热门：快消品零售营销老板
1人才是从外面招，还是自己培养
实际上，我们自己培养人才来做事，也就需要两三年的时间。“空降兵”比自己培养人才来得快，是我们的一个错觉。除了少部分专业人士之外，企业的大部分人才必须由我们自己去培养。管理的问题集中在人身上，而根据20/80法则，问题的关键在于那些被称为“人才”的人，或者说“关键的人才”。谁是关键的人才？关键的人才是那些假如离开你的公司，就会对你的公司产生很大负面影响的人。我们得到这些人才的途径通常只有两个：一是内部培养，一是从外面招聘。而从外面招聘的手段又有许多，例如参加人才招聘会、登广告、内外部人的推荐以及现在越来越时髦的猎头，等等。许多人认为招聘“空降兵”是解决企业急需、紧缺人才的唯一途径，至少是最好的途径。但我却认为，除了一些企业自己无法培养的专业人士(例如会计师、高级技术人员、人力资源专家等)之外，在其他职位上招聘“空降兵”并不能短期内解决企业的问题。我的理由不仅仅是我们有目共睹的社会上大量的“空降兵”失败的案例，以及由此引发的中国是否真有“职业经理人”的讨论（我觉得这个讨论偏离了真正的主题）。我的“理论”是，我所谓的人才的“三年定律”：你把一个能干的人从一个公司挖到自己的公司来，第一年的时候他能做到的基本上是熟悉你这个企业，和你的企业、管理者、员工磨合与撞击。但许多人在这个阶段就退缩、放弃了，因为人才通常是一些很敏感的人。如果他坚持到第二年，至少还需要在一年的时间里慢慢地形成他自己的管理思路、解决你企业问题的思路，这些思路通常也不会马上被接受，即使是马上被接受也不会马上见效，况且他还必须在做的过程中修正自己的思路。因此，一个从外面挖来的人，真正能发挥作用，通常要两年的准备期，到第三年才能真正看到他初始的作用。遗憾的是，我们大部分企业家等不了这么久。实际上，我们自己培养人才来做事，也就需要两三年的时间。“空降兵”比自己培养人才来得快，是我们的一个错觉。除了少部分专业人士之外，企业的大部分人才必须由我们自己去培养。实际上，培育人才是我们每一位用人的人不可推卸的责任，也是我们作为管理者的基本任务。“空降兵”是可有可无的，自己培育人才的机制却是不可缺少的。这也是许多大一些的企业设立两院(研究院+管理学院)的原因所在。就像产品和技术的研发一样，管理及管理人才的培育重要到你不能让外部的力量去控制它，你必须自己做。如果我们在市场上找不到合适的人才，自己又无法短期内培养，该怎么办？我想柳传志的“三不原则”能帮助我们解决这个问题。当柳传志被记者问到什么样的投资他不做的时候，他的回答是：做不好的事情不做；没有足够投资资金的事情不做；没有合适的人去管理的事情不做。宋博士用人微博：◎让新员工从基层岗位做起。一个真正追求事业空间和工作平台的人，不管学历和年龄如何，为谋得更好的发展，他是可以牺牲暂时的个人收入的。◎大才一般有大欲，很难满足，长留不易；且大才也有脾性，很难管理。而一般的人才唾手可得，但要有慧眼识人、有耐心养人、有方法育人。
第三节达到什么目的
合伙人要达到什么目的？赚钱、发展。企业有主营业务和非主营业务，一个是长期，一个是短期，一个是有限，一个是无限，要准确判断。如果是企业的主营业务，我们要达到什么目的？主营业务是希望采用短期还是长期的？如果是长期，选择有限期还是无限期的？不同的业务，目的不一样，有的是采用项目合伙制，有的采取阿米巴合伙制。每一种合伙模式都有不同的目的，付出的时间、精力，后面方案的策划都不一样，所以目的要分清楚。目的不同，选择合伙人也不一样。在一个创新业务平台的初创阶段，或成熟企业的战略转型阶段，企业可能更需要有经营能力和专业能力的合伙人，希望能够参与决策，共同思考企业发展的模式创新、行业资源的整合利用，并愿意共同承担未来的风险，在这种情况下，你可能找外部的高级人才，这是能力为主。而在一家发展至成熟阶段的大型企业，为了营造平等共享的文化，使员工感受到自身利益与公司利益的密切捆绑，合伙激励的范围就可能更广，就要进行内部提拔，对员工知根知底。现在的主营业务一定是经历过一段时间的，而新的业务刚刚起步，内部高级人才就有这个能力把业务做起来。像这种情况，就把内部员工发展为合伙人，主要以有道德和愿意接受挑战为主。合伙制要达成什么目的，概括而言，主要有三个目的：一是促使发展机制的转变。股权为企业战略服务。改变企业的融资和管理方式，传统模式，注重规模，转型慢，运用互联网思维解决企业发展的瓶颈，逐渐抛开重资产运营，推行阿米巴+合伙制，让核心人才变为合伙人，提高经营效率，实现短平快发展。二是实现管理机制的变革。传统企业管理决策从上向下级级传达，但被动接受指令的下级因理解能力、个人利益和主观动力等原因会导致执行力度层层递减，最终导致经营效率的降低。因此，企业要扭转传统的管理思路，通过阿米巴+合伙制的经营模式，阿米巴合伙人自主经营、独立核算，向市场要效益，一切面向用户。三是形成分享机制的转化。改变传统利益分享方式，增加员工的收入，提升员工的满意度和幸福指数。只要你能够给企业带来利益，就会很快升职，最终成为企业的合伙人，变成企业的股东，与其他合伙人一起管理企业，分享企业创造的利润。　⊙实施合伙制的前提是实施阿米巴模式：分、算、奖。⊙何事需要合伙？主要有两点：第一，一个必要的前提是实施实施阿米巴模式：分、算、奖。第二，有五处适用范围：要引进高级人才、要拆分现有业务、要变革管理模式、要延伸新的业务、要引进新的项目。⊙目的不同，选择的合伙人也不一样。选择合伙人的必备条件，即三有三愿。三有即有道德、有能力、有资源，三愿即愿意接受挑战、愿冒风险、愿意出资。⊙合伙人要达到什么目的？赚钱、发展。企业有主营业务和非主营业务，一个是长期，一个是短期，一个是有限，一个是无限，要准确判断。
七、短信推广
招商之前，企业要先给潜在加盟商画像，确定潜在加盟商的性别、职业、学历、背景等，按照标准寻找目标客户。举一个例子。企业生产的是面条机及其配套产品，应该如何招商？企业会先进行潜在加盟商画像，确定自己的客户是餐饮企业，随后在全国范围内查找100万家餐饮企业的联系方式。企业具体怎么做？我们认为企业可以采用以下三个步骤：（1）编辑短信，发给100万个企业客户，告诉他们企业有这种设备。企业采取发短信的方式，遵从的是博傻理论，总会有愿意买单的客户。（2）企业可以做一个H5页面，留下客户的联系方式（企业一定要请高手设计H5页面，不能图便宜）。（3）企业可以在公众号发布信息，让客户关注公众号，在公众号里再次深度开发客户，最终实现单签和会签的目标。
（八）德企是怎样培养新进的员工的
1.师徒制一进公司就拿到一张课程清单，里面是工作中所需要用到的各种工具，还有谁负责讲解。因为一般的大公司都有很多自己的内部软件，一般是不对外公开的，所以需要学习。于是，我就拿着这个清单和各个老师约时间，老师都是对各个工具很熟悉的人，因此，讲解得也很清楚，再加上我自己的练习，所以很快就掌握了相关知识。2.在实践中学习一进公司，在熟悉了基本情况后，第二个礼拜我就出差了，跟着一个师傅去审核供应商，其实我也就是跟着，看师傅怎么做，还做做翻译。跟了几次以后，由于有以前的工作经验，我就自然地学会了，很快就上手了，所以从实践中学习是最快的。3.做好螺丝钉以前经常和上司谈工作的目标，我们的老板说我们每个人应该做成某个方面的专家。我的一个德国同事，做了5年质量管理，又去做5年的采购工作。在一个岗位上深耕是德企的常态，而不像我们的企业，人员流动比较频繁，做到积累不是很容易,可能中国过去差距太大了，但是有很多事情是需要时间的积累和沉淀的。
6.不再顾虑业绩压力，我只想拜访客户
从此以后，凡是去辽宁出差，我必定先到沈阳，只要到沈阳，必定先去S公司和J公司。这个阵地是我和竞争对手的必争之地，我的对手是以每个月一次的频率上门的，我就以每个月两次的频率上门拜访！很快第六个月的时间也过去了，我相比上个月业绩几乎没变，还没有达到30万元的销售额。我回北京休整的时候，专门找林总单独一起吃了个饭。我问林总：“我延期试用了三个月，总共六个月了，可是销售额还没到30万元，是不是得走人啊？”林总问：“业绩还差多少？”我回答说：“还差十多万元。”林总想了想说：“你什么时候转正，除了我没有其他人关心的，这件事我不提，没人想得起来。你继续跑市场吧，什么时候业绩够30万元了，什么时候给你转正。”我还有些担心：“简总那边会不会问起我转正的事？”林总说：“你想多了，他那里关心的是总的数据，个别人的事，他才不会放在心上。唯一有些麻烦的是人力，我会告诉他们有几个重要项目你正在跟进，把这件事搁起来。但是，拖延战术总不是解决办法，你还是需要尽快做出业绩。”当我得到林总的支持之后，我开始疯狂地出差。每到辽宁，必去沈阳，每次不是请刘处长吃饭就是跟郝副处长一起喝酒，虽然工作聊得不多，但圈里的事还是知道了不少。起初我们每次在一起聚的时候，问S公司和J公司的领导采购项目的事，他们都说快采购了，我心一横，后来索性就不问了。除了到沈阳这两个单位打卡，其余的地级市哪里有项目、哪里有需求我就去哪里。在坐车的时候，我就不停地打电话，联系那些有意向采购的人。有段时间，林总都抱怨说，想给我打电话都打不进来，因为我的手机一直占线。那个时候，我的手机是诺基亚的，平均我每天都要用光两块电池的电量。第七个月也过去了，辽河油田的单子进入了采购与询价环节，我突然就接到了十多家的询价电话，还有两个经销商直接要我跟他们一起去见客户。而这十多家询价的，都要求仪表上带一个额外的用汽车点烟器供电的配件。我听到这个消息，就知道是当时给辽河油田报的配置，也就锁定了这是同一个项目。问题是这十来家询价的没有一个我熟的，全都是第一次接触，我给他们什么价格呢？在询价和报价期间，有两家经销商还互相掐起来了，争相给我打电话，说对方的一堆问题，让我不给对方报价。最终，我经过沟通和对比之后，给了一家经销商比较大的价格优惠，其他家稍稍给了一点儿价格优惠。开标的结果，是一家没找过我询价的经销商以最低价中了标。据说，这个标竞争很激烈，参加投标的超过十五家，比跟我联系的经销商还多三家，由于给定了明确的型号，大家只能投一样的产品，所以想赚钱的经销商就把那个非标配件——车载充电器当成涨价的工具，单一个汽车充电器就报价1万元。甲方的采购气得差点儿要宣布中止投标了。最后，这一家凭低价中标。我觉得很奇怪，那家中标的经销商怎么估的价格，怎么确定我们会给他供货？中标公示一周之后，那家经销商来找我了，直接开出一个比我能决定的底价还低20%的价格，要我们按这个价格给他供货。我很好奇地问他：“为什么你不用事先找我们就能报出价格来？为什么你肯定我们按你定的价格供货？”那个经销商说：“通信仪表的行情他清楚得很，什么产品大概能多少钱供货，他比一般人懂得多。”我想了想，问他一个仪表市场的问题：“你能不能拿到一份大学的合同？”这个经销商避而不答，只催着我赶紧做合同，如果不肯供货，他就跟甲方说我们不配合，让我们在辽河油田再也没法做生意了。我把这件事情汇报给了林总，林总说：“这个经销商就是个无赖，价格杀得挺狠。”我说：“这个人我觉得不是做仪表这行的，因为我试探他的问题也没有回答。我觉得不能被一个无赖经销商牵着鼻子走。至少价格不能完全答应他，让他去市场上找不到这么优惠的价格，又比他提出的价格高出10%。”林总说：“算了，何必这么麻烦，就当走个量吧。经销商在当地有很多机会跟甲方在一起，我们跟他们斗气，吃亏的总是我们。”处理完辽河油田的项目，还要等经销商的合同走流程才能出货。我就又回到沈阳，盯着S公司、J公司这两个客户。很快第七个月过去了，辽河油田的合同还没签，我的销售业绩才刚刚过20万元。我想着，这么多单子，只要有一两个签了，转正就过了，但老天不知跟我开什么玩笑，就让这些合同吊在半空中，不落地。还有那个辽宁YC的单子，终于得到消息，半个月前辽宁YC全部从竞争对手手中买了。当我听到这个消息的时候，已经一点儿可惜的感觉都没有，因为实际上我没有做辽宁YC的工作。当林总的电话追过来的时候，我告诉林总：“我可以去见辽宁YC的领导，可是没有准备好，去了没效果就浪费了一次机会，等我做一些业绩，在辽宁省有一定影响力再去吧。”林总说：“好，我等你明年拿下辽宁YC，明年如果拿不下，看你还扯什么理由！”
如何管控好利益分享
1.针对问题利润是大家的，大家才会努力创造利润；利益分配不公平、不公开将严重影响利润创造；薪酬、奖金、福利管理缺陷直接导致工作动力不足。表15-1问题与现象问题现象薪酬增长市场决定没有薪酬增长努力目标奖金发放领导决定做表面文章给领导看充满利益抱怨与纠纷工作心态被动、沟通协调困难（1）薪酬增长市场决定企业薪酬上调迫于市场压力，能招聘到人就不会上调薪酬；薪酬普调机遇人人都有，优秀者没有动力、平庸者没有压力；企业效益与员工利益无关，员工没有创造效益的自主动力。（2）奖金发放领导决定奖金多少领导决定，优秀与平庸取决于领导的感受；工作业绩目标就是让领导满意，做人比做业绩更重要。（3）充满利益抱怨与纠纷薪酬保密、奖金保密、福利普惠；拿得多抱怨不够、拿得少抱怨不公。2.坚持利益共享、风险共担原则摒弃雇佣付薪观念，否则养成做一天和尚撞一天钟的心态；让所有人分享企业发展利益成果，同时承担经营管理利益损失。3.利润状况决定利益分配总量利润增长必须带动薪酬、奖金、福利增长；利润下滑必须引起薪酬、奖金、福利缩减；形成全员关注并创造利润的意识和风气。4.绩效指标决定部门、个人利益结果薪酬、奖金、福利必须形成分配落差；让优秀者、价值贡献大的人获得令人羡慕的利益；利润、成本、效益贡献是区分优劣的唯一标准。5.编制薪酬、奖金、福利管理制度薪酬如何管理、奖金如何发放、福利如何享受；必须形成人人皆知的原则与规定；建立薪酬、奖金、福利管理制度实行公开、公平、公正管理。公正、公平、公开实施利益分配是完善利益分配管理的基础；不能分享发展成果意味着不公正；不能区分绩效优劣意味着不公平；不能明确分配原则意味着不公开。表15-2利益分配管控方法内容措施坚持利益共享、风险共担原则薪酬、奖金、福利可增可减利润状况决定利益分配总量薪酬、奖金、福利总额与利润挂钩绩效指标决定部门、个人利益结果分配原则、规定决定分配结果编制薪酬、奖金、福利管理制度规范完善利益分配管理工作6.高管经营会讨论重点（1）企业是否存在利益分配纠纷？（2）薪酬、奖金、福利结果是否公开？（3）员工是否清楚达到什么标准就能加薪？（4）员工是否知道如何测算奖金？（5）有没有人因业绩不良而降薪？方法：薪酬与绩效管控目的、办法及内容1.管控目的（1）健全组织管理基础企业存在利益分配不公平问题，组织管理基础就非常薄弱。无论利益不公平性是主观的或客观的，其对组织管理的负面影响都一样。没有依据证明利益分配公平性，怨气就无法消除，工作心态必然消极被动。薪酬与绩效管控的首要目的，就是消除主客观因素产生的不公平性。利益分享的公平、公正、公开性是企业组织管理的核心基础。（2）奠定文化管理基础薪酬绩效管控不到位，利益分配不公平感受，直接导致心态负面与怨气。心态负面、怨气基础上，谈企业未来、谈奋斗就是对牛弹琴，自欺欺人。利益分享公平是文化管理取得成效的基础。（3）驱动工作行为天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。人对财富增长的梦想与追求，是激发行为热情的主要动力。2.管控办法（1）设定职业发展通道只是给一份薪水和奖金，不看见职业发展和收入增长前景，激励效果有限。设定多渠道职业发展薪酬晋升通道，让员工看见能力提升的前景。（2）健全利益共享、风险共担机制员工不关注企业能否盈利、成本能否降低、效率能否提升问题。员工收入状况与企业利润、部门成本、岗位效率直接挂钩，才能真正形成利益共享、风险共担利益共同体。员工才会主动创造利润、节约成本、提升效率。（3）建立优胜劣汰机制优秀者没有明显利益收获，平庸者没有明显的利益损失；优秀者会越来越少，平庸者会越来越多。薪酬与绩效管控必须建立优胜劣汰机制功能。形成内部价值创造、能力提升竞争，让优秀者越来越多、平庸者越来越少。（4）依赖数据指标说话薪酬给多少、奖金发多少，谁该加薪、谁该降薪，奖金如何分配？依靠经营管理者判断确定，即使非常公正公平，结果没人认可；薪酬、奖金发放分配，必须建立经营数据与管理指标依据。3.管控内容薪酬结构设计包括职业发展通道和阶梯，以及浮动管理。岗位、人员能力要求与评价标准不同，必须设置不同职业发展薪酬晋升通道。为管理类岗位人员设定职务级别薪酬晋升通道，即使岗位不变也能持续晋升；为专业类岗位人员设定职称级别薪酬晋升通道，即使岗位不变也能持续晋升；为操作类岗位人员设定技能级别薪酬晋升通道，即使岗位不变也能持续晋升。职业发展通道设置，让每个人都能清晰看见自己的职业发展未来。横向设置多条职业发展渠道，纵向设计合理的通道薪酬晋升阶梯。阶梯跨度与长度考虑现实薪酬标准，兼顾未来职业发展激励要求。薪酬晋升幅度考虑激励性，同时还必须兼顾成本管控。设置岗位薪酬浮动管理机制。企业与部门业绩、岗位效率不可能不变，薪酬必须浮动激励与鞭策。将薪酬划分为固定薪酬与绩效薪酬两部分。固定薪酬考虑生活保障问题，绩效薪酬考虑激励性问题。岗位越重要、薪酬越高、对经营管理业绩影响越大，薪酬浮动比例越高。薪酬升降、绩效管理包括加薪、降薪、奖金计提分配管理。设计薪酬升降与绩效管理机制。如何加薪、降薪，计提分配奖金，才是薪酬与绩效机制的管控核心。薪酬、奖金总额与经营目标达成结果挂钩，薪酬总额决定加薪晋级与降级人数，奖金总额决定分配方式。成本费用管控结果决定部门或模块薪酬、奖金总额，决定部门与模块薪酬晋级与降级人数，决定奖金分配方式。岗位业绩指标决定薪酬晋升与降级和奖金额度结果。将利润、成本、效益与薪酬、奖金发放挂钩并形成一整套管理机制制度。工具：《组织激励及薪酬管理规定》模板为打造一流企业平台，为每个员工提供广阔的职业与事业发展空间，激励全体员工为企业发展不懈努力，促进企业内部良性竞争机制形成，提升组织凝聚力与战斗力，强化企业的核心竞争力，确保企业持续稳健发展，特制公司组织激励管理工作机制。1.目的（1）构建公司发展目标与员工梦想相互促进发展机制通过组织激励机制的建立，打造具备强大凝聚力、高效执行力、快速学习力企业组织；依靠全体员工脚踏实地的不懈努力，获得企业持续发展扩张的成果；借助企业持续发展扩张条件，为员工提供财富增长、能力提升、职业发展空间。（2）调动全体人员的积极主动性激发工作潜能促进能力提升通过组织激励机制功能建立发挥，持续激发员工的工作热情、学习热情、成长热情，形成竭尽全力、奋发向上、创新业绩的积极工作精神与主动工作心态。（3）形成并保持企业内部良性竞争成长工作风气通过组织激励机制的建立完善，在企业内部形成业绩落差、能力落差、收入落差、荣誉落差；让业绩优秀、快速成长、努力学习的员工，在财富收入、职位晋升、文化尊重等方面领先一步；以此带动大多数员工一起奔跑，形成组织内部良性竞争成长态势。2.激励原则（1）业绩导向原则作为经济组织的企业如果没有业绩，所谓的发展扩张就是空话；企业不能持续的发展扩张，员工的财富增长、职业发展、事业成就则没有空间。因此，公司激励机制设定的首要原则就是业绩导向。企业整体、业务模块、部门、岗位的激励机制运行，必须建立在工作业绩权衡评价的基础上。（2）激励与鞭策结合原则为了使公司的组织激励机制功能更强大，必须采取牵引和推动相结合的驱动方式。依靠满足期望引导员工奋力拼搏，通过增加压力推动员工奔跑。即对部分的优秀员工进行奖励，对少数的落后员工进行鞭策，以此推动整体团队形成雷厉风行的高效工作模式。（3）组合激励原则在物质生活得到充分保障的社会环境中，员工的期望与需求更加多层次。依靠单纯的物质金钱奖励，难以达到充分激励的目的。因此，公司采取文化精神、职业发展、能力提升、财富增长等，多层次的组合激励方式，驱动整体组织与个人始终保持奋发向上的工作状态。（4）公平公正公开原则为了公司所有员工保持思想意识统一、工作行为协调，消除组织行为障碍与纠纷，组织激励所采取的一切方式与手段，都必须遵循公平、公正、公开原则。否则，组织激励机制功能可能被弱化，甚至出现与期望效果相反的负面影响。3.激励内容公司的组织激励管理机制，是一个多系统组成的完整的体系；而不仅仅是薪酬福利管理。整个机制内容包含文化精神激励系统、薪酬奖金福利财富激励系统、职业发展能力提升事业激励系统。三个系统从幸福感、满足感、成就感方面，独立发生行为激励效应，同时又是相互影响、相互关联的一个整体。（1）精神价值激励精神价值激励主要依靠持续强化员工的发展梦想、事业目标、人生成就感、工作幸福感、群体尊重感、组织归属感、生活幸福感等，使人保持精神、意识、情感上的激情或动力。从而促使员工形成并保持积极、主动、自觉、自发的工作行为。（2）财富价值激励薪酬、奖金、福利是所有员工工作的基本动力，因此物质财富价值激励是组织激励机制的主体。设计一套公平、公正、公开的薪酬管理制度，从利益分配方面激励员工的业绩创造行为，促进员工努力学习、提升能力、体现工作价值。价值创造与利益分享平衡，是财富价值激励机制功能发挥的牢固基础。（3）能力价值激励员工除了对薪酬奖金的追求，还关注能力提升、职业发展前景，尤其是知识技术型员工。因此，明确的职业发展规划、合理的职业晋升通道，对员工的工作热情、工作心态、工作动力的持续性具有重要影响作用。公司的组织激励管理机制，必须完善员工能力提升与职业发展内容。4.薪酬与奖励及晋升管理（1）概述薪酬与奖励及晋升管理办法，是公司组织激励管理机制的主体。包括员工职业发展规划与晋升通道管理、薪酬管理、绩效奖励管理、福利管理等，价值贡献与利益分配、能力提升与职务晋升核心激励内容。（2）职业发展通道公司业务涉及技术与研发、策划与设计、采购与物流、生产与制造、运营管理、资产管理等完整产业环节。人员构成包括经营管理、技术、专业、操作多种类别。为确保所有人员都有明确的职业发展规划，以及相应的晋升通道，薪酬体制将采取现实与发展相结合、职务与专业相结合、责任与业绩相结合的灵动组合模式。（3）组合薪酬结构表15-3薪酬结构与晋升通道表管理类专业类操作类年薪（万元）备注董事长总裁总监资深专家副总监专家高级经理一级高工高级技师中级经理二级高工中级技师初级经理三级高工初级技师一级主管一级中工一级技工二级主管二级中工二级技工三级主管三级中工三级技工一级主办高级技术员四级技工二级主办中级技术员一级操作工三级主办初级技术员二级操作工一级专员见习技术员三级操作工二级专员实习技术员四级操作工三级专员五级操作工注：年薪不含年终绩效奖励和福利，其区间水平设定可根据企业实际需求进行调整；月薪收入可根据绩效管理要求调整；（4）职类划分管理类：管理类薪酬晋升通道为企业复合型人才设定，主要配套行政职务提升的薪酬晋级。其中包含各部门基础职能管理岗位及主管、经理、总经理、总监等岗位人员。专员、主办、主管、经理、总监不是具体的岗位名称，而是企业经营管理者的行政级别（类似军衔）。专业类：专业类薪酬晋升通道为企业专业型人才设定，主要配套技术职称提升的薪酬晋级。其中包含规划、设计、施工等专业技术岗位，以及不走管理晋升通道的其他专业岗位人员。技术员、中级工程师、高级工程师、专家不是具体的岗位名称，而是专业职务级别。操作类：操作类薪酬晋升通道为不能从管理、专业发展路径晋升的所有岗位设定。主要配套操作、工勤类岗位人员的技能提升的薪酬晋级。操作工、技能工、技师不是具体的岗位名称，而是操作类岗位技能水平级别。（5）职级划分管理类共分16个职级，专员3级，主办3级，主管3级，经理3级，总监2级，总裁、董事长各1级。专业类共分13个职级，技术员5级、工程师3级、高级工程师3级、专家2级。操作类共分12个职级，操作工5级、技能工4级、技师3级。职级总跨度主要考虑职业晋升空间的高度，以及逐级晋升的条件跨度合理性。上述职级设定并非是固定不变的，企业可根据自身实际需求调整总跨度及逐级跨度。（6）职类管理①根据企业经营管理组织结构要求，将岗位归于不同的职系；②根据为员工制定的职业发展规划，尊重员工意愿确定个人晋升通道类别；③根据员工的工作表现，以及性格、素质、能力特征，调整员工的职业发展晋升通道类别。（7）职级管理以企业设定的职级条件为依据，根据岗位责任、素质素养、能力水平、业绩状况等，确定、调整员工的职级。表15-4职级评定标准表职级评定标准表一管理类职级通用标准：品德业绩能力勤奋学历略略三级专员认同企业文化、工作心态良好；素质素养学历技能基本满足岗位需求；具备专业知识与技能的学习提升能力；良好的书面与口头表达能力；工作踏实；无违规违纪行为；大专以上学历职级评定标准表二专业类职级通用标准：品德业绩能力勤奋学历略略实习技术员认同组织文化、忠于企业事业；具备积极学习、勤奋工作的良好心态；素质专业符合岗位需求；乐意为工作付出与公司一同发展；完成学业进入实习期职级评定标准表三操作类职级通用标准：品德业绩能力勤奋学历高级技师认同组织文化、忠于企业事业；有丰富的实践经验、精湛的工作技能、在某种工艺上独具匠心，并运用专业技能为公司创造了可观的价值；具备出色的带徒、培训或工艺指导能力；以身作则、工作严谨、勤奋付出；高中以上学历、在企业服务8年以上，或在同行业工作15年以上。略略五级操作工认同组织文化、热爱本职工作；有实践经验、勤劳、踏实，符合岗位工作要求；吃苦耐劳、工作认真、勤奋付出；注：以上是薪酬定级的通用标准，人力资源部还需组织各部门，根据职能专业、业务特征结合岗位要求，制定细致的职级定级分类标准。（8）定级管理依据岗位任职要求，人员素质素养、学历、专业、资历，以及可评估的专业与职业能力，通过横向职类、纵向职级比较评价，确定当前薪酬职级。①升级管理企业所有人员的薪酬标准随时可能发生异动，而且绝大多数时候是上调升级。薪酬升级主要包括企业薪酬普调、职业发展晋升、特别奖励晋级。·普调升级普调升级是指所有人员的职级不动，而年薪标准普遍上调的行为。是否采取、何时采取薪酬普遍上调行为，取决于企业内外经济收入条件状况。当企业快速发展扩张、经营业绩优异，为让全体员工享受到企业发展的利益，可考虑采取薪酬普调措施，以激励全体员工的工作积极性主动性。当社会平均工资普遍上调，或企业薪酬水平明显低于当地水平时，企业必须进行薪酬普调，以便稳定队伍和吸引人才。·晋升升级职业发展职级评估晋升每年必须进行一次，以激励勤奋工作、创造业绩、贡献价值、迅速成长的员工。晋升的比例根据企业盈利状况、部门或模块的业绩贡献、员工学习成长状况确定。·奖励升级企业可随时对工作中涌现出来的文化精神楷模、学习成长典范，或做出突出业绩、取得重大成绩的员工进行晋级奖励。通过这种行为引导、带动、激励全体员工尊重文化、努力学习、勤奋付出、创新创效。②降级管理降级是指职级下调薪酬同步下调。导致降级的主要因素：一是员工工作表现达不到岗位要求，或承担不了岗位职责；二是企业对犯错员工采取处罚措施。在工作绩效评价管理中处于末位，则自动纳入降级区；在降级区超过绩效管理规定的时限则自动降级。因责任不到位或工作失误导致重大影响或产生严重损失，可直接降级处罚。（9）绩效薪酬所有员工薪酬采取年薪制，年薪包含绩效薪酬。表15-5绩效薪酬比例表绩效薪酬比例表一管理类薪酬结构董事长年薪=月薪60%+绩效40%只做年度绩效考核总裁总监年薪=月薪70%+绩效30%只做年度绩效考核副总监高级经理年薪=月薪80%+绩效20%只做年度绩效考核中级经理初级经理一级主管月薪=年薪/12月薪=底薪70%+绩效30%只做月度绩效考核二级主管三级主管一级主办月薪=年薪/12月薪=底薪80%+绩效20%只做月度绩效考核二级主办三级主办一级专员月薪=年薪/12月薪=底薪90%+绩效10%只做月度绩效考核二级专员三级专员绩效薪酬比例表二专业类薪酬结构资深专家年薪=月薪70%+绩效30%只做年度绩效考核专家一级高工年薪=月薪80%+绩效20%只做年度绩效考核二级高工三级高工一级中工月薪=年薪/12月薪=底薪70%+绩效30%只做月度绩效考核二级中工三级中工高级技术员月薪=年薪/12月薪=底薪80%+绩效20%只做月度绩效考核中级技术员初级技术员见习技术员月薪=年薪/12月薪=底薪90%+绩效10%只做月度绩效考核实习技术员绩效薪酬比例表三操作类薪酬结构高级技师年薪=月薪80%+绩效20%只做年度绩效考核中级技师初级技师一级技工月薪=年薪/12月薪=底薪80%+绩效20%只做月度绩效考核二级技工三级技工四级技工一级操作工月薪=年薪/12月薪=底薪90%+绩效10%只做月度绩效考核二级操作工三级操作工四级操作工月薪=年薪/12不做绩效考核五级操作工注：①中层以上管理及其他核心岗位人员，绩效薪酬与公司经营管理目标挂钩，年底一次性结算。绩效薪酬收入取决于企业年度经营管理业绩。②其他岗位人员绩效薪酬与部门和岗位月度绩效指标挂钩，每月考核结算与固定薪酬一同发放。（10）绩效奖励①除岗位绩效薪酬外，公司针对所有岗位设定年度绩效奖励。各岗位的年度绩效奖励额，取决于公司的整体业绩状况，部门的业绩状况，岗位自身的业绩情况。②同时公司针对取得优异绩效岗位人员，设定总裁特别奖。不定期及时奖励在工作中取得优异业绩的员工。（11）福利管理公司保障员工享受所有法定福利，同时为员工提供学习、培训、娱乐、食宿、交通等激励性福利。　
第八章 抖音电商与抖音广告
抖音电商增长速度迅猛。2018年4月2日，今日头条推出电商广告投放工具鲁班，专门为电商投放精准广告，展示位包括今日头条APP、火山视频和西瓜视频。抖音也纷纷上线自己的商业化及电商领域产品，并持续运营深化。如DOU+、抖音购物车、商品橱窗、直播橱窗、蓝V企业号、POI认领、电商研习社……产品和电商教学工具的不断放出，让达人和商家既喜也忧。喜的是终于可以突破广告的桎梏，获得更具长远效益的流量转化方式，忧的是面对崭新的工具不知如何运用，担心一不小心就被善用工具者拉开很大的差距。既有做与不做的纠结，也有怎么做的困惑。2018年5月17日，淘宝内容生态负责人闻仲表示，会探索短视频在淘宝的运用，不断细化拍摄模板，打造至少100个短视频的基地，让商家能派单生产短视频，并探索更多互动类短视频。也曾有传言称，淘宝会给有短视频的商品更高的搜索权重，引得一大波淘宝商家开始踏足短视频制作。其中，不少商家顺手就把商品详情里的短视频转到抖音，完成了和抖音的第一次亲密接触。对未知事物的迷茫恰如与网友初见。“不怕做错，只怕不做。”第一步轻轻踏出，内容开始集聚，电商短视频眼看大势将至。
（二）线上渠道促销
BtoC平台的渠道促销，比如在淘宝、天猫、京东等平台上，为了让代理商的线上门店进行促销，而给予代理商促销政策。线下渠道促销的方式也可以应用在这里，可能费用名目有些不一样。比如搭赠、补贴、坎级返利、合作广告、合作直通车费用、提成等等方式。BtoB平台的渠道促销，如阿里巴巴等平台，类似于线下的渠道促销方式，只不过是挪到了线上，一般会使用坎级搭赠、坎级返利等方式。
第四节 21世纪管理学的新范式
自泰罗提出科学管理思想以来，管理学已有百年发展历程，却仍然被很多人视为经济学的附属物，质疑管理学作为一门独立学科的地位206。这与管理学对方法论的忽视有很大关系。　　由于研究对象的发展变化以及认识过程的深入，一门学科的范式既不是统一的，也不是一成不变的。技术革命和制度变迁会导致管理学范式的改变207，研究的突破也会导致范式的变迁。由于大众传媒的影响力，对一种理论的促销也可能使它流行一时。可以说，范式理论就是管理学的事业理论。　　管理学范式背后是研究者对管理环境所持的一套基本看法或假设，研究者在对某些研究做出结论的时候未必清楚地意识到了这些假设。这些假设隐藏在人们的潜意识里，并扎下根来，在时过境迁之后它们已经变得不合时宜，人们往往还沉浸在过时的假设中却浑然不知。“有关事实的基本假设是管理学等社会科学领域确信不疑的范式。他们通常在于学者、作家、教师和实践者的潜意识中。这些假设也在很大程度上决定了他们对于客观事实的认知……然而，尽管基本假设是非常重要的，但是人们却鲜有兴趣对这些假设进行分析、研究和提出质疑——实际上也很少有机会对这些假设予以明确解释。”208当敏感的先行者将之揭示出来之后，管理学就面临着一次范式革命。　　基本假设是科学研究开始的地方，因此基本前提和假设对所有学科而言都非常重要。但是，对于管理学这样的社会科学来说，基本假设的重要性还要大得多，自然规律是客观存在，它本身不会受到人类对其认识的影响，而社会科学的实践者往往将该学科的假设奉为行动的准绳。社会科学重要的假设不像自然规律是恒久不变的；它处于不断变化之中，昨天成立的理论，今天可能不能成立，甚至可能在很短的时间就完全错误。德鲁克之所以能提出各个时期管理的核心问题、观察某些经验事实，是因为他首先建立了超越于经验事实之上的某些基本假定，对某种经验事先形成了预期。正如托马斯·S．库恩所说的，“理论先于观察、观察渗透理论”。　　德鲁克认为，20世纪30年代以来，管理学一直隐含着两套对于现实世界的基本假设，或称之为管理学的旧范式209。第一套假设有三条，构成管理原则的基础，它们是：第一，管理即工商企业的管理；第二，企业应该有或者必须具有一种正确的组织形式；第三，企业应该采取或者必须采取一种管人的正确方式。第二套假设有四条，奠定了管理实践的基础。第四，技术的最终用途为固定的和给定的；第五，管理的范围由法律界定；第六，管理专注于内部事务；第七，由国家疆界所界定的经济体系是企业于管理的“生态环境”。德鲁克对这七个基本假设逐一进行了批判分析，并提出了管理的新范式：管理存在的目的是帮助组织（而不仅是企业）取得成果。它必须从预期达到的成果出发，并必须协调组织的资源以实现这些成果。管理是帮助组织在外部取得成果的工具，不管这个组织是企业、大学、医院还是其他组织。新的假设与老假设相比，有几个区别：首先，管理对象大大扩展，由企业扩大到所有各种组织，这提高了管理知识的运用范围，也扩大了管理原则的普遍性。其次，管理的范围发生了改变，管理不能仅仅局限于内部管理，而是要关注外部环境。不仅如此，外部环境的范围与复杂性也大大扩展，不再局限于一国之内，也不再局限于某一国法律限定的范围。环境的性质也更增加了复杂性。再次，成果的定义发生了变化，创新与生产率同样重要。最后，管理工具比以往更为多样化。　　管理学的假设不仅包括对环境的假设，还包括了对人性的假设。以目标管理理论为例，马斯洛指出，目标管理是建立在“责任心工人”基础上的，“责任心工人”这个概念实际上隐含了“每个人都是成熟的人”这样一个假设。然而，从心理学的角度来看，这个观点是不符合事实的，现实生活中只有少数人在心智上符合“成熟”的标准。因此，马斯洛认为要求每个工人成为“责任心工人”违背了人的基本特性。可以看出，对假设的批评比对理论本身的批评更有说服力，一旦前提不成立，理论就站不住脚了。在马斯洛的实验结果面前，德鲁克诚恳地接受了批评（参见第8章）210。　　由此可见，管理学基本假设的核心是一个社会对人的本质和组织的本质的一致看法。然而，这些看法并不总是一致的，也绝非是显而易见的，在社会的转型时期就这些基本价值观达成一致尤其困难。20世纪上半叶既是工业文明的形成时期，也是在各种价值观的混乱和冲突中做出选择的时期。德鲁克等学者通过不懈的努力将传统价值观与现代企业组织联系起来，斯隆等企业家则通过实践证明了其有效性，使人们对现代企业获得了正确的认识，并赋予传统价值观以新的内涵。所以，一种管理学的基本价值观和假设需要理论来揭示，需要实践来验证，才能最终形成人们对这种管理理论体系的信念，这也说明理论的基本假设是需要人们不断验证与维护的。对于作为现代化的后起之秀的国家来说，不仅要传承传统价值观，又要接受西方现成理论体系的竞争，因此形成管理学的基本假设更加困难。
四、欲擒故纵招商见奇效
业态规划做好后，接下来的重任就是招商。很多企业招商的时候，通常会有一套说辞，比如跟对方讲“我准备引进某某品牌”，但是乐城超市在招商的时候并没有沿用这套说辞，而是别出心裁，采用“按图索骥”的方式。根据业态，乐城超市先做了一本招商手册。以一层的招商为例，乐城超市将一层的空间分割成若干个店面，每个店面对应一个餐饮品牌，这样事先设定好品牌之后，再“按图索骥”。如为了招麦当劳入驻，乐城超市会事先把同行的肯德基、必胜客等品牌名称设定在一个固定的店面位置，然后留一个空位置不写品牌名称。在与麦当劳洽谈的时候，乐城超市的招商人员会这么说：“现在就剩这个空位置了，你要不要入驻？”有道是“同行是冤家”，当麦当劳发现旁边都是竞争对手肯德基、必胜客等品牌的时候，一定会去跟肯德基和必胜客核实。但是面对麦当劳的询问，肯德基和必胜客不论做怎样的回答，麦当劳都会下决心入驻。如果肯德基和必胜客说“我们准备入驻”，那毫无疑问麦当劳也会入驻；如果肯德基和必胜客说“我们不准备入驻”，这时候麦当劳肯定会认为肯德基和必胜客是在撒谎。这样一来，麦当劳也会下决心入驻。这其实是一种心理战术，也叫欲擒故纵。只要前面几个商家都签下来了，后面的招商就好做多了。当然，为了避免商家与商家之间核实，乐城超市与商家接触的速度非常迅速。事实证明，乐城超市这一招很灵。现在，入驻乐的商家有20多家，像必胜客、好利来、同仁堂、屈臣氏和85度C等。这些知名商家的入驻，使店面的租金一下抬高了很多，整栋楼也提升了一个档次。  乐城超市一直认为，招商得有气场，生意不是求来的，也不是谈判来的，生意要靠策划，而且第一炮一定要打响，第一家店一定不能做砸了，要坚持走高端品牌路线，提升商场的档次。在招商的过程中，合肥市当地非常有名的餐饮品牌表示要入驻乐城商场，也可以接受较高的租金，但是乐城超市并没有同意其入驻。包括肯德基找乐城超市洽谈的时候，乐城超市也认为肯德基的档次太低，但是肯德基所属集团下的另外一个品牌必胜客却很受欢迎，最后肯德基提出两个品牌一起入驻的打包解决方案，乐城超市丝毫没有犹豫，当场拍板。不过乐城超市也提出一个附加条件，那就是肯德基必须要上二层，必胜客留在一层。最后肯德基和必胜客通过内部协调决定，必胜客在一层给肯德基留一个门面，直通二层，必胜客的厨房设在二层。通过一系列的策划，现在乐城生活广场的客流量每天在2万人左右。仅就乐城超市而言，每天有6000笔交易；负一层的小吃城有400个座位，平均每天翻六次台，中午三次，晚上三次，基本都是满座，小吃城一天的客流量在2000人以上；再加上麦当劳、肯德基、必胜客，整个生活广场一天最少15000人，高峰时能达到2万人。
序言：
直面存量时代挑战，激活经营增长引擎在这个日新月异的时代，企业如同航行在浩瀚经济海洋中的巨轮，既享受着全球化与技术革新浪潮带来的无尽机遇，也时刻面临着风云变幻带来的未知挑战。特别是当“新常态”成为常态，市场竞争愈发激烈，消费者需求快速迭代，企业如何持续保持正增长，成为了每一位企业主和高管所面临的重大课题。然而，在这条充满变数的征途上，不少企业陷入了增长困局，或迷失于方向，或受限于资源，或受制于思维惯性，亟待破局重生。在这样的背景下，本书问世了，它是一本关于企业增长策略与实战的参考书！本书由行业资深咨询师朱明晓、谢民老师主笔，数十位咨询师、经营顾问参与编写，以其独特的咨询师视角，以实战实操为核心，为读者提供了一套系统而实用的增长方法论。困局与破局总是相伴而生。当前，企业面临着前所未有的增长困局。市场竞争加剧，利润空间被不断压缩；消费者需求日益多元化、个性化，传统商业模式难以为继；技术迭代速度加快，稍有不慎便可能被时代淘汰。然而，困局之中往往孕育着破局的契机。实战实操是本书的最大特点！本书深刻洞察了这些挑战，提出了破局的关键要点，既强调战略规划、市场洞察、产品创新等核心要素又强调组织变革、文化塑造、数字化转型等关键驱动力量，为企业在逆境中寻找并抓住增长点提供了清晰的路径图。书中不仅涵盖了企业增长的各个关键环节和要点，还通过大量真实可感的现实案例，将复杂的理论转化为易于理解和操作的具体步骤。这种实战实操的编写方式，使得本书不仅具有理论高度，更具备极强的可操作性和指导性。信心是企业经营增长规划的起点！面对经济常态化的持续压力，企业主和高管们或许会感到迷茫和焦虑。本书不仅为你提供了破解增长困局的策略和路径，更强调企业主信心和勇气的重要性。做好企业增长规划至关重要，只有明确了方向和目标，才能更好地整合资源、优化配置、实现可持续发展。本书是一本适合广泛人群阅读的书籍。对于企业主和高管而言，它是一本不可多得的战略参考书；对于咨询从业者而言，它则是一本极具价值的工具书。无论你是初创企业的创始人，还是成熟企业的领导者；无论你是企业内部的管理者，还是外部的专业顾问；只要你关心企业的未来发展、渴望实现正增长的目标，那么这本书都将是你不可或缺的良师益友。最后，我衷心希望本书的出版能够为广大读者带来启发和帮助，在新时代的浪潮中驾驭好企业经营的增长引擎，开创更加辉煌的未来！凌文2024年9月
标准流程不应成为放弃思考的理由
标准流程不应成为放弃思考的理由从细节看服务意识，标准流程是为了更好地加强服务意识，而不因成为放弃思考的理由。 只要有可能，我不愿意去国内某家连锁超市。不为别的，就因为他们的收银员从来都是把找零的一堆硬币放在收银台上，让我不得不一个个捡起来。即便我伸出手放在他们面前，他们也一定要放在收银台上。今天下午，我实在忍不住了，就问他们为什么一定要这样，不能像其他超市那样把找的零钱放到顾客手中吗？他们的回答是：这是他们公司规定的标准流程。一定要把找零的钱——哪怕是一堆硬币，哪怕顾客伸着手——放在台子上。
  
    
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