热门：快消品零售营销老板
一、企业文化传播的意义
企业文化的关键在于“落地生根”。无法“落地”的文化就只是口号，只有倡导者的激情却没有响应者的行动；无法“落地”的企业文化更像是空中楼阁，即使建构起健全的文化架构体系，也只能悬在空中。因此，企业文化建设需要通过有效的方式传播，将理念转化为认知与行动，从而确保文化的“落地”。企业文化的传播是通过不同的工具和途径，将已设计出来的企业理念、核心价值观等，有针对性、有计划地呈现出来，获得企业内部和外部的认知、认同。传播企业文化的具体意义：一是为企业的发展创造良好的环境；二是为企业创造文化品牌，提升产品或服务品牌的附加值；三是增强客户或消费者对企业和品牌的忠诚度和依赖感；四是以文化的感召力影响社会。
三级文件××-03-10成品检验作业指导书
成品检验作业指导书一、适用范围本基准书适用于塑胶类的通用出货检查二、检查项目及判定基准（如下表）
二、复工后，一名城市经理的8个教训
老王是一名地方的城市经理，在快消日化行业摸爬滚打二十多年，这次突然爆发的新冠疫情不仅让经销商和零售商措手不及，对于这位身经百战的资深城市经理而言，同样也是毫无防备的一场“黑天鹅”事件。在家办公这几天，老王邮箱里的销量报表依然每日更新，但是达成率却很多天没有变动过……经销商的员工也陆续复工了，但是门店的补货订单却没有任何恢复的迹象……每天直属老板的催命电话总是那么准时，面对客户整仓的库存和门店满满的货架，老王陷入了了沉思……对于一名前线城市经理，不应该把这场疫情当成借口，不应该宅在家里坐等靠，而是要总结经验，直面教训！主动积极地组织疫后生意重启，全力引导和推动经销商和零售商尽快补回丢失的销量。总结一下，这场疫情带给我们很多一线城市经理八大教训，如图4所示。图4一线城市经理八大教训教训一：关于O2O——平时生意不重视，临急无法抱佛脚城市经理工作中一般涉及O2O的渠道主要由五大全国到家平台（京东到家、淘鲜达、多点、饿了么和美团）、本地到家平台（如朴朴、每日优鲜等）和社区团购（如兴盛优选、同城生活等）组成。由于O2O新兴业态需要花时间和精力从无到有逐步培养，在没有额外人头配置的情况下，以往很多城市经理在日常高指标和强执行的压力下，一般都不愿意把团队精力分散到O2O渠道，而往往这些平台在开拓初期销量并不大。日子一长，O2O的生意也仅仅停留在计划和培训层面，真正落实的很少。这次疫情期间，没有对接到家平台的零售商只能干瞪眼，相关的销售团队同样也只有羡慕的份儿。复工后，O2O渠道必须要重仓！日本7-11连锁创始人总结过：“人这种生物,只要享受过一次便利,就会有更进一步的期待。”经过此次疫情，到家渠道的购物者心智已然稳步建立，未来该渠道占比必将越来越大。术业有专攻！城市经理可以增配或转移人头专职负责开发此渠道，最好是主导和帮助当地小型零售商对接，可以先于竞争对手提前建立平台话语权。教训二：关于B2B——总是观望，畏首畏尾捎着做疫情之下，尽管阿里零售通和京东新通路下游的小店复工率对比2019年同期有小幅下降，但是两个平台整体的GMV基本持平，这是当下经销商无法比拟的二级销售成绩。相比O2O，尽管B2B渠道的生意更能够在较短时间内实现销量突破，但各地城市经理对ERTM所持态度千差万别，归根到底受三大问题左右：销量归属、分销网络契合、市场价盘影响。B2BERTM两大平台的GMV必须纳入当地销售团队的业绩考核。而对于既有经销商生意影响的话题，我认为日化快消品企业充分推动ERTM不会对现有核心经销商的生意造成很大影响，因为本来日化公司对于小店的深分工作就做得不好，ERTM恰恰通过“统仓统配”修补了厂家的这一分销短板。至于市场价盘的影响，其实ERTM更多是蚕食和抢夺原有批发客户的生意，通过平台将以往的间接销售转向更加良性、更加可控的直接覆盖，当然是利远大于弊，偶尔价格的小擦小碰是可以策略性容错的。教训三：关于B2C——从不关心，电商开店无规划拼多多和淘宝是经销商开设网店的两大主要平台，相对而言拼多多的准入门槛更低、开户流程更简易，所以这次疫情期间，很多日化经销商通过网店的销售抢回了不少生意。经历过这次“黑天鹅”疫情，越来越多的经销商意识到“线下生意逐步线上化”是必然趋势，近日很多客户已经开始询问网点开户的流程和资质，城市经理需要做好总部的对接和推动工作，帮经销商开具授权书、走齐流程、精选产品组合等。教训四：关于CVS——只看短期大店生意，忽视便利渠道发展便利店以往也是日化厂家业务团队容易忽视的渠道，因为日化整体品类占每家CVS门店的比率不到5%，在这个不大的蛋糕里还要费力去争一杯羹，费力不出量的活儿很多销售人员并不愿意干。但是不要小看便利店渠道，在疫情期间很多便利店连锁的开店率超过70%，加上便利店人流本来就比较均匀，疫情传染风险远远低于大卖场和大超市，所以整体业绩平均降幅也仅仅是个位数。这是一个聚沙成塔的渠道，只要沉下心来夯实基本面——做更多的分销、做更好的露出、做更精准的促销机制，就一定能实现品类份额最大化。教训五：关于团购——总是坐等，缺乏主动聚焦开发作为一名城市经理，有些事情要自己带团队亲力亲为，而有些事情则需要合作伙伴全力以赴。企事业单位团购！当地城市的经销商必须承担整这个渠道的主要开拓和维护责任，因为经销商之所以能够和大厂家合作的前提是拥有很强的本地资源和社会关系，作为厂家和品牌在当地的代言人，经销商老板和核心团队必须背团购渠道的指标，不仅要设销量指标还要设置新开客户指标。一旦团购客户开发到一定数量和规模，这个渠道的销量就会很稳定，不仅平时有量，非常时期也有量。本次疫情激发了很多团购，特别是消杀品类的巨量团购需求。随着疫情逐步步入尾声，未来复工后的慰问型团购同样蕴藏巨大机会，而需求也将从消杀逐步扩大到日常洗化。教训六：关于特渠——通路基建差，渠道组合待优化本次疫情中，特渠中的药店无疑是明星，即使政府为防疫考虑关闭所有的店铺，但药店一定是允许开业的，这是疫情时期民生的保障渠道。很多药店是可以代售日化产品的，这都是平时不起眼的小渠道，但是慢慢培养就是大机会，在非常时期都能派上用场。除了药店，还有部队、监狱和学校等封闭渠道也值得开发，比如部队从不放假，每月的订单非常稳定，在此次疫情期间的订单也一如既往，充分体现了这个渠道的抗风险功能。建议复工后，城市经理要对本地的所有特渠进行系统的筛查，确定开发目标、计划和日程，和经销商一起逐步打破特渠的坚冰。教训七：关于下沉——量小路远成本高，低线市场开发慢数据显示，这轮疫情中大卖场大超市的生意普遍低迷，然而进一步分析得出外围城市的大卖场生意好于中心城市，乡镇的大店人流也明显高于城市县城。究其原因：一是外围城市本来的外来流动人口有限，春节对这些城市而言是人口净流入；二是低线乡镇都是熟人社会，都觉得是知根知底的“自己人”，相对的防范意识较弱，即使乡镇道路被封锁，他们也能安乐于自己的本乡本土，再加上没有到家平台，镇上的大店人流没有明显减少；三是外围的大店本来的生意基数就不大，加上没有明显减少的人流，生意持平或者微涨都属情理之中。以往嫌远嫌少嫌费油的市场如今都成了疫情时期的“香饽饽”市场，与其临渊羡鱼不如退而结网，平时一线的城市经理就要制订系统的下沉市场开发计划，通过更有效率的当地二批客户或者ERTM进行高效覆盖，最起码完成对前三名门店的有效覆盖。教训八：关于风险——经销商抗风险意识弱，亟须引导和完善经过这次疫情，每一位城市经理管辖的市场是否能够抵御风险变成显性问题。要及时汲取教训，引导经销商伙伴逐步将生意模式做轻，非核心的部分要开始相信和采用专业的外包资源，比如仓配和物流的外包在此次疫情中就会挽回很多经济损失。当然，外包一定要找专业靠谱，最好是国企或者上市公司背景的合作商，否则即使政府发文补贴，你也很难从私人房东那拿到赔偿。除了供应链安全，城市经理还要引导经销商做好产品组合的优化（从以往注重常规日化到包含消杀的全品类过渡）和渠道组合（从单一依靠零售终端向特渠、团购、网店、到家和社区团购等多渠道过渡）的优化，这样才能最大程度的主动抵御未知的风险。老王终于想明白了，这场疫情对他来讲利大于弊！让自己真正明白了拥抱全域营销和新零售不应只停留在培训课堂上，要切实落地到每日的执行工作中。想到这里，此时的老王非常期待直属老板的催命电话，他准备和老板好好聊聊接下来的资源，开始大干一场……
13.经营计划质询会
在对再起飞公司各部门做辅导的过程中，我发现，有些部门对如何制订经营计划很感兴趣，而且理解得也很到位；有些部门则抱着观望、交功课的心态。随着各部门提交年度计划截止日期一天天逼近，我愈发担心各部门能否及时提交、提交的质量能否达到要求。 最终，我担心的事情还是发生了。11月30日，只有两个部门向战略发展部提交了部门经营计划，我最不想看到的，也是很多成长型企业经常发生的事情还是没能避免。我仔细看了提交上来的部门经营计划，可谓喜忧参半。其中一个部门写得相当不错，无论从完整性上还是从逻辑性上都非常不错，但另一个部门写得只能用不堪入目来形容了。 战略发展部的刘总安排人与各部门沟通工作进度后，了解到的情况比想象中的严重，竟然有一半左右的部门刚开始写。之前专门对各部门做了培训，但因为工作忙等，很多部门并没有真正推进或者进度很慢。虽然每次跟进时，各部门都回答在推进，但是很多部门仅仅希望“抱佛脚”。我赶紧与战略发展部的刘总讨论对策，最终，我们决定请董事长开会督促和强调此项工作。12月1日，董事长紧急召开了由各部门负责人参加的年度经营计划工作推进会，一一审核各个部门当前的进度，对进度严重落后的部门提出了批评。让我深感意外的是，在这次会议上，有几个部门竟然对如何开展这项工作提出了很多疑问，就好像之前压根就不知道这件事，也没有接受过培训和指导一样。这反映了这些部门交功课的心态，其实，制订经营计划是每个部门最应该关心的事情。很多企业和部门天天忙于救火，但从来不愿意多花一点时间做好计划。大家都没有完全理解重要的是制订经营计划的过程，而不是最终向经营计划委员会提交一个报告，这说明一些部门没有完全理解制订经营计划的必要性和重要性。幸好发现得及时，通过密集地参与和指导各部门经营计划制订会，虽有所延迟，但所有部门最终赶在12月9日完成了经营计划书。 年度经营计划质询会安排在12月12日举行。质询会的目的是对各中心的年度经营计划进行质询、提出修改意见，确保各中心的经营目标切实可行，保证实现公司整体战略目标。质询会的参与人员包括总经理、各分管副总经理、各中心/部门领导。这里需要说明的是，很多企业喜欢总经理单独与各个部门讨论计划，其实，这是错的，因为企业运转不是靠各部门与总经理单点联系再转达实现的。所有中高层共同讨论各部门计划的好处如下。（1）便于各部门了解其他部门的工作思路和计划，有利于站在公司全局思考问题。（2）了解各部门对本部门工作的要求，完善本部门计划。（3）对其他部门的计划提出建议。（4）对各部门需要协同的事项达成共识。（5）营造群策群力的文化氛围。        在正式开始质询会前，我先讲了几个会议原则。第一个原则：质询对事不对人。第二个原则：质询及应答要以事实和数据为基础。第三个原则：与会人员对各部门的经营计划都有质询权，总经理有最终决策权。第四个原则：领导多一些质询，尽量不要直接给出建议。第五个原则：质询要有结论，理清需要跟进的各项事宜并明确责任人和完成时间。 质询会的开展方法与战略研讨会的模式差不多，只是在具体的讨论内容等方面有差异而已。所以，具体的工作开展过程，我就不再重复说明了。最终，再起飞公司花了三天半的时间完成了各部门年度经营计划的质询工作。整个质询会收获颇丰，通过不断地质询和应答，很多工作在公司与部门之间达成共识，并且创新了很多工作思路和方法。为了营造群策群力的氛围，三天里实行聚餐制，并且约好所有中高层以后每月聚餐一次。这个小小的举措非常好，没有交流的中高层团队是无法保证战斗力的。 当然，在整个质询的过程中，也发现了很多问题。（1）计划没有体现战略导向。比如，公司战略导向是提升客户满意度，但工作计划完全看不到有关提高客户满意度的措施。（2）计划制订的方法存在问题。有几个部门的经营计划明显是助理完成的，部门内部并没有对整个计划充分讨论并达成一致。可想而知，这样的计划下发后会产生什么结果。（3）计划太多，没有体现重点。有一个事业部竟然写了60项重点工作来阐述经营计划，其实，完全没必要，应该有所侧重。因为资源和精力是有限的，不可能针对这么多工作同时发力，而且这些工作肯定有一定的分级、逻辑关系，找到关键的几项工作就会影响整体绩效。（4）各项工作缺乏反思。很多工作没有对过往业绩成功要素或失败原因进行必要的反思和总结，各项工作的安排很难看出有针对性。（5）缺少量化数据支撑。有些工作的分解完全看不到数据，比如，一些部门制订了降低成本5%的目标，但如何降低成本、在哪些环节降低成本，如果没有数据支撑论证，这个目标就很难确保完成。如果部门负责人是比较“靠谱”的人，或许能完成使命，否则，会以客观条件所限或之前没想到等原因搪塞。（6）工作分解不详尽。比如，对销售收入仅做了季度总体计划，没有按照区域、品类、客户等维度分解。营销活动有总体策划目标，比如，多少场活动等，但没有详细说明营销活动的种类、目的、时间等。不说明这些，怎么能准确表达明年这项工作的策略呢？又怎么能准确匹配预算呢？（7）工作分解缺乏逻辑性。一些指标分解过于简单，没有体现逻辑关系。比如，通过新的营销模式将销售收入提升10%，但没有对新的营销模式进行详细阐述，也没表达清楚新模式是如何带来10%而不是5%的提升率的。（8）工作没有体现公司内部横向协同性。各项工作没有说明需要其他各部门如何配合等，可以看出，各部门在制订经营计划时，更多的是闭门造车，缺乏与其他部门就关键问题进行专题研讨的意识。（9）部分负责人的心胸不够宽阔。虽然我一再强调质询会对事不对人，质询会的目的不是为了“找茬”而是为了“找路径”，但仍有一些部门负责人无法打开心扉。这也可以理解，毕竟再起飞公司以前从来没有通过这种形式把大家聚集在一起，站在公司的角度审视整体计划。“对立文化”的消除不可能一蹴而就，也不可能完全消除，毕竟有部门利益也是好事，大利益可以带领团队前进，小利益是每个业务单元前进的直接动力，公司要做的是平衡大小利益点。通过质询会，各部门的经营计划得到了讨论并提出了很多完善意见。 再起飞公司又在12月20日召开了第二次经营计划质询会，最终确定了公司及部门年度经营计划。质询会开得非常成功，正如董事长说的：“开完质询会，我对明年的目标非常有信心。”“以前，我直接下达指标的方式是错误的，导致上下对任务理解不一致。”“如果各部门不能告诉我实现目标的方法、路径、风险等，我就无法相信这个部门能完成目标。”“这次质询会也是对中高层梯队的审视，有一些惊喜，我也明白了有些部门的业绩为什么总是上不去。”“我们以前也应该这样讨论计划才对。”“这是公司发展的里程碑事件，是从‘游击队’到‘正规军’的转变。”“我很高兴，第一次感受到中高层团队的氛围在改变，从对立到群策群力的转变至关重要。”…… 董事长说的没错，计划本身并不重要，重要的是计划的过程。做计划的目标不是要准确地预测将要发生的所有事情，而是要保证所有影响未来业务的因素被讨论过、评估过。年度经营计划工作除了计划书外，一些无形的产出恰恰是最重要的。（1）共识：我们都明白目标在哪里、策略及路径是什么、核心要素是什么、存在哪些风险、集中资源要做哪几件事情。（2）协同：我知道必须在第一季度招聘多少个店长，否则，营销中心很难完成今年的开店任务，很难达成目标。（3）节拍：我们设置了一些里程碑，会定期、定点检讨和改进。（4）精准：我们已经讨论过风险了，也制订了针对策略。（5）信心：沙盘推演求证过了，我们对完成任务信心十足。（6）沟通：大家群策群力，对目标进行了充分的沟通。 俗话说：“一年之计在于春。”我说：“企业一年之计在于计划！”
（一）行业的需求分析
2018年1月9日，中国移动2018年光缆产品集中采购项目（第一批次）评标结果公布，此次光缆集采规模再创历史新高，采购规模约359.3万皮长公里（折合1.1亿芯公里）。此次集采份额分布更接近各公司实际产能水平，行业供给紧张。预测价格在131元/芯公里左右，同比上升8%~11%，呈现量价齐涨的势态。业内预计，2018年光纤光缆行业总需求有望达3.5亿芯公里（其中三大运营商集采规模可能超2.8亿芯公里，其他分布在广电、电力、石油等其他行业），增长20%以上。未来几年，随着互联网业务的进一步发展，移动通信网络的建设，FHHT的大规模推广，物联网、云计算、5G布局等新应用的不断实现，光缆行业将迎来更广阔的发展机遇。从中国移动近两年的光缆集采也可看得出来。再加之工信部刚刚出台的《五年发展路线图》，光缆行业已经跨越周期属性，完成产业升级，目前仅处于持续高增长状态的中期。
1.计划
计划是人才地图项目管理的第一阶段。通过计划，确定人才地图项目的方针、目标，以及实现该方针和目标的行动计划和措施。计划阶段包括以下四个步骤：第一步，分析现状，找出存在的人才问题。究竟是重要岗位无人担任，需要外聘但不知道去哪里找，还是组织绩效难以提升，需要了解竞争对手组织架构设置？明确问题，才能引发后续的计划。第二步，分析原因和影响因素。针对找出的人才问题，分析产生的原因和影响因素。例如品牌SISI公司想要解决招聘不到销售总监的问题。经过分析发现有三个原因：一是老板对于销售总监的要求经常有变化，导致人力资源招聘执行存在难度，给他的人看不上；二是老板也知道市面上优秀的人是什么样的，但是对整体人才市场不够了解，当他主动找这些人谈的时候，最后又没有给足够的吸引条件让他们加入；三是老板把人力资源当作招聘救火队员，一旦一段时间招聘不到位核心岗位，就更换人力资源总监，以至于负责招聘的同事一直在变，最后没有一个HR对于事情的来龙去脉有充分的了解，因此无法给楚正确的解决方案。第三步，找出主要的影响因素。SISI公司在一年左右都没有招到销售总监岗位后对目前的几个原因进行分析，发现最主要的影响因素在于对于人才市场没有足够的了解，以至于无法确定适合自身企业的人才画像。第四步，制定改善质量的措施，提出行动计划，并预计效果。这一步，要反复考虑并明确回答以下问题：​ 为什么要制定这些措施(Why)？​ 制定这些措施要达到什么目的(What)？​ 这些措施在何处，即哪个工序、哪个环节或在哪个部门执行(Where)？​ 什么时候执行(When)？​ 由谁负责执行(Who)？​ 用什么方法完成(How)？以上六个问题，归纳起来就是原因、目的、地点、时间、执行人和方法，亦称5W1H。SISI公司根据问题所在，提出了行动计划如下：​ 制定措施的原因是要充分了解行业人才市场情况，包括销售总监人选大体状况，目标公司销售团队组织架构、薪酬状况。​ 制定措施的目的是促成公司快速招聘到岗销售总监。​ 人才地图应该由老板来主导，人力资源部门来执行。列出目标公司，找出相关行业人才，进行调研，最终整理信息，形成人才地图。​ 列出时间表，计划2周内完成人才地图，并在1个月内完成招聘任务。​ 人力资源总监负责，主要交给招聘经理执行。​ 方法包括人力资源部完成大部分的人选资料收集和沟通，再把难以触及的部分交由猎头来推动完成。
五、公文筐测验题目的设计与开发
公文筐测验的试题是直接影响公文筐测验效果的关键。1.确定测评要素（1）通过工作分析或胜任特征分析明确岗位要求。例如，查阅岗位说明书，与任职者或其上级主管进行深度访谈或调研。（2）结合企业的发展阶段、内外环境、企业文化、战略目标以及测评目的，对测评要素进行合理的取舍、组合，并赋予相应的权重。2.编制文件（1）获取文件素材：文件素材不能凭空杜撰，必须来自任职者的实际工作。你可以邀请一批工作绩效表现比较突出的任职者或者他们的直接上级开个交流会，让他们回忆自己印象比较深刻的、工作中处理过的各种工作事件，包括他们的实际工作情况、管理活动等。·首先，它必须是现实发生的一个需要解决的问题；·其次，它具有一定的挑战性，就是说不是每个人都知道最佳的处理办法；·第三，事件必须要有能够正确解决的办法，而且某一些处理办法比另外一些办法好；·第四，提供了足够充分的细节能让受测者作出一些行动方案；·最后，事件处理不需要过于专业的知识。（2）筛选、加工文件素材：（3）编制文件：经过上述过程，可以进入文件编制阶段。在文件筐测验中，常见文件类型有三种：·批阅类：要求受测者能够区分轻重缓急和问题性质，提出处理意见。这类文件是常规性的公务文件，通常只需按工作流程处理即可，如阅知、批复、提交上级请示等。·决策类：一般是日常工作中遇到的非常规性决策问题，要求受测者在综合分析的基础上提出决策方案，或者从给定的几种方案中选择最佳方案。·完善类：往往是有缺陷的文件，尚缺少某些条件和信息，如材料不完善、观点意见不妥当等，主要考察受测者是否善于提出问题或进一步获取信息。文件所涉及事件应符合以下要求：·与现实工作情境的相关性：文件所涉及的是受测者未来工作中最主要、最关键的活动，而不是那些次要的、偶然的活动。·具有典型性：文件所涉及的事件不是原原本本地从实际原型中截取，而是把多种情况进行综合、概括，集中在一个文件里。文件中的事件也许在实际中不会完全一致地出现，但类似情景在不同时间不同场合下都可能出现。·所反映的主题突出：一个文件通常要侧重考查某个或某些测评要素，文件中的事件描述应围绕考察要素，做到主题突出，淡化其他无关细节，以免浪费宝贵的测评时间。·难度适中：难度适中的测试能够最有效地区分应试者，因此，事件的难度不宜过大或过小，以免大家都不会处理或都会处理。3.试测与收集答案文件编制好后，需要收集答案。我们可以把编好的公文筐测验请在职的有关人员来作答。为了提高区分效度，我们还可以用两组人员来进行对比，其中一组是优秀的任职者，另一组是无管理经验的新手，对比他们的试测结果。如果两组作答结果无显著差异，甚至一般人员比优秀管理人员处理得更好，说明这个文件可能存在问题，应进行分析、修改或删除。4.制定答案和评分标准根据事先确定的评分方法来确定评分标准。以参考框架式评分方法的评分标准为例，对于“计划能力”，我们可以列出这样的评分标准：
二、平台化影响下的的“刚+柔”组织模式转型
柔性组织是指与动态竞争条件相适应的具有不断适应环境和自我调整能力的组织。柔性组织无论是在管理体制上，还是在机构的设置上都具有较大的灵活性，对经营环境有较强的应变能力的组织，它是在废除科室制和推广项目小组形式的热潮中逐渐形成的。市场环境的瞬息万变,要求电力公司必须变革传统的刚性组织管理,实现柔性组织管理。
互联网+动销
传统动销有推销和拉销两种模式。推销，即店主首推。一般是因为新品毛利较高，有首推的积极性。但是，新品又不敢大面积首推，毕竟害怕用户不认同。拉销，即通过品牌传播，让消费者主动购买新品。如果是厂家主推的大单品，拉销是有效的。即使通过品牌传播拉销，仍然需要较长的时间。推拉结合的新品推广，就是通过“导购+促销”的方式，但这种方式只能通过单店推广活动实现。互联网+动销有两种操作逻辑：一是单店逻辑，特别适合中心城市；二是区域逻辑，特别适合市县市场。在《销售与市场》杂志2020年4月上期的封面专题文章《立体连接：滚动策略和轰动策略》中，提出了滚动策略的两种模式：一是单店滚动的动销模式；二是区域滚动的动销模式。单店滚动的动销模式，就是通过“门店+社群+直播”模式，在单个门店迅速形成动销，并引爆传播。区域滚动的动销模式，就是一个市或县的多店联动，通过“门店+社群+直播或云店”，不仅迅速在一个市县市场打爆一个县，还通过区域打爆，倒逼门店。互联网+推广自深度分销以来，形成了两种推广模式：一是推广做销量；二是推广激活门店。推广做销量，推广成败以销量论；推广激活门店，核心不是销量，而是推广成功，门店信心大量。比如统一老坛酸菜面在推广过程中就确立了“以推广为中心的销售体系”，并且把“连续3次精确有效打击”作为标准激活模式。什么叫门店激活？传统深度分销的逻辑是：通过几轮推广，形成部分稳定的客源；通过终端动销，稳定店主信心。即使在没有推广的情况下，主店也会主动推荐。利用互联网手段，激活门店的手段更多一点。比如某品牌在激活门店的过程中，通过“社群+直播”方式引导门店之间的流量分配，从而形成门店的增量。正是因为有增量，才激活了门店。图10-4互联网全程渗透深度分销（文|朱朝阳刘春雄）
白酒终端拜访三精十步骤
终端拜访基本上是每个快消品企业每一个业务代表每天都在干的事情，但是相当一部分人员却是在为跑终端而跑终端。营销是有因有果的事情，如果平日的基本功没练好，客情基础不稳固，那么市场快速发展的势能是难以形成及持续的。故本章在可口可乐终端八步骤基础上，结合白酒企业品牌属性特点，总结梳理出了白酒业务人员终端拜访的三精十步骤。三精一、精通我品产品知识是我们销售工作的第一步。产品知识不在于知道，关键在于精通，要达到对于我们的产品，我们就是专家，就是权威的基本要求。产品知识越丰富，我们底气越足，在与客户沟通的过程中，客户更能对我们产生信赖感。精通产品可以从以下方面准备：其一，公司产品包装、容量、设计特点（比如国窖1573包装设计体现出的“五国”元素）、推出时间及故事。其二，与竞品相比的特点、优劣势。其三，精通公司品牌的内涵、发展方向、历史典故、文化故事。其四，精通公司及产品的发展情况、趋势。其五，精通我们的产品能够为消费者、为客户提供什么核心价值。其六，精通全国样板市场/区域样板市场及样板市场的打造过程。其七，活动政策能够为客户带来怎样的好处。其八，公司如何管控市场秩序，对违约行为如何处罚等。三精通客户绝大多数业务人员跑了几次终端就知道老板是男是女、店在哪儿等客户基本信息，可是跑了一年半载后，你问业务人员，他们往往还是只能回答这些基本信息，有的甚至连老板姓什么都不知道，所以很多业务人员只能生活在食物链的最底层。只有最优秀的业务人员才知道去精通客户，知道他们的所思所想、在乎和恐惧的东西。有的放矢，才能箭无虚发。要做到精通客户，其实并不难，但脚踏实地去做得少，关键要养成善于观察，不断积累资料的好习惯。其一，首先我们要了解客户的基本情况，如姓名、地址、电话、性格、家庭等基本情况。其二，客户各产品目前的销售情况及历史原因（如与某品牌是否因为某事产生过摩擦），我们产品的销量及占比。其三，客户的渠道网络是怎样的？是团购型、二批型、零售型还是综合型（不同类型的客户，我们在终端拜访及沟通过程中，解说的侧重点便会不一样）？其四，客户是喜欢推新品还是喜欢卖薄利多销的成熟产品？其五，客户的实力情况如何（如经营年限、规模、销量、资金、人员、有无其他产业等）？发展态势怎样？其六，客户的服务意识如何？配送能力如何？有几台车？其七，客户的业余爱好是什么（喜欢打麻将还是喜欢钓鱼等）？其八，客户的信誉度怎么样？同行口碑如何？结账习惯如何？有无欠账历史？其八，其他厂家/业务人员对该客户怎么评价？三精三、精通竞品终端老板长期与各类业务人员谈判各种小利益，在各类厂家的“伺候”下逐渐形成了一种“好勇斗狠”的心态，动不动便会拿竞品来打压我们产品的气势，比如我们说我们产品利润大，终端老板会说竞品卖得更快；我们说我们产品卖得快，终端老板往往会说某竞品利润差大。所以我们只有精通竞品才能更好地化终端老板的“降龙十八掌”为无形，否则我们与终端的交流可能就会陷入死局。精通竞品从哪些方面入手？其一，竞品的价格体系及利润空间是怎么样的？终端实际消费者成交价、批发价、内部调货价、利润空间、利润率如何？其二，竞品的市场操作政策内容及特点？与我们产品相比的缺点/劣势；其三，竞品在市场上的表现如何？面市率、陈列、氛围营造、产品质量、口碑、服务等怎么样？其四，客户对竞品的态度及原因？主动推荐吗？与经销商的关系如何？其五，消费者对于竞品的态度如何？其六，竞品的经销客户体系如何，商誉怎么样？上面讲的需要精通的三个方面没有必要去死记硬背，把上面提到的要点、关键的地方思考清楚，最好自己用Word整理，这样在与客户交谈的时候就会底气十足，正所谓“腹有诗书气自华”，无形中每天的自信都会爆棚。白酒终端拜访，不需要高深的技术，就是团队成员日复一日地把标准动作执行到位，日积月累，从而滴水石穿。什么是终端拜访的标准动作？简单而言就是终端拜访十步骤，大致为准备工作→寒暄问候→检查店内外广宣→整理陈列→我品信息→竞品信息→检查售点库存→建议订单→确认订单→反思绩效、道谢出门。
（三）没有金刚钻，别揽瓷器活——投标主体资质不符合招标要求
主要表现（1）未取得建设工程资质，或者超越资质等级进行投标。（2）承揽房屋建筑和市政基础设施总承包项目，不具有与工程规模相适应的设计资质和施工资质，或未由相应资质的设计单位和施工单位组成联合体进行投标。（3）承揽除房屋建筑和市政基础设施领域外的总承包项目（如光伏、风电等新能源项目），投标人既不具有与工程规模相适应的设计资质，也不具有施工资质。法律后果（1）建设工程项目投标主体未取得法定资质或超越资质等级范围承揽项目的，不具有投标人资格，投标将被否决。否则，其他投标人或利害关系人也可能会提出异议或进行投诉，导致投标无效。（2）即使中标签订合同，所签合同也可能被认定无效。防范措施（1）工程项目必须在资质许可范围内进行投标，确保资质等级符合项目类型和项目规模，以及招标文件的具体要求。（2）以施工总承包资质参与总承包项目投标应依据《建筑业企业资质标准》规定承担资质许可范围内的工程，以设计资质参与总承包项目投标应依据《工程设计资质标准》规定承担资质许可范围内的工程。（3）以联合体形式投标，应对联合体各方资质进行审查，确保符合项目招标资质要求，联合体成员中有同类资质且按照联合体分工范围承担相同工作的，按照“就低不就高”的原则确定投标主体资质。
七、儒家“天命”观的形而上学化
尤其应该注意，孔子的“天命”观在儒家人学思想中占有基础地位，起着本体论或形而上学的作用。后来儒家学者发展孔子的“天命”观，在将“天命”非人格化、理性化方面，做了大量的工作。后儒的这些发展，是孔子“天命”观没有走向神学的宗教思想史原因。在这里，我们以孟子、朱熹、王阳明、王夫之为代表，看看后儒发展孔子“天命”观的情况。战国时，孟子将内在于人的“天命”直接称为人“固有”的“良知”“良能”，这是孟子断定“人性善”的形而上学根据。后来的宋明理学将这一论点完全继承下来，并有新的理论发挥。比如，南宋大儒朱熹注解《中庸》“天命之谓性”说：“命，犹令也。性，即理也。天以阴阳五行化生万物，气以成形，而理亦赋焉，犹命令也。于是，人物之生，因各得其所赋之理，以为健顺五常之德，所谓性也。”173朱熹在回答弟子的提问时，也讲到“命”的意义问题。《朱子语类》记载：“文振问：子罕言利，与命，与仁。曰：命只是一个命，有以理言者，有以气言者。天之所以赋与人者，是理也；人之所以寿夭穷通者，是气也。理精微而难言，气数又不可尽委之而至於废人事，故圣人罕言之也。仁之理至大，数言之，不惟使人躐等，亦使人有玩之之心。盖举口便说仁，人便自不把当事了。”174朱熹的解释，有三点值得注意：其一，朱熹将孔子似乎分开的“天命”统一起来，强调“命只是一个命”。在孔子那里，“天命”事实上有内在的成人的性命、使命，和外在的穷通寿夭、贫贱富贵之命运。两者之中，孔子强调前者，而对后者，最多说过“赐不受命”175，便不再讨论了。将内在使命和外在命运这两种“命”明确统一在“道”或天理基础上，成为“一个命”，是朱熹的理论贡献。就这一个“命”的内涵而言，它就是人的本性，即“天理”。明代大儒王阳明也根据朱熹理性理解“天命”内涵的思维模式，将“天”的内涵理解为“良知”。王阳明说：“‘先天而天弗违’，天即良知也；‘后天而奉天时’，良知即天也。”176王阳明所谓“良知”，指人的本性、主体性，其本质内涵仍然是朱熹所谓的“天理”，只不过强调人内在固有的天理，即是“良知”而已。王阳明断定，“天即良知”，“良知即天”，理性地解释“天”的内涵，比朱熹说得更加直截了当。其二，朱熹可能受到张载“天所自不能已者谓命”177说的影响，明确将“天命”的内涵理解为“气”和“理”。“气”是人自然生命、形体的根源和实质，“理”则是人本性的逻辑依据。“天”将“气”和“理”“命”给人，使人具有相对独立的形体和自然生命，并赋予给人以人性，由是，被“天命”者便成为现实世界中的一个人。朱熹的“理”和“气”，和孔子所说的“天命”相比，几乎完全是理性的思想范畴，已经没有多少人格色彩了。没有多少人格色彩的“天命”，和人性是内在统一的，朱熹特别强调这一点。他在一封信中力辩说：“夫天命不已，固人物之所同得以生者也，然岂离乎人物之所受而别有全体哉？观人物之生生无穷，则天命之流行不已可见矣。但其所乘之气有偏正纯驳之异，是以禀而生者，有人物贤否之不一。物固隔于气而不能知，众人亦蔽于欲而不能存，是皆有以自绝于天，而天命之不已者，初亦未尝已也。人能反身自求于日用之间，存养体察，以去其物欲之蔽，则求仁得仁，本心昭著，天命流行之全体固不外乎此身矣。故自昔圣贤不过使人尽其所以正心修身之道，则仁在其中，而性命之理得。伊川先生所谓尽性至命必本于孝弟，正谓此耳。夫岂以天命全体置诸被命受身之前，四端五典之外，而别为一术以求至乎彼哉？”178朱熹所谓“人物之所受”于天的，就是人性。他断定“天命”不离开人性；离开人性，没有另外的“全体”的天命。换言之，如果说真有所谓“全体”天命，这样的天命也“不外乎此身”。“天命全体”并不在人性之前或人性之外存在；人、物生生不已，并不中断、停止，由此可见天命流行也没有中断、停止过。天命、人性无二理，孟子所谓恻隐之心、羞恶之心、是非之心、辞让之心，乃仁、义、礼、智在心理活动四个方面的表现（“四端”），两汉儒者提出的仁、义、礼、智、信五常德，既是人性的内涵，也是天命赋予给人的神圣物。正如明代大儒王阳明所说：“性一而已。自其形体也谓之天，主宰也谓之帝，流行也谓之命，赋于人也谓之性，主于身也谓之心。……人只要在性上用功，看得一性字分明，即万理灿然。”“心即性，性即理。”“心即道，道即天，知心则知道、知天。”179儒家所谓“人性”，即人的本性，就其内涵而言，天、人、道、理、鬼神、主宰等都包含在内；人性论，是对天人合一中介的讨论。所以，人性论在儒家天人合一世界观中是必经环节，占有重要地位。在这种心、性、理、天合一的思想背景下，进行理性的仁、义、礼、智、信等人性修养，就意味着同时在理性地解决“天命全体”的问题。人安身立命的精神家园，完全可以建筑在对人性的觉悟和实现过程中。有人将“天命全体”和人性分割开来，理解为在人性之先既成的静止不动者，这就有可能将“天命”和人性分裂甚至对立起来，在人性修养之外去寻找安身立命的精神家园，所以，遭到朱熹坚决反对。但同时也要注意，朱熹所谓“天命”并非全无人格，而是有一定的主宰权能，有一定的人格色彩的。如果有人认为世界上没有任何主宰存在，朱熹认为这不对。他反复说“天叙”、“天秩”、“天命”、“天讨”，特别是其中的“天讨”，即上天的讨伐，与天命的赏罚相关。总的说来，在朱熹那里，“天命”理性的因素大大多于其人格色彩。其三，朱熹将“天命”的过程理解为“阴阳五行化生”的自然过程。在“天命”过程中，上天虽然“命令”人，但实际上几乎没有“天意”起作用，只是自然如此，“命令”成为自然生成的形容词了。对于有人将“天命”看成像有个人在那里做主宰，在那里“批判罪恶”，朱熹说“固不可”180。朱熹是程、朱理学的“集大成”者，是孔子、孟子之后影响最大的儒家学者。关于“理”和“气”的关系，朱熹认为两者不离，而又“理”先“气”后，“理”是“气”逻辑上的条件。他的学术思想，被称为“理学”，是因为他思想中的最高范畴就是“理”。“天命”只是朱熹“理”和“气”在人那里的表现，而不是其他什么神秘的独立存在物，就像明末清初大儒王夫之所说，天命“非独立无耦之真”181。朱熹从人性论角度，对“天命”进行理性的、自然的解释，成为后来中国儒家学者对“天命”的权威看法。比如，王夫之解释“天命”的意义，在“天命”没有人格色彩这一点上，在“天命”的具体内容就是“气”和“理”这一点上，都继承了朱熹的解释。王夫之说：“若夫命，则本之天也。天之所用为化者，气也；其化成乎道者，理也。天以其理授气于人，谓之命。人以其气受理于天，谓之性。”在另外一处，王夫之又说：“天之命人物也，以理以气。然理不只是一物，与气为两，而天之命人，一半用理以为健顺五常，一半用气以为穷通寿夭。理只是气上见，其一阴一阳，多少分合，主持调剂者即理也。凡气皆有理在，则亦凡命皆气，而凡命皆理矣。故朱子曰‘命只是一个命’，只此为健顺五常、元亨利贞之命，只此为穷通得失、寿夭吉凶之命。”182由此足见，王夫之所理解的“命”，在内容上完全继承了朱熹以理和气解释“命”的理性解释。另外，如果说朱熹强调天理的地位和作用，那么，王夫之则更强调“气”的地位和作用，强调“气”的运动性对“天命”、人性的影响。朱熹已经有“天命之流行不已”，所以人性修养“初亦未尝已”的说法。王夫之则更明确地肯定，天命绝不只是“初生之顷命之”的既定的静止物，而是“命日受，性日生”183，人每天都在接受“天命”，“日日皆有天命”184，“天日命于人，而人日受命于天”，故人性“日生则日成”，人性也每天都在生成，绝不是静止不动的既定存在物。王夫之说：“夫性者，生理也，日生则日成也。则夫天命者，岂但初生之顷命之哉！但初生之顷命之，是持一物而予之于一日，俾牢持终身以不失。天且有心以劳劳于给与，而人之受之，一受其成侀而无可损益矣。夫天之生物，其化不息。初生之顷，非无所命也。何以知其有所命？无所命，则仁、义、礼、智无其根也。幼而少，少而壮，壮而老，亦非无所命也。何以知其有所命？不更有所命，则年逝而性亦日忘也。形化者，化醇也；气化者，化生也。……形日以养，气日以滋，理日以成；方生而受之，一日生而一日受之。受之者有所自授，岂非天哉？故天日命于人，而人日受命于天。故曰：性者生也，日生而日成之也。……天命之谓性，命日受则性日生矣。目日生视，耳日生听，心日生思，形受以为器，气受以为充，理受以为德。取之多、用之宏而壮，取之纯、用之粹而善，取之驳、用之杂而恶，不知其所自生而生。是以君子自强不息，日乾夕惕，而择之、守之，以养性也。于是有生以后，日生之性益善而无有恶焉。”185确实，用经验的眼光看，人从出生，到逐渐长大成人，“目日生视，耳日生听，心日生思，形受以为器，气受以为充，理受以为德”，随着形体、生理的逐渐成熟，人的心理活动以及认识、道德、审美等修养也在逐渐提高之中。这充分说明“天命”是一个历史过程，人性的成长也是一个历史过程。王夫之将“天命”和人性都明确地看成一个天授而人受的自然历史过程，十分贴近儒家“天人合一”辩证统一历程的客观情况。值得关注的是，王夫之对“天命”的自然意义给予了特别强调。王夫之认识到“天命而不可亢”，“天命而不可违”186，但仍然主张“天无心”，批判人格色彩浓郁的“分府命令”说。他解释《中庸》“天命之谓性”中的“天命”意义说：“《章句》言‘命犹令也’，小注朱子曰：‘命如朝廷差除。’又曰：‘命犹诰勅。’谓如朝廷固有此差除之典，遇其人则授之，而受职者领此诰勅去，便自居其位而领其事。以此喻之，则天无心而人有能，审矣。……令者，天自行其政令，如月令、军令之谓，初不因命此人此物而设，然而人受之以为命矣。令只作去声读。若如北溪所云‘分府命令他’，则读令如‘零’，便大差谬。人之所性，皆天使令之，人其如傀儡，而天其投入提驱者乎？天只阴阳五行，流荡出于两间，何尝屑屑然使令其如此哉？必遂人而使令之，则一人而有一使令，是释氏所谓分段生死也。天即此为体，即此为化。若其命人但使令之，则命亦其机权之绪余而已。如此立说，何以知天人之际！”187“天无心”，天没有像人一样的意志，没有像人一样的情感、欲望，天之所以如此“命”，并非天有什么意图，“天命”没有目的，它只是阴阳五行的运动，自然如此。如果说“天命”有人格色彩，那也是很淡薄的。比如，从“儒、墨之分，舜、跖之杂，治、乱之界，有贞明存焉。能求之者，为天效者也。”188儒家和墨家、圣人舜和大盗跖、社会国家的大治和大乱，其间都有明确的分界线；对于这种分界，人们都自觉不自觉地追求前者，而厌弃后者。从这种“天效”（天地运行、历史进展的效果）看，可以说“天心之必有求”。“天心”既然有“求”，则“天”便有微弱的目的性，也就有微弱的人格色彩。因为“天”的人格色彩微弱，所以，“天命”也最多如朝廷的“差除”或“诰勅”一般，而不能是朱熹弟子陈淳（1159－1217，号北溪，有《北溪字义》）所说的“分府命令”那样，将天完全当作一个人来看。如果这样看“天命”，那么，现实的人就只能是天“分府命令”或“提驱”主宰的对象。这样的人，完全成了天的“傀儡”，失去了儒家人学顶天立地做大人的精神。王夫之的这些看法，可谓在继承朱熹“天命”观的基础上，又有进一步的发展。从此，“天”非浓郁人格，只有淡薄人格；“命”非全能主宰，而有一定的主宰权能；“天命”是阴阳五行自然的运动形式，但也有微弱的目的性；“天命”观在儒家思想体系中主要占有形而上学地位，起理性的形而上学的作用，但同时也给人提供安身立命之精神家园，有一定的宗教功能。朱熹、王夫之等人为代表的儒家“天命”观，从此成为孔子以来儒家关于“天命”问题的定型看法。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载