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第十五讲：采购究竟谁说了算
接下来我们介绍用于分析客户采购组织的第五个模型：影响力。所谓影响力，就是在项目采购当中，哪个单位、哪个部门谁说了算。是业主、总包、设计、招标公司还是监理？一般来说，花钱的当然是老大，业主说了算，但也要具体分析。业主的影响力大小可以从三方面来分析：第一个考虑决策层次：是重大采购还是一般采购。在前面几讲中我们都有提到：决策层对金额较大的采购具有最终决策权，管理层对不太重要的采购具有最终决策权；大宗的材料设备，对施工进度配合要求不高的电梯、中央空调、幕墙等，业主的影响力大，基础建材水泥、钢材和小额采购，总包、分包说了算。另外，大小企业、国企民企外企，不同企业的管理风格各有不同，有些领导管得很细，大小事情都要抓，部门也是形同虚设，而有的领导更愿意授权。第二个是决策导向，有些企业是技术导向，因为技术部门比较牛、地位高，如果这个项目技术比较复杂，技术决策影响力就会更强一些；也有些是成本导向，采购比较有发言权；或者企业某个部门某个人有威望，他说话比较有分量，也有些人性格比较强势，喜欢出头。第三个是决策流程，不同的阶段，不同角色影响力不一样。在需求产生阶段，项目立项由决策层来推动，这个阶段高层的影响力最大；接下来设计选型的初步设计、审核考察、方案评估、招标都是由中层来实施和推动，但高层在后期重新介入项目，最终拍板。说完业主，我们再来看总包的影响力。总包一般来说是中标以后才进入项目，它的影响力取决于三个方面：第一，承包形式。主要有施工承包方式和设计施工一体化承包方式两类。前者业主的影响能力和话语权不强，后者正好相反，总包是代甲方的角色。例如：一些交钥匙的工程，还有一些政府投资的项目，甲方基本上不出现。即使是第一种施工承包方式，虽然总包的话语权不强，但在甲定乙购的情况下，供应商报价仍需给总包留出足够的利润空间，否则总包可能会强烈抵制你的产品。第二，总包是否垫资。有些项目其实甲方是没钱的，需要总包垫资施工，这种情况下甲方基本上没什么影响力，采购都是总包说了算。第三，承包商的专业程度。例如：做生物厂房、电子厂房专业性很强，这类承包商属于交钥匙工程的，为客户提供“全方位”服务，包括咨询、设计、施工总包，影响力比较大，类似于国外承包商。再说设计，按照现有法规，品牌唯一指定一般很难操作，因此近年来项目中设计师的影响力在下降，除非是设计院总承包。从设计本身的影响力来说：室内设计师大于建筑设计师；大型设计院大于小型设计院；钢铁、电力设计院大于建筑、机电设计院；不发达地区设计院大于发达地区设计院；重点工程设计师大于一般项目设计师。评价设计师影响力大小的表现依次为：品牌唯一指定、参数型号指定、多品牌推荐、提供信息。招标公司在招投标的时候有一定影响力。在政府招标项目中，有些有能量的招标机构不但与政府关系好，而且与评标人的关系也很好，甚至会左右评标的结果。而监理一般是在施工和竣工验收时有一定影响力。前面我们讨论了项目中业主、设计、总包等的影响力，接下来我们说说所谓的关键人。关键人是指在采购流程的某个阶段或者在整个阶段对采购决策有重大影响力的人，可以是决策者，也可以是对决策者有影响的人。找到关键人，第一是分析判断，第二是线人和教练的指引。最终，如果能了解到关键人，有的放矢地做工作，建立关系，满足其需求，未来项目的成功率就很大了。接下来针对上一讲的案例，陆老师给大家做一些分享。问题最终集中在要不要写这个投诉报告。我们办事处有两种意见：一种意见是要写，因为如果你不写，就没有任何机会，业主里没有人支持我们，连投标机会都不给，现在有董事长撑腰，为什么不试一下；还有一种意见是不能写，因为投诉业主在行业里影响是非常不好的，雷先生明显就是把我们当枪使，这样做得罪的是一大批人。即使项目做成了，将来还有很多后遗症，比方收款问题，风险实在是太大了。我考虑了整整一天，权衡再三，最后还是忍痛割爱决定放弃了。一个星期以后我接到一个电话，是谁的呢？是李主任打来的。他说：“小陆你来一趟。”我觉得很奇怪，他叫我干什么？本来每次找他都是爱理不理的，这次他主动给我打电话了。我去了以后，李主任说：“下面前期工作做得不细，我们决定重新邀请你们公司来参加投标。”我当然很高兴，心想不写材料这个决定做对了，同时也很疑惑怎么会突然有转机呢？后来了解到，李主任其实知道我和雷先生碰了头，他也知道我没有写材料，因此就变被动为主动给我打电话。但是研究了标书以后，发现其中的条款我们很难做到，条件对我们非常不利，明显是陪标，因此我推托说：“时间太紧，没有条件参与。”结果李主任说：“那不行，你要写个为什么不参与的说明。”于是我编了个理由写了一个说明，我知道这个说明就是李主任的保险单。半年后雷先生也调走了，项目还是由李主任主持，最后的结果是什么呢？这个项目二期，李主任还是给了我一个小单子，我想这也算是他对我的一种回报！亲爱的读者，这个案例你有什么看法呢？总结：项目采购一般来说业主影响力最大，而业主内部的影响力与其决策层次、导向和决策流程有关；总包的影响力与承包形式、是否垫资和总包的专业程度有关；设计的影响力与设计院规模、所在行业和地区等有关。
1．第一步 客户：为目标客户提供系统解决方案
与大多数企业一样，三和国际自成立以来，主要是通过将印刷业需要的相关产品卖给客户，赚取中间的利差，获得经济利润。这种传统的模式，在法制不健全、制度不规范、经济野蛮增长的年代，企业往往能通过拉关系、给回扣的方式获得订单，实现由小到大的发展，完成资本的原始积累。然而，随着市场经济的确立和深入，企业运作的规范化、公司治理的结构化，以前的单纯靠朋友关系介绍或给回扣的方式越来越难获取订单了。三和国际是一家有追求的企业，也是一家规范化运作的企业，深知市场变革对企业发展带来的影响，为了在定量市场获得进一步的发展，于是率先在行业内提出了战略转型：在公司核心价值观“追求完美、打造共赢”的引领下，为触控屏、印制电路、外表装饰三大高科技领域目标客户提供产线设计、厂房规划、技术工艺、设备器材、人员培训、良率达标等全方位的系统解决方案。最终成为客户值得信赖的科技印刷顾问式系统服务商、整合商和共赢平台。三和国际的战略转型图如图3-1所示。 图3-1三和国际的战略转型图
三、职能制与集成制的对比
1.体系构建方式对比从体系构建的角度来看，职能制是积木式的，先有局部的职能部门，如研发部、销售部、生产部、采购部等，然后再考虑如何将它们拼接起来，这种方式容易导致部门之间的协调问题和决策分裂。 而集成制是一体化设计，从目的到手段进行整体规划。首先明确模块在公司的价值和核心目的，然后进行业务逻辑寻优设计，充分考虑企业现有的问题、差距和矛盾。有了业务逻辑设计后，组织流程自然展开，同时配套激励机制，实现更精细的论功行赏。在集成制中，业务逻辑是核心，分工和流程都围绕着业务逻辑最优来确定，不受传统模式和标杆实践的限制，更加灵活高效。2.分工形式对比从分工形式上看，哈默的流程再造思想淡化分工形式的重要性，而集成制则兼容按专业和按业务进行分工的优势，在条件允许的情况下，更推崇矩阵制，因为矩阵制能兼顾专业化分工和业务需求，实现更好的资源配置。在连接形式、连接动力、层级形态和组织体系设计范式等方面，职能制、哈默的流程再造思想和集成制也存在明显差异。这些差异体现了企业组织逻辑不断进化的过程，集成制在继承和改进的基础上，更适应现代企业复杂多变的发展需求。在企业实际运营中，不同阶段的组织模式对企业的影响深远。很多国内企业虽然尝试学习华为进行流程建设，但大部分仍处于职能制阶段。企业要实现从职能制向集成制的转变，不能仅仅停留在表面的流程优化，而要深入理解组织驱动逻辑的本质，打破传统的思维定式，真正实现组织的变革与升级。希望今天的分享能让大家对企业组织逻辑的发展有更深入的理解，在实际工作中更好地应用这些理念，推动企业的发展。本次直播中，王春强老师的观点多源自其丰富的研究与实践，这些内容在他的著作中也有深入呈现。比如《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》详细阐述了集成供应链相关内容，能帮助读者深入理解企业供应链管理中的集成理念与实践；《管理：以规则驾驭人性》将管理理论与人性相结合，让读者明白如何在管理中更好地把握人性因素，提升管理效果；《不读韩非子，怎么当老板》则从古代智慧中汲取管理灵感，为管理者提供独特的管理视角。这些书籍对于想要深入学习管理知识、探索企业管理底层逻辑的读者来说，是不可多得的佳作，值得一读。
1.客户服务体系3部曲
工业品市场部的核心任务之一是发现客户需求，并设计解决方案，通过一系列的技术、销售、售后服务来满足客户需求。与之相应的一个任务是监测和不断优化客户需求被满足的程度，这就是工业品企业客户关系管理。顾客资源就是市场份额，研究表明：争取一个新客户的难度是留住一个老客户的5—6倍。   工业品企业客户关系管理可分解为3大模块，如图6-1所示。 图6-1工业品客户关系管理模型 （1）售后技术支持和服务   工业产品的质量与售后技术支持和服务的关系紧密相连。工业品客户表面上购买的是实物的产品，其实质上是希望得到一种功能，可以满足生产过程需要。因此，对工业品企业来讲，除了要给客户提供质量过硬的产品，还必须提供保障得力、响应及时的售后技术支持和服务。 【案例分享1】H公司的三级售后服务体系 H公司的三级售后服务体系如表6-1所示。 表6-1H公司的三级售后服务体系表层级划分责任人定义服务内容第一级：安装调试厂方工程师新安装设备，原则上必须有厂方派出的工程师进行指导安装和设备调试，以及完成初步的操作及日常维护保养培训1)指导用户进行厂房布局及色选设备的安装2)按照用户的要求进行设备的调试，达到用户色选要求3)对用户指定的操作人员进行基本的操作及日常维护和保养培训4)填写用户意见反馈表，记录用户对服务和技术等方面的意见和建议第二级：日常维修特约维修点为了随时服务在客户身边，厂家特设立维修点，负责日常故障排除、技术答疑，保障色选设备的正常工作1)为本地区用户提供及时地故障排除服务，尽可能保障所负责设备不耽误工时2)定期对客户进行回访，检查设备的保养情况，予以必要的指导和培训3)随时解答用户提出的技术问题，不断促进操作人员技术水平的提高4)协助厂方工程师进行各种用户服务及组织安排培训第三级：疑难问题处理厂方工程师极少数疑难问题，特约维修点不能妥善解决，可申请厂方派工程师进行处理及必要的技术培训1)尽可能快速响应，排除故障，保证生产正常进行2)对特约维修点技术人员进行深度培训，提高其故障排除能力3)对本区域内色选机进行巡检，掌握本区域色选机运行状况4)协助特约维修点建立色选机售后服务档案备注建立体系的目的是从制度上保证售后服务工作的及时、高效开展，并降低成本，提供优质服务形成核心竞争力  （2）客户档案和关系维护建立客户资料档案是工业品企业客户关系维护的基础，通过分级管理，能够有计划地对客户进行回访和服务，能够深入挖掘客户需求，发现新的销售线索，提升销售业绩。可通过客户档案卡进行管理，如下例所示。 【案例分享】H公司的客户档案卡H公司的客户档案卡如表6-2所示。 
一、销售薪酬的作用与意义
我们可以用销售薪酬弹性来解释销售薪酬的重要意义。我们用弹性来衡量一个变量对另一个变量变化的敏感性。从数学上讲，弹性是两个变量变化的比例，可用公式“弹性=A变量变化的%÷B变量变化的%”表示。弹性听起来似乎很陌生、很抽象，事实上和我们日常生活密不可分。例如，我们都会受价格弹性的影响，当商品价格上涨时，销量会下降；当商品价格下降时，销量会上升。研究人员收集了过去四十年个人销售对销售产出影响的研究数据，评估销售薪酬的变化对销售产出的影响。他们发现，销售薪酬的平均弹性为0.35。这意味着如果销售薪酬增加1%，销售人员的平均生产率将提高0.35%。我们再看一下广告弹性，也就是广告活动在创造新销售产出方面的有效性。研究发现，广告弹性仅为0.15。与广告投资相比，对销售薪酬的改进对销售产出的影响要高出的两倍多。销售薪酬弹性和广告弹性的比较提示我们，即使在数字化营销无处不在的今天，有效的销售薪酬可能仍然是企业业绩可持续增长最直接有效的方法之一。如图2所示。图2销售薪酬弹性与广告弹性
2．越早建立关系、成功几率越大
工业品营销的一个重要特点就是购买决策的复杂性，其他特征都与它有直接或间接的联系，比如购买决策的复杂性导致了工业品营销传播的理性化、营销方案的复杂性等。购买决策的复杂性主要与工业品营销以组织为对象有关，正式的组织行为不是某个人的个人行为，也不是某个人就可以决定的，它要牵涉到多个部门或职位，如公司的授权、执行的人员等所以企业的采购活动作为一种正式的组织行为也一定会牵涉到多个部门和职位，购买决策也将由多个部门相互配合或专门设置的项目小组完成，是一种组织决策行为。我们把这种由不同职位、部门组成的与购买决策有关的职责结构称为决策链，无论以什么形式出现，其一般由购买者、把关者、使用者、影响者和决策者这几个角色构成，不同角色所承担的权责也不同，做决策的出发点和关注点也不同，这种不同点最终导致了客户决策的复杂化。也就是说工业品营销中，客户的采购行为将由决策链代表组织完成，决策链的行为是一种组织行为，而不是某个或某几个人的行为。工业品企业的营销活动将针对决策链展开，而不是漫无目的，以客户整个组织为营销对象或突破口；工业品营销只要满足了决策链的要求，也就符合了客户组织的要求，赢得了客户的青睐，所以说工业品营销本质上就是一种决策链营销。认清工业品营销的这种本质也才能更有针对性、更有效率的开展营销活动。而认识决策链营销则必须从对决策链的构成开始。
管理提升，学美的，还是学华为
 时间：4月13日周日下午15：00专家：1.徐均颂，深圳大学硕士，前华为流程与变革管理专家。l 8年供应链业务管理l 14年流程与数字化转型管理实践l 帮助多家企业从0-1搭建流程管理体系（流程管理机制、流程架构、流程变革优化等），实现流程端到端集成拉通和数字化转型l 擅长拉通战略、变革、流程、运营与数字化转型，提供一体化解决方案，构建卓越运营管理体系l 著有《打造流程型组织：流程管理体系建设实操方法》一书；《集成绩效管理》待出版2.王春强，资深企业管理咨询顾问、组织与管理变革专家。l 超过20年一线实战经验的资深企业管理咨询顾问和组织管理专家。服务近百家企业，横跨20多个行业。咨询领域覆盖战略规划、组织变革、流程再造（BPR）、人力资源、研发（IPD）、供应链（ISC）、销售、内控等企业管理全域。l 深度参与华为ISC、IPD、ERP等关键变革项目，奠定管理咨询职业基础。l 创办管理咨询公司，聚焦流程与组织变革、人力资源、战略规划等领域，积累了丰富的跨行业、跨类型企业服务经验。l 曾任大型手机制造企业执行副总兼COO，具备甲方视角和运营管理实战经验。著有：《规则定成败：突破中国式管理死弯》《管理：以规则驾驭人性》《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》《不读韩非子，怎么当老板》。3.黄志朋，深圳市马掌管理有限公司咨询顾问，曾在美的事业部从事战略管控。主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。一、话题引入与背景分析​时间：07:36从多年前中国企业学习外国企业的西方理念方法，到如今将学习目标转向国内领先企业，如华为和美的。这一转变反映了中国企业在发展过程中对标杆学习的持续探索。为什么华为和美的会常被放在一起比较？这源于它们在管理领域的卓越表现以及组织架构上的典型差异。​华为类似于传统的中央集权制，若用古代王朝名词形容，如同郡县制，权力相对集中；而美的则以事业部制著称，类似古代的诸侯制、分封制，各事业部有较大的自主权。这种组织架构上的差异，使得它们在管理模式和发展路径上呈现出不同特点，也引发了企业界对学习对象选择的思考。​二、华为与美的管理模式对比​（一）组织架构与文化基因​时间：16:11从文化基因角度看，中央集权制更符合中国多数老板的本能心态和文化传统。中国两千多年的王朝历史，使得多数中国人更能接受中央集权式的管理方式。相比之下，美的的事业部制分权模式对中国企业家来说更具挑战性，何享健老先生选择分权制，带有道家“无为而治”的意味，这种模式在国内企业中属于少数派，且真正能做到像美的那样具有事业部“神”的企业并不多。​案例：很多企业虽设立了事业部，但在分授权等关键方面与美的存在很大差距，只是徒有其名。华为虽也有事业部、事业群，但本质上是网状矩阵式架构，事业部只是其中一个维度，与美的接近诸侯制的事业部制有着本质区别。​（二）管控模式差异​时间：27:13l 美的是战略管控型管理模式，各事业部是独立的经营主体，但集团在财务、战略运营、内控审计等方面对事业部进行强管控。如集团会对事业部的中长期规划、年度经营计划进行评审和管控，还会将核心抓手的策略性延伸到事业部，同时通过集团直接任命的审计人员驻扎在事业部进行内审，确保事业部运作在合理范围内。​l 华为则偏运营管控模式，华为的事业部（BG）负责人除余承东外，一般三年内都会轮换，这种频繁的人员更替对业务影响不大，体现了其运营管控模式下较强的体系化和标准化特点，与美的事业部负责人相对稳定、责任约束较强的情况形成鲜明对比。​（三）管理核心要素​时间：39:22l 美的成功的核心在于其机制，特别是分授权和对应的激励制度。在创业阶段，美的的分权制能够给予员工充分的施展空间，就像刘邦、朱元璋打天下时充分授权手下将领一样。同时，美的舍得在激励上投入，虽不像华为是全员普及型激励，但对核心管理层和业务骨干给予丰厚回报。此外，美的具有谦虚好学、持续自我迭代的精神，积极从外界学习优秀经验，不断融入自身发展。​l 华为的核心则是流程，华为的流程已超越一般工具层面，成为企业高层领导意志落地的统治平台。它渗透到企业各个业务环节，通过情景化、剧本化的方案，将企业行为全面规范起来，解决部门间协同和接口等问题，实现企业整体的高效运作。例如IPD、LTC等流程，本质上都是华为流程在不同功能领域的投射。​三、企业如何学习标杆​时间：43:13（一）学习要点选择​企业学习标杆应根据自身发展阶段和业务属性进行匹配，明确学习目的是解决具体问题。学习方式可以是局部对标，也可以是全面对标，但更重要的是深入了解标杆企业底层的业务逻辑、方法和工具，而非仅仅模仿外在形式。​案例：以某电商客户为例，该客户最初采用适用于ToB业务的MTL、LTC流程，结果不适用其ToC业务。后来引入华为的集成产品营销和销售（IPMS）流程，根据自身业务特点进行调整后，取得了良好效果。这表明企业应选择适合自身业务的行业最佳实践，而不是盲目照搬特定企业的模式。​如果企业处于开疆拓土的扩展阶段，美的的分权制事业部制相对更易学习和适用，因为它能充分激发团队的积极性和创造力；而华为的流程体系虽强大，但复制难度较大。同时，两家企业的高激励机制都值得学习，华为是全员幸福分钱，美的则侧重核心管理层和业务骨干激励。此外，美的的谦虚好学和自我进化精神，以及华为将流程作为统治平台的理念和实践，都是企业可以借鉴的重要方面。​（二）学习方法与注意事项​1.  学习标杆要结合企业自身阶段和问题，不能盲目全面对标：每个企业的组织能力具有独特性，难以完全复刻，应从标杆企业中寻找与自身问题和阶段相匹配的经验进行学习。​案例：学习美的时，参考美的在类似发展阶段所采取的管理措施和解决问题的方法。在美的，事业部层面的战略运营职能宽泛，涵盖战略规划、年度经营管理、运营管理、组织绩效管理等多个方面，对人员的复合性要求较高，这也体现了美的机制的有效运行依赖于强大的组织能力和人才密度。​2.  学习标杆不能生搬硬套：案例：以从深圳坂田去北京为例。美的机制是设定目标和奖惩，给予员工行动自由；华为流程则是经过精心设计，提供最优行动方案。同时，他指出很多企业在学习流程时存在误区，将流程视为简单工具，或死记硬背标准流程，而忽略了流程的本质是提供最优方案，应根据实际情况进行逻辑寻优和灵活调整。​3.  在华为，流程具有不同的约束力，部分是强制执行，部分是参考性质，企业可根据实际情况选择执行。在面对全新业务领域时，应适当放松流程约束，以保证业务的灵活性和敏捷性。案例：华为在从ToB向ToC转型过程中，流程不断学习、借鉴和创新。从最初沿用ToB领域的MBB流程效果不佳，到学习诺基亚和宝洁的GTM模式，再到最终形成IBMS流程，实现产品规划到生命周期结束的全流程打通，这一过程伴随着产品销量的显著提升，体现了融合创新在企业学习标杆过程中的重要性。4.  流程与机制的定义及区别：华为将管理手册、程序文件、标准等都归为流程体系来管理。流程是一个立体式的概念，所有要做的事情都可以在流程中找到对应的规范与要求，包括操作指导书，只要按照流程去执行通常都不会有问题。​（三）学习与企业竞争环境、产业的关系​l 华为尝试事业部制失败，说明企业选择管理模式和学习标杆必须考虑自身的竞争环境和产业特点。华为的客户以运营商为主，其商业形态决定了事业部制会导致资源抢夺和客户认知混乱等问题，同时华为的管理基因也不匹配真正的事业部制。这表明制度本身没有绝对好坏，关键在于与企业自身基因和条件的贴合度。l 企业学习标杆不能将其作为完整样本或局部碎片盲目学习，而应深入理解标杆企业得以存在的内在条件和底层逻辑。例如学习美的的事业部制，需要老板具备相应的认知和胸怀，同时要有完善的财务、审计等内控手段，以及良好的内部契约文化，否则难以成功实施。​l 企业在学标杆时，选人的标准应与企业的文化、价值观以及不同发展阶段的需求相匹配。初创阶段需要敢闯敢拼的人才，成熟阶段则更需要擅长运营的人才。此外，他认为学习标杆的理想方式是融合创新，即学习优秀经验后，结合自身实际情况进行消化吸收，剔除不适合的部分，创造出适合企业自身的新模式。​案例：华为在从B端向C端转型过程中，产品销量随流程重塑而不断提升。从第一款转型产品P1开始，华为的产品销量不断攀升，到P6时已达到400万台左右，再到后来的旗舰机销量突破千万级。这一过程中，管理的革新、流程的成熟度与市场效果之间呈现出正向关系。销量增长并非单一流程改变的结果，而是整体综合解决方案的效果体现，涉及终端的各个领域革新。四、学习方式与成本探讨​时间：01:50:05（一）华为和美的的学习方式差异：美的的学习具有实用主义特点，见到好的经验就学习借鉴；华为则是系统性学习，一旦学习就深入吃透整个体系，将所学内容推陈出新，以学“道”的心态对待学习，这也是华为在管理领域取得卓越成就的重要原因之一。​（二）学习难度和成本：学习是一个长线过程，需要正确的学习方法和心态。学习应与原有认知逻辑相融合，实现新知识的有效吸收和应用，形成正向循环。如果学习能够对企业或个人产生积极效果，就会进一步激发学习动力，促进持续进步。​（三）组织学习和变革比个人学习更具挑战性，因为它不仅涉及知识学习，更重要的是改变企业的运转模式和员工的工作方式，需要协调众多人员，克服各种困难。但首先要对学习内容有正确的认知和理解，在此基础上逐步推动变革和实践。五、总结​本次直播中，专家们围绕“学美的，还是学华为”这一主题，从多个角度进行了深入分析和探讨，为企业学习标杆提供了全面而有价值的参考。本场直播专家徐均颂老师曾任华为流程管理专家，他的著作《打造流程型组织》是一部系统阐述流程型组织建设的著作，为流程管理实践者提供一个综合的框架，有效地指导流程管理人员从全局着眼、统筹规划和高效执行。书中展现了大量的图形、表格、流程管理工作和案例分析等，详尽地对流程管理的方法、工具加以说明，看完即理解、理解了即能实际操作，为流程管理实践者系统地提供方法论和实践的指导。
　　(三)
这一切，使阿佩尔哲学在西方哲学中具有非同凡响的意义而得以站立在时代精神的制高点上。正是由于阿佩尔学说的提出，从康德哲学所未曾企及的语言哲学批判的高度，为我们在导源于古代西方两希精神(古希腊精神与希伯来精神)并在现代西方哲学中愈发彰显的科学主义与伦理主义的两大思潮之间架起了一座桥梁，作为一种理论的合题从根本上超越了西方哲学中长期存在的科学与伦理的分裂与对抗，并且代表了西方哲学发展的一种全新的理论方向。　　实际上，阿佩尔哲学不仅为西方哲学架起了一座桥梁，而且也为中西哲学架起了一座桥梁，其不仅使当代西方的分析哲学与解释学的和解成为可能，而且从其所确立的思想出发并经由语境的放大，最终将导向西方哲学与中国哲学之间理论上的真正会通。　　也就是说，无巧不成书的是，为阿佩尔学说所着力加以解决的科学主义与伦理主义之间的分裂冲突恰恰也体现在中西哲学之间的分判对立上。就其实质而言，如果说西方哲学的主导倾向更多地体现为一种对科学主义的诉求的话，那么，中国哲学的主导倾向则更多地体现为一种对伦理主义的皈依。正如已为学界所公认的那样，尽管在其历史上始终有伦理的取向与科学的取向一争高低、分庭抗礼，诸如早在西方古代宗教哲学中的“爱感优先”之旨，晚至现代西方哲学中的解释学与对话主义，但在西方哲学中，导源于希腊精神的科学的取向而非导源于希伯来精神的伦理取向始终代表了其哲学的主旋律，科学被作为其大写的文化，伦理则被视为科学的恭顺婢女。与之不同，较之西方哲学，在中国哲学中科学的取向则退处其次，伦理的取向被给予特殊的礼遇，不是伦理是科学的婢女，而是科学最终俯首听命于伦理。从《大学》的“大学之道，在明明德，在亲民，在止于至善”，到张之洞的“夫所谓道本者，三纲四维是也”，都为我们点明了伦理在中国哲学中的不可让渡的中心地位。因此，从某种意义上说，中西哲学之间的冲突和对立最终可归结、化简为科学主义与伦理主义之间的冲突和对立。而从近代开始的旷日持久和愈演愈烈的有关中西文化对比的所谓的“科玄论战”，实际上正是围绕和基于这一冲突和对立展开的。　　一方面，以各种形式出现的“全盘西化”思潮可看作是对科学主义原理的大力的显扬。无论是胡适从美国科学实用主义立场出发对“中国人事事不如人”的嬉笑怒骂，还是《河觞》思潮以“蓝色文化”为视角对农耕型的“黄色文化”的无情鞭挞，以及韦伯基于“工具合理性”对儒家的“价值合理性”的不无诋毁，其都以科学的取向为人类哲学文化的根本的唯一宗旨，并且旨在从科学这一“原文化”中还原出伦理而将伦理降为科学的忠实奴婢。也正是从这种泛知识主义的“科学的自大”观点出发，基于伦理取向的中国传统哲学文化被剥夺了应有的存在地位而理应走向式微，基于科学取向的西方传统哲学文化则被奉为至尊并被视为代表了人类哲学文化发展的终极理想和指归。　　另一方面，形形色色的“中国文化本位”思潮则可视作是对伦理主义宗旨的激进的救卫。从张之洞的中西“体用之辨”，到牟宗三的“道德良知自我坎陷”学说，再到现代新儒家的《为中国文化敬告世界人士宣言》这一纲领性文献无一不为其佐证。无论这些学说的表述方式是如何的不同，它们都坚持不是科学而是伦理乃为人类哲学文化的安身立命之本，都坚持不是从科学这一“原文化”中还原出伦理而是从伦理这一“原文化”中还原出科学，即“一心开二门”地将科学之知视为“德性之知”、“本心之良知”的附属产品。这些学说固然为我们克服了“科学自大”的思想时症，但同时又使自己沦入了“道德的傲慢”的文化陷阱，其固然在西方文化的话语霸权中使中国传统文化挽狂澜于既倒，但这种对中国传统文化地位的奋力救拔却是以从根本上对西方传统文化消极拒斥为补充的，从而不无保守地使中国文化失去了其作为人类文化所应有的开放胸襟。　　因此，无论是“全盘西化”思潮还是“中国文化本位”思潮，都不失为是文化上的一元独断主义，其或流于单一的唯科学主义，或流于单一的唯伦理主义。然而，“蔽于一曲”必然要“黯于大理”，正如阿佩尔哲学为我们所指出的，就像指示与交流是人类语言活动不可或缺的两个方面那样，科学与伦理亦是人类文化活动法尔本有的两种取向：它们之间既是相互有别而不可替代的，又是相互补足和相互完善的，故无论是唯科学主义还是唯伦理主义其本身都是一种片面的和不健全的观点。这样，根据阿佩尔所确立的思想，中西文化比较的最终的正确答案，不是中西文化之间的扬此抑彼，即或坚持西方文化的唯科学主义，或坚持中国文化的唯伦理主义，而是走向二者之兼综的合题，即超越两种文化的自溺和封闭，坚持中西文化作为整个人类文化中的两种互补性旨趣，二者之间实际上是“你中有我，我中有你”的。这一点，应该是阿佩尔哲学在中西文化比较问题上给予我们的最重要的启迪。　　也正是在这里，使我们可以对文化比较上的原教旨主义进行彻底的批判了。这种文化上的原教旨主义也即文化上的本质主义、文化上的基础主义，其以还原论的方式把某一文化视为人类文化的绝对本质和基础，并力图由此出发来阐释评价其他文化和统一整个人类文化的版图。这种对文化的理解不仅是一种地地道道的独白主义的文化观，而且其必然导致文化上的霸权话语和文化上的排他主义，成为酿就今天人类文化的非宽容和文化冲突的真正的认识论根源。然而，实际上，正如人类语言中没有一种所谓的“私人话语”，任何语言自身的“现实价值”都有赖于语言的社会的“流通价值”那样，在人类文化中也不应有一种唯我独尊的独白主义的文化。文化作为一种语言的建构，正是在与其他文化的不断交流中使自己赖以成立，在对其他文化的吸收和接纳中维持了其活的生机。　　历史曾经表明，无论是西方文化的历史还是中国文化的历史都是一部与外来文化不断融合的历史。在西方古代，其文化的昌盛有赖于希腊精神和希伯来精神的合流，正是对外来的希伯来精神的积极吸收，弥补了重知识而轻伦理的这一单向度取向的希腊精神的不足，为西方文明重塑奠定了更为完善和坚实的思想基础。在中国古代，其文化的复兴则有赖于儒学与佛学的交融，正是与外来的佛学思想文化上的联姻，填充了伦理化的传统中国儒学的知识论上的真空，使中国文化在宋明之际又一次开始重新引领东方文化的潮流。故纵观整个人类文化的历史，人们发现在中西文化中均没有一种文化的“原教旨”、文化的“原初的文本”的栖身之处。实际上，“天地始者，今日是也”，任何民族文化的文本的生成、形成都是传统的自己与今天的异己之间视域交融、思想对话的产物。因此，正如庄子所说，“不同同之之谓大”，中西文化传统在今天之真正的发扬光大，不是应体现在对其不同文化文本的原教旨主义的守护里，而是应以“不同同之”的方式体现在双方相互补足、相互融合这一阿佩尔式的“辩证的调解”之中。人类过去的文化史曾经对此做出了有力的证明，人类今后的文化发展也必将继续遵循这一历史的必由之径。
沃尔玛用效率打赢西尔斯
法国农业工程师林格尔曼（MaximilienRingelmann）曾做过一个著名的拔河实验，他分析在拔河的过程中，每一个个体施加的力到底有多大。结果非常让人吃惊，一对一的时候，一个人能够贡献63公斤的力；二对二，一个人只贡献59公斤的力；三对三，一个人的平均贡献力量降到了53公斤；到了四对四，一个人平均只贡献32公斤，只有一对一时的一半！管理学上有一个所谓的苛希纳定律，简单来说就是“人多力量才不大”。苛希纳定律指出：“如果实际管理人员比最佳人数多2倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多4倍；如果实际管理人员比最佳人员多3倍，工作时间就要多3倍，工作成本就要多6倍。”我认为这个定律所说的数字完全是信口开河、没有根据，但它的指向是正确的，即不必要的管理人员增多会带来管理成本提高和效率降低。成功的大企业往往在管理人员比例和管理成本上要远高于新兴的小企业（管理人员比例高能够让企业更加稳定，但比例如果超出正常所需将导致效率下降）。沃尔玛百货有限公司成立于1962年，正赶上西尔斯公司的鼎盛时期。沃尔玛紧跟西尔斯的脚步，采取和西尔斯类似的理念和战略——把大型商场开到郊区的高速公路附近，尽可能丰富自己的产品线，缩短供应链，压低采购价等——这也是西尔斯在初期对沃尔玛并不重视的原因——人类肯定不会重视一只学自己走路的蚂蚁。在发展理念和基本战略相同的情况下，沃尔玛的效率明显高于西尔斯。挂在沃尔玛超市墙上巨幅“天天平价”标牌，明确昭示了沃尔玛的相对竞争优势——同样的模式和产品、更低的价格，沃尔玛以此为轴心多措并举：-​ 压缩租金成本。利用郊区便宜的低价和整体优势降低租金。-​ 压缩采购成本。要求供应商尽可能降低售价。-​ 压缩储运成本。通过建设“星网龙树”系统，即天上一颗星（卫星），地上一张（采购管理）网络，送货一条龙，管理一棵树。在前期投入之后，沃尔玛商场的补货速度和其他经营指标大大超过了同行，储运成本也极大地降低（比传统储运方式仓库数量减少了3成，成本至少降低了1/3）。-​ 压缩物流成本。建立大型配送中心，一般而言中心建在各零售网点的中间，让运输半径尽可能一致。-​ 压缩办公费用。大型超市的总经理办公室极小，管理人员尽量压缩。-​ 压缩采买费用。沃尔玛有个规定，外出采购商品的费用不得超过采购额的1%，所以采购人员出外都是住快捷酒店，怎么省怎么办。-​ 压缩广告成本，沃尔玛极少做广告，主要靠口碑做传播营销。-​ ……通过种种举措，沃尔玛把整体供应链成本压缩到3%以下（零售界的普遍水准是5%，西尔斯则高达8%）。与西尔斯相比，沃尔玛在进货、分销、储运、营销、IT、行政等方面进行各种形式的创新，以更低的价格、更多的品类、更满意的服务赢得了客户。到1989年，沃尔玛的营收超过了西尔斯，成为全球百货业的老大。
1.管理市场
前面我们已经介绍了市场的重要性，市场规划如此重要，就要通过具体的日常业务规则管理好，并根据规则加强市场规划的执行力。（1）营销策略制定。营销策略的制定需要经过科学的评审环节，而不是由某个领导拍脑袋就决定了。通常情况下，营销策略的制定会通过营销战略委员会最终决策，并由营销管理部门来跟踪策略的实施与效果反馈。（2）营销预算管理。预算其实是公司的资源投入计划，很多公司的预算管理不规范，要么管得太严，很多老板喜欢一刀切，控制在什么目标以下，不符合实际情况；要么管得太松，花钱没有控制，最终造成公司盈利能力降低。公司的资源投入应该重点向核心客户资源倾斜，同时对未来增长性业务进行持续投入，根据实际市场规划、营销策略来进行预算管理是非常有必要的。（3）客户分级分类管理。根据二八原则，80%的营业收入其实是20%的重点客户贡献的。如果不能区分哪些客户属于这20%的客户，本应该向他们投入的资源就会流向其他客户，最终造成投入与产出不成正比。另外，根据市场细分规则，不同行业领域的客户应该要分类别，根据实际情况制定针对性的营销策略，这是非常有必要的。（4）营销绩效管理。市场规划后，完成得好不好应该要有激励和问责，这就是营销绩效的管理。在设计绩效方案的时候要承接营销战略要点，也不能顾此失彼，如只考核营业收入，就会造成营销利润率低。要根据不同的业务领域、客户情况制定不同的营销绩效考核，绩效考核的细化有利于根据实际情况有针对性地促进业务增长。
第1节 市场调研是营销变革成功的基础
一、医药企业要重视市场调研“没有调查就没有发言权”，这句话我们都知道，但是，就是这个简单的道理，很多医药企业在进行营销变革的时候弃之不用，导致营销变革方案成了组织调整方案。因为在变革内容中，市场管理和策略内容是没有用的，这部分内容都是变革者通过对市场想当然的思维建立起来的，没有对自身市场、竞品市场、消费者、渠道、终端等进行全方位的了解，制定出来的营销变革方案成功的可能性不大。二、怎么做市场调研营销变革的市场调研怎样做？下面看一个案例。X企业市场调研报告经过对X企业的人员进行深度访谈之后，项目组发现了很多问题。项目组分成两个市场调研小组对十几个市场进行了市场调研，结合深度访谈的内容，本次市场调研具有很强的目的性和关注点。在X企业各位领导和各个调研销售区域市场的人员密切配合下，本次市场调研取得了预期的效果，同时也获知X企业的产品在市场上的表现、X企业的渠道情况、竞品的市场状况和销售区域市场人员的基本状况，更重要的是在本次市场调研中发现了X企业产品在市场中可能获得的机会及未来市场拓展的落脚点。结合初期的深度访谈，本市场调研报告具体反映X企业的一些客观情况，这些客观情况仅为营销诊断报告奠定良好的基础和提供坚实的支撑，不作为X企业各位领导对营销体系进行调整的缘由。保证目前营销体系的稳定性是X企业当务之急。一、调查目的1.调研区域制剂、中药市场和普药市场的基本情况（产品种类、消费习惯、市场潜力、价格体系、行业竞争状况等）。2.X企业的系列产品的市场情况（产品质量、价格状况、客情关系、品牌优势、渠道状况、销售服务）。3.X企业经销商的基本情况（规模、招投标能力、管理水平、覆盖分布密度、销售容量、发展潜力）。4.非X企业经销商的基本状况。5.主要竞争对手的情况（产品规划设计、价格、渠道、促销、品牌管理等相关情况）。6.药店、诊所、医院等销售终端对产品品牌树立、销售量的拉动等方面的引领能力。7.为X企业系列产品寻找市场机会。二、调研时间、区域和调研人员1.时间：2012年6月29日至2012年8月13日2.调研区域和调研人员：（1）一组:3人，组长：××，组员：××、××，当地销售区域市场的经理和业务代表配合工作。调研区域：重庆、四川、广东、广西、云南、湖南、湖北、浙江、江苏、上海。（2）二组:3人，组长:××、组员：××、××，当地销售区域市场的经理和业务代表配合工作。调研区域：河北、北京、天津、东三省、山西、河南、甘肃、陕西。三、调研中发现的主要问题1.区域市场整体规划思路和市场操作思路有问题结合深度访谈和市场调研，目前重庆、四川、广东、湖南和浙江区域市场都存在销售区域市场经理对本销售区域市场缺乏规划的问题。销售区域市场配置人员对销售区域市场销售目标的实际分解、产品规划、价格体系的制定、渠道管理、商业客户选择、终端拓展和维护、重点终端和重点客户的管理、促销管理、广告传播等方面无法进行系统的规划。更重要的是目前省区域经理和业务代表在市场操作思路上存在较大问题，市场操作思路基本上是大流通时代的思路，无法正确理解和管理渠道和终端的对接，对客户的选择和管理、对人员的管理和对终端的管理都处于粗放式管理状态。2.目前X企业的绝大多数渠道商配合地方参标能力较低、在当地缺乏政府资源两个调研小组对各省的主要渠道商进行了拜访，综合来看，目前X企业的渠道体系基本处于未来各地配送体系边缘之外、销售规模偏小、自有网络覆盖面较小、表面网络真实性低。同时，大部分X企业的客户对参与各地的配送和招投标认知不清晰，在当地缺乏政府资源，部分X企业的客户属于在未来的流通市场被边缘化的一类。3.终端的维护和拓展整体缺失，城市区域终端覆盖率极低由于受销售区域人员的配置情况和销售人员的市场管理思路的影响，终端普遍存在无人管理的状态，个别城市终端铺货率较高，其主要因素是当地的商业具有较强的网络覆盖率或直营终端网络。由于目前X企业的主销品种是制剂和中药产品，主销市场是经济状况较好的区域市场，但是除部分区域覆盖情况较好外，其他所有城市城区终端覆盖率几乎为零。项目组发现主要原因是销售区域市场人员包括省级经理缺乏对城区商业和终端的拓展能力和胆量，当然也存在区域间窜货、乱价和产品价值链划分不合理或对渠道和终端不具备吸引力等因素，但从访谈和市场观察来看，这些都不是主要因素。销售区域市场人员普遍重商业轻终端，一些销售区域市场人员具备较好的商业管理和商业客情维护思路，但是在一级商业以下，没有对二级分销、终端及邻终端的管理思路。4.销售区域市场队伍素质低、结构老化X企业的销售人员同行业内优秀的医药企业相比，人员结构、综合素质、工作态度和销售能力方面还存在较大差距。现有的销售队伍基本按照大流通的市场管理和拓展模式对市场及市场人员进行粗放式管理，老销售人员按照既往的思路开展市场工作，新销售人员也在老销售人员的影响和教导下对市场实行粗放式管理。从销售队伍的整体情况看，目前X企业的销售区域市场人员存在结构老化的现象，结构老化包括年龄结构老化和市场操作思路老化。很多销售人员对目前的医药环境和行业政策认识不清，由于市场格局的变化，各种终端业态受影响的情况也不一样，X企业的销售人员对政策的解读和各个终端的培训成为X企业进一步拓展市场必须解决的问题，以便X企业能够巩固药店终端，提升经销商忠诚度。同时，在新医改的影响下，医药流通行业将重新洗牌，如果渠道客户没有足够的竞争力，就有可能被淘汰，所以销售人员必须保证X企业资金和货物的安全。项目组建议X企业注重营销团队的建设，逐步培养一支精干高效的营销团队。5.销售政策稳定性差和销售政策兑现不及时销售政策稳定性差会浪费营销资源和破坏市场发展；销售政策兑现不及时使公司失信于客户，不利于建立长期的合作关系。销售政策稳定性主要表现在X企业的高层人员或销售区域市场省级经理由于提前要求渠道客户支付货款而许诺一些超出公司既定的销售政策的预期承诺，导致渠道客户把因提前支付货款获得的特殊政策折算到X企业的产品价格里，以较低的价格出货，从而形成区域性窜货和导致本销售区域市场价格体系混乱。同时，这也降低了销售区域市场人员的收入，无法正常进行销售区域市场拓展和商业客情维护工作。销售政策兑现不及时主要表现在公司的销售高层或区域省级经理在许诺给渠道商销售政策后不能按时、按量兑现。这对看重销售政策和视销售政策为主要利润来源的渠道商来说打击很大，他们丧失了经销X企业产品的热情，结果是X企业产品在区域市场拓展乏力，甚至萎缩。6．存在人员配置浪费和人员配置不足的双重现象个别市场存在销售名额被虚假利用的情况，同时现有的销售区域市场人员或者促销队伍不能按公司的要求完成对市场的拓展和对渠道及终端的维护工作，虽然人在其位但不谋其政，或者没有能力担任其职位。从所调研的几个销售区域看，销售区域市场人员无法管理整个区域市场，这与X企业以流通渠道为主要销售通路的营销思路有关。调研小组在销售区域市场发现很多市场有很多市场机会，但是由于流通网络无法覆盖和销售人员配置不足，导致很多市场成为空白区域，但是竞品在空白区域具有较好的表现和很大的销售规模。另外，销售区域市场的工作人员稳定性差也对市场和客户维护带来了很大影响。7.存在销售区域市场人员对一级经销商和二级分销商管理失控的问题在对X企业的协议客户访谈的过程中，项目组发现一些客户库存率极低或者为零，同时，在对X企业的协议客户的连锁网络调研过程中，发现一些客户连锁终端没有X企业的产品。一些X企业的协议客户需要增加库存时无法联系到X企业负责的销售人员，很多商业客户连续几个月甚至大半年见不到X企业的销售人员。由于对一级经销商和二级分销商管理失控，一些客户到其他市场调货或者把X企业的产品边缘化处理。8.销售区域市场人员整体对治疗类产品缺乏操作思路和技能项目组在市场中发现，X企业的治疗类产品的竞品在市场上都有很好的销售表现，正值酷暑，清热解毒类、镇咳类产品正处于销售旺季，但是X企业的相关产品在总代理的自有网络和加盟网络却很难看到。和销售人员了解X企业的治疗类产品状况，销售人员对产品信息了解得很少，对竞品也是略知一二，对每个产品的市场竞争状态和当地市场容量一无所知，尤其在操作治疗类产品的市场思路上，基本用普药的市场操作方式运作治疗类产品市场。治疗类产品的销售是对渠道和终端节点连接的无缝隙管理、对终端的店员和医生的维护和教育，而不是采用X企业习惯的粗放式流通模式。9.X企业的销售人员忠诚度低根据访谈和市场调研发现：目前的销售人员对X企业的忠诚度很低，由于工资和提成不能及时发放，销售人员以此为借口，利用X企业给予的补助和费用把主要精力和时间用来做大包产品或者其他公司产品。把补助和费用做大包产品实际上为大包产品的市场行为买单，同时也降低了X企业大包产品的实际利润，比如，大包产品出厂价是2.8元，从销售人员的补助和费用向大包产品倾斜的情况看，经过折算X企业实际出厂价为2.3元，至于做其他公司产品，情况可能更糟。除个别人员（一两个老销售人员）把精力放在X企业产品上，其他人员对X企业都已失去忠诚度，这也是X企业的很多市场政策和策略无法在市场贯彻的主要原因，更是很多营销资源被浪费、被挪用或被私吞的主要原因。10.渠道商把政策直接折算到出货价格上四川、广东、浙江和湖南都存在渠道商把销售政策直接折算到出货价格上的情况，由于不同的原因导致销售政策不同，市场出现各种出货价格，而且，这些都是在销售人员知晓的情况下发生的。由于市场价格混乱，项目组在市场调研中发现分销商和终端基本失去了对制剂产品的销售热情，很多终端把X企业的制剂作为牺牲品、相互竞价拉拢客源，这样一来，终端出现了多种不同的价格，X企业的制剂在终端的摆放位置极差。面对这种情况，销售人员表示无能为力，只能顺其自然。11.需要重点关注产品的质量问题产品质量问题包括X企业产品本身的质量问题和促销品的质量问题。产品本身的质量问题包括部分产品包装的胶面相互粘连、金属包装变形。促销品的质量问题主要部分促销品质量很差、数量不足（如5公斤大米变成4.5公斤）。12.某些地区的市场促销思路有问题不同的产品有不同的市场操作思路，不同的产品在企业中的战略地位不同、市场操作手法也不同。高毛利或暴利产品可以进行大规模的终端促销或组成专业的促销队伍进行市场宣传和终端拉动。产品不同、市场不同、消费群体不同、毛利空间不同、企业产品战略不同和营销战略不同会直接形成不同的市场运作思路，在不考虑以上诸多因素的情况下，简单复制其他企业的市场操作思路有大风险。我建议从成本核算的角度衡量一些地区的促销思路，这样，很多实质性问题就会显现出来。13.M产品的市场机会对糖尿病市场分析后，我们认为M产品存在市场机会，但作为长期服用的产品，价格体系不适合患者长期服用，同时口服液剂型产品也存在患者不信任和不服用的问题。在对药店和诊所调研中，项目组发现M产品在终端几乎没有销售机会。在对有临床业务的渠道商访谈中了解到，M产品必须走临床通路，但如果想形成规模必须建立合理的价值分配体系。14.某类产品竞品的动向项目组发现，占主要市场份额的D企业连续三个月放缓了渠道和终端的促销步伐，主要原因是2011年终端拓展太快，导致很多市场价格混乱，现在D企业暂停市场拓展脚步、整顿价格。这对生产某类产品的企业来说是个很好的机会。四、各个区域市场存在的问题1.重庆、四川市场（1）目前重庆市场的主要工作是维护渠道，鉴于工作量和工作内容，重庆（包括万州）只需要一个主管渠道的经理就足够了。（2）X企业的产品在市场具有较高的认知度，但由于四川整个市场的管理处于极度弱化状态，营销模式不适合区域业务的拓展，从而导致四川市场加速萎缩。（3）四川省级经理主要精力没有用于X企业的区域市场管理。（4）四川市场整体客户维护工作做得很差，很多业务代表不具备渠道客户维护能力和终端拓展能力。（5）业务代表都把主要精力放在大包产品或其他产品上。（6）企业在经销商的选择上存在较大失误：一级代理销售网络不能覆盖整个四川市场，只能覆盖德阳和绵阳市场，所谓的网络是常来购买产品的客户，不能满足总代理的基本要求。（7）营销资源浪费严重，促销队伍基本处于做无用功状态。2.广东市场（1）经济发达地区的机会多，X企业的产品有很多市场机会，但是由于商业客户的选择和开发有问题，绝大多数市场处于空白状态。（2）终端拓展思路有问题，终端不是源于分销商开发的，而是业务代表自行开发终端。（3）普宁商业库存量很大，目前库存货物2000多件。（4）业务代表在商业客户选择和维护上有问题。3.湖南市场（1）产品资源分散：X企业在湖南的经销商较多，产品资源大部分分散于四个经销商手中，自营队伍现在能做的只有四个品种。产品资源分散造成X企业的产品在湖南区域市场很难形成产品组合，X企业的产品力较弱。（2）政策更换频繁：X企业的产品在湖南市场上频繁更换政策，使客户失去长期合作的信心。（3）经销商的资源和能力良莠不齐：一些省级经销商并没有相应的网络和资金实力，影响产品上量。一些经销商恶意冲货、窜货行为扰乱了市场秩序。（4）直接走终端的模式上量乏力：湖南大部分地区的自营品种的业务模式采取撇开经销商、自己直接开发终端，采取物流配送的方式进行的，此种模式没有借用经销商的力量扩展市场，导致产品上量乏力。（5）湖南市场往外窜货的情况较为严重，已经危及到周边其他地区的价格体系。4.浙江市场（1）招标能力较弱：招标能力弱、产品中标价格低导致市场操作空间较小、上量乏力。（2）经销商与自营队伍市场尚未完全交接：目前浙江局部市场交给经销商后，市场还存在未处理存货等现象，需要妥善交接处理。（3）部分经销商投机心理较重。（4）业务代表忠诚度较低。五、总结经过深度访谈和市场调研，项目组认为X企业的营销体系亟待重新构建，营销团队需要重新调整和建设，X企业未来营销突围的支撑在于有较好的产品和在部分区域市场有较好的市场基础。变革是短暂的阵痛，发展是永久的话题，X企业的领导层必须改变经营思路，用现代企业管理模式替代陈旧的、粗放的经营模式，打造能征善战和服从指挥的营销团队。只有这样，X企业才能在新医改大环境下获得生存机会，才能在未来的竞争中获得发展机会。
十五、测试计划
此文档会描述将被测试的可交付物、将进行的测试及在测试中使用的流程。它构成对组件和可交付物进行正式测试的基础。如表8-11所示。表8-11测试计划模板示例版本号测试目标测试方法测试要点测试人员开始标准完成标准计划完成日期　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
  
    
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