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第三步，盘点结果应用
基于盘点目的不同，人才盘点的结果可以应用到人才供应链的多个方面，最终重构并提升组织能力。在此，我们整理出最典型的几个应用场景，并列出要达成从盘点到应用的链接所需的关键盘点成果，至于详细的相关实施，将会在本书的其他章节进行讨论。人才数据积累定期的、规范化的人才盘点，将会为企业沉淀大量的人才数据，人才数据的有效管理和应用大家可以从两个方面思考：一是岗位画像的更新迭代；二是人才数据库的建立。对于盘点中收集到的绩优人员的测评数据（如绩优人员的能力表现水平及优势项），及随着业务变化而提出的人才需求（如新的知识技能要求、更强的自我驱力、新的关键经历等），企业可以进行系统的整理分析，并迭代到岗位画像对应的内容中，做到画像内容常用常新。我们建议，人才数据库要从人才个人档案的建立开始，并逐步整合成组织的人才数据看板。人才档案的内容应该除了人才基本信息、履历等要素，还应积累了人才的盘点评估结果，直接链接人才标准。如图7-11所示。7-11人才档案当人才档案有了相当的积累之后，我们可以从整体、班子、个人三个层次构建人才数据看板，协助企业清晰快速地把握人才状况。如图7-12所示。图7-12人才发展企业可以根据盘点的结果，把握人才的能力分布情况，有针对性地设计适合的培训发展计划，对于不同梯队的人才，可以对其进行合适的反馈，明确个人职业规划。针对能力发展，人才盘点除了九宫格，还要给出团队能力情况分析，确定能力长短板。如图7-13所示。图7-13团队能力优势分析针对专业型组织，出于专业技能的发展而实施盘点的时候，需要给出团队在技能矩阵上的达标情况。比如EDS公司通过技能矩阵，实现灵活即时的盘点，帮助业务负责人进行动态的人员优化配置。如图7-14所示。图7-14EDS人才盘点最佳实践分享人员继任企业可以根据人才盘点所得出的继任人选情况，通过内部选拔及外部补充，建立对应的继任梯队人才池，并开展必要的继任人才培养工作。人员补给对于盘点中发现的明显有人数缺口和能力缺口的岗位，企业可以根据盘点结果，明确招聘需求，进而启动相应的人才补给工作。人员调整针对人员调整或人员优化目的进行的盘点，企业需要根据盘点得出的人岗匹配度，把胜任人才进行适合的匹配，并对后进及冗余员工（主要集中在九宫格的第三梯队）进行优化。人才规划作为人才供应链中重要的检视动作，人才盘点的结果为企业的人才规划提供了重要的信息输入，协助企业从数量、结构、质量等方面进行人才规划，最终实现健康、高效的人才供应。
四、戏服面具
每个人都有自己社会环境中的“臣服法则”，或向往于社会地位，或满足家庭和谐，或追逐内心梦想。三者在每个人心中的地位，决定了分配个人时间上的多寡。已经升至中层管理者的职场人士，不论内心是怎样的臣服倾向，职场中的自己，已然是人情练达、世事洞明，这是“社会人”职场生存的常态，我称为“戏服面具”。每个人如同多棱镜，在不同角度的光照下，呈现不一样的角色光彩。职场人士，因不同的职场环境选择不同的戏服面具，是独善其身，更是适者生存；对于企业，筛选适合的职场精英进入企业发展，是培养，更是共赢。【案例故事】“完美”的招聘主管因客户企业需要启动校园招聘项目，需增加招聘主管一职来专门负责。老板请我作为初试的面试官，帮他面试合适的人选。经过人力资源部的简历初筛，最终选出近二十位应聘者进入初试的面试环节。其中一位三十岁出头的短发美女，让我印象深刻。这位工作多年的HR，穿着得体、浅含笑意。面试中，对于提问的所有工作问题，都是不徐不疾、面面俱到地一一回答，感觉是有备而来，更像是职业思维的惯性。当询问到工作细节时，她会以舒缓的节奏详略得当地讲述；追问得紧了，虽然也会讲出关键，但总是“犹抱琵琶半遮面”，没有和盘托出的畅快与用心交流的坦荡。对于她的面试整体评价，不能说差，也说不出哪里突出，总之，挑不出毛病。最后，为了不错失人才，我还是给了她复试的机会，由老板亲自面试、定夺人选。在第二天的复试会议室，我作为旁观者，老板与她的面试对话，又重现了前一天我与她之间的一幕：找不出短板，但也抓不到突出的优势。最后，当老板低头不再讲话，我便结束了面试，起身将她送至电梯处，告知两天内等通知。回到会议室，我问老板，对她感觉如何、是否考虑录用时，他只说了一句话：“先放放，咱们再看看其他人。”这种自我保护，或许是熟稔了面试套路，或许是多年的职业习惯。但是，对于企业来说，如果看不到应聘者一个或多个突出的职业技能或能力素质匹配企业，没有企业愿意冒险，毕竟让人离开的成本比招人的成本大得多。
（一）电力公司的班组类别
按照内外部业务需求，分为客户服务班组、生产执行班组、数据分析与技术支持班组。其中：客户服务班组：主要涉及与直接用户交互的班组，通过提升交互工具和技术，准确、及时感知客户需求，并采取有效工作满足客户需求。随着外部客户需求的多元化，该类班组业务也成多样化发展。生产执行班组：主要面向生产设备的班组。未来，随着智能电网技术的发展，推动电网设备的可控、能控和在控，生产执行班组的数量将呈现下降趋势。数据分析与技术支持班组：主要承担数据分析监控、做出数据处理和实施作业管控，并为前两类班组提供后方技术支持。此类班组主要依靠经验、技能水平高的人员和具有人工智能的大数据共享平台。随着数据平台的多专业开放，此类班组的业务将从单个专业的数据分析向综合性发展。班组的划分逐步打破专业界面，以满足用户需求，提高工作效率。
第二节四级合伙层次晋级化
企业可以在不同的平台、不同的层面形成合伙人机制。各个产业板块有合伙人，另外还有来自不同的创业平台，以及各个被投企业都有合伙人，从而搭建多层次合伙人架构。这一多层次的合伙人模式并不是一个官僚体系，按照官级大小一级级压下来，而是要求各层次的合伙人能够自我驱动、自我决策，利用公司的资源推进业务，站在老板的角度思考问题，具有经营的意识和能力。搭建起多层次合伙人架构，合伙层次也要晋级化，从而有效地激励合伙人。在管理实践应用中，企业根据自身的需要把合伙人细分为项目制合伙人、事业部合伙人、阿米巴合伙人、公司级合伙人等不同级别和多个层次。
每个成功的企业都有超级单品

——打造超级单品的四大方法

每个企业都想做一款既能长销又能畅销的产品，这样的产品带给企业的销售和利润都非常丰厚，我们把这样的产品叫作超级单品。我们发现，每一个成功的企业都有超级单品，没有超级单品的企业都很难成功。如何打造超级单品？睿农咨询总结了四大方法。
三、差距分析
在兴奋之余，我们也分析了一下买菜App的用户平均转化率是10%，但是我们的转化率只有0.63，低于业界平均水平。所以，我们找来了运营团队，一起做用户访谈和调研，一起分析出现问题的原因。经过2轮访谈之后，我们拿到用户反馈，在经过亲和图分类之后，得出结果，其中影响最大的有2点：​ 品类比较单一，用户没有太多选择，买不到自己想要的菜退出的。​ 菜谱功能的一键下单把常用的姜葱蒜一起买了，很多用户家里配料是比较多的，容易买重复，所以菜谱功能并没有有效促进二次购买，需要优化。
第三篇 解密凉茶行业
（三）策略方法
（1）亮点递减。把最亮的点放在前面引发客户思考，打动与会者，引起关注与讨论。比如笔者在做苏×案例时，按照正常程序是去市场走访了解情况。最后当笔者把店内的图片展示（如图3-20所示）放到报告的最前面时，客户公司的高层收到的触动很大，进而引发了很多思考。他们快速行动安排人处理，最后项目成果很好。图3-20苏×案例的图片展示（2）系统说明。对报告体系进行完善的说明和解读，让客户豁然开朗。在用亮点引发思考之后，再用系统的逻辑框架把客户牢牢吸引住，让他们所提的意见、问题无法跑出我们规定的范围，从而毫无异议地接受我们的报告内容。（3）重点研讨。对关键点、难点进行现场剖析，当然这需要一定的能力。在解读过程中遇到难点时，如果客户要研讨，那我们可以根据自己的能力来决定，尽量在最短的时间产生亮点后就停止，不要等到最后根本无法解决的时候再说会后讨论。这样就容易失控，所以重点讨论要把握好节奏。
二、经销商融资方法
有一个小包装食用油的业务员，去某个县城开发经销商。回来后，向主管报告，说找了A、B两个经销商。A的钱多，但是没什么想法；B虽然钱少一些，但是对经销小包装食用油很有想法。主管问：“你觉得应该选哪个经销商？”业务员说：“我觉得应该选B吧。”主管说：“你说B有想法，他的想法有没有你多？”业务员说：“没有。”主管说：“那不就结了嘛？公司为什么不选你做经销商啊？不就是因为你没钱嘛。你要选B做经销商，旺季他能拿出多少钱备货？A没有想法，你不会把你的想法教给经销商吗？” 这是一个真实的故事，反映了资金对小包装食用油经销商的重要性。在小包装食用油行业，除了少数厂家（如多力），一般厂家都会在旺季之前出台备货政策，鼓励经销商囤货。这既是厂家出销量的好时机，也是经销商获取利润的好机会。但对经销商有很高的资金要求，同时还有一定的货物囤压的风险。多数经销商都是靠自身的积累成长和壮大起来的，还要承担厂家的融资压力，资金往往都很紧张。一方面，经销商可以通过提升内部管理水平增加可使用的资金，如加强信用管理、加强工作流程控制、多批次小批量供货、加快结算周期、控制赊销数量、降低应收款数量、缩短应收款账期等。另一方面，经销商应该考虑向银行融资。对于小包装食用油生意来说，主要有两种较适合的融资方式：应收款融资和存货融资。大型连锁超市往往要求经销商给予2~3个月的账期，挤占经销商大量的资金。信誉好的大型超市，付款能力很强，一般都能按期支付货款，经销商可以考虑利用应收款向银行融资。经销商可要求超市开具银行承兑汇票：如果经销商不急需用钱，可以等到汇票到期时兑付现金；如果急需资金周转，可以将汇票到银行贴现，只需承担贴现利息即可，这样经销商可以尽早收回资金。另外，经销商可以采用“保兑仓”的方法，利用商品提货权融资。方法是通过银行以及物流公司的介入，以小包装食用油产品为质押向银行申请汇票。经销商只要将货物放到银行指定的仓库，将货物质押给银行，由银行控制货物的提货权，经销商由此获得银行贷款用于开拓业务。同时，经销商可以随意提货，完全不影响正常销售。这一融资方式针对缺乏固定可抵押资产的企业而设计的，适用于价值易于计算、价值含量高、短期内具有一定抗贬值能力、不易腐化变质、流通速度快的商品，小包装食用油产品正好符合这些要求。某些银行还可以将此模式进行拓展，不仅存货可以质押，在途物资也可质押，这样可以将流通过程中的商品占用的资金都利用起来。如图6-1所示。图6-1经销商—生产企业—银行—物流公司四方合作模式 参与这一模式的经销商只需满足以下基本条件即可。银行方面，经销商必须在合作银行开立一般结算户，并为银行开户及银行授信提供相关资料。物流方面，监管仓库由厂家与银行共同指定，经销商须遵守每次的最低提货量的规定（具体数量由经销商与银行商定）。参与这一模式的经销商需承担这些成本：（1）开票保证金（20%~30%）；（2）银行承兑手续费（0.05%）；（3）监管仓库中产品的财产综合险保费（约0.15%）；（4）银行贴现利息；（5）监管仓库的仓储费（具体费率由物流公司参照当地行情制定）。这一模式不仅能帮助经销商解决融资难的问题，而且融资成本可下降25%以上。由厂家牵头组织经销商开展这一融资项目，由于规模效应还可让银行将保证金从普通的40%下降到20%~30%，并且银行给予保证金存款定期存款利率。实际操作流程举例：经销商向工厂订100万元的货，应先打30万元的保证金给当地的合作银行；银行开100万元的汇票给企业；企业见票发货至仓库；经销商可以分次提货，但每次提货前要打当批货款的70%余款给银行；银行给仓库发提货指令。其实货到仓库时是以货作质押的。如果经销商有部分货物不提了，工厂将回购该批货物，但经销商先前打的30%的保证金就“飞了”。某小包装食用油营销公司应用该模式帮助经销商融资，受到经销商的热烈追捧，第一期意向融资总额就达数亿元之多。
下篇 从重构到重生的六大方法
第八章服务策略
餐饮企业的经营活动虽然环节繁多，但主要表现在两方面：一是为顾客提供菜品、饮品等有形产品；二是为顾客提供面对面的就餐服务。前者是通过菜品的“质、色、味、形、器”，以及本身的营养价值来赢得顾客；后者是通过服务人员热情、周到，甚至感动的服务为顾客创造一种精神上的满足感、愉悦感。在餐饮市场有形产品日趋同质化的今天，提高餐饮的服务质量、增强客户对服务的体验，将成为企业在激烈市场中赢得竞争的重要法宝。如图8-1所示。图8-1服务策略

4、​ 专家团制

从实践上讲，专家团制发端于IBM公司。1994年郭士纳在IBM实施变革时，一个重要内容就是把全球采购组织整合为35多个采购委员会（也即采购专家团），采购委员会是按照物料族类建立的，不同物料族类有不同的采购委员会。2000年左右华为向IBM取经，也依据物料族类区分建立了15个类似的组织，取名采购专家团。专家团制在IBM和华为都取得了优秀的实践效果。从原理上讲，专家团制是战略采购与执行分离理念的产物，是集体决策理念的产物。这个组织是个虚拟组织，有专职成员、有兼职成员；专职成员有两类，一类是商务人员，一类是供应商质量管理人员；兼职成员根据需要吸纳采购之外的其他部门参加，比如研发人员、工程人员、生产质量人员、财务人员等。专家团制的第一个要义就是专业化，从名字就可以看出来，强调的是专家、专业性。只有专业性才能确保采购职能的高增值。正如有些很多人做了一辈子饭也不能称为厨师，有些人刷了一辈子牙还是不会刷牙，并非从事了多年采购工作就一定称得上采购专家。专业性的含义不再局限于是传统意义上的议价能力，而是范围更宽要求更高的视野、策略化、保持对供应商的高度综合影响力等能力。专家团制的第二个要义就是权责完整性，体现为采购权力很大。前文讲述了一个决策分裂效应，指的是本来需要综合决策的事情，因为专业分工的缘故给肢解了。传统采购管理模式也存在这个决策分裂效应。比如与供应商的交易涉及成本、交付、质量三个维度的属性，最好的决策一定是综合平衡了三个维度之后取得的。但传统上采购部门只擅长成本与交付两个维度，质量维度或者是缺位的，或者是其他部门兼职参与的，再加上部门墙的屏蔽，商务人员一味追求成本最低，别的不关心（不是绩效考核重点），使用部门或技术部门则更在乎质量胜于成本，事实上就很难综合权衡三个维度做出最优决策。专家团制通过把商务人员、技术人员与质量人员整合为一个小组，对采购成本、质量、交付负总责，以联合决策的方式来确保决策能综合权度各维度的诉求，从而确保企业最大利益。专家团制的第三个要义就是权力制衡。除了通过跨专业的集体决策确保决策完整性，更通过集体决策的方式防止个别成员权力过大。专家团制的决策方式是“议会式”的，一人一票。其中，专家团的负责人拥有一票否决权。特别要强大时，这种决策并非简单的人治，而是建立在流程透明化、决策证据书面化、信息结构化基础上的。比如经过前期的交流、资质分析、供应商考察、样品确认后，决定供应商是否能够进入公司合格供应商库时，就是以各环节、各方面书面化的认证资料和结果为依据，再采用投票方式进行表决。同样，在评审采购策略文件时，在决议是否要对某个供应商进行处罚时，都是按照这个方式进行。小贴士：专家团到底有多专业呢？有次和几个客户人员谈物联网话题，其中一人提到：“珠三角一共有多少条SMT线，华为采购的人一定知道。”另一次在一个知名手机制造企业听其采购人员感叹一件事，他说：“某某部件供应商，我们公司的采购量和华为差不多，但不知为什么那群人和我们打交道时，与同华为人员打交道时的方式截然不同。面对我们时各种推诿、找借口、拖延，面对华为采购人员时，却表现得恭谦顺服。”
  
    
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