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16.5 市场管理专题

第一节 IPD咨询：企业的好帮手

一、IPD咨询的三个阶段IPD咨询在中国已经存在10多年了，经过10多年的成功实践，IPD咨询项目生命周期分为三个阶段：调研诊断阶段、共同设计阶段、试运行指导阶段。（一）第一阶段：调研诊断由顾问公司主导进行系统性调研诊断，其目的：一是对公司存在的产品经营管理问题进行诊断和定位；二是顾问全面、系统了解被咨询的对象；三是通过现场报告，让员工意识到管理问题，增强紧迫感。要强调的是，IPD是面向产品经理管理体系建立的，因此，调研、咨询的对象是公司层面，不仅仅是研发部门层面，对市场需求管理、新产品开发管理、产品线或事业部组织形式、跨部门项目管理团队组织形式、项目经理培养、矩阵模式下公司绩效管理现状等进行调研诊断，提交调研报告和咨询项目建议书。这个阶段一般持续2~4周，根据企业规模、咨询对象、咨询内容而定。（二）第二阶段：共同设计由顾问公司和被咨询公司双方组成联合咨询团队，共同建设IPD管理体系。让中高管理层在共同设计阶段学习IPD管理方法，如市场调研、市场分析、新产品决策管理、技术评审管理、项目管理、绩效管理等，边培训、边针对性设计公司管理流程与机制。共同设计阶段，一是为了设计交付咨询内容；二是由顾问培训中高层管理团队，用IPD管理模式思考、经营公司。共同设计阶段包括以下咨询内容。（1）公司层面投资决策管理机制设计研发是一项投资行为，在进入新产品开发团队之前就要进行决策评审，过滤掉未来市场上不成功的项目。因此，要建立决策管理机制，内容包括建立业务决策团队、决策团队运作机制和决策操作指导机制。（2）技术评审管理机制设计建立技术评审机制，保证研发过程交付件质量。内容包括建立技术评审委员会，分层次进行技术评审，建立技术评审操作指导机制。技术评审过程包括预审、评审会、会后活动，以及技术评审中各角色与职责、技术评审分层管理等。（3）客户需求管理工具$APPEALS设计我发现，相当多的企业缺乏市场需求管理机制，市场需求信息贮存在少数高层人员或销售人员的脑袋中，新产品开发没有从多角度描述客户需求。建立客户需求分析工具$APPEALS：建立$APPEALS各要素，识别二级要素，明确各要素重要度，指导市场人员系统、明确收集市场需求，为新产品开发提供输入口。（4）新产品开发管理机制设计按照“端到端”、并行工程管理思想，建立跨部门的、结构化的新产品开发流程，流程中体现市场导向、投资行为、并行工程、质量保证、项目管理的思想。具体内容如下。新产品开发流程图设计：采用黄纸贴的形式，按照“端到端”的思想，设计新产品开发流程图，分为概念阶段、计划阶段、研发阶段、验证阶段、发布阶段。新产品开发活动描述设计：对流程图中的每项活动进行描述，即是对每项活动制订操作指导，指导项目团队成员开展工作。新产品开发模板设计：包括市场需求说明书、技术方案、项目计划、测试方案、营销方案、产品业务计划书等相关的模板设计。新产品开发团队职责设计：按照矩阵模式，建立跨职能部门的新产品开发团队组织结构，描述团队中每个角色职责。（5）技术研发管理机制设计按照异步研发策略，将技术研发与新产品开发相分离以降低新产品开发的风险，建立技术研发流程。内容包括：从上往下，将公司的业务依次划分成解决方案层、产品层、技术平台层和技术要素层，将公司重点业务分解到技术要素层，识别核心技术，为核心技术建立相应管理团队。按照异步研发策略，将技术研发和新产品开发分离，建立技术研发管理机制，包括新技术研发流程、活动描述、相关模板等，以指导技术研发团队开展工作。（6）研发项目管理机制设计建设基于IPD的项目管理模式及跨部门团队，对项目计划进行管理和控制，以增强研发项目可视化管理、可控性管理。具体内容包括：项目进度计划与监控、问题管理、项目例会管理、项目报告管理操作指导，指导项目经理、项目团队成员做好项目管理工作，以培养公司按照目标管理模式管理研发项目。建立风险识别、风险评估、风险控制的风险管理机制，控制市场风险、技术风险、管理风险、采购风险等。（7）公司组织结构职责优化设计建立产品经理负责制，对产品经营目标绩效负责。完善市场部组织结构及职责，为新产品开发的市场导向打下基础。完善公司的质量保证体系，将质量保证引入研发过程，因为产品质量是设计出来的。引入矩阵式管理模式，建立“端到端”公司层面的大项目管理组织，建立专职的PDT经理，在公司层面横向由PDT经理进行项目协调和实施，将高层管理者从日常的项目管理工作中解放出来。（8）公司绩效管理机制优化设计优化原来的职能式绩效管理模式，建立矩阵式管理模式，使用平衡记分卡，将公司的战略目标、年度经营计划逐步分解到事业部、PDT团队、职能管理中心/部门，建立公司绩效管理体系。具体内容包括：研发项目团队KPI指标体系设计：针对不同项目团队，如业务规划团队、新产品开发团队、新技术研发团队、需求管理团队等，建立KPI指标辞典，对项目团队进行系统考核。建立PDT经理对核心代表绩效管理机制，由职能经理和项目经理共同评价成员。共同设计阶段一般为3~6个月，可根据企业规模、咨询内容进行调整。（三）第三阶段：试运行指导按照“扶上马送一程”原则，保证IPD管理机制在公司落地。具体内容包括：制订试运行方案、培训方案，帮助公司试点实施、组织管理，并通过顾问外部审计方式，识别试点中存在的问题，并提出优化方案。总结咨询项目，总结经验与教训，为在公司大面积推广IPD打下基础。前面所说的IPD咨询项目过程与咨询内容，是一般企业的做事方式，咨询顾问调研诊断后，有可能根据企业的具体问题，在咨询内容上做微观调整。二、IPD咨询给企业带来的效果咨询项目的最终效果需要甲乙双方共同努力配合才能显现出来，包括短期效果和中长期效果。（一）短期效果：管理干部培养与企业无形资产建立主要用定性指标描述，表现在以下方面。员工理念转变。通过培训、共同设计体系，以及咨询方案的实施，改变公司的经营管理理念，特别是通过共同设计，将公司中高层管理干部的经营思路统一到IPD理念上。跨部门合作文化和团队工作机制。通过实施IPD咨询项目，在公司形成跨部门合作的文化，倡导团队作战，共同对最终的业务目标成功负责等。流程意识，建立对事负责机制。通过实施IPD咨询项目，客户需求收集、新产品交付、项目管理业务活动等均有相关流程作为依据，相关部门严格按照流程标准从事业务活动，保证成功过程可以被复制。项目计划与控制管理文化。通过IPD咨询项目，员工在日常工作中养成为完成目标做计划、监控计划、监控风险的习惯，提升了项目管理的能力。质量保证意识。通过实施IPD咨询项目，强化员工的质量意识，除细化质量控制活动外，还引入质量保证活动（持续过程审计）并在实际工作中执行。建立无形资产。通过咨询项目共同设计工作，为公司产品管理和交付提供一套过程资产，将成为公司的无形资产。这些无形资产包括需求管理机制、新产品开发项目交付管理机制、跨部门团队工作管理机制等。通过这些机制，可以指导员工做事的方式，员工方法统一了，公司效率就会提高。缩短新员工成长周期。通过公司管理机制建设，在公司规模扩大时，可以让新员工快速学习公司的运作模式，加快员工成长速度，缩短新员工成长周期。培养复合型人才。用项目管理方法管理新产品开发与交付过程，培养PDT经理跨部门业务管理能力和技能，为公司业务发展提供后备管理干部。以此为契机，可以将项目管理方式引入合同履行项目、招投标体系、工程项目、生产设备维护项目等。培养中高层管理团队管理能力。参与IPD咨询项目的成员是公司中高层管理人员，通过IPD体系共同设计和推进实施，培养一批懂业务经营的中高层管理人才，提高中高层管理团队的整体能力，建立起不依赖个人、依靠组织力量的公司能力。（二）中长期效果：项目周期与费用降低、质量提高咨询项目实施1~2年后，可以用定量的指标描述咨询项目效果。有效积累公司的研发知识经验库。避免重复犯错，减少项目损失（用“废弃项目比重”度量）。提高产品质量。在结构化的流程中，系统识别和设置技术评审点、测试活动等，并通过过程管理，达到提高产品批次合格率，提高公司的品牌价值（用“泄漏缺陷数”度量）。缩短项目周期。通过规范的新产品开发流程，减少研发中的返工和等待时间，从而比竞争对手更快地抓住市场机遇（用“项目周期”度量）。降低项目费用。缩短研发周期并节省新产品开发费用，同时，通过评审、测试等，减少返工次数，降低费用（用“投资收益比”度量）。提高公司的人均效率（用“人均销售收入”度量）。我于2008年年初启动步步高通信科技IPD咨询——开发与销售功能机，步步高通信科技至2012年年底从2000多名员工发展到3000多名员工，年销售收入从20多亿元提高为80多亿元。2013年，公司近一万名员工，VIVO智能机年度销售收入近160亿元。PRTM咨询公司是一家世界著名的管理咨询公司，1976年成立。该公司是经营战略规划、供应链、新产品开发和客户关系管理方面的领导者。PRTM在全球有16个办事处，为主要的行业及政府部门提供咨询服务。PRTM公司是世界前50位管理咨询公司，2002年和2003年被Consultingmagazine评为“前十佳雇主咨询公司”。PRTM公司经过长期的调研统计发现，成功实施IPD能给公司带来以下好处：（1）产品投入市场时间（开发周期）缩短40%～60%。（2）新产品开发浪费减少50%～80%。（3）新产品开发生产率提高25%～30%。（4）新产品收益（占全部收益的百分比）增加100%。

8.1.4上市公司重大资产重组通常如何处理过渡期损失

术语解读：标的资产损益归属的“过渡期间”标的资产期间损益归属，简单说就是增值归上市公司，减损由交易对方补足。对于标的资产在评估基准日至交割日（指标的资产所有权人变更为公司的工商变更登记办理完毕之日）的期间就是这里所说的“过渡期间”。对于“过渡期间”的损益归属问题的处理：在交割日后30日内由公司和交易对方共同委托的具有证券从业资格的审计机构以交割日最近的一个月末为审计基准日，对标的资产在过渡期间内的损益进行审计并出具审计报告。如标的资产在“过渡期间”实现盈利或因其他原因导致净资产增加，则盈利部分或净资产增加部分归公司所有；如标的资产在“过渡期间”内发生亏损或因其他原因而导致扣除非经常性损益后净资产减少，则亏损或减少的净资产部分对应的等额金额由交易对方在审计报告出具后的5个工作日内以现金方式向公司补足。

仓源的地形环境，仓库是不是低洼地，有没有积水的风险；是不是高坡地区，车辆进出，尤其是大型车辆进出有没有困难，有没有滑坡的风险；是否在山脚，有没有落石的风险等。涉及地形的风险，需要提前评估到位。

第七节从设计到实施的衔接

8、卖点怎样免费找

——发动员工，集思广益，也能实现三个臭皮匠顶个诸葛亮。殚思竭虑的找不到卖点，找专家的话，动辄几万起步；广告征集，不仅慢，也显得企业没人，费用也不菲。难道就没有省钱的方法吗？有的。先让技术或生产部门，介绍产品优势、配方原理、技术工艺、效果表现，对其中的关键点，都记录下来。然后，发动员工，尤其是销售人员，尝试着找出产品的10个卖点，每个卖点对用户的好处是什么，如何解答用户的疑问。其思考方向有10个：减轻了：是否减轻了磨损，减轻了阻塞感；解决了：渗油问题解决了，红灯不亮了；解答了：机油变黑的问题，压力不足的难题；改善了：冬季发动机难以启动，玻璃水被冻住；节省了：柴油消耗降低了，维修保养费用少了；有利于：环境保护，降低尾气排放，减少结晶；方便了：运输配送更快捷，加油没有咕咕声；提高了：广告展示效果，产品陈列的稳定性；进一步：降低了噪音，提升了民族文化；更容易：冷启动更快了，采购减少了麻烦；……只要顺着这个方向，就不怕找不出好的卖点。对于好的卖点，企业不要吝啬，可以对入围的给予奖励，对最终确定下来的，则给予重奖。奖励多少呢？入围奖，可以500左右，候选奖1000，最终奖励3000左右，即使这样，也比广告征集省钱，同时，也不会把产品的技术秘密泄露出去。

三、信息化建设的价值

花费了大量的时间，投入大量的资源，完成了系统开发，实现了企业信息化，那么信息化究竟能带来哪些好处呢？降本增效是一个宽泛的说法，具体来说主要体现在以下四个方面：

二、定指标

上市公司实行股权激励计划，应当设置合理的公司业绩和个人绩效等考核指标，有利于公司持续发展，不得损害公司利益。董事、监事和高级管理人员在实行股权激励计划中，应当诚实守信、勤勉尽责，维护公司和全体股东的利益。

（1）微笑。嘴角微微向上翘起，让嘴唇略呈弧形，不发出笑声、不露出整颗牙齿的前提下，轻轻一笑。“三米八齿”原则，即对方进入三米范围时向对方微笑，微笑以至多露出八颗牙齿为准。（2）行礼。让顾客稍等时，行15度礼即可：“请您稍等一会！”欢送顾客时，行15度礼：“欢迎您下次再来！”欢迎顾客时，行30度礼：“您好，欢迎光临！”（3）站姿。等待顾客时：头正、双眼平视、下颌微收，颈部挺直、展肩、立腰、收腹、并膝、丁字步。双臂自然垂于身体两侧，将双手自然叠放于左小腹前，右手叠加在左手上。与顾客交流时：两脚平行打开，距离约10cm，双手放在腿部两侧，手指稍弯曲，呈半握拳状。切勿靠墙、手插口袋或相叉于胸前。（4）坐姿。左进左出，后起后坐，比顾客慢半拍；入座时小腿后撤一步，看椅子的位置。如果是裤装，坐下时，双手扶衣；如果是裙装，双手捋平裙子后，方可就座。坐下后，小腿与大腿呈80度，大腿与上身呈90度，要正襟危坐。如下蹲，需脚跟提起，脚掌着地，臀部向下。（5）走姿。两眼平视前方，腰挺直，下巴微收，左右两脚的后跟尽量成一条直线，两肩相平，两臂摆动自然，保持微笑。每步约32cm，速度为2步/秒，步伐轻松、矫健。不可大甩手，扭腰摆臀，左顾右盼；也不可脚蹭地面，将手插在裤兜里。（6）引路。走楼梯时，导购在前；如果顾客是老人或者有小孩，则要与之平行走，确保其安全。客人走在正方向（中间），自己走在客人左侧。遇拐弯或有楼梯台阶的地方应使用手势，并提醒客人“这边请”或“注意楼梯”等。在走廊引路时，应走在客人左前方的2~3步处，自己走在顾客的左边，让客人走在走廊中央，同时与客人的步伐保持一致，并适当做些介绍。

后记：在建构式学习中成长成熟

这本书的写作断断续续，前后花了近一年的时间，其间几经波折，以至于我现在回头翻翻已经完工的十万字书稿，还觉得有点儿身在梦中的感觉。2017年，我在互联网广告行业开始第一份职业生涯。公司本身不大，但业务和定位很有意思，是专门为中国制造企业做外贸网站的。这家公司之前主要靠多国服务器的系统来保证网站的曝光，靠雇佣多语言的人工翻译保证网站的基本质量。在十年前，互联网上竞争还不是很激烈的时候，光是利用多国网络的理念就足以让网站获得可观的流量、让客户们得到收益，也曾使公司几度辉煌。因此，那时公司还不会在网站架构、营销思路上花太多心思，一般就直接使用客户提供的材料来做网站。然而近几年，国外互联网上优秀的广告网站越来越多、优秀的上限也越来越高，Google对网站质量的要求越来越挑剔、算法也越来越精明，现在无论在哪个行业，质量稍差一些的网站都会迅速被更优秀的淹没。这直接导致公司之前许多客户的广告效果，都在这两年呈现断崖式下跌。如果想让客户依然能得到预期的广告效果，必须要提高网站的质量，要高到能打得过他们国外的同行们。为此，公司不得不组织起“营销策划部”，给每一个合作客户都附赠网站策划服务。营销策划员们需要深入了解客户的产品，学习国外同行网站的优势和特点，为每一个客户量身定做其外贸网站的营销方案，说服客户按照方案要求提供更高质量的营销材料，整理和改写客户的所有营销材料，与翻译、设计、美工和程序员紧密配合以保证最终的网站呈现——也就是第二至七章里介绍的所有工作内容。非常幸运的是，我刚好在这个部门组建之初加入，并在之后的两年多里，以我全部的精力和热情，从事这项充满未知、变革和挑战的“营销策划”工作。直到我离职时，由我负责完成的客户不过一百个出头，但他们都来自不同的行业、生产不同的产品，各自的公司规模也相差甚远，因此从最初的营销思路设计，到产品介绍方式，再到最终的网站设计风格，都有着天壤之别。而我第二幸运的就是，因为当时我所在的公司在工作作风上比较务实，在市场上路子又比较野，我在进入工作时也是一张白纸，不知道、也不需要考虑其他任何广告公司的做法是什么样的，完全以领导耳提面命的“要用心写”、“要搞懂客户的产品”、“买家想看什么你就放什么”这几句最简单的话来指导自己的工作，去研究那些从没听说过的产品。由于一开始就并不存在一套完整规范的、可以直接参考的工作流程和方法，部门从上到下全都是凭直觉和经验在摸着石头过河。然而我们的工作量又很大，一个人手上同时要跟进的客户最起码都在20个以上，每天上班的节奏都和打仗差不多。在焦头烂额和分身乏术中，我们部门在工作方法上几乎每月一次小变革、几月一次大变革，摔摔打打一年多，才终于有了走上正轨的模样。但也正是因为这样高压的节奏，我们以一日千里的速度成长，每天的问题都是新的，新想法和新收获也同样是层出不穷，似乎永远不会让我厌倦。按照建构主义学习理论的观点，学习的过程是学习者主动建构知识的过程，“是以原有的经验为基础，通过与外界的相互作用来建构新的理解”。如今回头想想，这句话简直每一个字都是对我当时成长状态的真实写照。二决定要把营销策划中所得的经验都写成一本书，最早应该是2018年秋天的某个晚上萌生的想法。当时，我已经独立完成了一些策划方案，接触了许多中国制造企业，看了许多中国企业的外贸网站和外国企业的网站。然而说实话，中国在互联网营销方面的现状，远比我曾经以为的要悲观。中国工业产品在技术和创新方面的劣势本已是难以回避的事实，而就连对自己产品的营销网站，也被那些老牌工业国家的网站全面碾压。诸如我在书里多次提到的“片面追求视觉效果”、“文字假大空”、“不考虑用户体验”等问题，广泛存在于中国所有行业的制造公司的官网。有时读完客户官网后再去查国外同行，心里涌起的竟然全是绝望和焦急。二者在各种意义上的差距何止是一两个层次？仅凭我们一腔热情，要何年何月才能赶得上？最后，我难以置信地发觉，我所做的工作好像真的是在为客户补齐短板。中国那么多制造企业、发展了那么久的互联网，好像真的需要这样务实的方法来做好网络营销。我的对接人常常是客户公司的外贸负责人甚至老板，其中也就有许多对我们的营销思路表示了充分认可的人，包括一开始懒得听我说话、在后续沟通中却越来越配合我的人。从行业的现状和客户的反馈来看，我打算要写的这本书，不仅对我个人、对营销策划部的进一步成长是有意义的，而且对整个行业也应该是有意义的。但另一方面，恰恰因为我所信仰的道理是如此理所当然，我所掌握的方法也如此简单粗暴，以至于我总是怀疑，自己到底有没有能力总结出足够有深度、对他人真正有帮助的内容。祸不单行的是，后来我很快就迎来了工作中最黑暗的一段时期，我的工作量大到我根本不可能按时完成的地步，越来越多的客户对进度表示强烈不满。而我那时，还并不懂得造成这种现象的真正原因到底是什么，只能白天花式道歉，晚上咬牙加班。连续很多个晚上，我从地铁站一出来，就忍不住一路哭着走回宿舍，而走在路上这十分钟已是我一天中最轻松的时刻。父亲勉励我的方式倒是很有一套，是叔本华的“人生实如钟摆，在痛苦和倦怠之间徘徊”，OKfine我了解了反正就是跑不掉嘛。那么这样也好，我现在只是痛苦，相比起倦怠，已经算是病情乐观了。但不可避免的是，我后来很长一段时间陷入自我怀疑和自我否定中。成长的烦恼已令我自顾不暇，因此我写书的念头虽然萌生，却迟迟没有付诸行动，更一度觉得自己根本不可能写得出来。其实，直到现在我也深深认为，以我微薄的知识和阅历，对于“中国制造业出口”、“国际互联网广告”、“搜索引擎营销”这些高大上的名词、乃至于对这整个行业的了解，都实在称不上有多专业。因此最终，让我下定决心的动机已经非常纯粹——我不敢期待一本出自无名之辈的拙作真的能为整个中国制造业带来什么进步，但这就是我真实的、经过一百多次实践检验的心得体会，它至少的确帮助了我从手忙脚乱成长到胸有成竹。只要整个中国还确实存在那么几个和我曾经的处境类似的人，遇到过那些曾经让我头疼的问题，我就有把握能帮到他们，而这就是我写书的意义。如果眼光放得更长远些，其实我以后未必会一直从事这个行业，我所在的公司和我曾经奉献一切的营销策划部也未必会一直存在。如果没有人去记录、去总结至少对我们有帮助的这些经验，它也许就永远不可能被有效传播和复制。任何理论和知识体系的形成，原本也都不是一蹴而就的，而是需要许多人都在这个领域不断地思考、记录和总结，不断壮大金字塔的底部，最后才能催生出那个光芒万丈的塔尖，这是事物发展的必然规律。如果有那一天，我再想起自己曾在塔底添过一砖半瓦，该是多么开心的事。三真正开始动笔是2019年3月的事。啧，刚开头时真是一切顺利得很，到五一放完假时前几章就基本已经写完了。我记得当时还非常自信地觉得，再有两三个月，整本书就能完稿。很快事实就告诉我，我想多了。前几章写得顺利纯粹是因为主题单一，大多数内容都只需要讲讲道理。而当我面对第五章的标题的时候，我发现脑子里的想法精彩得像万花筒，工作中遇到的无数鲜活案例纷至沓来。但问题是，它们过于精彩了，以至于拥挤和混乱，以至于我好像什么都能写，却一个字都写不出来。连续几个晚上写完又删掉、写完又删掉之后，我决定跳过第五章先写第六章。然而在第六章，我能做到的也就只是开了个头，然后就遇到了和第五章一模一样的困境。但是我不能再跳过了，因为我再清楚不过，第七章绝对比所有章节都要难写。面对最后这三章的心路历程真是奇妙啊。梳理素材时，我感觉面前是一滩饼干屑，我想要把它们捻起来收在一起，一不留神却发现饼干屑被捏得更碎了，而且掉得到处都是；梳理框架时，我感觉面前是一堆混在一起的、彼此还长得很像的拼图碎片，而这堆碎片却来自三幅完全不同的拼图。最令人痛苦的就是这点，我根本不缺素材，但要把这些素材编排进一个合理的章节框架里，让它看起来完整、有条理一点，怎么就这么难呢？有那么一段时间，不要说动手去拼，我根本都不想看到这堆拼图。但在我写书进度几乎停滞的这段时间，却发生了一件令我再次坚定信心的事。那时部门里调来了一些新人，安排我给他们做培训。我已经写完的那三章半，此时刚好派上用场，我凭记忆整理了个删减版大纲作为讲义，然后就直接拿去做培训了。在给新人讲解的时候，我惊喜地发现，因为有之前写书的过程，我讲得无比轻松和流畅，我培训说的许多话甚至就是自己书中的原话。然后，我才后知后觉地意识到，在写书时为了挖掘直觉和经验背后的道理、再把道理掰开揉碎讲清楚，我已经在无形中逼迫自己完成了最有效的学习。我不仅将原以为已经熟知的一切都再一次做了更深入的思考，而且还组织成了一整套随处都可以自圆其说的体系。我的培训受到了远超我预料的高度评价，不只来自我部门里的同事，还有旁听的领导和其它部门的经理。哇，你永远不知道你种的因最终会长成什么果。如果不是因为之前写完了这三章半，我不可能在内部培训时发挥得那么自如。受到公司里大佬们的认可，我当然很开心，但开心之余还有一丝对老天爷的感激，以及对自己写书进度停滞的惶恐。我现在得到的东西是因为幸运和之前的努力，但如果现在不努力了，我之后又会得到什么呢？于是，一方面，我规定自己哪怕是写不出来，晚上也得坐在电脑前对着文档发足够时间的呆，说不定灵光一闪就写出来了呢？另一方面，因为第一次培训的成功，领导给了我更多机会去和更多人讲我所总结的营销方法，包括在公司内部和业务员们讲，以及到公司宣讲会上和还没合作的客户们讲。真的，你永远不知道你种的因最终会长成什么果。多次的培训讲解，就让我有了空间去做更多的尝试，根据听众们的反馈来不断调整我所讲的内容。比如，当我在公司内部讲的时候，就已经发现有很多我原以为同事们都已经非常了解的道理，还有我自以为我已经讲得很清楚的道理，事实上可能很多人并没有听懂，或者他们所理解的跟我说的完全不是一回事。而当我面对的听众是连对我们公司都不怎么了解的未合作客户时，对于我所能讲的内容和讲的方式，都会有更多的限制。更重要的是，面对面演说时，我得到的反馈是非常及时的。每一句话，当我一说完，台下听众的表情就会告诉我，他们听懂了还是没听懂，完全认可还是存在疑问。于是，当我这一阶段的培训任务结束时，不仅让我建立好了第六章的架构和主要内容，还让我回过头对二三四章打了个全面升级补丁。啊，命运所赠与我的一切，不仅没标价码，还顺手送了双份。四2019年9月，我从原公司离职。按照计划，我应该在这一个月里闭关写作、完成最后冲刺，然后国庆前拿着初稿一身轻松地回家。意料之外又意料之中地，直到10月1日来临时，我依旧没有按进度完成初稿，而是死死地卡在了最后一章。我第一次遇到了脑子里一片空白的情况。应该说，第七章是我最没有把握的一章，因为在这个工作环节里我的参与度是最低的，不像之前找产品名、做方案、写材料那样的一手包办，我所做的仅仅是看看国外同行怎么设计的、然后画几张草图给美工而已。而我自己，既不会用PS做设计，又不会用HTML和CSS写网页代码；我对网页设计这个领域的所有了解，几乎都是美工和程序员在拒绝实现我的要求时向我科普的。此外还有一些浅薄的心得，则是和同事们在每周对国外网站的学习会上观察总结的。我意识到，不管从哪个角度看，我在网页设计上都只是一个门外汉。而这个门外汉，又要怎么去给别的门外汉写指导和建议呢？不会贻笑大方吗？直到这个时候，我整个写书过程中最大的隐患才真正暴露出来——我一直都只是在依照着个人的知识、直觉和工作经验在写，而我的工作经验是在一个几乎完全野蛮生长的部门里累积的，因此我对基础的行业理论知识非常缺乏，好比一个实操技术很好却没念过几天书的工人。更致命的是，因为原公司最核心的业务是互联网广告（而非营销策划服务），为了与竞争者们划清界限，在对外宣传上一直反复强调我们和传统的SEO、小语种网站、B2B平台都完全不一样；而公司内部对于竞争对手们到底是什么、怎么起作用的，也颇有些讳莫如深，只要是竞争对手们用过的概念，我们部门里都一概避之不用，比如“关键词”、“页面优化”等等。因此，虽然明明从事的就是非常普通的网站建设工作，但我们对于行业里其它公司的做法是一无所知的，对相关理论知识的了解和学习也几近于零。现在我的第七章写不出来还只是问题的一个方面而已，而我仅凭个人直觉写的前几章难道就不会有局限之处吗？就不会有我主观臆断却与行业常识不符的地方吗？于是，我只能先搁置写书的进度，因为我必须花时间补上我缺掉的主课。从SEM、SEO、网页设计、网站架构设计到营销学，只要瞅着书名和目录和我要写的内容比较沾边的，就网购回来恶补。在这个阶段，“建构式学习”又一次发挥了它的威力。此时我看书的目的非常明确，结果导向极强，对每一本书都是迅速了解其观点、吸收对我最有用的部分，同时比较作者在观点上与我相似之处，然后再对自己的观点和表达重新打磨。如果我只是闲来无事地看书，尚且是“我注六经”；而当我为了建构自己的知识体系而看书，则已是“六经注我”。通过这些书籍，我也终于对整个互联网广告行业有了一个相对全面的了解，刷新了许多认知，也平生了许多感慨。尤其是Zac的《SEO实战密码》，可称是一本网站建设的百科全书，我看完它才哭笑不得地发现，原来当初困扰我们很多天的这个问题，是别人一串代码就解决的事情呀；原来当初我们津津乐道的心得，别人早就这么做了呀；原来当初我们一直解释不了的现象，还可以用这个原理来解释呀。世界这么大，我一直没有出来看看，果然错过一个亿。但与此同时，我也非常振奋地发现，即使我买回来的这些书籍中不乏写得非常优秀的，即使这个行业的理论体系看起来已经如此庞大，但其中依然给我留了位置。按理说，“道法术器”，可是绝大部分的书花大力气讲的都只是“术”和“器”，而对“道”介绍得空洞而虚无，对“法”就是具体情况具体讨论——相当于干脆不讨论。像那些介绍“如何做网页设计”的书，基本可以等同于一本PS教程；而介绍“如何做SEM”的书，就是具体得不能再具体的“如何使用竞价排名工具”的电脑操作教学。我把整本书翻完，最后可能只有序言里的几个观点对我有价值。但问题是，如果缺少“道”和“法”的指导，技巧就未必是助力，甚至可能是束缚。一个网页设计师把PS用得再熟练，不等于他就能设计出优秀的网页。一个黑帽SEO技术再高超，也可能一夜之间就被Google新算法打击得再也不能翻身。因此，我迅速坚定了信心：我要完成的这本书，应该是一本能把最简单的“道”和“法”讲清楚的书，基于此，再充分利用那些书里提到的“术”和“器”作为补充。秉持着这一信念，我在接下来的三个月里停停写写，这里补一补、那里改一改，终于在2019年末完成了全部书稿。五回顾这一年多的创作历程，虽然总是晒网为主、打鱼为辅，但因为那一丝若有若无却从未断绝的坚持，最后竟然还是能够善始善终，令人恍惚。从对我个人的意义上来说，这既是我对第一份职业提出命题、并主动求索的过程，是对自身知识体系进行构建的过程，也是在人格和情感上追寻新自我的过程。绝大多数时候，我们都无法改变已经发生的人生经历，只能从不同的角度去看待它，用不同的道理去诠释它。而一个人怎么去看待、怎么去诠释他的经历，基本就定义了他自己是谁。“我见青山多妩媚，料青山见我应如是。”我总想成为更美好的人，成为更宽容善良、从容潇洒的人，但精神和心态上的许多风景，不想办法走到一定的高度就是无法安然享有的。许多看起来只和性格有关的特质，却无一不是强者专属的特质，无一不是必须凭借长久的努力才能得到的。而我在创作过程中每一点一滴的努力，又何尝不是在重塑故吾、成就新我。从更现实的意义上，我对这本书能够最终完稿也充满感激。在我离职之后、把它写完之前，在原公司的种种回忆，本都已经随着时间的流逝而被我淡忘，但偶有故人入梦，却都是那些我不想记得的、不美好的瞬间。心理学上的“首因效应”加上“近因效应”，其实完全可以推而广之地理解成，我们对任何人和事的认知中，第一印象和最后的印象是最重要的。而如果没有这本书的话，我对自己第一份职业生涯的认知，只能终结在我离职的那一天；而坦白说，那一天的印象在任何意义上都谈不上美好。而终于，当我完成最后一章时，我真正有如释重负之感，一半是因为“写完了”，另一半是因为“结束了”。我用我的方式，给自己这份原本结束得不够圆满的职业生涯，重新补上了一个圆满的句号。我非常喜欢的一部单机游戏《古剑奇谭》，其实原本就是一个BadEnding。男主角魂飞魄散、永远不得轮回，而女主角也以放弃轮回为代价，换回九百年寿命，以寻求重生之法，却一直也没有找到。这个悲伤的结局，不知成为多少玩家的心头一把刀。直到游戏发布的一年后，官方才更新了第二结局《桃花幻梦》，让两个再也没有来世的人能在人间相守最后一世。如果没有这个第二结局，这个游戏我很有可能玩过第一遍之后再也不想玩第二遍，因为每段剧情发展、每个细节都令人悲从中来。但有了第二结局，整个故事都变得温暖了，至少我的悲伤有了出口，不是只能心塞扼腕。我为自己写的这个第二结局，同样让我曾经历过的所有挫折、误解、伤心、失落，都以最圆满的方式得到了解脱和救赎。在我之后还很漫长的一生中，如果再回想起这两年多的种种，无论是开心或难过的，都会因为我最终完成和记得的这个句号，而在记忆里变得更加值得被怀念。这实在是幸事。《奇葩说》里詹青云有句话可做最好的注解，“因为那令我悲伤的一切，曾经也是我最热爱的一切。”此刻，爱与恨都已风消云散，而我终于成为了我。2019年冬于伟人故里

小企业最需要关注的管理问题是战略问题

这个观念可能超乎大多数人的想象，一般来说，很多人认为小企业不太需要管理，因为老板放眼望去，关键的事情和关键的人都能照看得过来。有点管理的需求也是规范一下管理制度，所谓让管理水平上个台阶，或者让团队里面的人更加职业化一些，而不是所谓的战略。前文曾讲过明兹伯格（HenryMintzberg）的战略维度，其中一个维度叫“战略学习”，即温州商人“脚踩西瓜皮，滑到哪儿算哪儿”，根据市场的需求随时调整自己。大多数小企业就是这么做的——找一个有利可图的市场，聚拢一批还行的人，定一个过得去的目标就开始做业务推广、工程建设或者其他具体工作，剩下的就是拼人品、看老天赏饭。但是，小企业想要成长乃至长久生存，就必须有清晰的战略：1、在一个广泛的市场中成为众所周知的“专家”；2、在一个狭窄的“利基市场”中成为“领导者”。以上两句话的意思是，小企业必须建立自身的明确优势才能快速成长。在利基市场中成为“领导者”的含义强调的不仅仅是销量、还包括了产品质量。小企业注定只能提供范围很窄的服务或者产品（具体情况各行业差别很大），这些服务或者产品需要具备突出优势。否则，企业很难成长起来，甚至于生存都成问题。当前的企业界投资界流行一个词叫“独角兽企业”，对于投资公司是指估值很高、潜力很大、成立时间不长同时未上市的企业。借用这个概念，笔者理解的独角兽企业几乎都是成功地找到自己的利基市场，并迅速占领领导地位，从而获得快速成长的动力。比如说在互联网产业平台领域有一家企业叫找钢网，这家企业2012年才成立，至今已经经过六轮融资，进入互联网企业100强。要知道，钢铁产业是严重产能过剩的传统行业，尤其是2011年开始钢材价格猛烈下挫，全产业链叫苦不迭。找钢网在一个这样的行业、这样的一个时间点崛起，让很多人大跌眼镜。钢铁是一门非常特殊的生意。长期以来的卖方市场以及影响钢铁价格的因素众多使得钢铁价格痛苦而扭曲，传统钢铁贸易交易链条冗长，中间环节包括比价、议价、寻价、锁货等等，相当之复杂。从2008年开始，中央政府4万亿元基建资金的投入大大刺激了钢铁生产，钢铁市场在很短的时间内供过于求，在这种情况下，解决扭曲的价格体系成为产业链的痛点。找钢网准确地抓住了这个机会，开创了钢贸的网上平台，一方面不断扩大上游厂商数量、一面用免费撮合的方式提升流量。2013年，找钢网成为了全国钢铁B2B交易平台的第一名。到2018年，找钢网的合作钢厂已经达到115家，注册用户累计超过10万家，员工人数超过1300人，顺利跨入中型企业的大门，并成为独角兽中的佼佼者。找钢网已经成为一种成功模式，各个领域的B2B电商争相模仿，在塑料、化纤、棉纺、煤炭等领域都诞生了大量模仿找钢网的“找X网”，如找塑料网、找化工网、找煤网、找浆纸网、搜布科技，等等。从找钢网的案例来看，小企业最好是“创新型”的，而不是“问题型”的。这两者的区别在于，“问题”往往存在于当前市场，市场需要什么就干什么，比如，同样在钢贸市场上有着大量的中间贸易商，在解决钢材供销两难的“问题”，这些贸易商在生存危机的驱使下努力拼缝，期待“多收个三五斗”。这些“问题型”的贸易企业无法正常发育自身的能力，难以持续成长。找钢网则抓住了网络时代的机会，用新技术和新模式解决长期存在的价格扭曲、贸易链冗长的行业难题——做一个“创新型”的小企业，这是持续成长的前提。作为一个小企业领导人，必须提出和回答这样一个问题：“我们的业务是什么──以及它应该是什么？”。这个问题的思考和回答并不需要花费太多时间，甚至于由于核心人员少，在团队中达成共识也不难。难点在于坚持，找钢网的创始人王东在初期天使投资花完之后，仍然坚守原有的生意模式，用免费撮合的方式进行流量放大，如果没有这份坚持，也就不会有找钢网后来的快速成长。小企业的其他管理问题主要是人才问题，尤其是缺乏优秀的人才，由于薪酬待遇和发展平台问题，优秀的人才总是留不住或根本就不会来。所以小企业一方面要有清晰的战略，用发展吸引人才；另一方面，小企业必须要做好准备，“用二流人才做一流的事情”，让普通人展现超凡的绩效。

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