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四、以穷人思维，实现富人循环
精益主张消除一切浪费，这显然是一种穷人思维。当然，只有穷人思维是不够的，必须巧妙地实现富人循环，以便促进企业可持续发展。某条生产线按设计100人每天工作8小时可完成100台的生产任务。多数“聪明”的管理者会考虑投入80人每天工作不少于10小时（每天加班2小时以上）来完成100台的生产任务，以为这样效率最高，而事实却走向反面。因为在这种超负荷规划的情况下，如果出现设备停机、不良、物料延迟等异常情况时，生产节奏将被彻底打乱，或者需要安排更多的加班应对产品交付，或者直接拖延产品交付，造成各种无法预料的损失。拥有精益“智慧”的管理者会按标准投入100人来完成100台的生产任务，把其中的90人配置到生产线上，把10人作为“富余”投入到精益改善。在这种情况下，即便出现各种异常，只要追加1~2小时加班，就可保障生产任务的完成。与此同时，投入改善的10人每天研究产线效率改善方法，一段时间后，80人即可完成从前90人的产出，此时可省出10人。又过了一段时间，70人即可完成从前80人的产出，此时又可省出10人……如此这般富人循环下去，以更少的人员就可以轻松完成约定的生产任务。刘承元，合众资源（3A企管）董事长。作为国内著名的工厂管理专家，刘承元被媒体誉为“管理赢家”。他以深厚的管理理论功底和丰富的经营管理经验，服务于一个高水平的客户群体。入厂指导过的企业有富士施乐、广州本田、美的集团、创维集团、江钻股份、航天集团等，他的课程和现场辅导深受企业欢迎。著有《比日本工厂更高效》《企业卓越经营品质》《新TPM活动》《专家博士的5S经》《卓越经营与自主管理》等。
第二节、数据驱动再造
从上面两个例子，我们观察到，可以通过数据分析，发现流程中存在的问题，既然如此，我们当然也可以从一开始就用数据的方式，定义流程的目标，也就是流程绩效。流程具有两个层面的可衡量的目标：基于流程运行的微观层面的目标，和基于流程功能（业务目的）的宏观层面的目标。下面，我们分别展开。一、设计流程的运行目标流程的运行目标是将流程作为一类抽象化的，将一组输入，转化为另一组输出的操作过程及其相互关系的集合。这也是哈默对流程的定义。在这样的定一下，流程具备其本身的、不因流程所代表的业务不同而变化的，一系列固有的绩效目标。比如说，在我们前面在4.1节中，对物资领用流程和销售合同审批流程所做的分析中所展示的那样，这两个流程都具有效率方面的目标。1、流程的效率目标一般来说，流程的效率应当尽可能高，包含以下几个重点方面：1）、流程整体耗时目标流程从开始到结束所需的总体时间,是衡量流程效率的最直观指标。对于客户响应型业务,流程整体耗时也直接决定了服务响应速度。我们定义：流程结束时间=单条流程完成或终止的时刻流程开始时间=单条流程发起的时刻流程耗时=单条流程结束时刻与开始时刻之间相差的天数，注意完成或终止均可以使流程结束，即，流程耗时=流程结束时间-流程开始时间流程平均耗时=期间发起并在当前处于完成状态的流程花费的时间的平均值流程平均耗时=average（期间发起并完成的流程的流程耗时）有时候，我们会发现流程的耗时存在极大的波动，同样的流程，慢的极慢，快的极快，这时候，使用流程耗时中位数来衡量流程的整体耗时将更为合理流程耗时中位数=MEDIAN（流程耗时i）流程耗时存在理论下限。我们将一条流程中的每个节点视为一个任务，则可以参考项目管理中的关键路径法CPM，识别各个任务项的真实操作时间，然后找到关键路径，则关键路径上的各个任务的用时之和即为流程的整体耗时目标的理论下限。例如，4.1节中领用流程，整个流程只有一条路径，因此该路径即为关键路径，部门负责人节点的任务是判断领用人是否真实需要该物资，预算经办人节点的任务是判断该物资所属预算项是否超计划，最后物资管理员节点的任务是判断该物资是否有库存，那么理论上，这三项工作任务都能通过简单的对话和查询来实现，加上系统上的操作时间，每个节点1个小时的时间都是绰绰有余，因此，将该流程的整体流程耗时目标设置在3hours是合理的。那这一流程为什么实际上会走上几天甚至数十天呢？因为流程时间浪费在了大量的等待上，这在很多审批流程中体现得尤为明显，这些审批流程的重要性不高，决策的依据、逻辑也很清晰，完全能够自动化，只有那样，才能够释放管理能力，用在真正需要决策的地方。2）、组织的流程效率目标当一个大的组织内有许多同类型的下级组织的时候，我们往往就会考虑设置组织效率目标。组织的流程效率目标，指相同类型的不同组织执行同一流程时所应达到的效率目标，用于考察不同组织部门完成其工作所体现的效率，可以发现组织效率低下环节,及时进行流程再造。我们定义：组织A的流程平均耗时=A组织在统计期间发起并在当前处于完成状态的流程花费的时间的平均值=average（期间发起并完成的流程的流程耗时i（组织A））同样，在流程耗时不均衡程度较高的时候，使用中位数替代平均数，A组织的流程耗时中位数=MEDIAN（流程耗时i（组织A））不同子公司在处理同一流程时效率一定是有差异的，有些快有的慢，可以看出来各个公司管理能力的层次。在设置组织的流程效率目标时候，我们通常采用向第一名看齐的做法，并且辅以公布排行版的做法，让各个组织之间形成你追我赶的竞争氛围。设置，组织的流程耗时目标=min(组织的流程耗时i)3）、角色节点效率目标将流程的整体效率目标纵向向下分解，就得到了流程的角色节点效率目标，即，流程的每个环节，应当达到什么样的效率目标。节点耗时=该节点处理完成时间-上一节点处理完成时间不同角色在流程中所要承担的任务各有差异，因此理论上，各个角色的效率目标应当不同。但从前面的论述，我们至少可以知道，关键路径上各个流程的节点耗时之和应当小于等于流程的整体耗时。即，∑关键路径上节点耗时i=流程整体耗时因此，∑关键路径上节点效率目标i≤流程整体效率目标这里采用小于等于的原因在于，我们在自上而下分解、设置绩效目标的时候，应当留有一定的缓冲。比如说，前面我们举例的物资领用流程，假设我们将流程的整体耗时暂时设定为3个工作日，考虑部门负责人、预算经办人尚不具备良好的审批习惯，而物资管理员日常在使用系统，且通过系统能够较快的知道某一项物资是否还有库存，因此，可以简单的将这三个角色的效率目标分解为1天、1天、0.5天。4）、个人节点效率目标同一个流程环节,同一个角色,不同的个人员工之间也可能存在效率差异。分析高低效率人员差异,制定培训和薪酬政策,提升整体绩效水平。我们定义个人节点效率=某流程该名个人节点耗时的平均数或者中位数个人节点效率目标的设置方法可以参照组织的流程效率目标设置方法，即采用多名操作者中最优秀的实际效率作为目标，如果该流程该节点缺乏多名实际操作者，则采用实际达到过的较为优秀的一组记录的均值或中位数作为目标值。5）、流程对象效率目标将流程耗时按照流程所操作的业务对象拆分，例如采购不同物资的流程、审批不同类型合同的流程，这有助于从业务本身的差异性来看待流程，采购大额非标物资、标准物资、低值易耗品所需要考虑的风险点，流程所要设置的审批点以及其流程效率自然应当有所差异。不同对象的流程效率目标的设置差距可能较大，需要具体问题具体分析，甚至可以当做不同的流程来处理。6）、耗时波动目标除了考虑不同层面的平均耗时,还需分析耗时的波动情况。比如每个节点的耗时是否存在明显波动?某些节点是否存在偶尔的延长耗时?这相当于是效率的稳定性的衡量，找出波动原因有助于进一步优化。我们定义流程耗时标准差=stdev（流程耗时i）流程耗时标准差越大，说明流程效率的稳定性越差，越小，说明稳定性越好。2、流程的质量目标流程的处理质量也是流程的运行目标之一，这在4.1节中，我们通过销售合同审批流程做过了解，简单回顾前面我们定义的几个指标，一次审批通过率=（期间完成流程，且流程一次性审批通过）/期间完成流程总量二次审批通过率=（期间完成流程，且流程曾被驳回过一次）/期间完成流程总量三次审批通过率=（期间完成流程，且流程曾被驳回过两次）/期间完成流程总量三次以上审批通过率=（期间完成流程，且流程曾被驳回过三次及以上）/期间完成流程总量除此之外，我们还可以通过下游流程或者客户问题反馈的情况来表征当前流程的质量。比如，问题流程占比=下游或客户反馈的有问题的流程数/统计期间完成的流程总数，不过这一指标存在一定的滞后性，因为问题并非即时反馈的，为了减少滞后的程度，我们往往会再加以限制一定的周期，比如说只统计一个月内收到的问题反馈，这样可以得到上一个月处理完成的流程的问题流程占比，但这样又会损失一部分后续再被反馈的问题，造成问题流程占比偏低。3、流程处理数量目标虽然我们前面在示例中并没有强调处理量的问题，但是实际上这一属性也非常重要，在财务共享或者类似的共享中心实践中，一个周期内能够处理的流程的数量，以及由此衍生的，平均每个员工处理的流程的数量，是衡量共享中心是否有效运作的关键性指标之一。我们定义：期初流程数=统计期初还处在处理中状态的流程条数期间发起数=统计期间新发起，即流程开始时间在统计期间的流程条数流程处理量=期间完成数=统计期间完成，即流程结束时间在统计期间且状态为完成状态的流程条数期间终止数=统计期间终止，即流程结束时间在统计期间且状态为终止状态的流程条数期末剩余数=到统计期末尚处于处理中状态的流程条数执行完成率=统计期间完成流程与期初及新增流程之和的比例执行完成率=期间完成/（期初流程+期间发起）流程终止率=统计期间终止流程与期初及新增流程之和的比例流程终止率=期间终止/（期初流程+期间发起）流程处理率=统计期间完成或者终止的流程数与期初及新增流程之和的比例=（期间完成+期间终止）/（期初流程+期间发起）流程处理数量的目标的设置和效率目标的设置方法类似，个体的效率同时也是资源约束的一种，如果一个员工平均每小时能处理10个订单，8小时工作日就是80个，那20个员工每天理论上可处理1600个订单。增加处理量不能以牺牲质量或客户满意度为代价。设定目标时，确保质量标准仍然能满足（如错误率不超过0.1%），且不会导致员工过度疲劳。4、流程的成本目标近年来企业都在讲成本，但实际上并没有很好的落地，尤其是一些所谓的精细化管理，造成了成本的浪费，就是没有注意流程，尤其是管理类流程的成本问题。认识到任何流程的执行都需要付出成本，认识到需要设置流程的成本目标，并且通过持续不断的数字化再造降低流程成本，是企业真正降低内熵的开始。我们定义，流程成本=流程执行所消耗的直接人工成本+为转化为输出所消耗的材料成本+软硬件设备折旧摊销+间接的管理费用培训成本等+返工报废赔偿等带来的质量成本可以发现，这和一般的生产成本的计量方式是一致的。对于管理类流程而言，由于基本上不涉及材料成本（除非把印张费算上），也可以不考虑设备成本（电脑的折旧相对于人工成本而言可以忽略，并且可以粗略认为是人工成本的一定比例），其他成本类似，因此，管理类流程的流程成本=相关管理人员在该流程上投入的人天折算成本×一定系数实际上，这一统计并不困难，困难的是第一步，让管理者认识到管理成本的存在，尤其是涉及到中高级管理者的流程存在流程成本。设置流程成本的目标和前面对效率、数量的目标的讨论是类似的，这里补充一个想法，即管理类流程的成本设置应综合考虑管理对象的标的，比如前面我们举例的物资领用流程，如果说全面物资采购量总额不过20万，那么我们准备花多少在监管物资领用，即物资领用审批流程的执行上？按照每个月200单，每单10个SKU，每条流程3个处理节点，每个节点10的处理用时，不考虑切换工作造成的效率损失，则每年该流程耗时200×3×10min=6000min=100h=12.5人天，假设处理人的平均年薪24万，每个工作日约1000，算上企业承担的成本，人工成本在1400左右，则12.5人天的人工成本约1.75万，假设该企业人力成本约占企业总成本的60%，则折算系数1.33，则该流程的全年成本约为1.75×1.33=2.3万。超过全年物资采购成本的10%。因此，在撤销掉该流程的这些审批节点后，除非物资浪费超过10%，否则对企业而言，简化就是一项降低成本的改进。5、流程的客户目标每个流程都有"客户"，可能是外部客户，也可能是内部的下游流程，客户（下游流程）是否满意流程的输出，是流程的关键评估要素。尤其是在客户导向的今天，变得尤为重要。我们认为，顾客满意指顾客对流程输出的满意程度如何？（相对于它们的期望和需求），但是如何通过数据的方式来衡量却并不容易，企业本身通过权威式管理掩盖了标准化管理的需求，人的主观能动性也让员工即便在流程不够成熟的情况下仍然能够正常协作，对流程的管理有时候就会让位于对人的管理，但是如果想要发展为更大的企业，想要达到垂拱而治、人人主动的管理目标，那么我们仍然不免与探讨管理的本质，探讨如何设置流程的客户满意目标。我们定义，内部客户满意度=定期（如每季度）对下游流程的员工进行的匿名满意度调查平均分抱怨率=抱怨数/交互总数表扬率=表扬数/交互总数在设置目标时，仍然可以采用掐尖的办法，不断提高满意度评价，同时兼顾其他流程运行指标。此外，我们还可以采用服务水平协议（SLA），在明确绩效标准的基础上，再使用前面的满意度、抱怨率、表扬率指标，能够更加客观的分析流程的客户符合情况。图表42某企业IT服务SLA示例在一些实施了内部计价的企业，上下游之间存在收费关系，内部收入的增长说明下游愿意"购买"更多，表明满意，反之，则说明下游客户不满意。二、设计流程的业务目标除了流程本身所具备的运行目标之外，我们不能忘记流程本身所表达的业务本身具有不同的目标，实际上对于业务管理者，尤其是高级业务管理者而言，流程的业务目标才能够更好的引发共鸣，一个销售部门的负责人对提高某一条具体的流程的节点效率没有什么感觉，但是对提升公司整体的销售是非常在意的。因此，笔者经常需要将业务负责人所关心的业务绩效和流程绩效关联起来，由此，引发了对流程业务目标的思考，并探索了一条由发现并设置流程业务目标的步骤。图表43流程的业务指标设计过程首先，我们需要准确定义我们在讨论的流程。接着，定义业务的目标，使用诸如BSC、KPI之类的方法。BSC比较适合从整体上建立指标体系，为指标和业务之间的关系提供解释，它从创新学习、业务流程、顾客、财务四个角度，将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。关键绩效指标(KPI：KeyPerformanceIndicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。它首先进行分析，寻找企业成功的关键要素，即确定企业KPI维度，明晰获得优秀业绩所必需的条件和要实现的目标。然后进一步分解，对模块进行解析和细化，即确定KPI要素。KPI要素为我们提供了一种“描述性”的工作要求，是对维度目标的细化。接着确定KPI，对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据KPI考核方法的要求，为了便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定KPI及其评价标准。比如，考虑销售业务，合同数、合同金额、新签合同数、新签合同金额、中标率、签约周期、单价等指标可能大家耳熟能详。图表44指标库但是，这些指标和流程之间是什么关系，如果这些指标和流程之间没有关系，那么流程管理和实际的业务管理之间则皮是皮、毛是毛，必须能够分解到流程上。把流程和指标关联在一起的想法，在前面提到过的APQC的PCF中也有所体现。PCF不仅提供了一个全面的业务流程分类体系，更重要的是，它配备了一系列流程指标，使企业能够科学地衡量、管理和优化其业务流程。图表45PCF中各流程指标设计我们看到，在PCF中，并非所有流程均设计了指标，在我们所讨论的销售业务。我们基于某企业商务阶段的业务，来看看如何一步步制定流程的业务目标。A企业销售合同审批流程是整个商务过程的一部分，我们按照业务活动的顺序，对商务过程进行分解。这里的商务过程从跟踪客户的营销线索开始，到签订具体的合同结束。我们将商务过程分为商机跟踪、报价、签约、归档四个主要活动，分别设置了商机登记流程、商机鉴重流程、商机分配流程、商机跟踪流程、报价审批流程、合同审批流程、合同归档流程等。商机登记流程，由各个营销部门登记在跟踪的商机。商机鉴重流程，由公司市场营销部门对各子公司提报的商机进行鉴重，避免子公司重复跟进，浪费营销资源，减少内部的不良竞争。商机分配流程，对由公司市场营销部门开发的商机，分配给合适的子公司跟进。商机跟踪流程，由各个子公司商务跟踪商机，促进转化。报价流程，在初步达成合作意向，明确合同范围后，由商务团队向客户提供报价，为了保障合理利润，维护公司的品牌形象，在向客户报价时需要经过公司市场营销部门审核。合同审批流程，和客户就范围、标准、报价基本达成一致之后，按照客户要求拟定具体的合同，由于采用的多是客户指定的合同模板，合同的相关条款需要经过相关部门审核。合同归档流程，双方盖章确认的合同给到公司市场营销部门统一归档，检查最终的合同和系统上的信息是否一致。对整个商务过程，我们主要期望能够产生足够多、足够好的合同，前者我们可以用签约合同额来表征，签约合同额越多，说明有更多的生产任务，有更多的收入可以转化；后者我们一般用合同单价来表征，合同单价越高，表明我们能够获得更好的溢价，更有可能产生高利润。我们可以看到，只有完成商机跟踪、报价、签约、归档这些活动，才能够产生有效的合同，才能够用签约合同额、合同单价来表征，单独的某一个活动并不能产生有效的合同，因此，用结果指标来表征其中的某个流程并不合适。活动分解了，指标也要进一步分解。签约合同额=商机合同额×转化率=（子公司自行开发的商机合同额+公司市场营销统一开发的商机合同额-重复商机的合同额）×转化率=（子公司自行开发的商机合同额+公司市场营销统一开发的商机合同额-重复商机的合同额）×报价阶段转化率×合同签署阶段转化率×最终转化率=（子公司自行开发的商机合同额+公司市场营销统一开发的商机合同额-重复商机的合同额）×（进入报价阶段合同额/（子公司自行开发的商机合同额+公司市场营销统一开发的商机合同额-重复商机的合同额））×（通过报价阶段合同额/进入报价阶段合同额）×（进入审批阶段合同额/通过报价阶段合同额）×（通过审批阶段合同额/进入审批阶段合同额）×（进入归档阶段合同额/通过审批阶段合同额）×（完成归档合同额/进入归档阶段合同额）因此，签约合同额是一个整体的概念，但是每个小阶段有相应的阶段性的合同额，而且在每个阶段中间，具有转化率。商机登记流程产生商机合同额，包含子公司商务开发的商机合同额和公司市场营销统一开发的商机合同额商机鉴重流程产生重复商机的合同额商机分配流程产生公司市场营销统一开发的商机合同额商机跟踪流程更新商机的状态，一部分具备成功的潜力，进入到报价阶段，产生报价阶段合同额，并且可以据此可以计算出报价阶段的转化率报价审批流程淘汰一部分报价不合理的商机，产生通过报价阶段合同额、进入报价阶段合同额。合同审批流程再次淘汰一部分报价不合理或者风险较大的拟签约合同，产生通过审批阶段合同额、进入审批阶段合同额。合同归档流程淘汰部分甲方最终没有签约的合同，产生完成归档合同额、进入归档阶段合同额。综上，我们通过将有效合同金额在各个阶段进行分解，得到了可以用来表征子流程的各阶段合同金额，并且衍生出转化率这样的指标。签署更多的合同这样的业务目标，就这样进行了分解，那么“签署更高质量的合同”这一业务目标该怎样进行分解呢？前面我们通过合同单价来表征高质量合同。实际上，在市场环境比较好的时候，并不需要过分强调这一业务指标，但是因为近年来A公司的市场环境变差，各个子公司出现了为了获取销售压低报价的情况，A公司对此也并非是一刀切的禁止，对需要开拓市场的、获得必要的销售的、可能建立长期重大合作的等一些情形，是可以低于公司设定的报价下限的，但为了维持公司整体盈利，维护品牌形象，这样低报价的情况需要做一些控制，因此，在商务流程上，将报价水平纳入了考虑。从上面的分解我们可以看出，业务指标的分解过程和流程的分解逻辑是一致的。按阶段分解：业务流程按照业务的阶段分解为若干具有先后逻辑顺序的子流程，则子流程的业务指标可以用阶段+业务目标来描述。按内容分解：业务流程按照流程执行者、流程对象等进行拆分为一组互不包含的子流程。子流程的业务指标也相应的用拆分分类+业务目标来描述。
第七章 企业内训师
1.内训师与外训师   作为零售企业的培训管理者，最头疼的事莫过于培训的讲师从那里来？培训的讲师分为内部讲师和外部讲师。通常内部讲师从企业的内部去提拔，相对来说，比较忠诚，对企业内部的情况也都比较熟悉，相应课程的针对性会比较强。但是不足之处在于他的专业性和授课技巧，如果与行业进行横向比较，会比较差。   所以，在自我体系不是特别完善的时候，企业会借助外力，就会有外部的培训师来介入企业的培训。外部的培训师无论是授课技巧，还是语言表达力，通常会比较专业一些。但是外部培训师的一个不足之处，就是对企业的情况可能不大了解，讲的大多是行业普遍性的知识，对企业的针对性不强。所以通常情况下，我们可以将外部培训师请到企业内部来，希望他能够提前进行调研，跟学员、代表访谈，看企业报表，通过这些预备工作，加强外训师对企业的深入了解，这样才能够讲的更有针对性。2.内训师来源内部兼职培训师在零售行业培训方面，内训师将会成为企业最主要的师资力量，那么内训师从哪里来？对于进店的培训，或者是储备干部的培训，可以采取内部兼职的模式，即所谓的内部兼职专业讲师。这类讲师在他所从事的领域当中是最优秀的，所以他除了对他所在的门店和部门进行培训之外，还会面向所有企业当中的受训人员，对他们进行相应的培训。以客服岗位为例，客服人员在日常工作中会遇到各种各样的情况，接触各种各样的人。特别是客服人员对顾客投诉的处理，实际上是一个很专业的课程。这个时候企业就需要有一些专业的培训师对客服人员进行培训。企业会在客服人员内部，找到一位经验丰富，表达能力强，而且很善于组织，会进行角色扮演和案例分析的人，来充当该岗位的兼职内训讲师。建立机制零售企业要建立内训师培养机制，具体方法有如下三点：第一，企业所有的高级管理人员，必须成为企业的兼职讲师。为什么要建立这样的强制性机制？因为有人曾经说过：“员工只干你检查的事，永远不会干你期望的事。”这句话太正确了，把这句话改一下就是：“你想让管理团队干什么，你就要建机制，不建机制，就跟不检查一模一样”，所以企业要把机制建立起来，即所有的中高级管理人员必须当讲师。第二，若对方不愿意，还可以建立相应的奖罚制度。如不进行提拔，工资不涨，不受重用等。这是文化的力量在起作用，如果没有在文化上形成一种气势的话，就没办法执行。比如说有一些企业，在人才储备比较到位的情况下，会要求经理级以上的人员在晋升时，必须具备一个条件：在企业内部培训中必须达到一定的授课量。这样做的意义和价值在哪里？就是一个人越往高处走，越应该成为下属的教练，越要有传帮带的职能，所以必须要做内训师。第三，在物质条件上，对于兼职老师，要给予物质上的激励。比如发放课时费、研发费；年度评优秀讲师并发放奖金。除此之外，还可以给予精神方面的鼓舞，比如比较优秀的讲师，将会成为企业未来重要倚重的对象等等。全员培训从讲师的角度去讲，企业还是希望做到全员培训，就是上级兼着下级的教练，这是必须要做到的。所谓“人人都是人力资源部经理，人人都是培训教练”。对于一般的管理技术人员，他就是新入职员工的讲师，那对于中层管理干部，他就是一般管理干部的讲师，对于高级经理，就是中级主管的讲师。但是除此之外，企业还是希望在每一个领域当中，每一个课程的主题，都能够有一个3-5人的专业兼职讲师。选拔方式对于部门内训师的选拔，企业可以选择岗位中最优秀的人。因为实际工作中，对于哪些人比较优秀，管理者基本是有所判断的。如果实在没有把握，可以考虑进行一次技能大赛和知识大赛。以往，一些高层管理者给基层员工讲课，无论是方法还是技巧，都讲不过主管。因为主管临近一线，对实际工作了解地更细致，更具体。比如讲怎样盘点，真正讲的好的是做盘点的人。部分基层的技术人员，也可以作为选拔的对象，比如某个理货员，他理货的动作和水平比别人高，被评为“理货员之星”，企业就可以邀请他为大家做培训。 记得有一次去一个家乐福的社区店，看到一位收银员，她的动作之娴熟，速度之快，令我至今记忆犹新。我粗略的算了一下，在同样的5分钟之内，她大概服务了4个人，而且动作潇洒，面带笑容，看完了觉得是一种艺术享受。相比较其它的收银台子只能服务2个人。所以，像这样的人可以专门给收银员讲解如何收银。 所以企业要广泛开展企业内训师的招聘，招聘的对象不仅仅局限于优秀干部，优秀员工也是重要的来源。3.内训师的基本素质一个培训师，要有一些基本的功底。第一，要有比较好的表达能力，这是做培训必须要具备的基本素质。 我最近到一个企业，正好遇上他们在讲一个课程，课程的名字叫做“如何让收银员工作着并且快乐着”。他们的那位内训师讲的非常好。讲的几乎都是案例，而不是一些枯燥的理论和方法，所以大家听得津津有味，这是在一般培训中很少见的。一般讲员工规章制度的时候，能把人讲得睡着的比比皆是，但是能把很多人讲的热血沸腾的确凤毛麟角。比如她讲到“员工请假的时候，一定不要发短信”这条时，就给大家解释为什么不能发短信。讲了很多案例，都非常好玩，大家听懂了，都很开心。所以这样优秀的课程，可以拍成DVD光盘进行后续的培训，效果会非常好。 第二，要乐于分享。乐于分享很重要，也是一个培训师最基本的素质。有些人会觉得，他的一些好的做法若分享给别人，将来若是被别人超过了该怎么办？像这样的人，是不适合去做培训师的。在现在这样一个知识大爆炸的时代，没有什么东西是不能公开的，即使你不说，别人也可以从其它渠道了解到很多信息。所以，培训师要有一个开放的心态，大家互相交流，互相探讨，才能不断进步。第三，每一次培训都是一次企业文化的传播，所以培训师一定要忠诚于企业，并成为企业文化的传播者。培训师哪怕是在讲述专业技能的时候，也会去强调企业的核心价值观，把企业文化渗透到培训当中去。而且培训师本人应该是一个以身作则的人，“其身正不令行，其身不正虽令不行”，比如他要讲如何提高工作效率，那他自己的工作效率就应该很高。第四，“野蛮生长”。常说台上十分钟，台下十年功，所有的培训师都是这样做的，企业讲的每一个课程，没有一个课程研究的时间少于三个月，而且我们有的课程需要大量的企业案例，所以要研究两年甚至更长的时间。如果一个培训师有了深厚的积淀，再加上适当的实践，他的成长速度是飞快的。企业如果有二三十个这样的人，就相当于有二三十个人组成的智囊团，这些人的智力开发，绝对是高级的智力开发，而不是一般的员工能做到的。第五，从外表来看，比较优秀的培训师，一般长相偏年轻，因为年轻人讲课比较有激情。
一、什么是流量
流量在微信公众号里面反应的是阅读量，即有多少人看了？每个人看了我们多少的文章？是每天都看还是隔一段时间来看？如果天天都在看，说明我们的内容粉丝非常满意，黏性比较高。流量在品牌营销里指的是曝光量和互动量，品牌的传播就是品牌的曝光是多少。企业在中央电视台打广告的目的是让更多的人看到企业的广告，这就是品牌的曝光。图5-4京东广告我们在微信的朋友圈打广告，如京东这几天打了两次社交广告，目的是希望让更多的人重复的看到它，形成记忆，加深、加强JD品牌的印象。它每一次的曝光，就获取了一次流量。因此我们谈的流量，是指有多少人看过。在微信公众号里面，文章的阅读量是多少，代表的是有多少人打开过这个文章。过去我们在新浪网站的首页投放一个广告，也是流量，后来我们用搜索引擎，投放SEM关键词的广告，每一次的曝光也是流量。做流量的目的是什么？是让更多人看到我们，对我们产生好感，产生兴趣，甚至产生购买的欲望，想去下单，想去了解我们的产品和服务。如果没有流量，意味着企业在互联网里没有任何竞争的优势，互联网里面的流量相当于在线下开店，有多少人到过我们店里来，有多少人经过我们店门口，这都叫流量。如果有很多人经过我们门店，其中有一部分跑到我们店里来了，这些进店的人，在互联网上就叫转化量。他们进了店以后，未必会购买，那么这个转化量就还没有变成销量。在网上也是一个道理，我们通过公众号发了一篇文章，这个文章里面是我们销售产品的信息。他可能进去看了但没有购买，没有想去深入的了解，这个就没有形成销量。
二、精益改善活动的启动
在以上各项准备工作完成以后，就可以全面启动全员参与的精益改善活动了。导入准备阶段是以管理层为主体开展活动的，而活动的正式起动则需要对全员进行说明和动员。说明和动员可以通过召集员工大会的形式来进行，主要包括如下事项：1)企业领导讲话。2)由公司指定的活动推进负责人介绍精益改善活动组织、基本方针、目标及活动计划。3)样板区员工代表和各部门负责人发言或宣誓。4)样板事例发表及优秀样板事例奖励。5)口号征集结果发表和奖励。……通过启动会，最大限度地宣传改善活动的意义，渲染公司上下推动改善的意志，创造一种“只许成功，不许失败”的不可逆转的氛围，为日后的活动推进打下良好的基础。
二、跨国并购面临的障碍
（1）政治风险与安全因素及“中国威胁论”影响中国企业跨国并购83随着世界范围内，尤其是中东等国家和地区政治冲突的不断加剧，海外国家的政治风险与安全因素成为跨国并购的主要风险障碍之一，如叙利亚危机、伊拉克、巴以冲突等问题与事件。不仅对国际社会和平进程造成影响，更是对跨增资本流动动造成巨大风险。（2）通行的国际化投资机制和规则的缺乏限制了中国企业的中国并购目前国际上还没有真正形成通行的投资规则和标准，没有一个全球统一的协调机制或机构，不同的国家和地区往往执行不同的“游戏规则”，在一定程度上增加了我国企业进行跨国并购成本和风险。（3）跨国并购中法律风险的上升也增加了我国企业跨国并购的难度国际上不同的国家和地区基于安全、经济秩序、社会文化等因素，制定了各自较为完善的法律法规。对于我国企业进行跨国并购来说，熟悉不同国家的法律法规、经济金融制度、社会人文环境等，将是重要条件之一。熟悉跨国并购的法律、法规、经济、金融、人文等的专业人才不足，也是我国企业跨国并购的阻碍因素之一。
5.建立非授权领导力
馨菊和哲涛沟通后，意识到自己的不足，努力在做好“串联”沟通方面改进，也有了比较大的进步。但她始终觉得HRBP只是自己一个人服务于整个部门，没有直接下属，也不像管理者那样有专门的任命，认为自己缺少权力，很难影响其他人。有一次，公司总部一位老专家李琪到事业部开会，和馨菊沟通的机会比较多，馨菊无意中把自己的想法透露给了李琪。馨菊为什么信任李琪，并愿意和他分享自己的想法呢？是因为她看到好几次李琪到事业部办事，他的亲和力与号召力很强，又特别有专业经验，别人都很信服他，愿意配合与支持。馨菊很佩服李琪的影响力。李琪听到馨菊强调有权力才有影响力的观点，他说自己有不一样的理解：“其实我也从来没有被任命过管理者，按你的说法也是没权力，但是大家为什么都愿意在各方面支持我的工作呢？很多时候还是主动提供帮助的，你觉得这不算影响力吗？”“当然算，所以我很好奇你是怎样建立这种影响力的。”馨菊说。李琪和蔼地说：“以前我的影响力也很弱，像你一样觉得手里没权力，不好要求其他人做事情。后来，我觉得不能找借口，即使没有组织赋予的正式权力，我一样可以发挥影响力，推动大家支持我把事情做成。”馨菊紧追着问：“你赶快说啊，你是怎么做到的？”李琪笑眯眯地说：“后来，我琢磨出一种‘无授权领导力’，就是没有组织授权的领导力。那怎么发挥这种‘无授权领导力’呢？一是提升自己的专业性，让自己成为一个真正的‘专家’，让大家从你这里得到有启发的意见和建议；二是言必行行必果，承诺的事情一定做到，这样别人也会按照你的风格与你配合；三是尊重每一个人，无论对方是什么职位，都让他有平等沟通的感觉，让他感觉和我沟通很舒服。“慢慢的，我就建立起自己的影响力，就是这种‘无授权的领导力’。其实领导力的形式是多样的，有强制型的领导力、有魅力型的领导力，这是常见的，但也有专业型的领导力、平和型的领导力等。”馨菊很佩服地看着李琪：“你太厉害了，我得跪拜你做老师了。”李琪笑起来：“你也可以做到的，相信自己，每个人的自我调节能力都是很强的。我再推荐你去看一本书，就是德鲁克的《卓有成效的管理者》，现在，其实每个人都是管理者，管理好他人的前提是管理好自己。”“好的，我读了这本书以后再和你交流一下心得。”馨菊高兴地说。
第1节 绩效指标反映组织经营管理效果
第1节绩效指标反映组织经营管理效果企业经营具有一定目的性，经营管理的产出需要通过一系列指标来予以衡量。这些指标为企业所有者或者高层管理人员提供企业经营现状、遇到的问题，以及既定战略目标实施情况的信息。企业建立绩效管理体系，一方面是监测企业的经营状况，另一方面是通过数据和信息的分析和解释过程，形成洞察力和判断，指导决策和行动，积淀为企业的知识资本，这是一个企业组织学习的过程。设定一个指标进行统计和计算，对企业来讲只是获得了一个数据，这些指标数据产生价值需要有人根据指标数据采取各种行动。对数据进行解释是一个困难的事情，这是绩效管理和绩效指标管理中比较困难的问题。企业组织中，会有方方面面的数据输入，以致于难以对这些数据做出恰当的反应。数据转变为信息，并基于信息做出判断和行动，需要企业具有一致性的经营认知。企业需要考虑绩效指标反映出的数据怎么样对自身有意义，并鼓励员工关注与改善这些数据。从数据到信息，信息到知识，知识到智慧的过程，就是绩效管理在不断循环中指导企业不断改善决策和经营管理水平的过程。一个企业在绩效管理过程中，如果可以不断实现数据-信息-知识-智慧的转换和相互转换过程，则绩效管理将呈现出积极的一面。数据管理需要互动和重复。一个企业如果能将大量数据转变为概念，并不断循环往复，建立企业对事物的认知并且用数据来检验自己的认知，最终就会形成自己的经营管理框架和经营智慧。如此不断循环往复的过程，将使绩效管理发挥出极大的价值。一、绩效管理的两类用途许多企业绩效管理的失败或无法发挥作用，最大的问题不是绩效指标系统本身，而是有缺陷的绩效管理造成的恶果。当前，绩效管理主要的用途分为两类：一类是以获取经营信息为目的设计绩效指标，一类是以奖惩为目的设计绩效指标。当绩效指标作为一种信息的来源，帮助企业提高管理以及完成设定的目标时，绩效指标就显得非常重要了。1.以奖惩为目的当一位员工的奖励和惩罚紧密的和绩效指标联系在一起的时候，尤其是许多企业以罚代管的时候，绩效指标就成为了员工应得奖励和避免惩罚的工具。不管绩效指标设计得科学与否，惩罚和奖励才是员工关注的焦点，绩效指标体系无法发挥更大作用就不足为奇了。改变考评的方式和动机，是改进绩效指标质量的有效方式。但是如果可以从现有指标体系中获益，员工就没理由对可能引起奖励减少的指标表示欢迎。企业领导人的责任就是创建有利于考评改变的环境。忽视绩效管理的社会性因素，会影响绩效管理的作用发挥。2.以获取经营信息为目的企业绩效管理，出发点是企业经营目标。企业经营目标的确定，离不开经营战略。公司战略设计中，商业模式是重要的一项内容。彼得·德鲁克曾提出：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”商业模式就是“利益相关者”的交易结构，其中一个元素是“利益相关者”，另一个元素是利益相关者“价值”如何交换，第三个元素是利益相关者如何实现共赢的“交易结构”。企业绩效管理就是衡量企业在利益相关者价值体系中价值创造和获取的能力。当前的企业经营，在创新商业模式的道路上，各家企业都是绞尽脑汁。商业模式带来了企业的根本性转变，绩效管理的导向也随之发生改变。从绩效棱镜理论出发，站在利益相关者的立场，有效衡量企业的业绩是绩效指标设计的出发点。绩效管理体系如果不能阐明利益相关者的需求、公司对其利益相关者的需求，或者绩效指标体系与满足这两类需求的公司战略、流程和能力不相一致，将是绩效管理体系最大的问题。我们在咨询过程中，常看到许多企业虽然成立多年，但未能基于竞争策略优化自身的经营模式，始终墨守企业成立之初的经营管理方式，面对市场竞争的变化显得处处被动，曾经有效的绩效管理体系处于失效状态犹不自知。中国近30年的经济高速增长，造就了许多企业和企业家。但在经济上升期走红，在经济波动期消失还是许多企业的宿命。自身优势是什么？如何把自身的优势转化成经济效益？如何预先感知企业内外部的变化？许多企业经营者还在无奈的思索。绩效管理这个工具，在许多企业中未能被正确利用和充分利用。二、绩效管理指标也要用于外部环境影响的监测就绩效管理而言，首先应从一个企业的整体来思考企业价值管理问题，从企业经营的价值链来思考企业的绩效管理问题。企业的价值链管理是实施战略人力资源管理的核心。企业价值创造、价值评价和价值分配的管理，为绩效管理提供了基础。在这里，价值管理不是仅包括企业内部，而是包括企业利益相关者整体。价值创造是研究企业价值的来源，要解决的是谁创造了企业价值的问题，这解决了绩效管理对象和目标的问题。价值创造出来了，如何来评价各方的贡献，贡献究竟有多大，价值如何分配，这就需要绩效管理工具和方法的支持。企业经营就像一部机器，输入资源，产出商品。企业的每个部门都是一个系统的组成部分，每个系统承担着各自的功能。企业组织的整体和每个组成部分之间的输入和输出就构成了企业绩效指标监测点。如图6-1所示。            图6-1企业经营系统示意图 在知识经济和信息爆炸的时代，企业经营策略往往三五年就需要重新考量。前几年还是如日中天的企业，突然之间可能就销声匿迹了。当诺基亚超越摩托罗拉成为全球手机霸主时，谁能想到短短几年功夫就经历了苹果和三星的轮流称霸。保罗·努内斯和蒂姆·布林就指出，企业必须定期实现业务重塑，从而从当前业务的成熟期跃入新业务的增长阶段。在《业务重塑当趁早》一文中，他们指出，企业在紧盯收入增长S形曲线的同时，也应该盯住三条隐形的S型曲线——竞争曲线、能力曲线和人才曲线，以便及时转变竞争基础、更新自身能力并储备人才，为企业下一个商业模式打下基础。绩效指标管理在关注收入、利润等指标的同时，也需要根据环境变化对企业绩效的影响做出充分分析，识别和抢占先机。科学的绩效指标设计在识别局势、认清自我和持续转变过程中发挥着重要作用。
导读
从2008年云计算进入中国那一刻，SaaS也随即扎根中国市场，如果从ASP（SaaS的早期形态）算起，中国的SaaS已经经历了足足20年的时间了。 而SaaS的发展却经历了两次大的起伏，一次是2000年初，ASP概念进入中国，那时中国的互联网刚刚泡沫破灭，ToB领域的互联网应用服务也似昙花一现。 2004年，PC互联网逐渐普及，国内出现了多家以“软件租赁”方式服务的企业，当时云计算尚未进入中国，这波才是SaaS真正的前身。这群值得敬佩的创业者，他们从0开始教育市场“软件在线租赁”的概念，用户从抗拒到逐渐认可，经历了太多的冷遇和白眼。 随着移动互联网的普及，彻底激活了SaaS，从2014年到今天，中国的SaaS市场空前的火热，政府推动、巨头影响、资本借力，各类SaaS如雨后春笋般成长起来。 我以媒体人的身份经历了SaaS发展的全过程，于2014年创办了崔牛会，希望“影响和连接企业服务决策人”。从2017年开始，我们每年都会把行业里对SaaS理解深入的创业者的内容整合成一本内部资料《思想洞见》，深受创业者的喜欢。 本书正是从这些文章里精选了19位作者的21篇文章，每篇都是他们在观察和实践中获得的真知灼见，经过出版社重新编辑整理，市场上目前还没有针对SaaS企业业务方面的实务图书，值得每一位ToB创业者品味阅读。 本书共七章，主要包含以下内容： 一、分析了中国SaaS市场的发展与现状；二、切入销售团队与渠道的打造，获客一直是制约SaaS快速发展的瓶颈； 三、SaaS企业重心在产品和运营的深度，而客户成功又将是一个体系化的运营； 四、SaaS要做PaaS吗，构建PaaS能力投入之巨大，挑战重重； 五、美国成功SaaS到底能给中国创业者哪些启示； 六、通过资本的关注看这个行业的商业机会和成长性； 七、通过几个案例来反看SaaS本身的增长和商业价值。本书还会赠送崔牛会整理的《2019中国企业服务云图》电子版，这份云图一共分了14个大类，79个小类，企业客户可以快速找到对应的产品，厂商可以看到企业服务市场的全局，投资人可以看到云市场的创业分布和格局，读者可以用上帝视角鸟瞰中国云服务市场。ToB市场和ToC市场有着本质的差异，企业组织决策行为导致了SaaS不能创造出绝对速度，影响人的方式也不同。在写这篇导读的时候，我们正准备向SaaS厂商推广崔牛会深度商业案例服务，通过深刻理解构建厂商与他们潜在客户对话的能力，从而影响企业客户的决策层。 在企业数字化时代，每一家企业都将成为数字化企业，而SaaS中流淌着企业的业务数据，这些数据未来也将全面“在线”，改变每一家企业的商业逻辑。 这不正是我们要做的事吗？
【附3】招商人员积分激励方案
为充分调动招商人员的工作积极性和创造性，推进公司年度招商引资目标的完成，招引优质产业项目，促进产业集聚，现结合公司实际情况，制定产业招商部员工积分激励方案。具体如下：（一）适用范围该方案适用于全体招商部门员工（不含部门经理）（二）激励方案1.激励原则对部门日常工作采用积分制，各成员平时做好工作记录和材料留存，原则上每月由部门经理对各人积分进行确认，年度积分成绩将作为个人晋升、招商奖励金分配的重要考核依据。2.激励机制（1）档级晋升对于当年度积分成绩排名第一的员工，次年工资档级可自动晋升两档（若遇集团普调或其他形式的晋升调档，可叠加晋升）。（2）招商奖励金分配①预算来源：招商奖励金在工资总额专项安排，部门成员通过本办法获得的招商奖励金单独列支，不占用年度部门绩效奖金额度。②分配方式：部门员工的招商奖励金由部门经理将分配方案报分管领导后进行分配。部门经理的奖励金分配方案由分管领导直接分配。员工奖励金总额=部门奖励金总额-部门经理奖励金员工个人奖励金=个人积分总分/部门员工积分总分×员工奖励金总额（三）积分细则鼓励项目接洽、招引、落地鼓励“竞争中合作”，多人同时参与同一内容，各人均可同等全额积分。具体细则如表10-7所示。表10-7积分细则序号类别内容备注1招商项目的拓展每新增1个新项目对接，线上接洽积1分；域内线下接洽积2分，市域外出差拜访额外追加1分只对首次接洽的达到入库标准的项目进行积分，后续洽谈不积分2推进项目方拜会市领导、行政区主要领导额外追加0.5分，项目获市委书记亲自接见额外追加2分只计算一次，不重复积分3招商项目入选省、市、区级签约活动，每个项目积0.5分同个项目只积分1次，不重复积分4和市直部门招商小分队联动合作推进项目，每推进1个，积1分5每新拜访1个行业协会，积0.5分。市域外出差拜访额外追加0.5分只对首次拜访积分6每推荐一家招商中介，获得公司认可并签订委托协议，加2分7策划举办行业招商活动，并成功举办积2分8一企一策项目（含用地项目）的落地过市区级会议每个项目加2分一个项目多次过市区级会议仅计算一次9签订投资协议每个项目积5分　10项目成功取得用地，加5分　11签订投资协议或取得用地的项目，属市里认可的加分项目，追加3分　12其他经部门经理认可的加分项，如产业基金等，分值由部门经理分配　（四）其他事项本办法从颁发之日起，试行期一年。
第一章电脑双星际会苹果电脑的起落
谁也不能否认，史蒂夫·乔布斯是个奇才，也是个种种矛盾的综合体。他其实没有发明任何东西，却拥有点石成金的妙术，仅凭一些简单的创意，就能将平庸的产品变成让无数人疯狂的宝贝。他并不爱钱，可也不拒绝赚钱。他有着让人难以抗拒的魅力，却又“有时候会失控般变得残酷并伤害别人”。他改变了数十亿人的生活，却从来没有改变自己。“他想控制外界环境，而且他把产品看作是自己的一种延伸。”乔布斯最亲密的朋友认为，一出生就被遗弃这件事给他的内心留下了很深的伤口，并且终生都未愈合，尽管他的养父母一直都非常爱他。乔布斯的养父母都在硅谷工作，乔布斯在硅谷附近的山景城长大。硅谷起源于斯坦福大学。当时斯坦福大学遇到了严重的财务问题，于是以商养学，将其拥有的土地拿出3部分建了个科技园，顺带也鼓励师生自主创业。1956年，发明了晶体管的威廉·肖克利，从贝尔实验室来到这个科技园，创办了这里的第一家科技公司，用硅代替了当时普遍使用且较为昂贵的锗来制造晶体管。肖克利麾下的罗伯特·诺伊斯和戈登·摩尔等人后来又合伙创办了仙童和英特尔等著名的半导体企业。仙童的第一张订单，来自国际商用机器公司(IBM)，IBM订购了100个硅晶体管，发明了电脑存储器，存储器后来又成为英特尔的起家产品。仙童还发明了平面光刻技术，对德州仪器发明的集成电路进行了商业化发展。相对于将分立的电子组件进行手工组装，集成电路可以把很大数量的微晶体管集成到一个低成本、高性能的小芯片上。这是一个划时代的巨大进步。芯片成为电子产业的必需品，越来越多与电子相关的产品都用上了芯片。硅是半导体产业最重要的原材料，以斯坦福大学科技园为源头的美国加州半导体产业带便以硅谷之名闻于天下。“成长于此，我受到了这里独特历史的启发，这让我很想成为其中的一分子。”乔布斯回忆，“住在我家周围的父辈们大都研究很酷的东西，比如太阳能光伏、电池和雷达。我对这些东西充满了好奇，经常向他们问这问那。”读高中的时候，乔布斯加入了惠普探索者俱乐部。在惠普公司的实验室里，他见到了惠普正在开发的商用小型计算机，“它身形巨大，大概有40磅重，但它真的很美，我爱上了它。”乔布斯没有马上就和计算机开始亲密接触。作为一名不修边幅、不爱洗澡的嬉皮士，到印度去找个大师进行精神修炼是个必经的阶段。1974年，19岁的乔布斯到印度晃悠了7个月。回到美国的时候，乔布斯剃了光头、皮肤又黑又红，还穿着印度棉袍，以至于来机场接他的养父母从他面前走过了几次才勉强认出他来。在印度这段克制物欲和返璞归真的苦行体验，给乔布斯留下了很深的印记。终其一生，他都在追随并遵循东方宗教的许多基本戒律。禅修给予他的，不仅是素食、冥想等生活习惯，还有追求简洁、专注和极致的思维模式。东方的美学直觉，与西方的理性科技结合，让乔布斯日后成就了伟大的苹果品牌。不过，在第一台苹果个人电脑诞生之际，它的发明人斯蒂夫·沃兹尼亚克(昵称沃兹)只想着把这个发明免费分享给他人。自计算机诞生以来，人们就对其有两种截然不同的看法。许多人将计算机视作人类自由的大敌，认为它将成为极权政府控制人民大众的工具，有了计算机的帮助，乔治·奥威尔的小说《1984》中的那个无时无刻不在窥视着你的“老大哥”，总有一天会成为现实。也有许多人认为，计算机可以帮助人民大众从“老大哥”的压迫中解放出来，要做到这一点，就必须建立一种将信息技术免费分享的文化，从而打破极权政府和大公司的技术垄断。于是，在硅谷的信息科技与嬉皮士运动的碰撞中，产生了黑客文化。尽管在一些黑客的手中，黑客技术成为牟取不当私利的工具，这败坏了黑客的名声，但不能否认的是，始终有一些黑客崇尚自由、鄙视金钱，坚持信息技术应该成为全人类无偿共享的财富。沃兹也是硅谷黑客圈中的一名技术天才。1976年，乔布斯和沃兹都梦想能够拥有一台自己的计算机。当时市面上卖的都是商用的计算机，体积庞大，极其昂贵。他们决定自己组装开发，并在乔布斯家的车库里装好了人类历史上的第一台个人电脑。沃兹想让大家都知道他是怎么把个人电脑做出来的，幸好商业天才乔布斯及时劝阻了他，坚持要利用这一技术来创业，将个人电脑卖高价、赚大钱。于是，乔布斯卖掉了自己的大众牌小汽车，沃兹也卖掉了他心爱的惠普65型手持式计算器，两人凑了1300美元，成立了一家电脑公司，取名为“苹果”，而他们的自制电脑则被追认为“苹果Ⅰ号”电脑。苹果电脑的生意打开以后，公司扩大生产需要不少资金，他们拿不出这么多钱，就打算把苹果公司以几十万美元的价格卖掉，可惜没人识货。这件事却引发了一个小意外，沃兹的父亲因此认识到苹果公司的价值，他认为他的工程师儿子应该分得更多。他坦率地对乔布斯说：“你不配得到这么多，你没有做出过任何产品。”当时还很青涩的乔布斯哭了起来，他告诉沃兹，他愿意退出公司，“如果我们不能对半分账的话，你可以全部收为己有。”幸运的是，沃兹比他的父亲更了解乔布斯在商业上的价值，他愿意继续与乔布斯保持合作关系。这是个明智的决定。苹果Ⅱ号要想取得成功，不仅仅需要沃兹的电路设计能力，还必须成为一台方便消费者使用的功能更齐全的完整产品，这就轮到乔布斯来大显身手了。乔布斯改进了苹果Ⅱ号的设计，比如让其拥有了简洁精致的机箱、去掉了发出噪音的风扇等，最终成为一款看起来牢固结实又亲切友好的产品。最重要的是，苹果Ⅱ号提供了游戏卡的接口，这使得它的用户从计算机爱好者拓展到了普通家庭。苹果Ⅱ号大受欢迎，苹果Ⅲ号却未能取得商业上的成功。乔布斯面临着来自董事会不小的压力，他希望在软件上寻找突破口。正好施乐公司想投入100万美元参与苹果公司的股权融资，乔布斯便借机提出要考察施乐的最新技术。彼时如日中天的施乐是各种“黑科技”的原创地，施乐的工程师在发明鼠标的时候，顺便设计了配合鼠标使用的图形界面技术。图形界面技术使人们从电脑上看到的东西和打印出来的东西是一样的，这在当时是个不可思议的创举。乔布斯对此非常兴奋：“我记得1979年在施乐的时候，那是一个末日般的时刻。我记得，在看到图形用户界面后的10分钟内，我就知道每台计算机总有一天都会这样工作，你一看到它就很明显。仿佛蒙在我眼睛上的纱布被揭去了一样，我看到了计算机产业的未来。”电脑操作系统不是苹果公司的强项，乔布斯不得不去找一个名叫比尔·盖茨的人合作。当时IBM能够超越苹果成为个人电脑市场的领导者，很大一部分原因是比尔·盖茨为IBM设计了DOS操作系统。乔布斯与比尔·盖茨都出生于1955年，都在读大学时中途辍学。两人的共同点也仅止于此。年轻时的乔布斯玩世不恭，与人进行商业谈判时还会将脚跷到对方的办公桌上。比尔·盖茨却是个标准的理工男，“看起来像一名站在西雅图机场等飞机的未成年中学生”。让人惊讶的是，个性如此迥异的两个人，都是世间罕见的商业天才，尽管他们采用的商业模式截然不同。这两个人创办的苹果和微软，是目前世界上除了沙特阿美石油公司外，仅有的两家市值过万亿美元的公司。乔布斯把比尔·盖茨喊来，要他为“麦金塔”(Mac)电脑开发软件。乔布斯摆出这样一副姿态，“我们也不是真的需要你们，我们正在做的这个东西很伟大，但可能会让你参与进来。”1982年的苹果，已经是个年销售额10亿美元的大公司，而微软的年销售额远没有达到这个数字，“希望成为乔布斯第二”的比尔·盖茨不得不为了拿到订单而忍气吞声。乔布斯向比尔·盖茨介绍了图形操作系统，并要求后者保证至少在一年内，不发行任何鼠标应用软件。乔布斯预计，用一年的时间可以完成Mac的首发。比尔·盖茨也被图形操作系统惊住了。他答应了乔布斯的要求，不过转身就开始悄悄研发微软自己的图形操作系统。1983年11月，微软在拉斯维加斯的一次交易展上，介绍了一款全新的使用鼠标的图形用户界面——“视窗”(Windows)操作系统。在视窗上，用户可以通过点击鼠标完成大部分操作，同时执行多个程序并在各个程序之间自由切换，这种改变相较于之前的DOS系统来说显然是革命性的进步。此前只有专业人员才能摆弄得了的电脑，此后进入了寻常百姓家。此外，微软还推出了第一款办公软件MicrosoftWord，这也是视窗建立生态的起点。严格意义上来说，比尔·盖茨并未违约。由于乔布斯没完没了地修改设计，以至于Mac无法如期出品。乔布斯听说视窗后暴跳如雷，他找来比尔·盖茨，大骂对方是剽窃者。比尔·盖茨不以为意，他讥讽乔布斯说：“我们有一个富邻居——施乐，他家有一台电视。当我们想偷的时候，发现乔布斯早就偷走了，他却说我们是小偷。”更让乔布斯恼火的是，由于苹果公司依然需要微软为Mac提供应用软件，所以他无法中止同比尔·盖茨的合作。没有将比尔·盖茨踢出局，乔布斯自己反而被苹果公司踢了出去。乔布斯坚持不做软件授权，要走软硬件一体化和高定价的道路，致使苹果电脑既不能通过软件授权来赚钱，也不能走向大众市场。而这时候，原本擅长商用电脑的IBM开始醒悟，与微软的操作系统和英特尔的中央处理器(CPU)结成联盟，共同抢下大片的个人电脑市场，将苹果打得节节败退。苹果公司把这一失败归罪于董事长乔布斯。1985年，苹果公司董事会决议撤销乔布斯的经营大权。乔布斯几次想夺回权力均未成功，只好黯然离开了他心爱的苹果公司。
1、​ 底层逻辑
关于认知，人类认知学领域提出了一个基本公式：新的认知＝f（已有认知结论＋新的感知）。这个公式给企业文化宣导带来两点启示。第一，认知不是单纯地接收信息，文化宣导要考虑受众的认知与感受。人们的认知主要受到自我感知和已有认知的影响，大脑运作方式并不像录音机或录像机那样，在建构认知架构时，我们会问一些问题。例如以前有没有听过或看过这个东西？这个东西要放在哪里？拿来做什么用呢？等等。所以，文化宣导不能单纯依赖输出方的意志，更重要的是考虑接收方的认知与感受。第二，由于“已有认知”的不同，人们对于客观信息的判断也不同。所以，同样的一个“信息”，会有千差万别的“认知结论”。企业不能指望在较短的时间、用简单的方式让员工形成正确的认知，而是要采用更加丰富、系统的方式持续开展文化宣导。
  
    
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