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二、SaaS产业的三种模式
任向晖明道创始人每个SaaS企业都应该找到某一种快速成长之道，但绝非同一种。我把当前的SaaS企业根据细分市场归纳为行业性、职能垂直性和通用性三种类型。每种类型因为市场环境的特点各成一个小世界，也对应了一种大致的增长模式，这些模式应用到不同企业以后，反映出的是企业层面的行为特点，如果我们把企业比作人，感觉就像人的个性一样。如图1-1所示。图1-1企业层面的行为特点
第十一章 拥抱大健康：全生命周期健康管理
大健康产业是围绕人生命周期进行的产业布局，涉及各类与健康相关的信息、产品和服务，也涉及各类组织为了满足社会的健康需求所采取的行动。大健康的概念属于国内特色，用简单通俗的表达方式就是做人的全生命周期管理。与健康和生命关联最密切的就是医药行业。因此，大健康的理念最早被传导到医药行业，尤其是在制药企业苦苦求索转型机会的时候，最早涉足了饮品和日化行列，其中不乏成功者。对于大健康的理解，我们可以用一个图来直观地看到其中的脉络，从人的孕育到死亡，一生中对于健康的追求目标是永恒的，因此，对生命周期全过程的需求进行梳理完成机会细分和服务满足是大健康理念中与医药行业密切相关的。大健康思维下，医药代理商可以重新进行资源组合，在细分市场中找到机会。如图11-1所示。图11-1全生命周期管理
内容简介
时间：5月25日周日下午15：00 专家：王春强，资深企业管理咨询顾问、组织与管理变革专家。超过20年一线实战经验的资深企业管理咨询顾问和组织管理专家。服务近百家企业，横跨20多个行业。咨询领域覆盖战略规划、组织变革、流程再造（BPR）、人力资源、研发（IPD）、供应链（ISC）、销售、内控等企业管理全域。深度参与华为ISC、IPD、ERP等关键变革项目，奠定管理咨询职业基础。创办管理咨询公司，聚焦流程与组织变革、人力资源、战略规划等领域，积累了丰富的跨行业、跨类型企业服务经验。曾任大型手机制造企业执行副总兼COO，具备甲方视角和运营管理实战经验。著有：《规则定成败：突破中国式管理死弯》《管理：以规则驾驭人性》《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》《不读韩非子，怎么当老板》。 主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。 访谈主题：从底层逻辑到顶层设计（1）：管理一体化设计
五、手镯：手腕上的幸福符
话术1：手镯古称压袖，意为“守住”，圆形象征圆满。手镯能显示幸福，美化手臂，保健身体。话术2：送手镯就是送祝福，表示万事圆满幸福。话术3：佩戴手镯能保健身体。因为人体手腕部有很多穴位，戴手镯能够时时按摩这些穴位，刺激经络，对人体有保健作用。
二、师，学习借鉴
以古为师，以洋为师，以他为师，本来就是一种开放包容的文化理念。文化建设既要尊重历史，对已有的成功经验、优秀文化系统地梳理、提炼和总结；更要立足现实、着眼未来，积极学习引进引领发展、支撑战略、成就未来的文化理念。因此，企业文化建设的关键一环就是“师”，向同行、向竞争伙伴学习，跨界学习，向用户学习，向一切“先进者”学习借鉴。华为就是一位善于学习的好学生。华为向德国学习质量管理和职业化，向日本学习精益管理和工匠精神，向美国学习研发流程和创新管理。1992年，马明哲就平安经营思路、发展方向跟台湾国泰交流学习，了解寿险发展的潜力与模式。马明哲开始向寿险倾斜，并力排众议地将产寿分家。平安寿险全力引进中国台湾市场的寿险体系。1994年，平安力请黄宜庚加盟，随后陆续引进安达信的汤美娟、麦肯锡的张子欣、美国联合健康的吴冠新等国内国外、业内业外精英。外脑（海外人才）、外资（海外资本）以及外体（海外机制）成为成就平安的“三外“法则。
三、“一起上楼梯”理论
我干了10年的销售工作，在各个公司的业绩都不错，其中有一个理论我觉得适合所有行业，那就是“一起上楼梯”理论。简单地说，就是跟客户在同一个地方，想到达同一个高度，就好比我们都在一楼，目标是爬到6楼，6楼就是成交签单。我们要做的是，我们走一步，客户走一步，我们上一层，客户上一层，或者说客户先走，客户上一层，我们上一层，总之要一起，不能某些人走得太快，或者某个人停滞不前。保险里的催单，好比客户突然不走了，我们想办法让他走。这时我不建议生拉硬拽，而是找到原因。我建议大家换位思考，如果我们是客户，一般有哪几种情况停滞不前。第一种是客户本来就没有需求，但是碍于情面，还是听你说，然后跟你说一句考虑、再看看、需要找你等。第二种是不能下决定，觉得买之前主动权还在自己手里，买之后只能“任人宰割”，所以要谨慎，没有下定决心之前不想动。第三种是对你不满意，对你的方案不满意，或者说你并没有满足客户所有的期待，所以客户不动了。第四种是客户主观上接受了，但是客观上有很多因素还在阻止他购买或者进行下一步，他也需要时间解决自己的问题。当我们分析完这些后，首先要理解客户的所有行为，包括这种停滞不前的行为，肯定是有原因的；其次客户所有的原因，只要告诉我们，我们都能接受，但是客户却没有说。一是客户觉得说了后可能对他有不利影响，比如跟你搭上话，你又要不停地“骚扰”他；二是客户觉得说了后对你有不利影响，比如是否会让你生气等。我们要做的就是如实表达想法。
第四节成果案例：某公司服务培训中心（筹）建设情况汇报
培训成熟度是一种有效的培训管理工具，能够为企业培训工作提供战略指引方向，确保培训工作者对培训有全面系统的认识，避免“头痛医头，脚痛医脚”的弊端，切实提高企业培训管理能力。培训好不好，这是一个笼统的问题，它强调的不是单场培训组织实施得好不好，而是一个体系的问题。苹果好不好，一定是苹果树的树根、树叶、树皮等相互作用、相互配合，提供充足的养料、水分，最后才孕育出好的水果，培训也是这个道理。我以一个实例来介绍一下培训成熟度如何让一个企业培训工作从无到有、从有到优。某公司服务培训中心（筹）建设情况汇报随着集团业务快速发展，其二级单位（简称该公司）的服务人才培养需求不断增长，加快服务人才培养工作尤为迫切。与此同时，该公司正处于战略转型升级的新阶段，统筹优化培训资源，全面提升技能人才能力水平对于促进该公司经营业绩的增长具有重要作用。根据集团校务委员会会议要求及集团2014年培训领域PBA工作任务安排，该公司将“服务培训中心（筹）”建设列为年度重点工作，并开展相关工作。
第一节　卓越现场制造的基础
五、趋势五：从追求卓越到追求生态系统共荣共生
2008年，美国学者彼得斯和沃特曼出版了经久不衰的《追求卓越》，提出了“不离本行”等8条基本原理，为企业实现基业长青指明了方向。随着时间的推移，人们发现仅仅停留在“追求卓越”仍然不够：一个企业不仅要实现自身的“从优秀到卓越”，还要为自身所在的生态系统赋能，以及自身所在的生态系统中某一成员所在的另外一个生态系统使能做出更多贡献。“五力模型”是波特1980年在《竞争战略》中提出的一个工具，这个框架企业位于模型的中心，企业与竞争对手、顾客、供应商、潜在的进入者、替代者都是竞争关系，这不符合现实。以华为为例，随着华为的成功，尤其是终端手机的成功，华为已经成为一家拥有无数华粉的企业，但是人们只看到华为超过8500亿元的营收，而忽略了华为背后打造的强大生态系统。华为的成功不是一个企业的成功，而是一个生态系统的成功。马云在曾鸣2018年出版的《智能商业》的序言中说：“在第一次和第二次工业革命之后，工厂和公司占据了经济活动的主导地位。今天，占据主导地位的则是平台和商业生态系统。”笔者认为，五种力量不再是产业链上“利润总额”的争夺者，相反这些参与者（顾客、供应商、竞争对手、潜在的进入者、合作伙伴、其他利益相关者）是促进生态系统共荣共生的主要参与者，是构建生态系统开放、共生的基本力量，如图1-4所示。图1-4生态共生示意图
二、缺乏战略远见的企业
看不见未来的企业就没有未来！不能基于战略远见制定面向未来战略的企业，同样没有未来！而越是置身不确定性的未来，富有远见的战略就显得愈发的重要！说到这里，不禁想起大家耳熟能详的柯达，这个曾经的“黄色巨人”早在1975年就发明了世界上第一台数码相机，早在1998年就身受传统胶卷业务萎缩之痛，但它的决策者们却因为担心胶卷销量受到影响，而迟迟未敢大力发展数字业务……后来的结果，我们都知道了，它破产了。说到这里，我不禁想起几个与此相关的客户。其中一个是汤臣倍健。这家企业之所以能在膳食营养补充剂市场一骑绝尘，领先于行业二、三名N个身段，拥有远见战略能力当记首功。你知道吗？它2010年之后每一年的销售业绩数字，都在当初“五年战略规划”的正常设定值之中。如果你在未来的某一天发现，大保健领域的钙片等膳食营养补充剂产品的价格竟然只有几年前的“一半”，寻常百姓竟然都在大把大把的吃，千万不要觉得奇怪，因为这同样也在汤臣倍健的战略预期及努力当中。我们有好好的推演过行业及消费市场的未来吗？我们有基于对未来商业趋势的洞见制定面向未来的远见型战略吗？
第五节破解现金不足的困局
现金作为企业的血液，对企业的经营至关重要。很多企业因为现金断流而一夜之间轰然倒闭，其中固然存在亏损比较严重的企业，但也不乏盈利能力不错的“绩优”企业。一般制造型企业很容易出现“手头紧”的现金流问题，特别是在综合实力普遍偏弱的中小企业里，经营决策者更是长期受困于此，从而导致企业正常的经营、投资及财务活动受阻，如此往复，形成恶性循环而难以破局。富有经验的经营决策者应该深有体会：一是有盈利≠有现金，因为企业赚取的利润可能是一堆待处理的废品，也有可能是那些闲置的设备或厂房，还有可能是无偿提供给经销商或客户的周转金（如兑现期较久的远期汇票）……二是资本雄厚≠现金宽裕，原因就在于开发新产品和新市场、投建新厂房和新生产线、购置新设备、并购等为了保持或提升企业竞争力的经营活动均需要大量的现金投入。三是企业为了应对经营过程中可能遇到的不确定性，需要一定的现金储备。身为经营决策者，应确保企业日常运营及持续发展所需的现金。在为此努力之前，经营决策者需要了解与现金收支密切相关的三个基本概念：现金收支平衡点、现金收支平衡点比率、现金宽裕率。（1）现金收支平衡点。定义：现金收支平衡点，是指经营周转资金收支相等时的销售额。计算公式：，且＞0数据来源：资产负债表、损益表、资金应用表。指标特点及解读：望小值、但应＞0，即经营周转资金收支相等时的销售额越小越好。（2）现金收支平衡点比率。定义：企业现金支出与现金收入之比值。计算公式：数据来源：资产负债表、损益表、资金应用表。指标特点及解读：①望小值，即现金支出与现金收入之比越小越好。②当现金收支平衡率=1时，现金收支相等。③当现金收支平衡率＜1时，则表示现金充足。④当现金收支平衡率＞1时，则表示“入不敷出”、现金不够用。（3）现金宽裕率。定义：是指企业可能支出的最高现金额下降至现金收支平衡点时，下降的那部分支出与可能支出的最高现金额之比。计算公式：数据来源：资产负债表、损益表、资金应用表。指标特点及解读：望大值，即现金支宽裕率越大，企业现金压力越小。综上所述，经营决策者们很容易建立图6.16的经营逻辑，以指引现金流不足问题的有序解决。图6.16构建从容现金流的经营体制经营决策者可以从如下六个方向破除现金不足的长期困扰。
六、跟客户一起确定需求
很多同业容易犯两个极端的错误：一是觉得自己是顾问，把自己的想法强加给客户，按照自己学到的“知识”给客户定需求；二是过于顺从，客户哪怕提出不合理的需求也不会否定客户。其实，真正的需求是跟客户一起定出来的，我们用专业提出理性的想法，同时理解客户的感性需求，要知道保险的需求并非一次确定下来的，也要明白保险并非一次就能配置齐全。需求分析最好的状态是客户与你都在进步、都在学习，客户在学习保险的相关专业知识，你在学习如何更好地了解并理解此时面前的这位客户。少了任何一方的努力这件事情都不会做好，理性与感性并进，保险是需要专业的，同时保险也是有温度的，你的服务也是。
  
    
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