热门：快消品零售营销老板
三、渠道设计的方法
从针对整个分销渠道的设计方面来分析，我们称其为：“点、线、面相结合的渠道布局法”。点：是指市场营销力量（包括人、财、物）在市场中所选择的关键点，通常是区位优势。企业通过对“点”的选择和抢占，来争取竞争的主动权或适度地回避竞争对手，进入现有竞争格局中的薄弱地带，以形成局部优势。“点”的选择作为整个渠道的支撑，是整个渠道布局的基础。对于处方药的零售市场而言，二级以上等级医院相当于是点，通过高端医院医生的处方，夯实了产品在该地区的患者基础。线：是指渠道实际流通的线路，正是在“线”中运行了营销过程中的实物流、信息流、资金流等，才会实现渠道动态的功能。对于处方药的零售市场而言，这里的线主要是渠道内的经销商，有了等级医院处方药医生在“点”上的处方带动，使得患者的需求给零售终端创造了销售的机会，那么处方药在外流的过程中如何通过渠道的力量渗透到市场的末端，也就是各级的零售终端，这就需要经销商来配合将处方药产品配送到有患者需要的各级终端市场。对于药企拓展第二终端市场而言，需要狠抓区域内的龙头零售连锁，做大做强某一个龙头连锁，做一家成功一家，一家一家稳步推进。通过多年的持续积累，既在承接了处方外流的同时形成强大的产品品牌效应。面：是点、线所构成框架的总体功能和综合运用，主要指区域的划分、渗透及在区域中确立企业强有力的竞争地位，建立起阻止竞争对手进入的壁垒和长期获利。对于处方药的零售市场而言，有了等级医院医生的处方带动，再加上渠道经销商的覆盖，可以逐步的将某个产品渗透到更多的零售终端，让更多的患者受益，患者一旦受益之后，就会口口相传，以及通过药品治疗疗效的检验之后，某药品则成为了老百姓耳熟能详和经常会选择的常用品牌。处方药零售市场的发展是建立在“点”——等级医院处方医生强大的处方带动基础之上的；“线”是药企对处方药外流的渠道利用度的多少，在目前的市场条件下，渠道的渗透力和覆盖面足以满足某药品在乡镇一级的零售终端能够进到货，物流和配送也没有问题，就解决了患者能够就近购买的问题；“面”是整个市场中，各个大小的终端相互串联起来，等级医院的医生的处方会带动患者的购买习惯，因为有了患者的需求，才有了各个终端的销售机会，加上小型的医疗机构的在等级医院医生的学术影响下的处方习惯的培养，终将形成了整个市场中对某个药品的接受程度。
一、协议条款清单
（一）股权转让协议条款清单1.前言部分说明双方签订本协议是遵循国家相关法律法规，且双方经过友好协商并一致同意。2.术语定义对本协议中出现的相关术语的具体含义进行明确，防止出现理解上的歧义。如“出让方”是指在本协议中依本协议的约定出卖其拥有的目标公司股权一方；“受让方”是指在本协议中依本协议的约定向出让方购买股权一方；“股权”是指股东依其对目标公司的出资和公司章程的规定享有的对目标公司的各项权利；“目标公司”是指某公司等。3.交易双方、目标公司和交易标的此条款的目的在于确定交易主体和交易标的的承载者，即目标公司。4.出让方的承诺与保证此条款的目的在于明确出让方为进行交易而应当承担的责任，从而在因出让方违反承诺与保证给受让方造成损失时，受让方获得赔偿奠定基础。5.受让方的承诺与保证受让方的承诺与保证是对应出让方的承诺与保证的一个条款。6.出让方应尽的披露责任出让方应尽的披露责任条款内容。7.股权转让基准日股权转让基准日也称为股权转让计价基准日。其意义在于明确股权交易双方在目标公司利益和责任的基准线。8.股权转让价格股权转让价格是股权转让协议的核心条款，有时出于安全考虑，在股权转让协议中会附加一些价格调整的相关条件。9.股权转让价款的支付本条款的主要是确定受让方的付款方式和付款期限，对于股权交易双方防避并购风险均具有重要的意义。10.目标公司管理权的交割本条款主要是为受让方如期取得对目标公司的相关权利而设的，尤其在控股式并购中关于对目标公司的控制权的交割的具体约定。11.目标公司管理权交割前的有关事项本条款主要是为尽早完成本协议项下的股权交易，约定双方提交需要分别或共同完成的相关事项。12.目标公司工商登记变更本条款主要是明确股权交易程序中，目标公司工商登记变更的日期及需要双方协同完成的相关事项。在实务中目标公司工商登记变更有时会对并购后目标公司的整合与正常经营问题造成较大影响。13.员工和竞业限制本条款一般包括股权转让基准日员工数量的核定、员工补偿、离退休员工的责任问题以及为保护目标公司的知识产权对员工竞业限制的约定等相关内容。14.不竞争不竞争的约定通常是对股权出让方不从事、不参与从事与目标公司相同或有竞争关系的产品或业务的生产及销售活动，在时间和空间上的进行限制。15.终止交易本条款主要是约定因某些外界因素导致本协议无法执行时，如何对不利的一方进行保护。如约定在目标公司交割之前发生不可抗力、目标公司重大资产损失使受让方无法实现本协议的目的，或者目标公司所在地法律发生变更修改使本协议项下的股权转让成为不可能的，受让方有权单方书面通知出让方解除本协议终止交易等。16.保密保密条款一般是对交易活动中涉及的相关知识产权（尤其是商业秘密进行保护），以及信息披露要求的约定。17.费用承担本条款约定为签署本协议所进行的谈判、协商，以及聘请中介机构及相关事项发生的各项费用，由股权交易双方分别承担。18.违约责任违约责任条款也是股权转让协议的重要条款，但是在实务中应当注意违约责任条款与因目标公司或负债出让方赔偿责任条款的区别。19.其他如适用法律、争议的解决、不可抗力、签署和生效、附则等。
2.人员分组
（四）流程设计不系统，头痛医头
公司发展到目前的规模，系统规划能力不足已经显现，直接产生的问题是节奏不清晰，部门会出现重复工作，比如产品设计，流程设计等。行业是比较封闭的，企业也是比较封闭，一直以来大家都是埋头干活，凭经验在做管理，但不清楚一个完善的流程体系应当包括哪些流程？我们公司缺了哪些流程，希望能够借鉴咨询公司帮我们系统盘点，查漏补缺。随着公司业务规模的壮大，业务越来越复杂，公司已经没有人能够清楚业务过程是怎样的，为此需要开展流程规划把公司复杂的业务理顺，便于后续的系统设计、分析与改进。由于看不清楚整个系统，我们目前采取的模式是头痛医头、脚痛医脚的方式，医生看了不少，药也吃了很多，但病一直好不了。（五）流程管理未分层，高层难参与公司流程管理应当学学人力资源部门，作为高层，人力资源管理提供了有效的管理范例，那就是组织架构图、组织绩效、人员编制、干部管理等，这样既能够抓住重点，把住人力资源管理的大方向，又不需要陷入细节，被占用太多的精力。老板非常推崇流程管理的，也将国内知名企业如华为、万科等作为标杆学习，大大小小的会上都要求各层级管理者必须重视流程管理，但实际效果不佳。流程管理缺方法，公司中高层都有意愿参与流程管理，但面对具体的问题、具体的流程文件及相关IT系统，大家感觉太细节了，没有办法参与，还是交给了最熟悉业务情况的基层岗位人员。
第九章社群品牌：IP打造
我们说过社群运营本质是要聚合用户，在信息量爆炸的当下，想要提升对用户碎片化时间的抢占，实现注意力经济，社群品牌IP的打造就变成非常关键的一环了。什么是IP呢？IP最早的意思是指知识产权。在这里，我用一个比较容易理解的概念来做个定义：IP就是指新媒体时代内容的一种跨界经营模式。它的主要特征是多层次、多元化、跨产业、跨业态，对内容价值进行多样化的变现。如何理解呢？有一个词叫作名利，就是先出名，然后就可以利用名气来变现，还可以横着走去跨界，去更多的领域、行业内实现变现。这就是IP赋予我们最大的优势了。社群品牌IP的打造流程，可以简单地划分为三个阶段：社群运营阶段、社群品牌化阶段、社群品牌IP化阶段。这三个阶段，就是我们完整打造社群品牌IP的过程。我们用一个拟人化的比喻来概括、解释，社群运营阶段就像是养育一个人，我们首先需要把这个人培养起来，让他能够茁壮成长。到了社群品牌化阶段，我们就需要通过适当的包装，比如给这个人化妆、穿搭等，能让人记住这个人；最后的社群品牌IP化，就是要伸出双手，跟别人紧紧握手、拥抱，与他人产生情感、发生关系。
四、产品策略——尖刀产品策略的设计
2013年9月26日，各路市场调查人员纷纷回到了深圳双剑总部。我除了出差顺路走访了北京、广州外，还在深圳和香港两地特地走访了几个大卖场，以一个普通顾客的身份，观察果冻产品在终端市场的各种表现和消费反映，并通过微博和微信，进行实时调查，所以也掌握了果冻市场的大致情况。第二天，我就召集全体项目人员，封闭在酒店房间，准备以头脑风暴会的形式，为金娃食品的未来创造一个能快速赢得消费者青睐的尖刀产品。这是我在为任何一家企业做策划时首先想到的问题，因为只要尖刀产品诞生，那么后续的渠道问题和传播问题就比较容易解决，从而也就能达到低成本营销推广的目的。我把问题的焦点放在以下几个方面：（1）如何为金娃的果冻产品创造一个能快速让消费者辨认又能令消费者喜欢的优质产品概念；（2）金娃品牌的第一特征是儿童食品，尚不足以覆盖到女性消费群体，希望能为年轻女性专门创造一个合适的专属品牌；（3）金娃品牌原有的“无添加”定位可以改变成产品卖点，而不再是品牌定位，也就是说，创造新的品牌必须要有新的定位策略。而金娃品牌，我就想让它成为一个企业品牌平台，同时金娃果冻可以专业生产针对儿童市场的果冻产品，未来还可以不断向其他儿童食品延伸，这是一个大致的品牌规划。通过整整两天的头脑风暴，最后我们终于突破思维的障碍，创造出了一系列全新的产品策略。产品定位：美容养颜果冻。根据市场调查分析，大部分女性消费者希望果冻产品具有美容养颜的功效，其实，金娃果冻产品中的核心原料“卡拉胶”和“魔芋胶”是由海洋微藻和陆地植物提炼出来的精华物，富含膳食纤维和其他维生素，特点是热量低，有助于消化。也就是说，果冻中蕴含的膳食纤维和维生素本身就具有明显的美容养颜功能。所以，金娃果冻新产品，定位于美容养颜是有一定的内在逻辑和科学依据的。但是，因为食品无法在产品包装上标注带有功能字样的文字，所以，美容养颜产品只能是一个产品定位，如果想要让目标顾客知道，就需要在产品品牌名称、产品卖点和广告语方面进行弥补配合。产品品牌：魅力食族。针对女性品牌美容养颜果冻，这个品牌名称就非常重要，我们着眼于消费者食用了这个果冻之后的反映，创造了“魅力食族”这个品牌名称，既符合产品的目标人群，又暗含了这个产品的内在力量，同时女性味道十足，所以感觉非常吻合。产品卖点：低热量、高营养、易消化。基于产品核心原料与生俱来的营养功能和食品特征，我们轻易就找到了相对比较简约、通俗又点到位的产品卖点。经过企业与双剑的反复论证，最终我们只采用了“低热量、易消化”两个卖点作为产品的主推口头卖点。技术卖点：海洋植物萃取精华,不添加化学防腐剂。工艺和技术性卖点是相比于普通产品卖点更为理性的一种诉求，在双剑的策划中，经常适用于产品区隔类别概念的图标之内，有助于消费者在终端挑选产品时，影响到消费者的购买决策。区隔概念：纯植萃。产品质量区隔概念是双剑尖刀产品策略的主要特征，“纯植萃”三个字将由金娃公司注册成商标予以保护，同时将由设计师，将“纯植萃”和“技术性卖点”整合到一个特定的区隔符号中。品牌定位：营养新果冻。双剑不同于其他策划公司的特点就在这里，我们不是先入为主地为某个品牌确定定位策略，而是先找到突破的点，然后看这个点能否支撑这个品牌的定位。现在产品策略已经诞生，从此也可以看到，“魅力食族”果冻是完全区别于现有果冻的一种全新产品，具有独家创造的“纯植萃”技术，由此可以将健康营养新果冻作为魅力食族的品牌定位，也算是信手拈来。品牌口号：越吃越美丽。既然魅力食族是一种全新的、具有美容养颜功能的健康营养果冻，那么对于女性来说，没有什么比让自己更美丽的诉求来得更吸引人，所以，广告语“越吃越美丽”也就被我们再次创造出来，以吻合魅力食族品牌的精确推广；同时，产品定位的美容养颜果冻，通过广告语“越吃越美丽”的暗示给完全表达了出来。品牌形象：三个性格迥异的美丽女孩。当产品策略层面的各个点基本完成的时候，我们的脑海里就自然浮现出魅力食族的品牌形象来，于是，将三个性格迥异的女性形象作为魅力食族品牌形象代言再好不过了。产品包装：启用美女头像，增加“纯植萃”标志。传统的果冻产品包装设计，几乎就是水果图案加文字和色块，我们特意为魅力食族的新产品进行全新的包装设计，第一个采用女性美丽头像作为主形象进入产品包装，同时在颜色上尽量表现得更炫更灿烂，使得魅力食族的产品完全吻合它的品牌名称，真正的魅力十足！产品创新：为迎合美女吃货的需求，我们与金娃果冻的技术人员一起，开发出了很多具有创新价值的新产品，如高营养的“爆汁果汁果冻”“营养粗粮果冻”，具有降火功能的“冰糖果肉果冻”，以及美味可口的“香滑优酪果冻”等八大系列产品。价格策略：魅力食族的产品价格，因为独特的原料和配方赋予了果冻不同凡响的营养功能，所以价格要比喜之郎等品牌高，也就是说，以果冻行业第一个高级产品形象问世，以此来衬托魅力食族果冻的与众不同。上述尖刀产品策略很快被我们制作成PPT提案，向金娃食品管理层宣讲提交，获得了金娃食品全体管理层的一致认可。由此，金娃食品的尖刀产品策略全部完成。
1.如何甄选咨询意向客户
咨询师以帮助企业成长为己任，但并不等于是企业都能帮助。咨询师只能帮助那些渴望成长而又负责任的企业。咨询师不是万能的，不能是项目就接，不能是企业就去，更不能为了金钱曲意奉迎。否则，损害自己品牌事小，耽误企业发展事大。咨询师必须秉承原则和立场，只帮助那些可以帮助的人。谁是可以帮助的人？什么样的企业能够因你而改变？或者什么样的企业能够接受你的咨询？从企业角度，就是企业负责人选择咨询师；从咨询师角度，就是甄选客户。如何甄选客户？应该和年轻人相亲一样，在互相了解过程中决定是否进一步交往。（1）通信接触。中国的企业实在太多，优秀的咨询师实在太少，也就是说，供求比例严重失调。如果咨询师为凤，企业客户为凰，就只能是凰求凤了。只有当企业负责人认识到企业管理需要转型升级而主动寻找咨询师的时候，对咨询师而言，才具备了项目成功的前提。好的咨询师是不愁没有项目的，找上门来的客户往往超过咨询师可服务的时间范围。对咨询师而言，通信接触是选择的第一步。咨询师需要直截了当，了解客户是谁（在企业的岗位）、因何找、想要的结果是什么。同时了解企业规模、行业性质、股东结构、经营管理层主要角色特点、询问人在企业的决策权限有多大，咨询项目要想取得成功，最好是咨询师和企业负责人对话。企业负责人有意，对话可以继续，否则就此结束。（2）互相吸引。企业负责人有管理改善的迫切愿望，又认同咨询师的观点和方法；咨询师感受到企业负责人的真诚（对咨询师的主要观点和擅长的领域如数家珍），则接触可以更进一步。（3）面谈了解。谨慎的企业负责人会提出见面要求，希望当面沟通，顺便面对面考察咨询师。对此，咨询师应该持欢迎态度、积极配合，商量见面地点、沟通见面时间。也有的企业负责人在面谈阶段，就希望和咨询师签订协议。对此，咨询师切不可草率答应。双方可以就合作时间、合作方式、服务内容展开讨论，但签订协议还为时尚早，甚至报价也不可以，因为你还不了解企业。“耳听为虚，眼见为实”，不到企业调研，负责的咨询师是不会报价的。（4）企业调研。在双方互相认可的前提下，企业负责人可以邀请咨询师到企业调研。如果企业负责人不懂咨询项目洽谈流程，咨询师可以主动提出到企业调研。企业负责人应该拒绝免费调研（只有没事干的才有时间免费调研）；咨询师必须要求有偿调研。有偿调研才会让企业真正重视，这也是优秀咨询师筛选优质客户的法宝。优秀咨询师的时间宝贵，如何判断企业客户对你是真心认同，还是虚假吹捧以求价格便宜？收费调研、有偿诊断，可以立即区分出来。专家把脉必须先挂号，这就是优秀咨询师收费诊断的专业逻辑。一旦企业客户愿意付费邀请咨询师调研，咨询师必须书面告知企业调研诊断的流程、配合事项，以及调研后必须出具专业诊断报告。能不能合作，诊断报告出来之后再谈（企业调研流程另文介绍）。（5）专业判断。咨询师通过到企业实地考察、与企业不同员工座谈、通过梳理企业战略，阅读企业现有成文资料（制度标准流程等），对企业存在的主要问题表象，背后发生的原因进行综合判断，用一句话概括目前影响企业发展的主要阻碍或主要矛盾是什么，同时给出方向性解决思路。专业诊断如果获得企业负责人及中高层核心骨干的认可，则项目合作就有了基础。否则，咨询师只有选择放弃合作。（6）合作决定。咨询师号了企业的“脉”，诊出了企业的“病”，给出了“治疗”方案，企业负责人认同并有决心配合专家治疗，则合作可谈（如何签订合作协议，另文介绍）。否则，咨询师只能选择放弃。咨询师绝不可无原则地迁就企业负责人，如只解决其中某一模块，或者帮助老板赶走某几个“碍事的元老”或“老油条”即可，或只优化流程不改变薪酬模式等。凡出于老板私心的项目注定都是不可能成功的项目。当然，从咨询师角度，凡是盯着钱去接项目，同样也是不可能成功的。“选择大于努力”，对一线员工说，是误人子弟；对咨询师、企业负责人而言，则绝对正确。选择优质客户、优秀的咨询师，是项目成功的关键。
2.加加酱油
加加食品用一种带孔的酱油瓶盖，开始闯入酱油市场。2002年，加加做了一件当时所有酱油企业都没有做过的事情，打广告。加加获得了央视两个月的“标王”。这两个月里，加加酱油的广告每天准时在中央一套7点报时，在7点半新闻联播结束时出现在全国观众眼前。“一个酱油瓶盖，突破百年历史。”加加的这句广告语，最终引爆了全行业的包装革命。此后的创新不断推出，“加加酱油，一瓶当作两瓶用”“炒菜用加加老抽，凉拌用加加生抽”，这些耳熟能详的传播口号，不断强化品牌，并成功引导一个家庭同时使用两瓶酱油。2010年，加加食品发现全国面条消费激增，推出针对面条的全新调味淡酱油品类——面条鲜。面条鲜的产品定位明显区隔于现有酱油品种，在“吃面就用面条鲜”的广告引导下，市场表现迅速升温，在2010年实现销售额2000万元。
第三章我们遵循什么规则：指导原则
销售薪酬激励计划涉及所有关键利益相关方的利益。即使各方已经就销售薪酬激励计划需要实现的目标达成一致，实际设计依然可能是一个博弈过程。各利益相关方会基于各自的立场和利益，提出不同的观点和意见，试图影响设计过程和决策，以期制订对自己最有利的计划。很多时候，设计团队中最有权力或影响力的人主导设计。他们可能有最响亮的声音，却不一定有最具价值的想法。最终的计划或试图面面俱到，解决所有问题，因而失去重点和激励效果；或有失偏颇，引起销售人员或职能部门之间的矛盾。例如，高级管理层将控制销售费用作为优先事项，试图在销售薪酬激励计划中控制销售人员的薪酬成本，这么做可能导致销售人员的士气低落。因此,销售薪酬激励计划目标设定后，销售薪酬设计人员需要继续与关键利益相关方合作，制定一套指导原则(GuidingPrinciples)，帮助引导和规范接下来的设计过程。
一、建群需要三思
建500人微信大群，群建来做什么？500人从哪来？这些是首要回答的问题。1.建群的目的​ 粉丝集中营。将品牌的粉丝集中在一起，提供互动交流、品牌体验和售后服务等社交平台。​ 举办活动。为了一场活动，建群方便统一服务，并容易交流。​ 内部沟通。单位或团队内部交流平台。​ 行业交流。搭建行业相关人士交流的社交平台。​ 教育学习。利用微信群进行培训和学习交流。​ 社交活动。跨界建群，认识更多的朋友。社群配套。微信群作为社群的一个组成部分，方便社群成员交流。2.找到核心发起人一个人建群不容易，邀请朋友一起来参与，就变得有趣了。建群可以理解为办一家企业，首先找到联合创始人，愿意在该群共同承担风险把控方向的，可视为核心发起人。核心发起人和强关系成员为什么要一起参与？将责权利明确清楚，定好共同目标和运行规则，保证群运行通畅。3.找到潜在的微信好友怎么建？找到适合本群的潜在微信好友。为建群目的服务，将建群目的相关的资源全部梳理一遍。比如查看微信好友，多少人和建群目的是相关的，做好标签，标上群名。发布信息，一对一通知、朋友圈通知、群通知，将要设立的群目的、参与方式、参与好处传达出去。查找名片夹、通讯录、记事本，看有没有和建群目的相关的人，该加微信的加微信，该打电话的打电话，该Q的Q对方，现在大家都比较忙，再加上信息爆炸，一定要主动联络，且珍惜对方的时间。4.如何持续运营微群我这里分享快营销快友会的一点经验，供您参考：​ 群主：一票否决权；​ 副群主：联合发起人，2-5人，参与决策；​ 群精神领袖：具有号召力，能带动气氛、创造话题，1-3人；​ 轮职群主：管理群大小事务，每月轮流；​ 群助理：常务管理，拉人、汇报、建议、踢人；​ 场控人员：现场秩序维护；​ 活跃分子：群积极分子，有机会培养为更重要角色，占比30%；​ 普通群成员。

6.2.2 ​ 培养关键性资源

研发体系的高效运转非常信赖研发团队，这里面不仅仅指研发人员的绝对数量，更为重要的是那些占据关键岗位，具备关键性技能的业务骨干。“良好的研发管理体系”声称可以“让不同的人做好相同的事情、减少对个人英雄的严重依赖”。实际上，采取“三个臭皮匠顶个诸葛亮”的方式，在很多情况下却是无奈之举，真正优秀的研发体系无不是以培养和提升研发关键性能力为己任，将人力资源看作自己最宝贵的智力资产。关键性资源仿佛足球场上的梅西和C罗，要么可以一锤定音，要么可以力挽狂澜、要么可以决定胜负；他们能够很好地融入团队，就会令球队充满灵性、熠熠生辉、生机勃勃；球队失去了他们，或者他们没有很好地融入球队，尽管仍然可以正常运转，但是却无法奉献出赏心悦目的表演。关键性的研发资源是什么呢？对于不同的行业、不同公司，甚至不同阶段，关键资源都将会有所不同。可能是资深的技术专家、深孚众望的产品总监、富有经验的项目经理，也可能是熟知产品的测试骨干、才华出众的架构师、精通制造的工艺工程师。研发体系好比一部紧密咬合、精密运转的机器，一旦某个环节出了问题，整部机器就会停工，而不仅是产品略有瑕疵。随着公司的发展，关键性资源的匮乏往往成为约束研发体系运作的瓶颈。获取关键性资源的手段无外乎外部招聘和内部培养。前者简单易行，立竿见影；如果市场上无法招聘到合适人才，或者公司无意打造“雇佣兵集团”，那么就要诉诸内部培养：规模不断壮大，公司需要建立梯队式的关键性资源池，以支撑业务发展。关键性资源如何培养？最简单的方式就是培训，内容包括专业技能、流程制度、管理体系等。但实践证明，单纯的培训，无论课程设置得多么全面完整，受训人的提升并不明显，往往是谈论概念时头头是道，上手工作时踌躇不前。美国总统小布什37曾如此评价实战的价值：“阿富汗战争教给美国的东西，远远胜过精英集团和智囊团体十年来提供的所有意见。”军事理论家约米尼38也有着如此深刻的洞察：“假如让我考核选拔将才，那些能够把敌人行动判断得清清楚楚的人，我会把他们列在第一等；而对于深通战略理论的人只能摆在次一等。因为理论讲起来头头是道并不困难，而要真正实际实行，并非那么容易。”为了迅速培养人才，除了理念灌输，更重要的是综合运用案例研讨、工作实践、自我学习、教练指导等多种手段，帮助备选者在短期内熟悉新的工作方式，积累经验，提升能力，成长为岗位所需的人才。接下来，我们展示了一个产品经理培养的案例。企业在管理模式创新或者转型期间，需要一批懂业务、懂管理的产品经理。培养产品经理，首先就要搞清楚产品经理的职责所在。在案例中，该公司的产品经理需要负责：组织市场调研，根据公司业务战略制定产品战略，并管理和拉通相关领域完成产品开发，通过合适的方式将最终产品销售到顾客手中。其职责定位如图6-8所示。图6-8产品经理岗位职责我们再来分析一下产品经理重要的工作项目。如图6-9所示。图6-9产品经理典型工作一个新晋的产品经理，顺畅地执行这些工作，并非轻而易举的事情。我们培训的目标就是在尽可能短的时间内，让备选的项目经理初步理解自己的职责所在，并且熟悉产品管理的基本套路，能够抓住重点，让产品线运作顺畅。伟人曾经教导我们：“一万年太久，只争朝夕。”市场竞争日趋激烈，作为产品线的领军人物，面对战场上武装到牙齿的敌人（也就是竞争对手），至少应该让其持有趁手的武器，而不是带着烧火棍仓促上阵。培养产品经理就需要从上述工作实践角度出发，综合使用十八般武艺，主要的培养方式如图6-10所示。图6-10产品经理的培养方式这样，我们就拥有了两个维度去培养产品经理：一是能力维度；二是方法维度。其中，能力维度包括产品经理角色认知、市场需求管理、产品规划管理、产品上市管理、研发项目管理与多项目管理、业务决策管理、组织模式管理、绩效管理、产品经理领导力等。方法维度包括课程培训、案例研讨、管理实践、自我学习、顾问辅导等多种培养方法。将这两个维度交汇起来，就是我们培养产品经理的全部秘诀。如表6-2所示。表6-2培养产品经理的秘诀接下来需要将表6-2中每项空格填写清楚，明晰培养各项能力的具体细节，这里体现了培养体系设计者的专业能力。我们以“产品规划管理”专项能力培养为例，详细展示具体的行动步骤。如图6-11所示。图6-11产品规划管理的行动步骤然后就是将每项培养活动落实下去，包括准备相应材料/素材、课件开发、案例收集、制定培养计划、成果检验等，整个培养过程需要具有一定紧迫性、前后逻辑贯通、张弛有度，并且对培养结果有明确的验证标准。这样的培养才能真正起作用。对于规模较大的公司，将会建立完整的关键性人才管理体系，并不局限于培养，而是包括了人才盘点、培养、选拔、使用、评价等一系列步骤，目的是源源不断地造就和输送关键人才，支撑公司发展。限于篇幅，此处不再赘述。
【附录】家电行业价格战史
前车之鉴，后事之师。家电行业价格战历史可供定制行业参考。家电行业是中国改革开放以来发展最快的消费品行业之一，30年间先后经历了计划定点生产、市场化改革、价格战和并购潮。家电行业从无到有，再到市场集中度的不断攀升，直至出现巨擘鼎立局面，是时代背景和市场规律的综合产物。从改革开放初期至整个80年代，家电行业处于起步阶段，产品严重供不应求，需凭票购买。对于地方企业而言，只要能够引进生产线，无论产品质量好坏，均能获得高额利润。众多国企、集体所有制企业纷纷上马家电项目，家电企业如雨后春笋纷纷涌出，几乎每一个省乃至较大的地级市都有当地家电品牌。与此同时，由于很多企业计划经济特点浓重，不具备现代企业制度和市场经验，这为后续行业大洗牌埋下伏笔。随着经济体制改革和对外开放的深入，家电产能迅速提高，需求增速却逐渐下降。地方家电品牌开始开拓全国市场，为提高市场份额，家电的各个细分行业开始爆发了一系列价格战。1.彩电行业：价格战旷日持久，恶性竞争致行业利润微薄为抑制1988年开始的抢购倒卖之风，1989年国家推出电视特别消费税，需求萎缩导致产能过剩，行业集中度在价格战推动下快速提升。四川长虹趁概率先发起第一次价格战，每台彩电降价350元，市场份额迅速扩大，销量荣登1990年榜首。在这个过程中，单纯引进生产线但缺乏现代制度的企业逐步退出市场。经过第一轮洗牌后，1995年彩电CR10已超过70%。1996年前后，由于技术革新，占彩电总成本60%的显像管成本大幅下降，四川长虹趁机对产品进行降价发起第二次价格战，其他企业纷纷跟进，地方性电视企业逐步凋零，市场由长虹、康佳、TCL、海信等巨头瓜分。长虹价格战大获成功，份额从22%上升至27%。随着康佳、TCL等降价，长虹价格优势不再明显，为维持原有市场份额，1999年长虹再次降价，平均降价18%。但是，连续小幅降价使消费者形成降价趋势预期，一定程度上影响了长虹品牌形象。另外，对经销商补贴不足导致部分经销商拒卖长虹彩电，长虹市场份额不升反降，净利润初现较大幅度下滑。为扭转市场份额下降的趋势，长虹2000年挑起第四次价格战，降价幅度达35%，虽然销量重回第一，市占率回升至25%，但2000-2001年两年净利润降幅均超过50%，价格战再次失败。之后，价格战转移至背投彩电这一高端市场。为扩大高端市场份额，2003年长虹挑起第五次价格战，背投彩电平均降价25%，行业再次进入恶性竞争。该政策导致长虹2004年计提约10亿元存货跌价准备，是2004年亏损的重要原因（另有25亿元亏损来自美国Apex公司的坏账准备）。作为发展最早的家电子行业，彩电行业历经多次价格战洗礼后，2005年CR10超过90%，但是旷日持久的价格战使得整个行业利润微薄。受制于黑色家电的消费电子属性，行业技术更新换代快，龙头企业优势不稳定，毛利率并未随集中度提高而提高。其他家电子行业在发展过程中大多吸取了彩电行业价格战的教训，转向品牌和渠道竞争。2.空调行业：暴风雨后归于平静，千亿巨舰迎风起航我国的空调产业发展较彩电相对滞后。由于耗电量巨大，改革开放初期空调属于限制发展产业，因此中国的家用空调产业发展较彩电相对滞后。直到1987年春兰开发出第一台柜机，1988年华宝开发出第一台分体壁挂机，空调才正式产业化。华宝和春兰统治了空调行业从20世纪80年代末到90年代中期的近10年时间。1994年，空调产能开始过剩，第一次价格战爆发。春兰由于1994年底启动摩托车项目，占用了企业过多资金与精力，空调业务市场份额逐渐萎缩，逐步退出空调行业第一阵营，而格力凭借出众的成本管控和营销能力，在价格战中胜出，登上1995年销量榜首。第一次价格战后，杂牌企业退出市场，空调行业形成了全国性龙头与地方性中小品牌共存的竞争格局。春兰出局后，空调行业迎来短暂的平静发展期。然而，1998年另一巨头华宝由于自身管理问题，出现巨额坏账，在政府的干预下，被科龙收购。科龙收购华宝后，主推科龙品牌，广告也全部投向科龙品牌，华宝逐渐没落，格力、美的和海尔进入行业前三。2001年，格林柯尔接手科龙，2002年发起了空调第二次大规模价格战。价格战使得居民空调保有量大幅提高，行业利润却步入冰点，在龙头企业价格战的挤压下，地方性中小品牌逐步出局。然而，科龙为压缩成本牺牲了产品质量，并未得到市场认可，于2005年被海信收购。此次价格战反而帮助格力、美的和海尔进一步巩固了市场地位，形成了直至今日的三足鼎立格局。经历2002-2005年的价格战之后，品牌价值渐成竞争焦点，行业未见大规模价格战。2005年之后，空调行业集中度不断提升，CR3超过50%，CR10超过90%，行业竞争转为龙头企业之间的竞争。在经历2002-2005年价格战的惨烈教训后，龙头企业继续厮杀意愿不强，品牌价值成为竞争焦点，降价多以短期促销为目的，行业未见大规模价格战，加之家电下乡政策和节能补贴带来的需求增长，格力、美的、海尔空调毛利率逐年上升。空调行业由此还诞生格力、美的两个两千亿市值巨头。3.厨电行业：品牌价值为重，价格战未起硝烟厨电行业竞争集中在龙头企业的产品与品牌之间，未见激烈价格战。相比彩电和空调行业激烈的价格战，厨电行业的发展波澜不惊，龙头企业竞争以产品和品牌为主，未出现激烈价格战。厨电主要包括吸油烟机、燃气灶、消毒柜等。我们以份额最大的吸油烟机为例，探讨厨电龙头的崛起过程。与彩电、空调等行业相比，油烟机行业在发展初期缺乏国家层面的规划，加之行业门槛较低，家族企业、乡镇企业是行业主要参与者，缺乏实力雄厚的国有企业。因此，从20世纪80年代末起步至90年代中期，油烟机企业大多品牌意识薄弱且扩张意愿不强。同时，由于杂牌企业众多，市面上产品大多质量较差，产品质量是否稳定成为决定销量的关键，帅康凭借率先推出吸力更强的厚式油烟机，登上1996年销量榜首。玉立、帅康、老板是当时三巨头。油烟机行业发展至1996年，油烟机仍然外形丑陋，漏油、噪音等问题突出。1996年方太成立，推出质量稳定、设计精美的油烟机产品，同时斥巨资在央视投放广告。帅康、老板接着跟进，正式将行业带入品牌时代。由于油烟机使用寿命较长，且与厨房装修紧密相关，消费者对外观与质量的要求更高，“方老帅”凭借高端的品牌形象推动销量节节攀升，成为21世纪初油烟机行业代名词。与此同时，玉立没有跟上发展趋势，在品牌化的过程中掉队。厨电的真正快速发展始于2000年以后的房地产开发热潮。“方老帅”继续在央视投放广告塑造品牌形象，产品设计优良、外形美观，市场占有率逐年上升。然而，帅康由于尝试多元化发展，在房地产、光伏项目上投入过多精力，油烟机市场份额逐渐萎缩，退居第二梯队。老板和方太凭借品牌形象优势，市场份额继续提高，形成今天的双寡头格局。
  
    
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