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三、华为 L to C 的整体架构与创新点
3.1LtoC架构的核心设计理念华为LtoC的流程架构被称为“惊为天人”的设计，其核心魅力在于以客户为中心的价值逻辑贯穿始终，打破了传统流程“以企业为中心”的局限。这一架构的设计理念体现在三个层面：源头逻辑：将“客户流程”作为LtoC体系的源头，先理解客户的需求产生、决策流程、使用场景，再设计自身的业务流程，充分体现“以客户为中心”的理念。匹配逻辑：业务流程主动适配客户流程，而非让客户适应企业流程。例如，借鉴德国电信的经验，将交付环节纳入体系，实现从客户需求到运营维护的全周期匹配。闭环逻辑：构建“线索-机会点-合同-交付-回款-运营”的完整闭环，每个环节都设置明确的输入输出标准，确保流程运转的顺畅性与可控性。3.2LtoC架构的六大创新点华为LtoC架构相较于传统流程体系，存在六大核心创新，彻底改变了营销管理的逻辑：客户为中心的流程源头设计：首次将客户流程纳入企业核心流程架构，明确“客户需求与战略”是LtoC的起点，所有业务流程都围绕客户需求展开，打破了传统流程“企业内部自循环”的局限。客户流程与业务流程的精准匹配：通过深入研究客户的采购流程、决策流程、使用流程，设计对应的业务流程模块，实现“客户流程走到哪里，业务流程跟到哪里”，提升客户体验与转化效率。打开销售黑洞的分层管理：将销售前端的“黑箱”透明化，把线索管理分为“收集与生成、验证与分类、跟踪与培育”三个阶段，机会点管理分为“识别、立项、规划、推进”四个环节，每个阶段都设置明确的管理标准与动作要求。流程与组织的协同创新：以“铁三角”组织模式适配流程运转，由客户经理、解决方案专家、交付专家组成的铁三角团队，全程对接客户需求，打破了传统“销售单打独斗”的模式，实现“端到端”的客户服务。全流程的管控点设计：设置五大销售决策点、三大质量控制点、三大风险控制点，将管控嵌入流程关键节点，既保证了业务的规范性，又避免了流程失控。例如，合同评审环节纳入财务、法务、交付等多部门意见，确保合同质量。IT赋能的流程数字化：所有流程动作都通过IT系统实现数字化管理，从线索录入、机会点跟踪到合同签订、回款统计，全程可追溯、可分析，为管理决策提供数据支撑，提升流程运转效率。3.3LtoC架构的核心模块解析华为LtoC架构包含八大核心模块，各模块环环相扣、层层递进：客户需求与战略模块：核心是深入理解客户的业务战略、痛点需求、采购规划，形成客户需求地图。这一模块是LtoC的源头，要求营销团队不仅懂产品，更懂客户业务。线索管理模块：负责线索的收集、生成、验证、分类、跟踪与培育。通过多渠道收集线索，验证线索真实性与质量，对优质线索进行重点培育，为机会点转化奠定基础。机会点管理模块：当线索满足一定条件后转化为机会点，这一模块包含机会点识别、立项、规划、推进四个环节。通过成立专项团队、制定推进计划、定期复盘，确保机会点向合同转化。招标与合同模块：涵盖招标文件准备、投标管理、合同谈判、合同评审、合同签订等环节。核心是签订高质量合同，明确双方权利义务、交付标准、回款节点，从源头降低交付风险。项目实施模块：根据合同要求，由交付团队负责项目的方案设计、实施落地、质量管控。这一模块强调“及时、准确、优质、低成本”的交付原则，确保满足客户需求。运营管理模块：项目交付后，进入运营维护阶段，负责客户使用培训、问题响应、优化升级等服务。通过优质的运营服务提升客户满意度，为二次合作与回款奠定基础。回款管理模块：贯穿合同全生命周期，从合同约定回款节点、回款提醒、回款跟进到异常处理，建立标准化的回款机制，确保现金流及时回笼。复盘与优化模块：对每个项目的全流程进行复盘，总结经验教训，优化流程标准与管理规则，实现LtoC体系的持续迭代。3.4LtoC在华为流程体系中的定位华为将流程分为三大类，LtoC属于核心的运作类流程，在企业流程体系中占据首要位置：运作类流程：直接面向客户，实现价值创造与交付，包括LtoC（线索到回款）、IPD（集成产品开发）、MtoL（市场到线索）等。这类流程是华为的核心竞争力所在，优先保障资源投入。使能类流程：支撑运作类流程的运转，包括采购管理、供应链管理、客户关系管理、战略管理等，为LtoC等核心流程提供保障。平台类流程：面向全企业所有业务，包括财务管理、人力资源管理、行政管理、变革管理等，为企业整体运营提供基础支撑。华为明确“以客户为中心”的流程优先级，运作类流程作为与客户直接对接的核心流程，在资源配置、流程设计、组织适配等方面都得到优先保障，这也为LtoC体系的有效运转提供了组织基础。
性静情逸，心动神疲。守真志满，逐物意移。坚持雅操，好爵自縻。
第三章 工业制造业的未来
工业4.0描绘出了人类工业制造业的未来场景，工业制造业与每一个国家的综合国力休戚相关，与人们的生活状态和质量休戚相关，甚至可以说有什么样的工业制造水平，就有什么样的生活水平。未来的消费是个性化定制时代，未来的工业制造业是智能化时代。智能化制造将会对各领域带来巨大变革，全球经济必然更加一体化，谁也离不开谁。工业4.0时代是机器人生产的时代，人们从繁重的体力劳动中解放出来了，有更多的时间用于休闲娱乐等。3D打印技术、无人驾驶汽车和飞行器等不断成熟和发展，并在人们生活、制造业及其他商业领域得到普遍应用。信息通讯技术高度发达，人类的工作和生活进入了屏显模式，泛载网络无处不在。第三产业高度发达，服务更加人性化。
关系矩阵
关系矩阵是识别流程和资源之间内部顾客和供应商的关系从而确定适当的位置。图5-11、表5-4为关系矩阵示例。图5-11关系矩阵图表5-4关系矩阵表
携程模式的竞争力
携程的增长原动力来源于把传统旅游服务公司的业务和互联网技术有机结合在一起，形成了一种崭新的商业模式。在这种模式下，携程做了四件事巩固竞争力。1.技术携程最主要的经验积累是技术上不断创新、流程方面客户的积累。这些东西很重要，而且这些东西要同时积累，不可能说是花几百万买个技术，然后再做市场，这是没办法做的，因为只有真正达到一万个客户的时候，才会知道一万个客户需要什么样的技术支持。这是一个不断地学习积累的过程，没有什么快捷方式，所有新进入者必须走携程走过的路，然后一点一点地去积累，而且在携程已经发展到这么大的时候，现在再走携程走过的路要比携程当初难得多。2.流程优化比如说机票业务，传统的机票模式不是全国性的，从接电话、报价到出票都是由一个处理人员完成的。携程有专门接电话的人；报价是计算机报价，有几十个人专门维护价格，保证能够在两秒钟之内立刻报出价格；出票是其他人做的，这些都需要技术的支持。这样做不仅提高了效率，每一个环节都能做到高效，还降低了成本，避免了灰色地带。如果都由一名员工做完，很可能会有不规范的操作，而通过分工可以完全杜绝类似的情况发生。3.节约运营成本虽然是一家互联网公司，但是携程在运营上非常俭朴，携程上海总部的办公室、香港办事处都非常节俭。携程的高级经理出差，也会通过携程公司自己的网站寻找便宜的酒店和机票，而不是一味地选择头等舱。这种节俭作风降低了携程的运营成本，这也是这家中国最大的旅游商务网站能够在短期运营之后就实现赢利的重要原因之一。这也许要归功于携程在试错阶段就遭遇冬天，困难的环境让他们从一开始就养成了节俭的好习惯。4.特色营销携程专门找一批人到各大机场和交通枢纽免费散发“携程卡”和有关资料，这种做法虽然显得寒酸，但是成本低，恰到好处地在目标客户群中传播了携程的知名度、介绍了携程业务，这种营销策略对携程的发展起了非常重要的作用。现在，携程已经不在一线城市发卡了，在这些城市，携程已经发了足够多的“卡”，有了足够高的知名度，已经不需要继续大量发卡了，而是要适当做一些形象广告、提高公司的品牌形象。但是在一些二线城市，携程的业务还处于开拓期，所以仍然需要采取发卡这种简单的、低成本的做法。中国多层次、多元化的市场特点，要求企业在不同的市场采取不同的营销策略。后来有很多企业模仿携程的做法，但携程有一些独特的、不易模仿的东西：用技术大规模制造优质服务。服务是感性的东西，而携程把感性的服务分解成了理性的指标，这就是携程的特点。目前携程在国内订房业领域中处于绝对领先地位，现在正在进行团队、会议预定等相关业务的多元化延展。和竞争对手比，携程的思路是：（1）专注，主要是集中做订房业务；（2）迅速扩大规模并形成规模优势；（3）也是最重要的，极端地强调服务的重要性。据携程估算，国内旅游市场规模大约是4000亿元，而全国所有旅行社的总市场占有率仅5%，散客市场占95%。携程的目标就是在散客市场，充分发挥电子商务公司的优势，争取做到200亿元的交易额，最终占到整个中国旅游市场交易额的2%左右，把“休闲度假”、“自由行”做成旅游市场中的绝对第一项目。 
第一节店长如何维护积极的团队氛围
孙波：找到人与组织关系变化的本质，才能准确预测未来
组织变革表现为人与组织的关系发生变化。为什么会发生变化，下一步怎么变化，未来又会是什么样子？这是我一直在思考的问题。在2017华夏基石的年会论坛上，我试着把阶段性的发现和总结提出来。我把人与组织关系发生变化的驱动力归结为两个根本因素，一个是技术的深入发展，比如人工智能的出现，另一个是人的需求层次普遍提高（参见《洞察》杂志2017年第一期，总第42期——编者注）。我试图找到这种变化背后最根本的驱动因素，再预测下一步组织形态会发生哪些变化，给大家提供一些参考意见。从外部环境来看，人与组织关系发生变化最根本的驱动因素是技术。比如人工智能，当大部分人工作业被人工智能技术取代，组织中的人的角色一定会发生变化，组织与人的关系自然也会发生根本性的变化，这是可以预测的。从内部环境来看，当整个社会发展到人的需求层次普遍提高，即每个人不再需要以工作来满足基本生存需求时，靠什么把人组织起来，让每个人积极创造价值，这就成为一个根本性的问题，如果这个问题得以解决，将从根本上改变组织和人的关系。技术变化和人的需求层次变化带来组织变化，这是可以预测的。但我们发现自己在预测未来的组织形态时还存在一些认知障碍，比如我们能不能把个别的组织状态作为常态，代表未来的形态？变革和发展总会呈现出一条分布曲线，有先进的，就有落后的，而我们所研究的应该是未来会成为主流的组织形态，而不是仅仅关注那些个别的探索，认为它们就是主流的组织形态。我发现一个特别有意思的现象，不同的偏好导向使得企业对未来的预测各不相同。偏技术类的互联网企业会提出什么概念？这类企业会提出“平台经济体”的概念，比如阿里巴巴的人出来讲组织时，他们说“公司”这个概念一定会在组织里边消亡，未来的组织不是现在大家所看到的公司的形式，而是一个基于平台的经济体。而偏向于关注人的企业会以社会学为基础来预测未来，他们比较多的提出“生态”的概念，在这方面比较典型的是乐视，而乐视发展的前提条件是什么？是对客户需求的感知和把握，是关注人、基于人的思路。我们可能会列出很多组织变革的驱动因素，但要找到最根本的、深层次的驱动因素，我们要研究所有企业都面临的驱动因素，这样企业对于未来的预测将会更加准确。少数企业现在所做的尝试和创新只是个例，不一定适合所有企业。
五、赞美
赞美是人类交往中最常使用的一种语言方式。每个人心中都有被赞美的渴望，被赞美后人会感觉到舒服，会产生价值感和存在感。问题是，每个人都知道赞美带来的好处，可是我们很吝惜语言，不太容易发出赞美动作，觉得我对你好都在心里。还有一种可能是我们觉得赞美是很别扭的行为，有拍马屁的嫌疑。以上原因导致我们的赞美动作很难发出。赞美首先要解决的是心理因素，其实，赞美的每一句话都是真实不虚的，都是具体的事实。在这个基础上，我们的心理障碍会小很多，真实的事实不会让你感到别扭的。赞美的公式如图4-3所示。图4-3赞美的公式赞美源于真诚，真诚体现在真实，描述具体的事实就注意表达真诚。赞美越具体，说明你对他的关注度越高，听到的人就越开心。赞美，你真的会了吗？我们可以做个小练习：列出你对身边人的赞美。父母：配偶：孩子：朋友：
第二节专业人才是战略成功的核心发动机战略的成功实现离不开专业人才
专业人才是专注行业、研究行业的专家，对待行业问题洞察深刻，能够保持正确看法和判断未来。全球化新的背景下，我们国家面对新的国际形态和国内形态，常常会遇到新的课题，这就需要制定一些国家战略规划。制定什么样的国际关系战略、什么样的金融政策战略、什么样的经济发展战略、什么样的军事发展战略、什么样的民生经济战略等，这些国家战略的制定，建立在中国实际的状况下，由不同的专业人士提出、探索，并最终形成国家战略体系。人才的国际化、专业化是一个国家、一个企业所必备的，也是成功发展的核心基础，没有专业人才，何谈发展和卓越。中国历史的王朝更替，离不开专业的军事家、谋略家。军事战略家有齐国姜子牙、三国时期的诸葛亮、明朝的刘伯温等，都是具备天文地理、军事谋略的奇才大师，有了他们专业的辅佐，才成就了新的王朝。世界上之所以有咨询公司的存在，一定有他的价值所在，不要老是想着自己公司把所有的咨询策划都做了，成立自己的战略咨询部，结果不会做好。核心是这个部门是你自己的，员工听你的，不会有更高的思想来超越你，即使说了你也不一定采纳。想想看，古代宰相家里为什么有那么谋士、幕僚，其实就是专业的咨询军师，帮助你出谋划策，才有更好的发展。恒大冰泉不专业导致失败关于恒大冰泉没有做好的原因非常多，本质的来讲，战略定位的失误导致市场受阻，最终没能实现产品的目标。恒大冰泉做水行业没有错，企业的经营多元化都很正常，错的是做水要有专业的人去做事，用专业的策划去做，不能因为有足够的资金就可以随意折腾。品牌命名不专业恒大品牌代表着地产，用恒大的名字跨界做矿泉水，本身就违背了品牌=品类的底层逻辑，从品牌的根基上就有问题。站在恒大集团内部角度来看，貌似借势恒大地产品牌的成功，可以为恒大冰泉赋能，快速让消费者认知，其实这是在为消费者制造一种认知的冲突。华润地产做的也不错，为什么不直接做华润冰泉，而是怡宝水，这就体现出了运作品牌的专业性差距。华润虽然很有名气，华润是地产品牌代表。华润做水启动品牌名称为怡宝，从而专注推广怡宝水，如今也成为了国内水的知名品牌。反观恒大冰泉，没有遵循品牌的本质，直接用恒大品牌跨行嫁接，效果适得其反。产品定价不专业恒大冰泉2013年推出，定价500毫升一瓶矿泉水5-6元，在整个中国瓶装水里面属于高端水。当时娃哈哈纯净水1元、农夫山泉天然水2元、农夫山泉矿泉水4元、怡宝纯净水1元、昆仑山矿泉水8元、依云矿泉水10元。在整个水行业的价格体系中，恒大冰泉显然定位是中高端水。定价定天下，定价决定了你的市场。定价高也不是问题，但是恒大冰泉要自己很清楚，在没有品牌力的情况下，定位高端水，销量肯定不大，因为你要的是塔尖，不是塔底。但是恒大冰泉耐不住寂寞，想快速实现每年几十亿的销售额，违背了高价产品的销售规律。恒大冰泉上市后，产品动销慢，因为价格太高，做再多的广告也无济于事。导致自己后来降价到2元一瓶，可以看出，恒大冰泉想要做大销量，但这与初期5元左右的价格相矛盾，消费者会有一种上当受骗的感觉。恒大冰泉从开始就没有很好的进行产品定位，导致产品的价格随意调整，这是犯了新品创建市场的大忌。产品包装不专业产品价格是产品价值的体现。产品价值的体现一是通过产品内在的质量来体现，二是通过产品外在的包装来体现。水是无色无味，普通消费者很难喝出水的差异来，只有通过产品价格和品牌来选择产品好坏。既然是5元一瓶的矿泉水，最基本的是要通过产品的包装体现出5元的文化价值感。但是恒大冰泉最初的包装貌似1元水，所以，包装形象太差。这就是包装设计不专业的体现，对比农夫山泉的包装，可以说天壤之别。产品核心价值定位不专业恒大冰泉一年内更换了很多位代言人，从足球教练里皮、成龙、范冰冰、到韩国明星金秀贤&全智贤，消费者都不到恒大冰泉代言人到底是那一位。不知道恒大冰泉的核心价值是诉求什么？因为每一个明星的定位不一样，其代言的产品价值感受不一样。恒大冰泉代言人这么多，广告诉求点也是不聚焦，更换频繁。“天然饮用，自然健康”、“爸爸妈妈，我要喝恒大冰泉”、“喝茶醇甘，做饭更香”、“天天饮用，健康长寿”、“喝恒大冰泉，美丽其实很简单”、“我只爱恒大冰泉”、“恒大冰泉出口全国28国”等诉求，直接把消费者搞懵了。产品核心价值太模糊，没有一个让消费者购买5元矿泉水的理由。后来恒大冰泉重新定位“我们搬运的不仅是地表水”，这属于自嗨，貌似对标农夫山泉“我们是大自然的搬运工，但是消费者不买账，因为你是在模仿农夫山泉。毛主席是一代伟人，著名的军事家、思想家、战略家。毛主席用战略的眼光看问题，具有大格局，最终打造了一个成功的“超级产品”-新中国。毛主席是专业的军事天才，有了他的运筹微末，才有了新中国的建立，有了我们子孙后代的和平发展。每一个成功的企业都需要成功的战略，战略的成功落地实现有力不开专业的人才，专业人做专业事，这是事情的规律。学会整合专业人才整合专业人才首先需要企业领导人认识到人才的重要性，敢于三顾茅庐、敢于分钱、敢于放权，只有做到这三条，专业人才才有可能请得到。当年刘备知道想要重建汉室辉煌，自己成就一番事业，必须有一群人才行，首先整合了张飞、关羽，来一个桃园三结义，起码有人保驾护航。接着是整合军师，不惜一切的三顾茅庐请到了诸葛亮，才有了后来的三分天下。苹果的乔布斯在重建苹果时，也非常重视人才，自己亲自去挖人。乔布斯挖可口可乐前CEO史考利那句经典的话：你是想卖一辈子的汽水，还是想改变世界。乔布斯知道品牌和产品营销的重要性，需要有顶级专业人才来运营管理苹果，整合到了可口可乐的CEO，这是一种明事理的专业用人思维。学会管理专业人才我们经常抱怨人比较难管理，尤其是具有个性的专业人才，好像不是那么的“听话”。其实这是非常正常的现象，管理专业人才需要有量体裁衣、因地制宜的方式和方法，不可随意奖励或惩罚。既然聘请到专业人来做专业事，就不要怀疑，做到用人不疑，疑人不用。专业人内心最大的期待是什么？一个是金钱利益的承诺，一个是专业能力的事实和展现，为了达到这两个目的，管理专业人才最简单的四个字：放权、结果。放权给人，实施他自己的专业能力，结果是要提前制定目标结果，一旦达到，就要兑现对他们的利益承诺，其他不要过多干涉。学会尊重专业人才公司整合到专业人才，目的是用专业的人做好事情，发挥他最大专业价值，公司要给予人才尊重。具体什么才是尊重，尊重不是表面上的客套话，也不是公司的基本管理制度，是尊重别人的用心和付出，不要行外人领导行内人。中国从原子弹的成功爆炸到航天工程的成功运行；伊利从纯牛奶到伊利金典、伊利安慕希；郎平从做运动员时期赢得世界排球冠军到郎平做教练赢得世界冠军；这些都离不开国家战略、企业战略、个人战略的制定，以及专业人才的培养实施，才会取得行业内的辉煌成就。企业要想成功，必循遵守专业人才的整合原则。从战略需求出发，用专业的人做专业的事，人尽其才，建立企业核心的人才竞争优势。
第五章 互联网商业模式设计
六、善解人意法
在销售过程中难免会遇到客户因各种原因中断沟通的情况，此时，最明智的选择就是理解并迎合客户的心情。迎合客户的心情体现在微商销售工作的方方面面。大家都知道，对于微商销售而言，说服很重要，但是说服绝对不是强制，说服更多是通过“疏通”的手段达成，而强制则是一种不折不扣的“硬堵”。很明显，通过强制的手段绝对不可能达到说服的目的。而对顾客的心情迎合与否，也会在结果上体现出巨大的差别。案例一：一个微商团队长正在和客户谈生意，刚聊到一半，客户说：“不好意思，我家里有点急事，需要离开。下回有机会再聊。”这个时候，微商团队长绝对不能说这几句话：“您着什么急！不差这点时间。”“咱们再聊十分钟，十分钟就行。”“您稍等，我马上就说完了！”你想过没有，当你像上面那样回答的时候，家里有急事的客户心里会怎么想？他肯定会想：“是我有事，又不是你有事，你当然不急了！我凭什么还要继续听你说！”案例二：你和客户聊得还不错，但谈到签约成交的时候，客户却说：“签约的事儿先不急，我还没作决定，你再让我想一想！”眼看到手的生意谁也不想放弃，大多数时候你可能会说：“甭想了。这两天我们搞团购才会给您这么多优惠，这要搁平时想都不敢想！这么好的机会您可千万不能错过。过了这村可就没这店了。”这时你知道客户心里在想什么吗？他会想：“这人是不是有毛病？是你买东西还是我买东西？”如果你把该说的都已经说清楚了，客户仍旧说要考虑一下，那我们就不要再穷追不舍，也许客户还有其他想法，我们要给他一点时间作决定，让他感受到自己是被尊重的。案例三：很多微商人做销售都有一个通病，就是说的永远比客户问的多。客户问一个问题，我们恨不得一口气把产品的所有信息全部说给客户听，但这样做的结果大多数时候只会引起客户反感。假如你是销售化妆品的，客户刚看了一眼包装说：“嘿，这瓶水包装不赖，看着挺高端的！”你一看客户有兴趣，就热情地跟客户说：“是的，这个包装是某某设计师设计的，颜色是某某配色的，很有视觉冲击力。我们这个产品的效果也很好，不但能补水，还能美白淡斑，去痘痘，修复激素脸。价格也不贵。三瓶一个疗程，您可以现在先拿一个疗程自己用，用好了可以直接做代理商。”当你这样滔滔不绝地跟客户说了一通之后，相信好多客户心里会想：“这个人的产品是不是卖不出去？啰啰唆唆说了这么多，我只不过是觉得瓶子还不错。”上述几个案例都是典型的失败案例。在这几个案例中，销售人员都没有做到理解客户的想法，而是一厢情愿地将自己的思想强加给对方。在这样的情况下，根本就无法有效沟通，销售的目的自然无法达成。那么，如何做才是真正的善解人意？我们还是用上面遇到的情况作为例子进行说明。案例一：我们正在和客户谈生意，刚聊到一半，客户说：“不好意思，我家里有点急事，需要先离开。下回有机会再聊。”善解人意的回答是这样的：“是吗？那您赶紧去吧，千万别耽误了！您方便留下手机号码吗？回头有优惠活动我立马通知您，等您忙完我们再约吧！”这样，客户认为你很懂事，善解人意，会很爽快地给你留下电话号码。我们要注意一点，既然客户称家里有急事，那么不管是真有事还是借口，总之急于离开是客户明显的心理需求，在这种情况下强行挽留会起到反作用，只有让客户走才是真正的善解人意。但是，客户的联系方式一定要留下，这样才能确保沟通不至于“就此结束”。案例二：当你和客户聊得还不错，但谈到签约成交的时候，客户却说：“签约的事先不急。我还没作决定，你再让我想一想！”如果你的回答是这样的：“您不用担心，这只是一份意向合约，即便您签了这份合约，也不代表一定要购买。您可以随时撤销这个合约。我们这样做完全是为了规范管理，以便更有效地为客户提供全面、系统、深入的服务。”显然，当客户说“让我再想一想”的时候，他在担忧是否被“强制购买”，所以，只有向客户解释清楚，才能消除他的顾虑，取得他的信任。否则，不分青红皂白地“霸王硬上弓”，只会令客户更加警觉和反感。案例三：假如你是销售化妆品的，客户刚看了一眼包装说：“嘿，这瓶水包装不赖，看着挺高端的！”如果你的回答是这样：“是的，从包装上说很有视觉冲击力，堪称完美！”那么，聊天就能进行下去。酒逢知己千杯少，话不投机半句多。没有人喜欢听自己不感兴趣的话题。以上六种方法都能在实际销售中使你与客户拉近距离。通过这6种技巧可以轻松搭起与客户沟通的桥梁，赢得客户的信任，为做成生意奠定良好的基础。
5.营销挑战
美国营销号称百年营销，中国的营销充其量也不足30年。而我们用不足30年换回了美国百年营销的水平。说这话，我不是为了自夸，而是为了让企业的营销人员明白，我们的营销从卖价格，卖产品，卖促销，卖忽悠，一路走过来，确实很高明。但是我们必须明白，真正的营销就是卖理念。因为中国的营销决策者不明白营销就是卖理念，所有我们的营销遭遇了困境，何况我们的营销大多数还停留在卖价格的初级阶段。我曾经在很多场所公开讲过，凡是认为价格高卖不动的营销人员，企业都需要把这些人辞退掉，因为这类营销人员过时了。当然，这里我也从品牌的角度，调侃一下的我们的营销人员，营销人员经常说，我们的品牌知名度不行，所以我们的产品不畅销。早在2000年我们就提出一个理念：不做品牌做销量，不是品牌也畅销。这其中的道理如果营销人员能理解，这样的营销人员已经称得上优秀了。因为这类营销精英明白：销量是品牌的前提而不是结果，品牌是销量的自然累计。值得一提的是，人民大学博士生导师包政先生，是深度分销理论的创始人。深度分销在中国快消品领域主导了20年，深度分销的实践应用就是“渠道为王，终端致胜”。我和包老师在2012年交流的时候，大不敬的说过一句话，就是：深度分销过时了。当时包老师笑着给我说：“我也知道过时了，我现在研究社区商务”。可喜的是，2015年，包老师社区商务的研究成果，发行了一套7本书，读完之后，我颇为受益，也为包老师的“蜕变”能力折服。传统营销的使命就是“方便买”和“乐得买”。营销基本动作分解就是铺货率和终端生动化。其实这都是基于渠道和市场占有的认知。在顾客为王的认知下，占有渠道和市场已经无法占有消费份额了。我曾经反问过很多企业，为什么市场铺货率那么高，终端生动化投入那么大，做的那么好，市场为什么还是做不起来呢？企业给出的答案非常直接：不动销。我再次反问为什么不动销呢？企业答不上来。我说很简单，就是有人卖，没人买。未来的营销就是顾客体验，说到位一些，就是“撬开嘴，喂一口”。所以说，深度分销之后，是推广时代的到来。
  
    
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