热门：快消品零售营销老板
第五章 IE（工业工程）手法的应用
推荐序2
跟张国祥老师学管理 时间过得真快，不知不觉我担任张国祥老师的助理已有三年。这三年中，我收获了知识、收获了智慧，还收获了尊重、朋友。同时，我也见证了企业因实施规范化管理发生的可喜的变化。我在大学读国际贸易和商务管理专业，虽然对企业管理有所涉猎，但是都停留在先辈们多年沉淀下来的理论层面上，根本不知道企业管理为何物，更没有企业管理的实践概念。很荣幸，我刚工作就遇到了张国祥老师。他带我走进企业、走进管理、走进了现代企业规范化管理的殿堂，让我了解企业、了解管理，同时也帮助企业改善管理。   张老师教会了我和我们服务的企业如何制定战略规划、如何优化组合企业的机构设置和岗位配置、如何优化企业运行流程、如何对企业各岗位进行职责划分、如何构建企业的薪酬与绩效管理体系、如何完善企业的制度和标准、如何培育积极健康的企业文化等，同时，也分享了其丰富的管理方法与经验，让我和我们服务的企业成长进步。张老师凭借在企业做管理的实践经验，创立了务实独特、简洁高效，而又适合中国企业的流程管理系统方法体系，他让流程管理理论通俗易懂，方法简单易行。他让我和众多中小企业的管理者懂得了什么是流程，什么是流程管理，也见证了以员工为主体结合流程责任的创新考核方法的效果，提高了员工的工作激情、消除扯皮推诿、杜绝责任“真空”、解放了企业的生产力。张老师每次指导企业设计流程图，都要反复征求企业员工的意见，直到大家都认可为止。我亲历了他提出流程设计三个假设的过程，在面对企业员工不理解、质疑、不愿意承担责任的情况下，他创造性地提出了流程设计的三个假设，即制度是健全的、岗位人员是称职的、设计流程是要执行的。有了这三个假设，设计进度加快、设计质量得到提高。张老师说：“我们做咨询的人，不是在做生意，而是在经营人心。虽然我们也出产品，但我们不是出售一次性产品，而是在打造经久不衰的精品，企业和企业员工持续健康地成长才是我们的目的。我们不仅要打造企业的管理体系，还要为企业培养带不走的专家团队。”他总是让我多去企业现场，多看、多听、多问、多请教。同时，他对企业提出的要求，不管是合同内还是合同外的要求，只要我们能力所及并且时间允许，就要毫无保留地帮助企业。他对我说：“你不要盯着合同做项目，要盯着企业发展做事业。把工作当成事业做，你才能成就一番事业。把工作只当成工作，你一辈子只能做工作！年轻人推辞的不是工作而是未来。”这既是对企业员工的告诫，也是对我的鞭策。我在回访曾经服务过的企业时，发现经过一段时间的运行，企业现场环境改观、人均产能增加、产品质量提高，甚至有的企业销售订单大增，产品卖到脱销。企业员工做到人人有事做、事事有人管，大多数员工都能一次把事情做好，老板也从处理日常琐碎的事务中解放出来，有更多的时间开发新业务。看到这些变化，我为我们服务的企业感到高兴，也为我们的项目成果感到自豪。我衷心希望广大读者能够从张老师的书中学到管理知识、汲取管理智慧，也希望更多的企业能够从张老师简洁务实的管理方法中获益。 李旋                                                   2013年6月19日于上海浦东
21. “人”才是价值重心
管理大师德鲁克在他的自传《旁观者》一书中说：“墨守成规的也好，传统的也罢，甚至极其无聊的人，若谈起自己做的事、熟知的东西，或是兴趣所在，无不散发出一种特别的吸引力——每个人自此成为一个独特的个体。”其实，他表达得很清楚了，德鲁克的管理思想的根基是以“人”和“个体的人”为核心，而不是概念、观念、群体意识。因此，我们是这样的人吗？是尊重人性、个体而超过概念、观念、群体意识的人吗？如果不是，那么即便是熟读、牢记、理解深刻、认同他的管理思想，又怎么能在企业实践里用得上呢？在我们热炒、谙熟德鲁克之后，又有几家企业真正地用上他的管理思想呢？如果我们的深层意识不改变，还停留在被观念、概念、群体意识所支配的生活状态中，又怎么能用得上他的管理思想呢？如果我们认为公司利益、部门利益大于公司内部的某个人的利益，那就无法应用德鲁克；如果我们在“挖公司墙脚太可恶了”的观念下，越过公司制度、规定而严厉地惩罚当事人，就无法应用德鲁克；如果在忽略工人作为人的感受的前提下讨论管理模式、作业方式，就无法应用德鲁克。因此，我们应该先检视我们自己的内心和意识深处。看看那里都装着些什么，然后清除掉那些阴暗的、将人带入苦难的邪恶观念。德鲁克给企业和管理带来的是人性之光。这才是我们该学习的。我们只能先成为一个对他人和人类充满关怀、关切的、尊重人性价值的人，才能做好管理。“我认识到，‘人’才是我的价值重心。而且，就算再有钱，死后还不是两手空空。于是在那经济大萧条的年代里，虽然没钱，也没有工作，也不知道前途何在，我还是选择了辞职——这是一个正确的决定。”这是德鲁克在书中对自己的描述。他的经历和决定告诉我们：人要活出人的价值（尊重人性的价值）和高贵，就要准备牺牲对荣华富贵、安逸舒适、光宗耀祖、封妻荫子的追求。
第三节企业文化与沟通共生
　沟通是企业人在一定的企业文化背景下，相互之间进行思想和意识双向传递的过程。有什么样的企业文化和行为导向，就有什么样的沟通方式；形成的沟通方式反过来也会影响企业文化自身。在企业管理实践中，企业文化与沟通并不是两个能够明显区分开的概念。我们常常看到在很多并购案例中，双方因行为方式、文化观念的不同而引发激烈的冲突，特别是在那些跨国并购案中，双方的冲突很大程度来自于以各级社会文化为基础的企业文化的冲突，而冲突本身就是一种很糟糕的沟通状态。在某些企业中，团队之间形成沟通障碍也是因为价值观的冲突以及对事情理解的不到位而形成的。有些企业里，领导训斥下属司空见惯，甚至认为这是对下属的一种重视和“栽培”，津津乐道这种特殊的沟通方式。而在另外一些企业，这种现象则很可能被理解为是对人的不尊重。显然，以后者为文化背景的员工就很难与以前者为基础的领导实现有效的沟通。例如，在鼓励畅所欲言的公司里，开会时的积极发言甚至争吵都会被认为是有效的讨论，而在奉行领导权威文化的企业里，这种现象则很可能被看作不尊重领导、无组织无纪律的表现而被叫停。沟通是企业文化产生的基础，是企业文化传播的主要途径，也是企业文化变革的有力保障。而企业文化则是有效沟通的基础，企业文化决定着组织的沟通风格，并且有助于组织成员信任度的增加和良好沟通氛围的形成，从而改进沟通状况。所以，从组织生态来说，企业文化与沟通是共生的。也正因为此，改善企业的沟通方式和网络，提升组织与个人的沟通效率，取决于企业文化尤其是价值观的引导。解决沟通提升的效能，进行企业文化建设，尤其是对价值观以及相应行为方式的引导，是必由之路。企业文化与沟通的共生表现在：没有沟通就没有企业文化——沟通是创造和提升企业文化，完成企业管理最终目标的主要方式和工具。管理的最高境界就是在企业经营管理中创造出一种企业独有的企业价值观体系和企业文化，对企业这一组织赋予人性，使企业管理的外在要求转化为企业员工内在的观念和自觉的行为模式，并认同企业核心的价值观、目标及使命。企业文化之所以能够为人们所感知，就是因为它存在于人们的交往和沟通过程中，在人们的沟通中形成、传播、演变并发挥其潜移默化的影响。离开了沟通，人们不可能知道何为企业的价值观，何为企业的经营理念，何为企业的道德准则，何为企业形象。企业文化在人们的沟通中形成，企业文化在人们的沟通中传播，企业文化在人们的沟通中演变，企业文化在人们的沟通中发挥其无所不在的影响。企业文化决定企业的沟通模式——作为经营管理环境的一部分，企业文化在企业管理沟通的有效实现过程中起着关键的作用。我们所用的任何一种沟通方式和工具，都是文化的一部分。企业文化的不同可表现在思维模式、信念、价值观及共同的行为习惯等方面。讲究权威性或官本位的企业文化产生的沟通模式是命令自上而下传达，下级被动地听命于上级。沟通基本上是纵向的，横向之间没有有效的沟通。讲究民主或比较开放的的企业文化则产生上下级之间平等的双向沟通。下级能够参与上级的决策，上级能够倾听下级的声音，上级决策发挥集思广益的作用。在尊重员工、信任员工的企业文化中，员工则会畅所欲言，将自己真实的看法、想法讲出来；企业由此可以得到真实而客观的信息与反馈情况，做出适时的正确决策和解决问题的方案。那种不尊重个人尊严和人格、缺乏信任员工的企业文化，人们在沟通过程中总会心有余悸，不敢畅所欲言，不敢讲出自己真实的看法和想法，企业从员工处得到的信息是不真实的甚至是歪曲的，根据错误的信息作出的决策是非常有害和危险的。总而言之，企业无论在处理内外关系，还是纵横向的工作进程中都渗透着沟通的信息和企业文化的意识。在统一的企业文化中，信息处理是直接的、线性的。坚持按进度表行事、准时性等是一维文化的良好指标。如果企业文化是多维的，人们同时在不同的角度思考、工作，它的信息处理通常是迂回的、深度的。对进度计划坚持程度比较松散，不太按时，这都是多维文化的典型表现。企业文化不统一，管理人员和普通工人需要深度地了解背景信息后才能行动。这就导致企业管理效率低下。而在统一的企业文化中，人们对企业各种事物的认知一致，价值判断相同，不必了解深度的背景信息就可以行动，从而提高效率。
第四章 结合需求讲产品 触动顾客利益点
介绍产品必须了解产品，掌握产品知识。调查发现，至少90%的导购员不很了解产品知识，至少有80%的导购员没有经过产品知识培训就上岗卖货。特别是在每一款新品上市时没有进行新产品知识的培训。难怪导购员在销售时缺乏精准的专业知识和专业术语，难怪导购员缺乏切合实际的反问性话题、让顾客感到震惊的话题，要指望这样的导购员取得好的销售业绩，简直是缘木求鱼。导购员不了解产品知识，很难把产品推销给顾客，也会闹出很多笑话，从以下两种极端现象案例，大家可以略知一二。现象一对产品一无所知在深圳一家酒店吃饭，朋友客气非要让我点菜，我说：“盛情难却那就来条鱼吧”我接过菜单问身边的服务员：“你们这里都有什么鱼？”“水里游的鱼！”服务员回答。我以为她和我开玩笑，抬头看看她一脸真诚的样子，好像是新来的，觉得又好气又好笑，于是装作严肃地问她：“请问你们酒店有会爬树的鱼吗？”“没有，我们这里没有会爬树的鱼！”她响亮又干脆地回答。“我的天呀，服务员说这里没有会爬树的鱼，这鱼我不点了，还是你们点菜吧”。朋友听出弦外之音，笑得前仰后合。【张小虎点评】不用问，这个服务员没有经过岗前培训，桂鱼、皖鱼、鲫鱼、甲鱼都分不清，只知道鱼在水中游，鸟在天上飞，让客人怎么点菜。现象二夸产品无所不能旧社会卖狗皮膏药者，口若悬河：不管是你的左臂痛来右臂痒，腰酸腿麻头发胀，只要你吃了俺的几把药，什么五劳七伤、筋骨疼痛、四肢麻木、半身不遂、膨胀噎嗝、吐血流红、对口搭背、无名肿毒、梦遗盗汗、阳弱阴虚……一贴见好，两贴去病，三贴除根。【张小虎点评】任何产品的功能都是有限的，导购员不是媒婆子，把产品吹得天花乱坠无所不能，一个产品从上到下从里到外有六十六个优点，浑身全是宝，如同卖狗皮膏药的江湖郎中。这样介绍产品，往往适得其反。那么，如何介绍产品呢？常规的市场营销教科书都会讲到FABE法则，即：F：Features，特点。这是个什么样的产品？是指产品的事实、数据、信息。A：Advantage，优点。这些优点是指产品或服务所具备的所有优点。B：Benefit，利益点。客户如果使用它，会有什么好处。E：Evidence，证据。包括：行业和国家相关部门的认可证书、知名媒体的评价、销售记录、以前客户的评价、以前客户使用记录等。FABE法则是每个销售人员必须掌握的基本功之一。其中最关键的是，作为销售人员应重点介绍F还是介绍A，还是B或E？相互如何组合才能快速打动消费者呢？
四、进入会议室，面对面座谈交流
进入会议室，面对面交流环节非常重要。首先要注意交际礼仪。在主客双方面对面座谈前，先与重要领导如市委书记（县委书记）、县长（市长）寒暄，互相交换名片，分发集团相关介绍资料，供对方阅读了解，等主要领导落座后我方工作人员再按姓名牌就坐。其次，座谈会主持人根据会议流程先后发言，介绍园区情况，此时要做到细心倾听对方相关领导的介绍和讲话，并做好会议笔记。到我方工作人员开始介绍集团基本情况时，先播放集团宣传视频，再由主谈人员和宣讲人员向对方详细介绍集团基本情况和政企合作·园区共建的EPC+O模式的创新理念。第3在互相交流提问环节，实际工作中，我们会遇到对方领导提出的各种问题。比如：1、只听说过EPC模式，从来没有听说过EPC+O模式中的EPCO模式，这种模式是否合法合规，有没有相关的法律法规文件？2、采取EPC+O模式中的EPCO模式建设园区是怎样解决政府资金问题？3、采取成本价销售标准厂房，如何实现盈利？4、你们自己投资建设了这么多园区，招商压力也很大，如何确保合作后能完成我们园区的招商任务？5、园区标准厂房建成后，后期还要交给你们来运营5-8年，那我们现有的平台公司做什么呢？6、你们自己说招商能力这么强，在建设前期就要完成20%的招商任务，那我们如何考核你们？7、和你们合作，你们会进行投资吗？如果投资，我们以成本价销售，你们以什么来盈利呢？总之，在座谈交流的过程中会出现很多问题，重要的是，我们团队必须要充分自信，用事实说话，用专业和真诚打动对方。不卑不亢，不拍胸脯乱承诺。并且一定要邀请对方率团到标杆项目和投资建设的园区进行实地考察、调研和交流，把EPC+O模式的价值充分传递给对方关键人，让对方从感性认识到理性认识。最后，通过多次交流互访、调研考察，双方需要达成三项共识。共识一，双方认同EPC+O模式，政企合作·共建园区，签订《战略合作框架协议》；共识二，邀请集团领导到项目合作县域为各级领导干部培训，详细讲解模式的创新理论；共识三，达成项目所在县域产业定位咨询服务合作。示例一、赴项目所在地调研工作联系函《赴XX县调研工作联系函》应XX县高新区相关领导邀请，我方拟组织专业团队于10月29日至11月1日赴XX县进行产业调研相关工作。为切实做好此次调研对接活动，特制定本方案：一、活动时间2019年10月29日（周二）-11月1日（周五）二、参加人员1.我方参加人员（9人），具体名单如下。三、行程安排第一天：10月29日（星期二）上午08:30从我集团统一乘车出发前往某县高新区管委会11:45抵达XX县高新区管委会12:00中餐下午14:00与XX县高新区管委会相关领导座谈（1）考察XX县高新区基本情况和开发地块情况（2）我方介绍EPC+O项目实施流程（3）XX县高新区管委会相关领导介绍园区相关情况第二天至第四天：10月30日-11月1日（星期三至星期五）08:30企业调研与相关部门情况了解14:00企业调研与相关部门情况了解四、调研支持1、调研工作的市场、产业、企业对接，需XX县高新区安排2-3人按我方分组陪同（需2台车）。示例2：XX集团高层赴项目考察对接案例《XX集团来XX县对接洽谈工作方案》XX集团XX领导一行6人，拟于11月12日至11月13日来我县考察产业发展、招商引资及洽谈双方开展EPC+O项目合作等工作。为切实做好此次考察接待工作，特制定本方案。一、活动时间2019年11月12日（周二）-11月13日（周三）二、参加人员1.XX集团方（6人）2.澧县方①县级领导：廖XXXX县县委书记冯XXXX县人大常委会主任翦XXXX县县委常委、常务副县长张XXXX县县委常委、统战部长周XXXX县县委常委、县委办主任王XXXX县人民政府副县长刘XXXX县高新区党工委书记汤XXXX县高新区管委会主任②县直单位：县委办、政府办、高新区、发改局、财政局、工信局、招商促进事务中心、澧州实业、农发行三、行程安排第一天：11月12日（星期二）下午14:30我方一行从XX集团统一乘车出发前往XX县（全程约3小时30分钟）18:00抵达XX县XX酒店，晚餐，XX县陪同人员：冯XX等6人；高新区联络人：彭XX电话135XXXX0888、招商促进事务中心联络人：马XX电话139XXXX6060）19:30宿XX酒店（招商促进事务中心负责）第二天：11月13日（星期三）上午7:30XX集团一行的XX酒店3楼自助餐厅早餐8:00XX酒店大堂集合，前往XX县职中（参加人员：翦XX等8人）（车辆：考斯特一辆、公车一辆，高新区负责）8:10参观考察XX县职中8:30出发前往创新创业园8:50实地考察标准厂房一期、二期及三期拟建地块（张XX准备好园区规划图纸）9:30从东区返回，走绕城北线9:50实地调研西区拟合作工业地块（原运达拟迁建的340亩地块）10:10考察XX企业10:30前往XX企业10:40考察XX企业11:50返回XX企业酒店12:00XX酒店午餐（XX县陪同人员：廖XX等6人）下午14:10XX集团一行在XX酒店一楼大堂集合，乘车前往XX县总工会（高新区负责引领）14:30XX集团领导“招商引领·产业驱动”报告会地点：XX县总工会会议室主持：廖XXXX县县委书记议程：①XX集团领导作“招商引领·产业驱动”主题演讲；②双方签订战略合作框架协议。甲方：翦XXX县人民政府常务副县长乙方：李XXXX集团领导参加人员：①XX集团集团李XX等集团领导②XX县县直副科级以上行政事业单位、县高新区、工信局、投资促进事务中心全体工作人员及XX实业发展有限公司总经理。17:00前往XX酒店17:30XX酒店晚餐：参加人员廖XX等6人。19:00XX集团一行返回长沙4职责分工1、县委办：负责活动全程统筹调度；下发活动正式通知；2、高新区：负责与XX集团对接、拟定接待方案初稿及13日下午会议主持词初稿、园区考察现场及车辆准备；3、总工会：负责13日下午会场布置；4、招商促进事务中心：负责13日下午战略合作框架协议准备；负责12日、13日的餐饮、住宿等后勤保障。5、XX实业公司：负责13日考察创新创业园的现场准备；示例三：项目政府领导来XX集团调研考察《赴XX集团考察对接工作方案》根据县委、县政府工作安排，拟定于10月22日至23日赴XX集团考察对接EPC+O项目相关工作。为切实做好此次考察对接活动，特制定本方案：一、活动时间2019年10月22日（周二）-10月23日（周三）二、参加人员1.澧县方参加人员（9人）徐XX县委副书记、县长张XX县委常委、统战部长刘XX县高新区党工委书记戴XX县财政局党组书记、局长张XX县发改局党组书记、局长徐XX县高新区党工委副书记、管委会副主任唐XXXX实业发展有限公司董事长司机、工作人员2人2.XX集团陪同人员三、行程安排第一天10月22日（星期二）下午12:30从XX县县政府大院统一乘车出发前往XX工业园（全程约3小时30分钟）16:00抵达XX工业园，考察园区建设及有关企业17:00湖南XX集团总部会议室座谈18:30晚餐住宿：长沙XX酒店第二天10月23日（星期三）上午08:00酒店早餐08:30乘车返回XX县四、职责分工此次活动的企业对接、车辆安排及相关后勤保障由县高新区负责。
十、其他：预估费用每月1000元以上
除了上面列出的主要费用，还有诸如产品责任保险、一般商业保险、仓储费、运输费用等支出。将新的电子产品从概念推进到批量生产的成本千差万别，对于高度复杂的产品，市场的总成本可能为数百万元。据报道，第一部iPhone从开发到推向市场花费了苹果约1.5亿美元。
（二）培育人才梯队的三个核心原则
企业培育人才梯队必须坚持以下三个核心原则：1.​ 必须匹配业务发展人才梯队建设必须有一个前提，就是公司有明确的事业增长空间，如果没有业务增长，企业招那么多人干什么？企业必须紧扣业务发展战略，培育人才梯队，精简机构，使组织结构更加合理，功能齐全，运转协调，灵活高效，以适应业务发展的需要。2.“牛犊式培养”为主，“空降”为辅当企业处于转型期，而企业存在人才匮乏的情况，选择跳槽的“空降部队”不失为一个不错的解决方法，但选择应届生进行“牛犊式培养”对于企业未来发展具有极其重要的作用。如果单纯依靠“空降部队”解决企业人才紧缺的问题，这个组织就始终无法稳定下来。原因在于“空降部队”不是通过层层选拔而来，组织成员之间容易形成相互博弈的局面，造成企业队伍稳定性差，人才流失严重。由应届生组成的人才梯队是通过层层选拔而来，企业自己培养的队伍稳定性强。此外，“牛犊式培养”还具有一个优势：相较于跳槽的“空降部队”，应届生刚刚步入社会，对自己选择的企业更容易产生认同感、忠诚感和荣誉感，愿意将个人的成长与企业的发展联系在一起，为企业发展贡献自己的力量。3.渐进式生长、选择性培养如果一家企业强行将组织扩张，会产生什么后果？结果必然是组织扭曲，欲速则不达。企业建设人才梯队的过程是与业务扩张同步渐进式生长的，唯有如此，企业才能拥有自己的人才梯队，为企业发展持续提供人才保障。苏宁的“1200工程”是由苏宁董事长张近东先生2002年亲自发起并延续至今的人才工程，每一期1200名员工进入公司，张近东先生都会参与沟通、高度关注并充满期待。通过10多年的发展，苏宁形成了自己的组织人才梯队。另外，企业建设人才梯队不仅是一个培养人才的工程，也是一个长期磨合、历练和考察的过程。培养的过程事实上是一个优胜劣汰的选择过程。只有在竞争中胜出，在实践中成长起来的人才才能进入企业的核心人才梯队，勇担重任，为企业发展注入活力。
情境二：希望有更优惠的政策
第七章市值管理诊断的维度与指标
市值是公司在资本市场的综合表现指标，而市盈率是投资人对公司价值判断的综合指标。对于市值管理的诊断，我们以市值成长的差距分析为起点，进而分析产生差距的具体原因，因为市值成长差距或市值表现结果是企业产融互动情况的综合体现，我们先对总体有判断，再进行具体分析。为了让大家全面和系统地理解市值管理诊断指标体系，我们选择了宁德时代作为典型案例贯穿整个体系大部分维度的解读。宁德时代是全球领先的动力电池系统提供商，专注新能源汽车动力电池系统、储能系统的研发、生产和销售，公司于2018年5月在深交所挂牌上市，2020年底市值达到8179亿元，跻身2020年市值前十大企业。在市值前十大企业中，除了白酒股（贵州茅台和五粮液）和金融股，仅有宁德时代位列其中。宁德时代的案例分析具有一定的学习价值和参考性，这也是我们选择宁德时代作为案例的一大原因。同时，对于指标体系中少部分维度，我们选择了更具代表性的其他案例。
第三节 如何设计微商分销渠道
这两年在微信里流行“三级分销”。但最近，微信也直接封杀了“三级分销”，认为这是不健康的分销模式。
非业务部门的考核
说实在的，对非业务部门的考核难度比较大，因为无法用利润、流水之类的量化数字来衡量，同时好像也没什么现成的理论可借鉴，好在公司非业务部门人数占公司总人数比例比较低，而且大部分都在办公室里坐着，相对来说容易管理。刚开始时公司人数较少，对非业务部门基本不做考核，岗位工资和奖金每月相对固定，只是月底统计一下考勤。后来，财务部、办公室、物流部人数渐渐多了起来，各部门再没有指标考核所有人每月干好干坏一个样人员就越来越不好管理。对于财务部门的管理，我不是内行，而且我也不可能天天坐在财务部监督每个人的工作，但我可以聘用内行人担任财务经理来进行管理，我只要根据整个财务部工作状况管好财务经理即可。我觉得财务部门如果没有情况那就是最好的情况，对于这个部门来说人员的忠诚与品德绝对要比个人能力重要，因此只要公司在资金和税务方面不出问题，应收账款控制在合理范围内，财务部门的奖金就应足额发放。对于财务部门的整体工资奖金支出我根据公司业务量定了一个比例，在这个比例内，财务经理自行决定人员增减并负责制订标准对每名财务人员进行考核，然后根据考核情况发放本部门员工的工资奖金。财务经理既懂得业务又每天和财务人员在一起工作，了解财务部每名员工的工作状况和思想状况，因此制订考核标准时有的放矢便于执行，这些年整个部门人员非常稳定，工作也没出过什么大的差错。对物流部门考核相对来说比较简单。物流部门在公司里是一个承上启下的服务性部门，因此一方面我将工作量作为一个重要指标对该部门员工进行考核，另一方面我又印制表格，列出工作态度、时效性、工作质量等几项，每月由物流部的服务对象根据物流部门每名员工的表现进行打分，汇总后将每人的总分也作为一个重要指标计入当月考核成绩，最后月底根据每个人的综合评定按不同权重比例计算当月奖金，这样物流部门员工每时每刻的表现都处于其他员工监督考评之下，混日子的和勤劳肯干的每月收入差距显著，基本上能做到奖勤罚懒，总体管理效果还不错。 宋博士观点：为什么好多事情落实不下去？就是因为我们没有足够的监控工具和措施。如何做到有效监控呢？（第一，只监控最重要环节；第二，从方法上看，要抽查而不一定要逐一检查；第三，监控的目的是为了实现目标，而不是为了搜集信息；第四，监控的本质是不让不希望的事情发生，而不是事后校正。）或者（要完成六个步骤：第一步，确定控制范围；第二步确定控制的关键元素；第三部，确定控制的标准；第四步，搜集数据和信息；第五步，衡量效果；第六步，做修正。）
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载