眠这部分，它不再去评星了。放弃不赚钱的配套使得它只是一个睡眠必需品，成本有效降低，利润开始提高。这是十年前酒店行业的第一次变革，是垂直切割所带来的。十年来，这次革命造就了许多大型的经济连锁酒店集团。可是现在，这些酒店集团又开始不赚钱了，就需要进行第二次垂直切割，即进一步地降低成本。方向指向那些看来关键的但似乎“无用”的领域——走廊、前台、电梯等公共空间。这些地方的成本虽然是几倍于客房的造价，却是能够进一步进行共享的。这就是Xbed诞生的一个基本思维方式。在Xbed，酒店是从无数分散的住宅、公寓共享而来，走廊、大堂、电梯甚至安保体系都是共享的，住宿产品仅仅是一个个孤零零的客房。只要把有限的成本投入客房本身，它的产能就会大幅增长，投入产出比一下子提高了几倍。因此，这是一种革命更为彻底的产品。刚才我讲共享有三个层次：第一讲的是物理性的运营对象，用政治经济学的讲法是生产资料；第二讲的是负责生产的劳动者。客房是个复合型产品，硬性的客房加软性的人的服务和配套。而Xbed在人和服务配套这两个关键性的要素都实现了共享，就构成了一个非常完美的双共享体系。双共享体系形成的客房以很少的投入带来很高的客户体验。只需投入两三万元，可以体验到四五星级酒店的产品。这样一来，低成本高体验的超体验效果得以形成。这就是我们目前正运行的Xbed版本，因此Xbed被硅谷预言家凯文·凯利所赞赏。他认为，这就是未来共享的某种实现。所以当他再来国内考察，看了Xbed模式之后，发现他的新书《必然》里边的12个词，实际上已经被Xbed实现了将近十个。由于彻底共享的理念，Xbed酒店的运作方式和产品外观都发生了巨大的变化。共享的第二个解决问题的方向是解决了效率问题。这个效率是在恰当的时候做恰当的事情。当你购买比租赁更加方便的时候，那么无疑大家会选择购买；如果一时买不到或者买起来很麻烦，就意味着去分享也许是恰当的。
第七章 设计角度——“面子”的味道
叫你什么都不用管的营销总监
一来，更准确的说法是刚面试的时候，就叫你“什么都不用管”的营销总监，无非是潜意识的想向你透露这么几层意思：一是专业的人做专业的事，我是营销领域的行家、专家，我有能力有自信搞定市场及营销方面的问题。这是一个承诺。二是有什么事我会向你请示的，但你要放权。这是一个要求。三是你既然请我来做营销总监，就要给我信任，少插手销售方面的事情。这是一个提醒、一剂预防针。四是我能更好的控制企业的销售和网络资源，口袋有粮心不慌，手中有枪好拼抢。这是一个保障。当然，对那些缺乏职业道德的职业经理人而言，这句话的背后就还存在第五层意思：你管我松点、离我远点，我好做手脚，我好发财。这显然就是一个阴谋。但是，不论是何种信号与意义，我们如果真的什么都不管的话，在营销失败上的几率比自己适当的有所管、有所顾，就要大得多。某企业近两年来一直不死不活，严格的说来还约有亏损。问题都出在什么地方呢？企业老板认为：主要的问题还是在于做销售的和管销售的都不得力，既能力有限做不了事，还不能让自己省心，以至于自己有太多的时间都花在了本不该自己直管的销售上，又累又因为自己不专业效果不太好，再也不能这样下去了。因此，企业老板决定好好地调整下自己的销售团队及其管理者，其中的重点就是请个能人——营销总监来辅佐自己，哪怕薪水要求高只要自己能够承受就行。通过朋友圈、猎头公司等多渠道的物色及自己亲自的面谈与了解，他最终确定了一个对自己说“什么都不用管”的营销总监。这个营销总监的履历很漂亮，在北京、上海等地的知名大企业做过五年以上的营销总监，谈过去、谈未来；谈以前服务过的企业、谈现在面对的企业；谈思路、谈方法；谈市场、谈管理都比较对企业老板的胃口，让老板相信他有职业道德、有责任心、有能力。但最终，这家企业的老板却由“什么都不用管”变成了对营销工作的全面接管。为什么呢？企业老板发了这么些“牢骚”：根据企业的资源及能力情况，原本大家定的是先把区域市场做大做强，但三个月不到，他就开始张罗和什么7-11、屈臣氏等的谈判，除了大本营市场和周边少数的几个区域市场之外，自己根本就没有销售网络及其配套能力去维护更多的店面；去上海和某渠道商谈判，原本给的时间是三天，他却叫上异地的老婆、孩子一起到上海汇合，呆了将近半个月时间；三天两头的说要上电视广告、站台广告、框架广告，也没见他除了广告之外，拿出过多少改良市场提升销售的办法，弄得做市场就跟做广告似的……拿着高薪，买双筷子给自己用也要报帐；上班时间安排下属到自己的家，去给自己喂狗。通过以上的林林总总，我们不难看出，这位叫老板什么都不用管的营销总监，无论是在德上还是在能力上，都是存在一定的问题的；我们也不难推断出这家企业和这位营销总监的合作，最后会是个什么样的结果。但是，企业和这家企业的老板就没有错吗？答案显然是否定的。值得思考的是：企业在引进营销总监这样的高阶人物的时候，应该设置怎样一个管用的聘用程序？多“不太懂营销”的企业老板应该如何管理和授权给精于市场的营销总监？应该制定如何的权力制衡与监督机制？应该如何坚定既定的战略目标与营销方针？下面是我给企业及企业老板们的建议：一、尽管每一位企业的老板都坚信自己看人的眼光不差，但是在聘用营销总监的时候，你可以一个人说了算，却尽量不要一个人看了算，一个人谈了算，让你的招聘“智囊团”参与进来接触与评估。二、不要只是监守重履历论、重成绩论，了解营销总监履历及成绩背后的营销理念、达成销售目标的方式、方法是更重要的东西。三、从积极的方面看，营销总监们希望我们“什么都不用管”，是不想在力求做好、做大市场的过程中，受到我们这些外行的太多干扰；是想让我们省心，放心，并给予其足够的尊重与信任。但我们同样要清楚的是，“什么都不用管”并不是什么都不用顾，什么都不用问，什么报告和请示都不用批复，什么会都不用开，以及什么都不用把控与提醒，只是需要注重分寸的拿捏和方式、方法。也就是说信任有尺度，授权需分寸，监控要方法。四、注重甚至是只要结果并没有错，但在要结果的路上，要营销总监拿出并监控什么时候到达什么地方，什么地方加油，什么地方洗车，什么地方检修车况、什么样的车速、车上又新添了什么东西……这些过程与步骤，却是得到一个好结果的保障。五、坚定把握既定的战略目标与方向，在营销总监发生目标与方向偏差的时候，保持自己的鉴别力和立场。
3.方案制订
（1）开业时间选择标准：销售旺季，周末、节假日，有大型楼盘交楼或多个楼盘开盘。开业活动时间段：大中城市1～2天，小城市可适当延长至1周。（2）场地选择选择标准：店面门口、店内（大店）、建材城门口。备注说明：要预留停车位。（3）开业主题要点：简洁明了、突出活动内容；新颖、易记；主题的字数20个字以内。例如：××厨柜××旗舰店5·1盛大开业，五重惊喜等您拿。促销内容：要考虑促销力度、促销优势（与竞品相比）、特价商品。促销力度：价格要保持比平时低10%～20%。活动的力度要适中，不宜过低或过高。过低没有吸引力，目标客户不会参加；过高将会导致后期价格体系的紊乱与促销成本的加大。阶梯优惠：优惠要有阶梯性，要针对不同消费能力和消费习惯的消费者设置不同程度的优惠。连环促销：在扩大橱柜销售的同时，带动电器、配件、衣柜的销售。竞品比较：要参照主要竞品的促销内容，不能与之相同或力度相差太大。特价商品：要设置特价商品，但要控制数量（或购买时间）。老客户优惠：要有针对老客户的赠送或优惠活动，吸引老客户到场增加人气。费用预算：将活动过程中涉及的支出全部列出，做到心中有数，如表4-2所示。表4-2费用预算表4.前期准备开业待办事项顺序表，如表4-3所示。表4-3开业待办事项顺序表
互联网+时代下的流程管理要求 陈立云
 根据百度百科的定义，“互联网+”就是“互联网+各个传统行业”，但这并不是简单的两者相加，而是利用信息通信技术以及互联网平台，让互联网与传统行业进行深度融合，创造新的发展生态。几十年来，尤其是近几年来，互联网+已经成功地改造了传统行业，如同一个门外的野蛮人，突然闯进门来，将原有的游戏规则与秩序打破，颠覆原来的竞争格局，将传统企业给打蒙了。当前，企业界已经基本没有了是否需要做互联网+转型的辩论，不论是互联网+，还是+互联网，企业已纷纷投身于互联网+转型的实践中。从商业的角度去思考互联网+时代下企业经营及管理的本质到底是什么？我认为互联网+时代是客户主权时代及体验经济的到来。互联网+时代真正地要求企业贯彻“以客户为中心”的经营理念，谁远离客户，谁就将被市场放弃。流程管理的本质是企业为客户创造价值的机制，我认为互联网+时代，流程管理将会被越来越多的企业关注，并成为企业管理的重点。为客户创造价值的是流程，而不是部门，如果流程不能够实现快、省、稳、准，卓越的客户体验与满意度是无法实现的。互联网+时代下，我认为流程管理需要进行相应的转变与提升，概括而言，具备以下几个特点：1.提升流程管理的格局，提升系统的绩效从部门流程到端到端一级流程（业务模式），再到企业整体的价值链（相当于商业模式），再到行业价值链，甚至是跨行业的产业价值链的集成与管理。未来企业不仅仅需要打破部门墙，还要打破企业墙，打破行业墙，真正从最终用户的角度去重新思考如何为客户创造价值？如何借助互联网+技术，再造业务运营及管理模式，提升全价值链的协同能力，实现商业模式创新、产品创新、管理创新等，通过把蛋糕做大，来共享系统效率提升带来的回报？对企业而言，要加大与相关方的合作，重视与强化合作伙伴的管理。2.提升流程变革及运营的速度提升流程变革及运营速度有两个关键点，一是采取快速迭代模式，流程的设计、调整及变革，从原来自上而下“策划——推行——评估——改进”模式到自上而下和自下而上相结合，很多改进点来自于一线与市场，而不是组织的顶端；从原来追求完整、严密、完美，到小步快跑，勇于试错，由点及面的模式。二是加大向一线授权的力度，真正让流程团队实现自主管理，充分激发一线人员的活力，流程所有者、职能管理者从管控向教练与服务转变。如华为任总所说，未来的战争是班长的战争。三是企业实现组织扁平化，保持人员的精干，兵贵在精而不在多。比如，一些规模化的互联网企业，组织只有三个层级：高管——部门长——员工。3.提升流程管理精益化水平精益生产在日本企业得到了成功的应用，也帮助日本企业获得了市场竞争优势。但精益生产对中国企业而言，还处于起步阶段，供应链的管理仍然很粗放，有巨大的提升空间。比如巨额的库存成本和巨额的质量不符合成本、巨额的资产闲置成本等。精益生产必然是中国企业急需补上的一课。互联网+的成功离不开强大、稳定、可靠的供应链保障。从另一个方面来看，企业管理的另一个主战场是白领所在的专业化程度较高的流程领域。如德鲁克所言，企业效率提升的重点在于知识工作者，而不是蓝领人员。大量的管控类流程从本质上来说都是不增值但必要的，借助互联网思维与技术，这些原来看似必要的流程，很多都是可以去除的。比如，海尔公司通过引入市场机制取消对承运商的考评流程，让客户直接对承运商进行评价，根据评价结果决定是否付款及付款的额度。4.改善流程客户体验，让客户爽流程管理大师哈默很早就提出：成为客户易于打交道的企业。在体验经济时代，能否获取客户的芳心，仅靠优质的产品或服务、有吸引力的价格、快速的交付等还不足够，客户更关注的是体验是否爽。在互联网时代下，流程管理要高度关注客户体验满意度的管理。具体而言，就是要对全流程客户接触点进行识别与评估，从中找到关键的客户接触点，并基于客户的体验需求进行详细设计（人员、设施、IT系统、流程等）。然后在后续的运营过程中，对客户体验进行定期评估、分析与改善。华为公司提出了客户体验设计原则ROADS，分别为：R（realtime）实时零距离；O（ondemand）按需定制；A(allonline)全在线；D(DIY)用户自助服务；S(social)社交分享。5.流程管理更智能、更精准借助于大数据的应用，通过数据挖掘与分析，使流程相关业务决策提供更智能、更精准。比如，精准营销、精准选址、精准备货等。这要求企业构建一套科学的决策支持指标体系及相应的决策模型，提升大数据挖掘与分析能力。同时也会对企业信息化管理提出更高的要求，确保业务实现全程E化，信息系统间相互打通与集成，同时数据质量要高。 陈立云，国内流程管理专业人士，暨南大学MBA校外导师。曾先后在AMT咨询、华为公司、佳杰科技、美的电器担任流程管理相关职位，有着丰富的流程管理咨询及企业流程管理实战经验。曾先后为多家企业建立端到端流程管理体系，全面提升企业全价值链运营能力；推动开展核心流程变革与优化，显著改善企业运营绩效。著有《跟我们学建流程体系》等。 
调整没有经费的陈列提升销量
渠道是根基，陈列是施肥、锄草、灭虫、料理，销量是果实——我相信，大家理解这句话并不困难。但是说起来容易，做起来难。比如，陈列就体现得很现实。“公司没有陈列经费，怎么做陈列？”。无论是在自己的公司还是在客户的办公室，又或者是在做培训的时候，这个问题被人经常提及。实际情况又是怎样的呢？许多企业的高管，尤其是那些更习惯于呆在办公室边享受空调，边高谈阔论的高管们，几乎都很难知道陈列的真相。好陈列需要代价，由大卖场、连锁商超向C、D类超市、便利店、土杂店、报刊亭等延伸，已经成为不争的事实。所以，当我们去甲土杂店的时候，店主会告诉我们：我们想要的陈列位是某某品牌花了300块钱的陈列费买的；到乙报刊亭的时候，老板同样会告诉我们：某某陈列位是200块钱卖出去的。如果，运气好一点，刚好碰上某某品牌陈列费到期，我们就会被告知：拿多少钱来，自己的产品就可以摆上某某陈列位了。类似这样的问题，几乎困绕着所有的品牌及企业，哪怕你叫风光时候的健力宝——这般档次的企业在终端硬铺，同样也会遭遇相同的问题。可是，没有陈列经费或陈列经费少，我们就真的改善不了自己的陈列质量了吗？真的就不能因陈列位置的改善而提升销量了吗？答案肯定是否定的。现在，就让我们来探讨改善的途径。一、要让自己的销售人员具备必需的陈列知识。我们在前面已经提到过陈列之于销量的重要性。但是，这样的重要性，我们的销售人员们了解吗？如果他们知晓，那他们又具备必需的陈列知识吗？现实中的情况通常是：销售人员知道收银台，中间通道，货架两端、转角处及齐眉等位置都是有不错销量的位置。可是，售点面积是有限的，陈列资源也是有限的，我们面对的情况往往就是，前面所提到的位置被大品牌、被销量大费用足的品牌们给霸占了，我们需要销售人员知晓其它的好位置。知道了这些还不够，我们还得知道怎么去获取这些位置，而且是在自己品牌较弱、费用较少甚至是没有等不力情况下，怎么去争取这些位置？非常明显，要让我们的销售人员掌握这些知识与技巧，培训、考试、陈列竞赛、经验分享往往是少不了的。二、要让销售人员对陈列问题保持足够的敏感性，并强化大家发挥主观能动性。我们一旦有了陪同两个以上销售人员拜访客户或者是巡查两个不同片区市场的经历，就不难发现：同样是销售人员，甲对自己的产品被挡在了竞争对手的后面、压在了下面……哪怕是陈列位的一点点不利销售的移动，就会第一时间意识到问题，并寻求解决与动手改善；而乙却会视而不见，因为在他脑袋里，关于陈列那块表的发条根本就没拧过。这快表停了或者是慢了，对陈列问题保持敏感性又能从何处谈起？如何才能改善这个问题呢？市场督导人员的一线抽查，销售管理人员的陪同拜访与言传身教，将陈列质量列入考核项目，有关陈列的奖惩，都是我们日常需要做的工作。在更前端，我们甚至还有必要在招聘销售人员的时候，设计一些专门考量执行力及对应问题敏感度的应试项目。三、提升销售人员做好陈列的修炼等级，及其动手改善陈列的意识和能力。要搞好陈列争取到更好的销售机会，提升品牌、做好客情、用产品或促销品弥补没有经费下的陈列补偿、掌握所看中陈列位的购买档期及时下手等等，都是能用到，并能产生一些效果的途径。可是，做市场懂道道是一回事，怎么走这些道道实现目的又是另一回事。比如，仅仅说到如何通过做好客情改善陈列，就有一箩筐的话题。这些，都是需要我们持续的通过目标与过程管理、对关键环节的跟踪管控、考核及奖惩等方式，来帮助销售人员提高修炼等级以灵活有效应对的。而且，还很难离开销售管理人员对属下的协同支持。以蒙牛为例，这个中国乳品市场的领先品牌，就专门制定了片区主管每个月必须有一定天数的时间，与基层销售人员一起协同拜访市场的制度，以促进销售人员的问题发现及市场管理能力，以及在客情、陈列等方面的实操素养。说到这里，不禁想起某一天陪同某饮料客户的销售人员回访客户的经历：跑了六家售点，每一家都存在陈列需要改善，并都有不用花什么代价就能获得利好、改善的情况。在东家，我们的产品没有在冰箱陈列，但是客户冰箱的陈列却有不够饱和的空隙，和店家一番说笑，一边商量着能否摆几瓶产品进冰箱，一边抱着几瓶产品就往冰箱走。“没有位置了，放不下了”店家表情为难，却面带一丝笑意并不怎么反对，厚着脸皮拉开冰箱门，产品就多了一份陈列与销售的空间。在西家，产品倒是上货架进冰箱了，可是冰箱里陈列少排面视觉不理想，主动动手帮客户整理冰箱的时候，自己产品的陈列饱满感就出来了……这就是陈列，不要被那些一提到陈列就说要陈列经费等条件的销售人员蒙蔽了视听。四、利用一些有利的时机，强调改善陈列的任务。所有的人都知道自己的广告、促销费用是存在相当大的浪费的，但很少有人意识到的是：费用的浪费并不仅仅在广告、促销的本身效果上，没能利用与抓住广告、促销时机做点广告、促销之外的事情，同样也是在浪费。向销售人员下任务，促使他们利用这些时机向商家争取好陈列，就是这样的事情。不妨这样试想：我们的产品为什么得不到好的陈列？因为商家不重视；自己品牌弱；销量没保障，货架资源投入产出相对低；积压的库存、资金周转慢；陈列经费也舍不得出；客情没做到位……咱们可以找出许多原因来解释：商家宁愿推一毛钱毛利的产品也不愿意推毛利高达一块钱的我们的产品。可是，没有商家不希望摆上自己货架的产品不好卖，所以，几乎每一户商家都会在我们要求多推与争取陈列的时候，希望或向我们直接提出上促销员、上广告的要求。很明显，广告、促销时机，完全可以在改善不利陈列上发挥作用。这种作用到底有多大呢？根据我们的经验，只要将前述观念灌输进每一位销售人员的脑子里，并确保他们有一定的执行力，我们在售点改善陈列质量的几率不会低于15%。也就是说，100家售点，至少有15家的陈列质量可以得到提升。可是，我们在广告、促销的时候，有向销售人员这样要求吗？我们的销售人员又有这样的意识吗？五、改进合作模式提升陈列，给予一定的公司支持。其实，我们在前面已经谈过不少这方面的内容，比如做高毛利产品，包场，通过大的商业公司进入，以买三赠一之类的进货附赠促销取代直接给陈列经费等等，这里就不多说。不过，我们仍旧需要提醒自己的是：尽管许多销售人员的话都真真假假，需要我们甄别与求证，但是，我们把所有的市场难题，都寄希望于销售人员去搞定，是不现实的；将我们的销售管理人员及其销售人员都当作攻无不克，可为无米之炊的“巧妇”，同样也是不现实的。否则的话，定合作模式，要广告、促销等等何用？销售人员又何必非要跟你？
（二）富士康的应收应付款结构问题
富士康的应收应付款结构问题如表6-38所示。表6-38富士康的应收应付款结构问题（数据来自富士康招股书，表为作者自制。）首先画一张富士康的简化资产负债表。可以看到，富士康的应收账款占了资产一半以上，而应付账款和其他应付款合计更是占了负债和所有者权益合计的2/3以上。至于为什么会这样？资金是有时间成本的。应收账款少了，应付账款多了，节省下的运营资金就可以不用向银行借钱，财务费用压力也就小很多。应收账款和应付账款分别对应着企业对上游和下游的议价能力。应收账款多了，说明东西卖出去收不回来钱，下游议价能力比你强。相反，应付账款多了，说明你比上游的议价能力要强。对这个问题，并购优塾总结得很棒。富士康的下游，显然是苹果。苹果占用着富士康的资金，体现在富士康资产负债表左侧的资产端，有一半是应收账款。苹果在产业链上的议价能力当然是毫无疑问的强，面对苹果，富士康只能让苹果欠了一堆应收账款。苹果传导来的应收账款压力，富士康再向其他供应商及其他人转移过去。因此可以看到，富士康的应付账款和其他应付款占负债和所有者权益的比例超过2/3。那么，笔者结合应收应付款综合地考虑富士康对上下游的议价能力，可以借鉴毛利率构建出一个应收应付率。毛利率=（营业收入-营业成本）/营业成本=1-（营业成本/营业收入）。那么，笔者将营业成本替换为应付账款，营业收入替换成应收账款，可以有应收应付率=1-（应付账款/应收账款）。若应收应付率<毛利率，则可以理解为综合考虑产业链上下游的情况下，该收的收回来了，该付的还没付出去，企业的竞争力还可以。根据招股书数据计算，富士康2017年的毛利率10.14%，而应收应付率只有2.22%。综合看来，上下游议价能力其实不太弱，苹果给的压力大，富士康又把这个压力推给上游了。结果就是，同行的财务费用率均值是0.80%的情况下，富士康的财务费用率只有0.24%。同时，几乎没借有息贷款。可以说，相对苹果而言，富士康议价能力不行。但是比同行和其他上游伙伴，店大可以欺客，还是有一定的议价能力的。 （该篇文章来自初善投资团队成员刘沛鸿）
二、从产品到产业思维的转变
通过领先的诊所管理系统，提高牙医和诊所运营者为患者提供高质量护理服务的能力和效率，这是诊所的核心诉求。其中，客户关系管理，尤其是SCRM的功能愈发重要。诊所软件需要与一些主流的社交营销平台做集成和对接，在国外就是Facebook（脸书）和Yelp12，国内就是微信、大众点评等社交平台。对比国外市场，如在美国，汉瑞祥的DentrixAscend和PattersonDental（帕特森牙科）的Fuse是使用较多的牙科软件。2018年4月，汉瑞祥宣布将软件业务剥离，并与InternetBrands（互联网品牌）成立合资软件公司HenrySchienOne。后者是牙科诊所用来吸引和留住患者并管理在线评论的领导者。新的公司旨在通过集成的牙科软件，帮助口腔行业改善管理、营销及患者沟通状况。在口腔产业，患者体验的重要性愈发重要。诊所开始重视与患者的沟通及就诊体验，为患者提供更个性化的服务。其中，SCRM系统的搭建是其中重要的一环。那么e看牙的SCRM系统，能够帮助诊所解决哪些问题？吴志家透露了其中三个关键难题：（1）精准营销。目前不少潜在客户都是集中于微信、大众点评等社交平台，所以诊所需要一套工具，能够做一些精准营销推广，如基于微信的定向信息推广、抽奖程序、裂变式营销、触达营销等，打通线上和线下的闭环；（2）智能化客服。口腔领域的患者体验和诊后随访非常重要，看重口碑，而且患者不太习惯接电话或者发短信。通过e看牙的SCRM系统，诊所和患者的客服和随访，将基于微信进行，从而提升患者就诊体验；（3）自主预约和咨询。通过SCRM，患者可以基于微信自主去做预约和咨询，包括病历查询。“其实，e看牙在SCRM上开发已经有2年多的时间，SCRM理论和商业模型并不是国内独有，但e看牙是第一家真正面向医疗行业推出SCRM工具的企业。2015年刚开始开发软件的时候，我们没想到SCRM这部分会是一个刚需，”吴志家坚定认为，“不能只是盯着诊所内部的运营管理，还要看整个口腔产业的上下游，如供应链和C端，从需求侧的患者体验，到供给侧的效率的提升，推动整个口腔产业的升级。”从产品思维到产业思维的转变，这是吴志家反复提到的关键词。e看牙的发展逻辑第一步是完善SaaS软件，帮助诊所提升其管理水平和效率，同时结合技术的趋势发展和患者的消费理念变化，不断完善产品。“提供完这些服务之后，我们与诊所建立了信任关系，再通过SaaS+交易的模式，打破一些中间渠道，提升诊所进销存的管理效率。目前，e看牙主要的收入就是SaaS年费及耗材供应链，未来可能开拓供应链金融。”动脉网了解到供应链环节的痛点主要体现在以下三个方面：（1）传统的供应链供给的效率相对来讲比较低，没有SaaS系统，数据驱动运行不起来；（2）中间渠道比较多，可能有三级、四级经销商，对于诊所来讲，成本增加；（3）从产品的追溯性看，一些耗材的批次不规范，质量不达标。医疗行业的本质就是质量和安全，诊所需要一些新的有效管理和预警手段。“e看牙的智能库存管理，实际上是一个柔性供应链的概念，我们要让任何一家诊所的老板实时知道，现有的库存是多少，将来要消耗多少。这样的话，库存的资金也会得到很好的一个利用和提升。”在吴志家眼中，口腔产业中的数字化、社交化营销、数据驱动运营增长、软件跟供应链整合的趋势是不可逆的，而e看牙未来要做的就是不断深入口腔和医美行业，把握产业痛点和需求，提供极致的产品和服务。
四种差异化隐杀力
（一）对标差异化对标差异化就是选择市场里顾客认知度最高的产品，采取逆向思维的方式设计产品差异化，要点是要抓住顾客关键选择要素，以对标竞品没有满足的要素为自己产品差异化的核心。苹果iPhone4在智能手机市场里，可谓一枝独秀，单一款（颜色区别）产品卖出了天量，产品风头势不可挡。而三星Galaxy系列抓住了iPhone4的软肋——3.5寸屏，推出了SⅡ（4.3寸屏）、Nexus（4.65寸屏）、Note（5.3寸屏）等一系列大屏幕产品，六个月内出货量超过1000万部，成为可以与iPhone4抗衡的、有品牌认知度的智能手机。对标差异化是实用、简单、可以快速见效的产品差异化方法，企业可以针对竞争产品的任何一个有顾客认知的利益点，进行反向差异化，如牙膏里的蛀牙与止血、草本与洁白、金银花与竹盐等。对标差异化焦点选定后，就要聚焦、放大甚至夸张，以凸显产品与竞争差异化的核心所在，甚至实施攻击性的广告诉求，如百事可乐以年轻人的选择攻击可口可乐的老掉牙，三星推出让iPhone用户羡慕Galaxy大屏幕的电视广告等。（二）产品价值链差异化产品价值链差异化与对标差异化的不同在于，价值链差异化是增加本产品的含金量与附加值的方法，就是在产品价值链的上中下游环节上，寻找增加产品附加值与利益点的元素。主要有以下三个方向：（1）产品系统化（及系列化）：增加产品的内涵或外延的辅助性产品，如吉列剃须刀延伸出来的剃须啫喱、剃须水和刀架等，这是将产品系统化，增加产品的附加值。阿胶从传统的切片、浆体，延伸出口服液、零食化产品（阿胶糕）等，这是通过产品系列化，扩大顾客消费的时机与场合，是具有市场价值的产品差异化。（2）产品专业化：产品的专业化、专一性，是塑造产品差异化的重要手段。如德芙永远围绕巧克力进行口味多样化、包装风格化的各种产品升级，有力地塑造了在巧克力（特别是黑巧克力与牛奶巧克力）细分市场中的第一品牌地位。费列罗则塑造在榛仁巧克力里的第一品牌，M&M's塑造在巧克力豆里的第一品牌。在产品专一化、专业化的方向上，中国企业普遍缺乏定力与韧劲，很少在单一产品专业化上做出杰出具有个性化、差异化和长寿化产品的企业。但实际上，这种专业的差异化，市场价值是最高的。（3）产品资源化：产品资源化指企业通过对原料、关键辅材、添加物或工艺的垄断，实现产品的资源差异化，如依云矿泉水、巴黎天然含气矿泉水、阳澄湖大闸蟹和盱眙龙虾等。即使在大宗产品上，也可以采取资源差异化的做法。如，100%采用东北非转基因大豆的豆奶、大豆油；核心优质产区的大米、牛奶；百年历史酵母酿造的啤酒；意大利手工制作的家具、皮具；瑞士尤其是日内瓦原产地的手表；法国波尔多AOC产区葡萄酒。产品资源化通常都是引入稀缺甚至垄断性资源作为提升产品含金量的主要元素，这对于建立产品的长久价值是非常有效且重要的途径。（三）参照系统差异化参照系统差异化，指不改变产品本身的形态，通过与产品之外要素的关联，改变消费者对产品的认知并产生新的购买理由。最简单的就是产品的礼品化，如黄金酒、白金酒，只是为产品设定了一个送礼的诉求，就把保健酒从酒类市场里“分离”了出来，进入送礼消费的“预购清单”之中。这就是一种参照系改变塑造的产品差异化。目前流行的跨界、混搭，本质上也是通过改变参照系，使产品的用途发生变化，从而创造出新的消费需求。情趣旅馆、艺术旅馆就是一种混搭。通过将标准化的房间改造为不同主题及风格的房间，将住宿的简单需求转变为体验、欣赏的个性化需求，甚至让旅客产生入住每一个不同房间的强烈体验愿望。诚品书店如何在网络购书的价格战里存活下来，靠的就是跨界的功夫：发挥实体店F2F（FacetoFace面对面）的优势，通过举办主题文化活动、邀请知名作者讲座，吸收付会会员，将只会卖书的书店变成一个文化交流的堡垒，并衍生出餐饮、培训和展览等收入来源，使22年卖书亏损16年的书店，从2004年开始实现稳定的盈利。参照系统差异化，是围绕核心产品进行的一系列跨界、混搭，从而改变顾客的产品认知与选择驱动因素，实现有市场价值的产品差异化。（四）品牌差异化品牌差异化指通过品牌元素的塑造带来的产品差异化，主要有两个方向：一是品牌审美元素带来的差异化，二是品牌内涵创意带来的差异化。品牌审美元素差异化，就是通过产品的名称、字体、色彩、线条、构图、声音、音乐、香味、触觉、人型、动物、卡通、外形和包装等元素的组合设计，塑造产品的差异性。比如电子表、石英表在Swatch变成了各种主题及风格的设计，将制造成本只有20元的产品卖到了300~1000元，这就是品牌审美元素为产品差异化带来的增值。品牌内涵的差异化，是塑造品牌核心价值，为产品的个性进行背书。耐克如果没有“Justdoit”这样一句堪称绝唱的品牌口号，其产品未必与阿迪达斯、李宁等有多少本质区别，至少未必能产生如此强势的品牌吸引力，令消费者自动为耐克的产品价值加分。以至于同样的产品，如果没有耐克的LOGO，即使便宜40%消费者也不会购买。认牌消费，这才是品牌的力量，也是将产品差异化的市场价值最大化、持久化的终极武器。
第一章 你动我动产品动 主动接待留顾客
很多企业的经理、老板，很多院校的老师常把导购员热情服务主动接待挂在嘴边。那么，什么叫主动接待呢？怎样接待顾客才算主动呢？在行业竞争白热化的今天，怎样主动接待才有效呢？笔者将“主动”分解为“三动”。第一个“动”就是“让自己动起来”。导购员自己要动起来，见到顾客的时候要心情要激动，进而嘴动手动身体动，让顾客感动——至少不反感。第二个“动”就是“让产品动起来”。给顾客演示，让货物动起来，让顾客知道货是好货，怎样好，好在哪儿，对他有什么好处。第三个“动”就是“让顾客动起来”。让顾客参与到产品的演示中来，导购员演示完产品让你重复她的动作再演示一遍，让你动起来，觉得她说的话是真实的，她演示的产品卖点，确有其“实”。唯有把这“三动”的功课都做足了，做到位了，并融会贯通在销售的前三分钟，你的销售工作才真正称得上主动。案例：某地经销商曾经一个月卖二百多辆电动车，有一段时间老板娘怀孕了回家生孩子，销量就下滑的很厉害。我蹲点暗访这家电动车专卖店后，老板问道，为什么他老婆在店里电动车就买得多，价钱也卖得高？他老婆不在，为什么销量就下滑呢？我告诉他，主要是你的导购员不主动。几个导购员一听这话觉得很刺耳，当面质问道，老师，你说我们不主动有没有证据？我们每天上班八九个小时，站的腰酸腿痛，怎么说我们不主动呢？我说，你回答我几个小问题就不会觉得冤枉了！第一：我进店之后你微笑了没有？你看我在店里转了两圈马上接待没有？我问你的电动车好骑不好骑，你爱理不理地踢了一脚轮胎告诉我说可以，你演示电动车的优点没有？另外，你接待我的时候，你的同事配合没有？第二：我要走的时候，你挽留我了没有？我走出门外，你们盯梢了没有？我出去之后是到竞争对手那里购买了，还是直接回家了？我不买的原因你们几个分析没有？第三：没有顾客的时候，你观察店外的顾客没有？在进门之前我在竞争对手那里询问了二十分钟，你们发现我没有？她们的回答是，没有，没有，都没有。为此我们派人随机抽查国内几大电动车品牌县级专卖店，关于“主动接待”的数据显示，即使在市场竞争异常激烈的电动车行业，主动接待的导购员还不足65%，如下：品牌主动接待的导购员检测样本量爱玛电动车36绿源电动车35速派奇电动车37小鸟电动车22新日电动车57雅迪电动车89
前言
前言2012年是微电商的萌芽期，2013年、2014年则是微电商的高速发展期。经过两年如火如荼的发展，微商目前已经成为一个受众广泛的职业。但是到了2015年，我们忽然发现，很多在2014年名噪一时的微商品牌、微商团队消失得无影无踪。原因不外乎：产品不好、运营人员不专业、资金断链、消费者不买单。很多微商从业者不懂得如何鉴别产品好坏，没有从事过销售及相关工作，不会写文案和修图，不懂得如何做售后和客服。他们仅仅凭借着一腔热情，或是被某个“导师”一通洗脑，就贸然囤一大批货，进入微商这个领域。微商和电商的区别在于，微商又回归到了以人为本的“点对点”销售模式。跟线下传统行业当中的销售员上门拜访、电话销售本质上是一样的，只不过场景转换成了在微信上。原来的电话邀约有即时性，需要好好揣摩用户的行为习惯，不然在错误的时间打电话过去会导致销售的失败。现在我们发条微信，对方有空时再来查收，更方便了。原来的邮件销售是发一个制作精美的PPT或内容详实的文档过去，然后发短信嘱咐对方记得查收。而现在只需要将产品图片和资料发布在朋友圈里并@一下准客户，对方上线时自然会查看。原来用户有问题会打400电话来咨询，这就需要有专门的客服人员坐在电话机旁接听电话，一旦没有及时接听电话就可能造成用户的流失或投诉。现在用户可以随时发微信给我们，我们也脱离了电话线的约束，在任何时间、任何地点即时帮助用户答疑解惑。以微信为代表的移动社交工具带来了非常大的便捷。但从本质上来讲，它还是人与人的关系，不再是电商中产品与流量的关系。一台手机是可以使你轻松进入微商，如同曾经的销售职业一般，入门门槛极低，但想有所成就却很难。做一个优秀的微商，需要你有充足的时间及足够的耐心；做一个优秀的微商，需要你有专业的产品知识、一定的文案编写能力、一定的美化图片的能力、懂得一些销售的话术、有对客户提出问题后应激处理的能力；做一个优秀的微商，需要你言语幽默会逗人发笑、需要你知识渊博有问必答、需要你热心知心随时成为知心姐姐；做一个优秀的微商，需要你挖掘人性懂得如何快速加粉，需要你了解诉求懂得如何快速破冰，需要你换位思考善于寻找情感共鸣。这些都很考验一个人的综合素质，但遗憾的是，目前大多数微商从业者没有这方面的综合素养。我们再看一下目前微商市场上的培训师。他们大多是90后，自身并没有太充足的工作经验和阅历，有的甚至没有亲自操盘过真正的微商产品、项目，在这种情况下就给未踏入微商领域的小白们培训，传授“月入百万”的方法和技巧。这些方法和技巧听起来很诱人，也着实迎合了中国人喜欢“投机取巧”的心理：不用上班，坐在家里玩玩手机即可月入数万。遗憾的是，在囤货之后，真正与一线用户交锋的时候，小白们才发现自己欠缺得太多。当小白们愤怒地质问培训导师“为什么你教我的12345都不管用”时，导师通常会理直气壮地质问你，“我让你做的56789，你照着做了吗？”于是，小白一下气短。还有很多微信营销方面的书籍和学习资料，讲了很多理论性的东西，其实微商入门者都看不懂。看不懂又不能及时找到作者沟通，于是带着疑惑去实操，难免方向偏离，效果不佳。为了更有针对性地解决微商从业者们目前存在的各类问题，我们撰写了本书，以理论与实践相结合的案例形式再现成功微商们的创业历程。我们花了200余天的时间，调研了1000多名微商从业者，通过与他们进行深入的沟通，筛选出了近100个成功的案例。在整个案例的征集过程中，我们走访了北京、上海、杭州、苏州、扬州、广州、深圳、长沙等36个城市，空间距离跨越了近2万公里。由于部分案例提供者身在国外，例如一个案例提供者身在加拿大蒙特利尔，我们通过计算对方的时间，约了一个双方都相对空闲的时间进行案例录音资料的采集。采集时我这边是上午10点，他那边已是深夜。沟通的过程尤其艰辛，网络传输不稳定，信号差，经几次协调，最终才把一个完整的内容采集完备。在近100个成功的案例中，有很多所在行业或产品同质化，还有一些突发状况。例如案例提供者中间转行，原来卖化妆品的，忽然转行做餐饮卖小龙虾去了。我们遭遇了种种难以预料的问题，最终到了7月的时候，我们才把这近100个案例进行了第二次过滤，最后确定了现在33个经典的成功案例。这33个成功的微商创业者，在创业的过程中都经历了很多变故。他们用大量的时间、精力填了很多坑，花了很多冤枉钱，才一步一步摸索出一些行之有效的方法。今天，他们毫无保留地把这些经验和心得分享给大家。我们按照企业和个人两个维度进行了划分，真实再现企业微商化转型和个人微商创业过程中所经历的点点滴滴。在学习案例的过程当中，读者一定要学会思考：他们为什么能够在这个领域取得成功，这与他们哪些独特的先天条件或专业技能有关？要知道，任何成功都是有理由的，而大多数成功都是不可复制的，我们要学会思考其中的核心内涵，化为己用。对于他们掉过的坑，花过的冤枉钱，我们要防微杜渐，可能现在我们还没有遭遇类似的情况，但以后呢？谁敢保证不会遇到类似的问题。我们就是要通过看别人犯过的错误，来避免自己犯同样的错误，进而节省创业的时间成本和金钱成本，提高创业的成功率。我觉得这比多学几个加粉的方法要更有价值。除了按照企业和个人两个维度进行划分外，我们在选择成功案例时也考虑了行业属性，尽可能地让涉及的行业更广泛，便于处于不同行业的微商从业者都能找到与自己相关联的案例。他们中有做餐饮的，有卖酒的，有卖化妆品的，有卖珠宝的，有卖土特产的，有卖养生品的……他们中有人曾经是教师，有人曾经是记者，有人家里几代养蜂，有人对特定的某样东西有着不解的情缘……你在他们身上，会看到很多自己和周围朋友的影子。你可以非常清晰地“对号入座”。你可以通过行业的对照，看看哪个案例跟自己目前从事的产品类似，他们是如何操作的，从中借鉴一些经验和方法。通过出身环境的对照，看看哪个案例的主人翁生活的背景跟自己目前的状况类似，他们是如何一步步改变现有的处境，成为一个优秀微商的？你呢，又该主动去做些什么？我们竭尽全力全维度地展现书中成功微商的创业历程，确保给你一个有故事、有情节、有干货、有深度的案例。但毕竟涉及的案例太多，时间又有限，难免会出现些许差错，如果有幸被你发现，我们希望得到你的谅解，并请你及时给我们指正。我的联系方式是：fuxihouren@qq.com，微信/QQ号：381581694。我们衷心感谢每一个认真关注我们的“心血”的人。在此，特别感谢以下几位给予的关怀和帮助：感谢林豪（微信号：wz13559923777）先生在“众筹”方面给予的指导和建议，我们才有机会以“众筹”的思维撰写这本集合众多优秀微商从业者智慧的书。感谢营销极客李东阳（微信号：yingxiaojike666）先生在专业技能及资源对接方面给予的帮助。感谢苏优女士帮助筛选案例与审校稿件，我们才有更多的时间花在优质内容的创作上。感谢馒头哥陈刚（微信号：mantouge521）、赵建鹏、功夫熊猫龙瑞国（微信号：znlrg1）、大熊会小米粥（微信号：u12345）在案例征集上给予的帮助和支持。感谢二货群的加晖、牛哥、郭哥、零度、小米（微信号：13691134099）、保东（微信号：25026298）、杨眉（微信号：307969954）、高城（微信号：860202777）、蝴蝶、叉欧巴、小月月、大狮兄、大峰、伊雅、小慧（微信号：15555619199）、光明、兰井墨、文盲范、小宇、闻旭、晓晓、星佳、霞霞、妙妙、娜娜、棋钧、刹那花开（微信号：734685841）、伴山姐、喵喵、Z爷、蘑菇、京西、贾韬诚、贰柒、雨晴（微信号：13903072525）、小姚姚、耳东王大可、家榕、杨鸿、蕾蕾、燕子、樊樊、护垫男、看破、孙龙。最后，感谢所有帮助过我们的人。我们将携着感恩的心，继续前行。为微商这个领域，为移动互联网，为这个伟大的时代，发光发热，做一颗能给更多人带来温暖与力量的太阳。
  
    
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