热门：快消品零售营销老板
（四）拆分项目，导入合伙人制度
现在很多酒类企业都喜欢搞排他性竞争，如果经销了我的品牌就不能经销竞争品牌，尤其是前几年以及现在的一些地方酒企，对这方面的要求更严格。但事实上，那些在当地做得好的经销商哪一个不是将市面上的畅销品牌一网打尽，难道他们就不怕厂家“修理自己”？肯定不是。尽管是同一个经销商老板，但在运作不同品牌时团队是不一样的。经销商也学习厂家实行项目运作方式或分公司运作方式。经销商自身在当地积累的资源（渠道网络、人脉等）是一个平台，哪个品牌能够更多地占用、享有这些资源就看这个项目负责人和厂家自身的运作了。这样的经销商很多，我曾经工作的一个地级市场也有这么一个经销商。刚开始时，这个经销商并不起眼，前面比他做得大的经销商很多。可短短几年时间，不但其手上的大品牌越来越多，生意额也逐年猛增，现在已经是当地市场当之无愧的龙头老大，酒水销售年销售已经过亿元，将那些曾经排在他前面的经销商远远甩在后面。他能够成功，能够得到这么多大品牌的合作就是善于拆分、采用独立项目运作的结果，每个项目自成体系又资源共享，他就是总寡头。这种模式运用得好的经销商在当地基本上都成了经销商的龙头。
三、拿起终端工具，重做深度分销
从李总的市场离开之后，到达了赵总的市场。赵总主营农夫山泉和其他休闲食品，见到他时，他正在组织人员处理年货，由于疫情原因，保质期已经过半，需要尽快消化。赵总是老经销商了，其商贸公司在当地有一定的影响力，经营快消品十年有余，但是近两年面临着市场萎缩、业务员频繁离职的问题，还有来自品牌商的销售任务压力，深感困惑，如何扭转局面也是他邀请我来考察的主要原因。见到赵总后，我让他简单填写了一个表格，如表5-1所示。表5-1表格填写完毕之后，数据可以说明一切：离职人数增多，说明网点服务不稳定，服务质量也会下降；合作网点数下降，说明销售基本功和市场基本功松懈了；水堆家数下降，说明放弃了农夫的核心竞争力“大店大水堆，小店小水堆”；批发及堡垒客户丢失，说明赵总自身的关注度不足。赵总是一个思维活跃、与时俱进的老板，80后，生意规模8000万元，这两年为了抓住风口，在B2B不断投入，亏损了不少钱。我给出的建议是：市场操作没有一招制敌的技巧，探索新事物适可而止，跟随但不迷恋，专注做好农夫山泉，重拾深度分销，活在当下。但是赵总并没有这样认为，他疑惑道：“深度分销首先要做到人员车辆完善配置，然后是区域网点调研，线路规划和业务渠道作业模式，这是十年之前的事情了，现在都是什么年代了，还做老生常谈的事情，太过时了。”于是，一起走访市场，从市中心纵向走访到郊区，合计走访了二十家店。结果，小店几乎没有人来服务，没有水堆，没有消费者交流信息；陈列店水堆不标准，位置不理想；批发门店压货很足，但是没有先进先出，冰柜不强势，整体情况不如当地一个小饮料厂市场氛围搞得好。赵总此时也有顾虑，但是直觉反馈是：做这些耗时耗力，不如在线上（小程序）搞一波大活动，把消费者拉回来，或者利用B2B平台结合线下出一个政策，打压一下竞品。我说：“你在新市场手段方面已经走火入魔了，本末倒置，农夫山泉的品牌力还需要你线上做太多的消费者拉活动吗？目前连一个小店也做不好，还提和竞品抗衡？“对于你来说，经营产品特有的消费场景更适合线下分销。例如：消费者喝一瓶饮料，他的需求是随机的，说不准哪一会口渴，买一瓶，不太可能线上购买到家或者随身携带，其次也不可能是冰镇的。”科技在进步，深度分销也需要进一步迭代，十几年前的深度分销主要是手工数据分析，数据能力很弱，如今的深度分销+终端手机系统，让市场监督深入化，业务作业可视化，终端情况时时监控化。所以拿起终端工具，重做深度分销吧。深度分销的具体规划步骤如下：（一）第一步：深度分析，增加厂商深度分销的信心​ 算账，根据目前实际情况分析。支出费用：业务员工资，市场损耗，物流仓储费用平摊到个人。收入情况：按照一个业务服务150家网点分析，销售总额，利润总额，深度分销优化后利润增额。收入大于支出，坚定不移执行，收入小于支出，万项精进后执行。​ 强化基础，增量减量考核。毫无疑问，深度分销可以强化销售基础工作和市场基础工作，带来销量的增长。相信任何一个品牌商给予市场费用支持都有自己的规定，不符合规定就不会给予市场费用的核销，深度分销可以大大降低品牌商这方面的考核。​ 有效防御窜货的产生，服务到位了，客情就到位了，窜货就减少了。​ 有效增加高毛利产品的销售，更好地调整经营利润结构。     第二步：明确深度分销的目的利用数字化工具梳理网点：网点数量、网点销量等级、空白网点开发、网点质量等。线路规划：业务服务最大化，拜访便利化和高效化。人员作业标准化：终端作业成功图像，复制，形成执行标准，整齐划一。（三）第三步：终端网点调研网点数量预估，饮品的网点数量可以按照：当地人口数/400进行预估。人员配置：可以按照网点预估数/150进行预估，每人服务150个网点。网点盘点：网点采集标准、渠道标准、当天采集目标制定、协同拜访标准、目的是地毯式的采集一遍，不漏一条街，不漏一个店。品牌商协助：经销商可以和当地销售负责人协商，组织集中会展，厂商人员一对一帮扶，复制。时间：采集工作持续6天，每晚进行采集汇总和区域锁定，同时强化拜访八步骤，强化标准化作业。    
2分拣流程1——找到货
找到货是分拣流程中的第一个动作，也是对于效率来说最重要的一个动作。各类型的信息化建设、各类型设备的应用，很大程度上是为了解决这个问题。而解决这个问题最初的起始点就在于找到对应的货位，也就是货位识别。
后记
反思经销商的“九宗罪”，是否错在自己在与厂家的渠道经理闲聊时，经常听到他们对经销商的诸多抱怨，如“经销商如何不配合工作”“对厂家三心二意”“对厂家渠道人员态度恶劣”等，说到激动处还愤愤不平，仿佛经销商都是阴险狡诈、唯利是图的小人。其实，从对方的角度想一想，如果你是经销商又会怎么做？审视一下自己的工作，你对经销商的支持又有多少？或者你一开始就找了一个不合适的经销商。1．经销商不积极销售，只是坐等客户上门由于经销商并无薪水可拿，对他们来说“不销售不得食”，他们总是要为某个厂家销售，因此你有责任搞清楚他们为什么不积极帮你进行销售。遗憾的是，许多经销商也不因此而取消与厂家的合作，只是把产品晾在一边，仅通过偶尔“找上门来”的一些生意赚一些钱，或者你本应该找一个“行商”，却最终找了一个“坐商”，只能怪你自己。2．经销商只对来钱快的业务感兴趣厂家的销售人员常常指责经销商：是他们的短视行为妨碍了成功销售那些有着较长销售周期的产品。其实，在B2B(工业品)行业，许多经销商在真正能够拿到第一份合同前，需要花费很长的时间。所以，你可以找到大量愿意为完成销售任务而必须付出时间且高度专业的经销商。如果你的经销商不愿意这样做，那就意味着你没有找到合适的经销商。3．经销商对我的产品一无所知由于经销商要应付多个生产商，所以根本不能期望他们能像厂家销售人员那样了解自己的产品。如果厂家觉得经销商根本不了解产品，原因有两个：或者是对你的产品不感兴趣，因为无钱挣；或者是厂家没有提供必要的培训和支持。4．经销商不愿花足够的时间在我们的产品上通过经销商销售，意味着经销商把销售时间分配给所有的供应商，而给每个供应商分配的时间多少，是由厂商双方的目标是否一致、利润率的大小、厂家对经销商的支持程度、双方合作时间的长短，甚至与厂家某一成员的个人关系等决定的。5．经销商不愿开拓新的市场和产品确实是这样，生存的压力使经销商关心眼前甚于将来，他基本上不会像传教士那样宣传你的新产品。其实，我们何尝不是这样，销售经理也许能够迫使销售代表进入一个全新的市场，如果这一新市场与销售代表所从事的主要活动并不相符，而他们又主要靠这些活动获得报酬和进行评估，那么压力一取消，他们就会很快重新回到原有的销售方式。6．经销商缺乏忠诚度忠诚度是建立在互惠互利的基础上的，只要商业活动中的任何一方没有利益，忠诚度将是不存在的，“经销商的忠诚度”是相当脆弱的。设想一个没有任何销售业绩的经销商，厂家还会与之保持紧密的合作关系吗？恐怕早就炒他的鱿鱼了。这也就能够理解，一个没有给经销商带来多少利益的厂家，经销商还会有什么忠诚度可言。7．经销商不愿配合厂家从事市场分析的活动当厂家的渠道经理这样说的时候，他们通常是指经销商在书面沟通方面的问题，许多厂家抱怨无法从经销商处得到足够的书面资料以供内部分析。如果你是经销商，要做客户拜访记录报告、竞争分析报告、市场趋势报告等，有足够时间去联系客户开展业务吗？你可以从经销商那里得到口头的反馈意见，只是不要期望他们会给书面的东西。8．经销商是很难控制的大多数情况下，人们想要严格控制更多是为了达到一种自我满足而不是为了目标的实现，这种控制偏离了原有的目标，最终导致经销商反感。所谓控制，就是要确保目标的实现，而不是为实现这些目标而事先规定的方法能够得到遵循。当所有人在为共同目标而积极努力时，才能取得最佳的效果。所以，我们必须把经销商首先看作是合作伙伴，为对方创造价值，而不仅仅看作是上下级关系。9．经销商可能不再为你销售，但又秘而不宣当经销商的目标发生了变化，或者得不到厂家很好的支持而失去信心，经销商最终会放弃与厂家的合作。令人遗憾的是，经销商常常不会告诉你不再积极为你销售了，他们会用其他理由搪塞你。从经销商的角度来看，犯不着让你很快地找到替代者并与自己竞争，倒是厂家的一些销售人员，调查工作做得不仔细。
3.周例会
周例会是指以周为维度的管理会议，对一周的工作进行总结和分析，找到这一周中的积极点和消极点。对于积极点，找到可复制的模板。对于消极点，则需要找到对应的解决办法。对于仓储管理来说，每日的早会和夕会是必开的，如果每周还举办周例会，有时会显得过于频繁。因此，周例会并非是每个仓库都需要进行的，可以依据仓内情况，将重点融入早会及夕会，而不必单列。但是在有些比较大型的仓库，早会和夕会多为各业务部门，仓库班组自行召开。会议内容虽然会同步仓储管理者，但是对各业务部门、运营班组的工作细节并不了解。所以，需要通过周会的形式，将班组中遇到的问题提炼出来，既提高了效率，也可以丰富异常库，以便后来同事随时查询。（1）周会的组织形式周会的组织形式相对于早会和夕会，要更加复杂一些。由于参会者需要在会议上进行一定的发言，所以要提前准备好材料，包括数据、客户信息、一周的工作重点等。会议场地，也最好选择在仓内的会议室内，给参会员工一种严肃的感觉，也为较长的会议时长提供支持。（2）周会的召集范围周会不必全部员工参加，各业务部门负责人或主管参加即可。目的是总结一周的重点和工作教训，以及反馈需要的支持。仓内的管理者也可以面对不同的业务部门，提出需要的管理要求。（3）周会时间周会是仓内管理者的例行会议，要讨论和汇报的事项较多，难以像早会和夕会那样快速结束。因此，周会的时间一般安排在一小时左右，让各项话题能够充分讨论，并形成结论。周会的召集时间，一般以一周临近结束时间为宜，能够把一周的工作进行充分地总结，找到其中需要解决的问题点，以及需要特别关注的要点。（4）周会的内容周会以各部门的汇报为主，汇报内容主要包括本周的重点事项、需要得到的帮助和支持、员工情况及工作建议等内容。内容汇报应秉承快速直接的原则，避免形式主义，保持一线工作的纯粹。仓储管理者收到汇报后，要对内容予以回应，尤其是各部门需要帮助和支持项，要给予明确的对接人和闭环时间。让汇报人认识到汇报是有意义的，得到一个有效地解决问题的途径。
（一）爆款的选择
任何一个爆款的发展都是有规律的，不是乱选择、乱投放，而是要经过市场的检验。我们可以从以下3方面来确认爆款的取向。1.阿里指数——产品排行我们可以从阿里指数的产品排行来确定哪些产品适合打造爆款。可以从上升榜和热门榜，以及最新榜中找出和自己款式类似，且通过数据分析的方法来判断是否适合爆款打造。图10-1产品排行2.生意参谋—货—产品效果我们可以通过生意参谋—货—产品效果来判断我们的产品是否适合打造。利用这些数据，我们可以决定是否这些款适合做爆款，可以参考的数据是：我的展现次数、我的浏览次数、我的点击转化率。一个标准：无论是展现次数还是浏览次数，亦或是点击转化率抑或是点击转化率，都一定要高于市场的标准，如图10-2所示，我的展现次数是68，而市场及同行的展现次数分别是3和9，同理，浏览次数和点击转化率也是一样的道理，最好高于市场和同行。图10-2流量效果分析3.爆款实验室爆款实验室是一个很好的东西，很多人不知道在这里该如何选产品，一个秘诀是最好选择系统推荐试爆款！且选择时有个规律，那就是选择爆款指数高的（手指多的）产品，越高越好，由高到低依次选择，一共选择10款。图10-3系统推荐试爆款
二、厂、商需要从产品思维转变为作物思维
散户时代，厂家、渠道商就是卖产品，一款产品行走天下，什么作物都可以“通吃”，南北市场可以用，东西市场也可以用。厂家业务员主要是与一级经销商打交道，偶尔到零售商那里转转，当然农民会、观摩会、促销订货会、示范田、试验田还是要做的。基地时代到来，也就是大户时代的到来。基地大户对厂家、渠道商最大的要求就是不能再是产品思维，而是作物思维。比如，生产肥的企业要真正打通“测—配—产—供—施”的各个环节，根据作物的生长规律和土壤的特质进行测土配方，真正做到作物专用、基地专用，需要专注作物种植基地及种植大户，进入“专用肥＋测土配方”频道，需要掌握作物生长发育规律，掌握作物养分吸收规律，掌握土壤养分供应规律；需要掌握各种作物的生理周期，需要掌握不同时期的农事活动，肥水管理，掌握各个时期病虫害发生规律，预防及用药。
共享：共享经济的价值、泡沫和未来
Xbed创始人李春田基于共享理论，Xbed打造中国首个全互联网运营的分布式酒店产品和模式独树一帜，它不但颠覆性地改变了酒店产品的线下外观，更获得了资本界的竞相追逐，获得8000万元投资。互联网打通了当今经济发展的大动脉，共享经济以各式各样的姿态融入人们日常生活：共享单车、共享雨伞、共享充电宝……但是这些基于产业主的经济共享，并不是真正意义上的共享。真正的共享经济是在共建基础上成长起来，即凝聚个人手中的现有资源，加以合成，从而形成庞大的价值实体。因此，所谓共享经济，并不是单靠几个大企业主投资生产，统一营销，而是基于共建共享的基础上。所谓共建，是整合大众手中闲置的资源，互联互通，相互利用，降低成本，提升资源利用率。互联网时代，更加突出人的主体价值。谁能准确挖掘出人的最迫切的需求，并整合好相对应的资源加以满足，谁才是时代的弄潮儿。共享经济（有时称“分享经济”）正在中国变得炙手可热。2013年至今，中国共享经济快速发展，已经处于全球领先地位。一方面，在资本之手的助推下，继共享租车后，共享单车正变成现象级的产品，这把火将整个共享经济行业燃爆，享图书、共享充电宝、共享雨伞、共享汽车、共享公寓住房……共享行业的投资正演变成热潮，甚至连马云、马化腾都来插一脚。另一方面，国家政策暖风劲吹。令人惊异的是，不像共享租车当年的遭遇，尽管共享单车存在诸多问题，但在各地都是一路绿灯。在2015年的夏季达沃斯论坛上，李克强总理就已经提到共享经济是“拉动经济增长的新路子”。创业两年来，基于共享理论，Xbed打造的中国首个全互联网运营的分布式酒店产品和模式独树一帜，它不但颠覆性地改变了酒店产品的线下外观，更获得了资本界的竞相追逐，获得8000万元投资，2016年更引起硅谷预言家、《失控》著者凯文·凯利的关注。许多专家指出，这将是一家共享经济酒店的独角兽企业。
第一章 管理中的信息问题
一、三个周期匹配度
企业的资本经营最终要落到资本动作上来，否则市值的或涨或跌、价值传递的或好或坏与上市公司都没有任何关系。对于上市公司资本运作有效性的核心之一就是与三个周期的匹配度。资本经营动作的时点决定成本与成败。资本经营动作是在市值曲线的波动中作出的，类似二级市场“高位减持、低位增持”的道理，资本经营同样要在合适的时间做合适的动作。理想情况是，在市值的低谷期做股权激励、大股东增持，以增强市场信心；在市值成长到相对高位时进行并购、融资，为公司争取最大利益；在市值成长到较高位置时，进行大股东减持、股权激励行权，以平抑股价、激励员工等。时点选择本质上是对资本动作的定价进行选择。定价将影响资本动作的效益，定增价格10元/股与11元/股的差异，有可能使企业少融上亿元的资金，或者在并购中多稀释一定比例的股权。然而，并购、融资等资本动作也不一定在股价越高时进行越好，因为高股价有可能将一级市场的参与者“吓走”，进而导致发行的失败。同样的道理，并购中交易对手也不一定认同当前的每股定价，导致增加交易成本或谈判上的不愉快等。三个周期与资本动作时点本身存在较大不确定性。资本经营动作若想踩准资本市场周期，面临以下几个难题：其一，市场走势面临诸多外部因素，其中有黑天鹅、有非理性因素，这些因素往往难以提前预判，导致对走势判断出现较大误差；其二，监管要对公司的资本动作进行审核，审核速度由排队企业数量、政策调控、反馈次数等决定，何时能过审存在一定的不确定性；其三，资本运作中涉及诸多“人”的因素，会带来很多不确定性，比如在再融资或配套融资上，寻找定增对象有可能遇到困难，导致发行时间不得不延长，有可能错过相应时点。也就是说，企业需要在三个周期下，或者说在企业市值曲线的波动中完成融资、并购、股权吞吐、股权质押、股权激励等一系列的资本动作，以实现股东财富、增强企业竞争力，要完成这些动作，需要观念与认识、体制与机制、人才与团队、组织与能力、手段与技术、激励与约束的综合能力。这些都将直接影响到企业资本运作的有效性。对三个周期匹配度的分析核心是要弄清楚两点：第一点，企业过去的资本动作与三个周期是否匹配；第二点，匹配或者不匹配背后的原因是什么，是外部环境的不确定性，还是对环境把握不准确，是企业自身经营出现状况，还是主要股东的增减持打乱了公司计划等。企业可以分析每次动作前6个月的主要事件，包括国际政治经济形势的重大变化、资本市场风格变化、行业利好利空事件、企业的财务报告、主要股东增减持等。
三、重大资产重组流程 438
第六章可行性报告的撰写
前五章的内容，从产业定位、选址、投资分析、测算方面进行了详细介绍，完成了这些工作，基本完成了项目的前期工作，可以形成比较完善的可行性研究报告。除了可行性报告，也经常听到“开发策划方案”和“商业计划书”等名词，这些内容有什么不同吗？表6-1可行性报告、开发策划方案、商业计划书对比类型内容可行性报告在项目开发前的决策阶段，对项目的市场前景、产品定位、客户需求等因素进行具体调研、分析，综合分析各类因素，估计项目经济效益和社会效益，判断是否可行，形成书面报告，供决策者和决策机构参考，是项目开发前期的必要书面报告开发策划方案同样需要经过深入的市场调研，只是在内容上除了可行性分析，在项目的实操层面（如招商、营销、运营）提出了更多具体建议，格式也更加灵活商业计划书多面向投资机构，不仅要在可行性方面进行翔实说明，在管理团队、经营战略、投资者回报的方式和投资者如何参与未来项目的经营监管等方面也要进行详细说明三者都建立在翔实的调研和严密的逻辑分析基础上。
  
    
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