从解释厂商组织竞争优势的理论来看，传统理论主要有资源基础观、组织间关系理论和产业组织理论等。资源基础观(Resource-basedView,RBV)认为，厂商组织要在市场竞争中获胜，需要拥有一组独特、不易被模仿的核心资源为基础来发展独特的竞争战略，以获取更大的李嘉图租金(RicardianRent)，否则很可能就会被新进者取代而居于竞争劣势(Barneyetal.,2001;906Kelliher&Reinl,2009;907Prahalad,1993;Wagner&Weitzel,2007)908。组织间关系理论(InterorganizationalRelationships,IORs)的学者主张，建立在组织间竞争/合作逻辑上的价值创造活动，合作导向的价值创造与竞争导向的价值获取，以及特定组织间关系形式的价值创造与价值获取，如合资企业(JV)的价值创造与获取(Gulati&Wang,2003;909Kumar,2008)910，以及战略联盟的价值创造与获取(Dyeretal.,2008;911Adegbesan&Higgins,2011)912，厂商组织可以通过外部网络资源的杠杆式运用(byleverage)，以获取更多的关系租金(Dyer&Singh,1998)913。产业组织理论(IndustrialOrganizationTheory,IOT)认为，厂商要在市场竞争中获胜，榨取经济租金，就必须发挥厂商特有优势(firm-specificadvantages)的力量，如专有技术、管理诀窍、规模经济、广告密集，以及产品/产业特有因素(product/industry-specificfactor)的力量，如技术密集、稀有原料、寡占反应等。然而，在今天的社会经济生活中，厂商组织之间的竞争越来越表现为平台生态系统之间的竞争，无论是平台使用产品的个人用户或公司用户，都渴望兼容性和交互作用(Eisenmannetal.,2011)914。平台生态系统的基本前提是，用户将获取更高的价值增值放在拥有更多其他用户的平台上(CennamoandSantalo,2013)915，而平台生态系统参与者所获得的价值增值，取决于他们可以与之互动的网络中其他用户的数量(Farrell&Saloner,1985;916Katz&Shapiro,1986;917Eisenmann,2007)918。例如，微信、脸书(Facebook)和抖音等在线社交网络平台的价值随着平台参与者数量的增加而增加，这种平台价值随着平台参与者互动而增加称为直接网络效应(directnetworkeffect)；当用户预期拥有更多用户的平台将能够提供更多种类的互补品和服务时，平台对用户的增强价值可能会间接显现(Evans,2003;919RochetandTirole,2003)920，这种平台价值因互补的可用性和多样性而增加称为间接网络效应(indirectnetworkeffect)。这些直接网络效应和间接网络效应可以促进主导平台的出现和持续经营，从而为其平台倡导者(platformsponsor)921或平台领导(platformleadership)带来优势的竞争地位(BonardiandDurand,2003;922DhanarajandParkhe,2006;923Eisenmannetal.,2011)924。平台生态系统的动态竞争能力，受到了产业组织理论(IndustrialOrganizationTheory,IOT)经济学家、战略管理学家和技术管理研究者的广泛关注。（一）产业组织理论视角20世纪80年代以来，网络效应的概念被产业组织经济学家们广泛研究。从产业组织理论视角看，经济学家试图解释在平台生态系统的环境中存在直接和间接网络效应，以及平台生态系统和主导平台的竞争优势(例如，Shapiro,1999;925Parker&VanAlstyne,2005)926。在产业组织理论来看，平台可以被概念化为界面或接口，这些产品界面、内容界面或工具界面等通常体现在产品、服务或技术中，这些界面可以用来协调买卖双方或多方之间的交易。例如，淘宝、京东和亚马逊等电子商务平台上的互补者(微商)和用户(消费者)之间的交易(Evans,2003;927RochetandTirole,2003;928Eisenmann,2007;929Rysman,2009;930GawerandCusumano,2002;931Hagiu,2014)932。产业组织理论将平台视为促进双边或多边市场用户之间交流的“管道”(conduits)(Evans,2003;933RochetandTirole,2006;934Rysman,2009)935。平台的用户或节点是“参与网络互动的独立行动者——个人和/或公司”(independentactors-individualsand/orfirms-whoparticipateinanetworktointeract)(Eisenmann,2007:6)936。产业组织理论强调平台与参与者的互动，要受到网络效应影响和平台中介链接的更具体环境的影响(Rochet&Tirole,2003;937Suarez,2005;938Evans&Schmalensee,2007;939Eisenmannetal.2006)940。当平台生态系统中平台价值对用户的益处，取决于与之互动的其他用户的数量时(Farrell&Saloner,1985;941Katz&Shapiro,1986;942Eisenmannetal.,2006)943，直接网络效应就产生了；这种价值可以通过间接网络效应来增加，一个网络的不同“边”(side)可以从“另一边”(theotherside)的规模和特点中相互受益(Evans,2003;944RochetandTirole,2003;945Hagiu,2014;946Boudreau&Jeppesen,2015)947。近年来，研究网络效应的产业组织经济学家将注意力集中在双边市场中观察到的间接网络效应上，他们主要关注的是理解一组互补性兼容技术之间需求的相互依赖性，以及竞争在平台生态系统环境中的表现(Evan,2003;948RochetandTirole,2006;949Armstrong,2006;950EvansandSchmalensee,2008)951。该领域研究的基本论断是，平台通过使用中的网络效应(KatzandShapiro,1986)952和不断增加的供给报酬(Arthur,1989)953，受到正反馈循环效应(positivefeedbackcycle)的影响：平台的用户数量越多，第三方开发者或互补者引入更多互补产品的动机越大，反之亦然(Guptaetal.,1999;954CusumanoandGawer,2002)955。一个平台的用户安装基数，或者活跃用户采用的数量，将影响互补品开发者的选择，而互补品的可用性，反过来又对消费者的采用决策产生积极影响，从而进一步增加了用户采用数量。因此，互补者投资和支持某一特定平台的战略决策，可能会受到该平台网络效应的存在和强度的强烈影响。互补品提供者会考虑到该平台庞大的用户群，互补者厂商会发现自己更适合在某个主导平台上开发互补品。产业组织理论的文献表明，由于存在这些网络效应，“赢家通吃”(winner-take-all,WTA)的结果在一些平台中介网络(platform-mediatednetworks)或市场中介平台(marketmediaplatform)中是可能的，因为这个平台拥有最多用户的“提示市场”(tipsthemarket)对其有利(KatzandShapiro,1994;956ShapiroandVarian,1999;957Eisenmannetal.2006)958。当平台用户的多宿主成本(与多个平台关联的成本)很高且对差异化功能的需求有限时，“赢家通吃”的结果在平台中介网络中尤其显著(Hagiu,2009)959。需要指出的是，网络效应是产业组织理论经济模型的基本前提。虽然市场中介平台之间的竞争主要是由用户采用和互补品提供驱动的。虽然有少数研究集中于了解平台领导如何吸引多方加入平台(Gawer,2014)960，但产业组织理论的大多数经济模型都侧重于平台定价(例如，ParkerandVanAlstyne,2005;961RochetandTirole,2003;9622006;963ClementsandOhashi,2005;964Rysman,2009;965Evansetal.2006)966等。调查结果表明，平台型企业通常会采用折扣战略作为其主要的竞争战略，通过大幅折扣补贴平台的一方，以吸引另一方加入。我们认为，尽管产业组织经济学家们对网络效应进行了多方面的综合研究，但仍缺乏强有力的论点来对平台生态系统竞争优势做出更有力的解释。第一，在互联网产业中，正反馈循环和赢家通吃现象并不是平台生态系统竞争优势的内生性变量(endogenousvariables)，它们仅仅是平台生态系统竞争优势衍生的结果，是平台生态系统竞争优势的外生性变量(exogenousvariables)，因而产业组织经济学家低估了特定厂商组织试图战略性地操纵网络效应的重要性(McIntyreandSubramaniam,2009;9672017)968。我们发现，网络效应并没有说明供给端报酬递增(increasingreturns)是怎样产生的，而是指出了从总体上看消费端存在效用递增效应：市场需求创造了新的市场需求。也就是说，网络效应并不完全服从斯密定理(SmithTheorem)，而服从于杨格定理(YoungTheorem)。美国经济学家阿林·杨格(Young,1928)969强调：“获取递增报酬依赖于分工的不断演进”，不但分工水平依赖市场容量(这是亚当·斯密的经典思想)，而且市场容量的大小也同样依赖分工的水平。也就是说，市场是由所有人是否参加分工的决策决定的，所以它又由分工水平决定。网络效应表明，一个内生的反馈机制已经形成，分工自发演进，经济的增长并不需要任何外力的推动而自我实现。这种自组织式的因果循环正是一般均衡(generalequilibrium)概念和不动点定理(fixed-pointtheorem)970的典型特征，是网络效应的一个共同特征。杨格定理清楚地指出了分工经济效果是网络效应，与一般均衡机制中所有变量的相互依赖有关。第二，网络效应具有二元(duality)的特性，即网络效应对平台生态系统的影响在给定的互联网情境中可能存在，也可能不存在。因此，研究网络效应的经验方法通常侧重于少数互联网科技企业和消费类平台，如美团外卖、滴滴打车、拼多多、抖音等，其衡量指标相对粗糙，如用户总装机基数或用户采用数的多少，用来确定平台生态系统竞争优势和平台增长的驱动力，本身并不科学。大量的研究表明，网络动力学是非常复杂的，平台生态系统参与者之间交互的相对强度和结构，可能比在给定情境中网络效应的绝对存在，更具说服力(Suarez,2005;971McIntyre&Subramaniam,2009;972Afuah,2013)973。我们认为，网络效应隐含的意思是网络价值不在用户数量和链接节点的增多，而在微商、应用程序开发者、模块化厂商、各种互补者和消费者之间相互依赖性和互补性关系，这是工业经济时代任何资本投入品都不可能具有这种性质。网络效应的根本弱点在于，它是一个信息数量论的公式(theformulaofinformationquantitytheory)，只注意了信息在数量方面进展的作用，而完全忽视了互补性资产用于信息处理水平的提升对信息财富增长的决定性作用。如果将互补性资产用于信息处理水平的提升，可以解释互联网平台为什么会迅速发展，为什么需要并产生出大量的信息。在我们看来，信息财富的增长不是仅仅与信息的数量相关，更与互补性资产用于信息处理水平的提升和对信息的选择相关。第三，产业组织经济学家关于间接网络效应的研究都将平台生态系统、互补者和平台型企业之间的关系视为一个“黑箱”(black-box)，只关注可用的互补品数量对市场结果的影响(SrinivasanandVenkatraman,2010)974。这种方法实际上排除了平台型企业战略定位(strategicpositioning)的选择，且忽略了平台型企业与平台生态系统互补者关系的其他属性(McIntyreandSubramaniam,2017)975。例如，平台型企业确保互补者内容分发的独家协议、平台领导制定的界面规则的“私人订制”(privateordering)特点、平台型企业从大型的、占主导地位的要素互补者那里获得支持，等等，这些都会对平台的成功、产生的作用可能远远超出互补品的绝对数量。例如，作为要素互补者的支付宝(Alipay)对天猫和淘宝商城的支持，对天猫和淘宝的成功至关重要。（二）技术管理视角技术管理视角将平台广泛地视为促进创新的技术架构(technicalarchitecture)(Gawer,2014)976，平台倡导者和互补者寻求在此基础上进行创新。而早期技术管理研究者是将平台视为可以通过添加和删除特性来修改的系统(WheelwrightandClark,1992)977，现在的技术管理研究者利用工程设计(Simon,1962)978中的原理，将平台描述为模块化系统(BaldwinandClark,2000;979Schilling,2000;980BaldwinandWoodard,2009;981Gawer,2007;9822009;9832014)984，通过将复杂系统分解成离散的组件与标准化交互界面，促进整个平台生态系统的创新(Simon,1962;985Langlois,2002;986Gawer,2014)987，因而学者们将平台视为“创新生态系统”(innovationecosystems)(AdnerandKapoor,2010;988TeeandGawer,2009)989，在这个创新生态系统中，平台是其他公司开发互补产品或服务的基础(Gawer,2009;9902014)991。学者们的研究集中在某一类特定的技术平台，以及平台倡导者和他们的互补者之间的相互依赖性方面。在这种视角下，生态系统包括平台倡导者和所有使平台对消费者更有价值的互补品供应商(Ceccagnolietal.2012:263;992Gawer&Cusumano,2008:28)993。平台生态系统采用“枢纽和辐条”(hubandspoke)形式，一系列外围公司通过共享或开源技术和/或技术标准(对于与IT相关的平台，可以是编程接口或软件开发工具包)连接到中央平台。通过与平台的连接，互补者不仅可以产生互补性创新，还可以直接或间接地接触到平台的客户。例如，这些互补者是与SAP有关联的独立软件供应商(Ceccagnolietal.,2012)994，或为特定控制台生产视频游戏的开发人员(Cennamo&Santaló,2013)995。因此，平台生态系统被视为“半规制市场”(semi-regulatedmarketplaces)，在平台倡导者的协调和指导下促进创业行动(Warehametal.2014:1211)996，或是“多边市场”(multi-sidedmarkets)，实现不同用户群体之间的交易(Cennamo&Santaló,2013)997。学者们强调，技术管理视角侧重于重点创新和支持创新的一组组成部分(上游)和互补部分(下游)，并将生态系统视为“企业通过协作安排将其个人产品组合成一个连贯的、面向客户的解决方案”(thecollaborativearrangementsthroughwhichfirmscombinetheirindividualofferingsintoacoherent,customer-facingsolution)(Adner,2006:98)998。因此，研究生态系统重点在于了解相互依赖的参与者如何互动，以创造和商业化有利于最终客户的创新，其必然结果是，如果生态系统内的协调不足，创新将失败(Adner&Kapoor,2010;999Adner,2012;1000Kapoor&Lee,2013)1001。技术管理研究者主要关注平台倡导者，尤其是他们如何吸引第三方互补者来刺激间接网络效应(Eisenmann,2007;1002Evansetal.2008)1003。技术管理研究者通过强调平台的互补(complements)等附加功能来扩展平台生态系统这一概念，平台的技术架构可以为其他互补品厂商组织建立起相关产品或服务的技术基础(GawerandCusumano,2002;1004GawerandHenderson,2007)1005，管理平台及其互补之间交互的界面(接口)概念规范描述了平台架构(Tiwanaetal.,2010)1006。这里，互补这个概念强调的是互补品厂商组织向一个平台提供的商品和服务，而这些向共同客户提供互补品的独立供应商称为互补者(complementors)(YoffieandKwak,2006;1007Boudreau&Jeppesen,2015)1008，互补品厂商是平台生态系统的参与者，而平台通过间接网络效应提升核心产品对平台生态系统的价值，从而使核心产品对平台采用者来说，在互补品厂商组织向平台提供互补品的情况下，平台采用者获得的价值比没有互补品的情况下更大(BrandenburgerandNalebuff,1996;1009YoffieandKwak,2006;1010Gawer,2009;1011Zhu&Iansiti,2012)1012。平台倡导者投入大量资源来吸引互补者加入他们的平台；互补者反过来投入资源并随着时间的推移为平台开发更多的互补品。这一研究领域的自然延伸是研究平台型企业围绕界面做出的优化设计选择，这些选择允许更快、更系统的创新。在平台的优化设计选择方面，技术管理研究者关注的是平台倡导者的决策，如平台界面的开放性或者是平台的开发战略。技术管理研究者对平台开放程度的研究，集中于开放平台和封闭平台之间的权衡(GawerandCusumano,2008;1013Eisenmannetal.,2006)1014。研究表明，在不同的情境下，不同平台的开放程度都有所不同，这涉及平台接口上信息的访问级别、访问成本和控制接口使用的规则等(Gawer,2014)1015。技术管理研究者集中于研究如何通过吸引第三方互补者的创新能力来影响平台生态系统的创新(West,2003;1016Eisenmannetal.,2006;1017Lee&Mendelson,2008;1018Boudreau,2010;1019BaldwinandvonHippel,2011)1020。研究发现，虽然开放接口通常会增加互补者的创新动力(Boudreau,2010)1021，但过于开放会导致平台倡导者的收入和利润的损失(Eisenmannetal.,2006)1022。技术管理研究者强调，由于平台生态系统内参与各方之间固有的相互依赖性，平台倡导者与互补方的关系是平台成功的最为重要的资源(Venkatraman&Lee,2004)1023。因此，平台型企业采取何种促进和激励行为对来自第三方互补者提供更多支持，是构建平台生态系统的重要战略举措。技术管理研究集中于平台倡导者吸引应用程序开发人员的努力上，不仅是通过创建技术质量更高的平台，而且还通过向他们提供简化开发过程以实现互补的工具包，这些工具包以基本培训的形式向开发人员提供价值和赋能(enabling)(VonHippel&Katz,2002;1024Evansetal.,2008;1025YoffieandKwak,2006)1026。应当指出的是，技术管理研究者采用间接网络效应和平台设计策略等核心概念来研究平台生态系统的竞争优势，而大多数的研究主要通过案例研究和理论推理来关注平台领导(GawerandCusumano,2002;1027GawerandHenderson,2007)1028。因此，技术管理领域研究的一个主要局限性在于，缺乏实证研究来检验平台倡导者的平台设计决策如何影响互补者的战略选择，以及这些决策对平台生态系统的构建与后续成功的影响。与产业组织经济学和战略管理视角相类似，技术管理研究者将平台视为一段时间内保持相对稳定的系统，因而对平台生态系统及其演变的了解相对较少。我们认为，由于高科技环境的变化日新月异，新兴的技术不断涌现，这意味着平台技术架构是动态的，并随着时间的推移而不断发展的(GallagherandPark,2002;1029ClementsandOhashi,2005)1030。可以这样说，平台技术架构对平台竞争的演变尤为重要，它提供改进现有技术系统和设计新平台的机会(BresnahanandGreenstein,1999)1031，因而需要集中于研究平台型企业如何在频繁的技术变革时期管理相互依赖性和互补性，以充分利用平台生态系统的互补产品组合。（三）战略管理视角战略管理学者强调在平台生态系统环境下竞争优势的产生和持续经营能力。在平台生态系统环境中，平台生态系统的竞争优势在很大程度上取决于平台型企业利用其互补者网络刺激价值共同创造的能力(AdnerandKapoor,2010)1032，以及利用随之而来的网络效应(KatzandShapiro,1985)1033。因此，战略管理研究的重点是解释诸如平台领导(GawerandCusumano,2002;1034GawerandHenderson,2007)1035和战略视角的互补性(Cennamo&Santalo,2013;1036Kapoor&Lee,2013)1037等概念，并考察平台领导的战略选择对现有安装用户基础的影响(Afuah,2013;1038Fuentelsazetal.2015)1039。战略管理视角的研究关注平台领导获得竞争优势的战略行为，力图说明平台领导利用正反馈循环和赢家通吃，给最先进入平台市场的平台领导带来的网络效应和隔离机制的经济影响。在基本层面上，战略管理研究者试图从对网络市场竞争结果的市场结构解释，转向可能影响平台领导经营成败的驱动因素和战略行为方面的研究。虽然战略管理研究人员专注于了解平台领导构建平台生态系统的定价战略、积极反馈的市场竞争战略研究，并专注于影响竞争优势的其他驱动因素，如平台启动战略和进入时机(Eisenmann,2006;1040Schilling,2002;1041Shapiro&Varian,1999)1042，如厂商规模(Sheramata,2004;1043Schilling,2002)1044等平台领导的已有竞争优势、平台特征和平台的相对质量等(McIntyre,2011;1045Tellisetal.,2009;1046ZhuandIansiti,2012)1047。战略管理关注平台市场的竞争，认为平台用户对平台增长潜力的预期会影响用户采用的选择，平台领导有强烈的动机来暗示和调整用户对平台未来支配地位潜力的预期(Chintakananda&McIntyre,2014;1048Fuentelsazetal.,2015)1049。因此，战略管理学者专注于平台领导的启动战略和进入时机选择对用户采用决策的影响，以吸引早期交互作用强的关键性用户社群，并以此作为衡量平台增长潜力的关键性指标。战略管理视角认为，平台领导需要围绕进入时机制定更为稳健的平台战略，而不仅仅急于取得先发优势地位(McIntyreandSubramaniam,2009)1050。战略管理学者也试图说明新兴的平台如何与在位平台(incumbentplatform)竞争，如新平台如何使用播种和天棚用户(seedingandmarqueeusers)策略、微市场启动(micro-marketlaunch)策略和借用(piggybacking)策略等，来解决平台入口或平台启动问题(EvansandSchmalensee,2010)1051；同时也研究在位平台如何通过现有的安装基础保留其竞争优势(Schilling,2002;1052Sheremata,2004;1053Eisenmannetal.2011)1054。谢丽玛塔(Sheremata,2004)1055和艾森曼等人(Eisenmannetal.,2011)1056采取了更为动态的观点，发现新进入者可以通过激进式创新，通过涉及多平台捆绑的平台包络战略(platformenvelopmentstrategy)，可以成功地跨越网络效应很强的主导平台，并取代在位平台。战略管理视角研究的焦点主要集中在个人用户(C端)方面，但对平台供给端(B端)互补性的关注有限，没有研究考察互补者支持特定平台的动机异质性和互补者的价值主张，以及互补者的战略选择对平台生态系统竞争优势和竞争结果的影响。战略管理视角研究缺少试图协调互补性属性和经验中存在异质性的事实，而互补者有能力利用平台倡导者提供的技术架构和资源来支持多个同时存在的平台，以说明互补者战略选择对平台生态系统竞争优势的影响。例如，对互补者的进入时机与进入方式对平台质量和功能的影响、平台与互补者之间的相互依赖关系的考察，并没有取得突破性的进展(McIntyreandSubramaniam,2009;1057ZhuandIansiti,2012)1058。另外，战略管理视角的研究基本上采用了静态或横截面的视角，并没有集中于平台互补者交互如何随着时间的推移而动态发展。技术演进、新的平台架构的引入，以及新跨界标准的出现在改变平台互补关系方面的作用，尚未得到系统的研究。应当注意的是，虽然这三个理论研究流派极大地增强了我们对平台生态系统和平台的理解，但这些研究视角仅限于单一行业背景或描述性案例，但并没有形成更为可靠和可概括的平台生态系统的竞争优势的理论框架。
7.2.1营业收入业务部门的主要指标是销售额，其次是总的营业利润。2018年的营业收入如表7-2所示。表7-2三家客户2018年的销售额项次金额（元）说明杂货店2,443,409客户的年销售额大卖场1,241,366客户的年销售额零售卖场1,368,221客户的年销售额合同收入5,052,995公司的年合同销售额杂货店5,629未准时交付导致的该客户扣款大卖场2,846未准时交付导致的该客户扣款零售卖场3,389未准时交付导致的该客户扣款未满足合同率罚款11,864三个客户的合计扣款实现的收入5,041,131年收入总额7.2.2销售单价与服务水平销售额=销售量×销售单价×合同指数假设年销售量是不变的，而且产品有固定的标准价格。提升销售额主要靠通过与客户谈判确定合同指数，销售与客户谈判达成合同指数。例如合同指数是1.05，意味着客户以标准价格的1.05倍购买产品。合同指数由产品新鲜度，发货模式和承诺交付率三个参数决定。一是产品的新鲜度：产品有20周的保质期，根据不同的年度商务条款客户接受2~4周的新鲜度的产品，短的新鲜度条款会带来高的合同指数，但会提高产品报废概率。如果产品超过了和客户的约定新鲜度，就无法被销售给客户。例如和客户约定新鲜度是3周，意味着产品如果入库超过3周还未出售就会报废。这里有一个假设，每种产品对三个客户的新鲜度条款只能有1种，例如都是2周。不能给A客户约定新鲜度是2周，然后给B客户约定新鲜度4周，然后超过2周的产品都发给B。这点是因为仓库按照先进先出管理，无法根据不同客户的挑选不同生产日期的产品。二是发货模式：成品发货包括整托/托盘层出货两种模式。整托出货是指客户单个产品的单次订货必须是整托的整倍数。托盘行出货是指客户单个产品的单次订货必须是一个托盘层数量的整倍数。单次托盘行出货会给客户订货带来灵活性，但会增加成品仓库的作业量。每个产品的成品出货方式可以三家客户不同。而且每种产品可以不同。可以按照客户-产品组合来设定交付率。三是承诺交付率：客户会为较高的承诺交付率支付较高的合同指数，如果不能达到承诺的交付率，就会被扣款。服务率只能设为同样的值，就是说在缺货时严格按照客户先下达订单的先供货，不设定发货优先级。表7-3产品的销售标准单价产品苹果1L装苹果/芒果1L装苹果/维C1L装苹果PET装苹果/芒果PET装苹果/维C1PET销售标准价格（元/件）0.410.460.520.220.250.31销售指数如表7-4所示。举例说，对于杂货店客户，在满足产品最大新鲜度为3周，95%的订货满足率，按托盘出货情况下的合同指数是1.02。表7-4销售指数 服务率/产品新鲜度2周3周4周托盘层托盘托盘层托盘托盘层托盘杂货店85%1.000.990.980.980.970.9690%1.021.011.011.000.990.9895%1.041.031.021.011.011.00大卖场85%1.000.990.980.980.970.9690%1.021.011.001.000.990.9895%1.041.031.021.011.011.02零售店85%1.021.001.000.980.980.9690%1.041.021.011.001.000.9895%1.061.041.021.041.021.002018年的决策指数是服务率90%，产品新鲜度3周，托盘出货。给客户承诺更低的产品货架寿命可以得到更好的合同指数，但会增加产品报废的风险。橙汁产品的周与周之间的需求波动很大，一些假期销量会猛增，而客户端并不会持有大量成品库存，如果厂家提前备货有超过承诺的货架寿命的风险，导致产品报废，如果成品库存过低，又会导致不能满足交付率要求。销售部门可以和客户谈判按照整托出货，托盘层出货，一些客户对一些低需求的产品有小批量出货的需求，但这会增加仓库的作业量。2018年对三家客户，6种产品的合同指数都是1。三家客户按产品的年销售额如表7-5所示。表7-5三家客户按产品的年销售额 户/产品年销售额（元）杂货店苹果1L装909,042苹果/芒果1L装640,530苹果/维C1L装194,201苹果PET装410,387苹果/芒果PET装202,007苹果/维C1PET87,241大卖场苹果1L装27,798苹果/芒果1L装368,009苹果/维C1L装113,000苹果PET装136,536苹果/芒果PET装66,716苹果/维C1PET29,306零售店苹果1L装-苹果/芒果1L装-苹果/维C1L装-苹果PET装803,957苹果/芒果PET装394,810苹果/维C1PET169,453合计 5,052,9957.2.3交付率与罚款按年度统计，如果未达到承诺的交付率水平会扣款，按照年销售额的2%进行扣款。2018年承诺交付率是90%，部分产品未达标。罚款如表7-6所示。公司内部的交付率指标是供应链计划部主责，由于罚款会影响客户关系及销售部门的指标，销售部门与业务经常为了该指标争执。值得一提的是，在果汁公司，销售部门不负责预测，产品的预测与主计划是由供应链计划部完成的。表7-6交付率与罚款 服务率（%）承诺交付（%）扣款（%）扣款额（元）杂货店（元）大卖场（元）零售店（元）苹果1L装100.0%90%0%0000苹果/芒果1L装94.2%90%00000苹果/维C1L装88.5%90%2%6144.0293,8842,2600苹果PET装96.2%90%0%0000苹果/芒果PET装96.2%90%0%0000苹果/维C1PET86.5%90%2%5720.0211,7455863,389 11864.055,6292,8463,389销售部门的决策会影响销售的罚款和报废。如表7-7所示。表7-7罚款和报废项次金额（元）说明杂货店2,443,409客户的年销售额大卖场1,241,366客户的年销售额零售卖场1,368,221客户的年销售额合同收入5,052,995公司的年合同销售额杂货店5,629未准时交付导致的该客户扣款大卖场2,846未准时交付导致的该客户扣款零售卖场3,389未准时交付导致的该客户扣款未满足合同率罚款11,864三个客户的合计扣款实现的收入5,041,131年收入总额报废成品的成本336,813年报废成品的成本风险336,813年报废成品的成本罚款与报废除了销售部门决策，还受到生产批量决策、成品安全库存两个因素影响。2018年的成品安全库存是2周，生产批量是1周，而承诺的新鲜度是3周，这导致较高的报废金额。客户的产品每周之间会有波动，如果连续几周需求较低就会导致库存产品入库时间超过3周而未能及时出货而报废。罚款额处于一个相对可控水平，需要基于出货的详细数据进行进一步分析。降低成品安全库存水平可以降低报废金额，但有可能增加不能准时交付的概率。这些需要基于详细的周出货数据进行分析。
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