热门：快消品零售营销老板
三、组织机制（Mechanism）
一套好的机制对管理者来说比自己事无巨细、事必躬亲要有效得多，它能够最大限度地发挥员工的自主性和积极性，甚至可以实现员工的自我管理。联想通过“财务投资+战略投资”建立了自身的双业务模式，战略投资最显著的就是十年前用8亿元实现了100%控股石药集团，今天石药不仅在香港上市，而且市值已经高达970亿港币。对于投后管理，柳传志有一句名言：“老虎关在笼子里就是猫，关键是如何打开笼子，让老虎插上翅膀。”核心就是要建立新机制。谁能想到日本著名的无印良品在十年前出现了38亿日元的巨额赤字，新上任的松井忠三并没有采取传统做法，例如裁员、撤销不赚钱的部门，或者出售资产来自救，其解决的策略就是建立新机制，无印良品第二年就扭亏为盈，其后连续三年打破营业额记录。松井忠三断言：“要想创造优良绩效，不要试图改变员工，而是要创造机制。”本土成功企业的共性都有灵活运用机制，共同创造，然后共同分享。传统的“工资+定额奖金”“底薪+业务提成”等激励模式在激活组织或者个人方面都渐渐显示出弊端。医药企业运用激励机制推动业绩增长的方法也越来越多，常见的如股权激励，既能留住能人，又能激励能人，让大家有归属感；合伙人机制，利益绑定，共创共享产品收益和股权收益；利润分成，在销售业绩超过设定目标，将增量部分的毛利全部分配给营销团队等。医药行业领先者已经开始探索精准激励，济民可信是用机制带动业务增长的典范。在销售任务上，设计了销售任务“梯度激励+车毛”反坐机制；人才推荐上实施“连坐”机制；考核方式上用毛利，净利考核；分配方式上实行毛利保底、增量分成；股权激励上使用虚拟股权激励；增量激励上，实施存量保收入，增量换股权。机制设计方法之丰富，值得业界同仁学习。济民可信的六大组织机制如图6-8所示。图6-8济民可信的六大组织机制面对医药行业越来越多的不确定性，如何通过“精准激励”，把握组织活力的确定性值得每位企业家思考。包括：如何从员工动机入手，实现动机-动力-动作的三连环激励；包括从单一的分钱激励，转变为分权-分利-分名的三维激励；如何对有经济效益和短期内难有经济效益的组织和个体用不同的利润分享制和评价分配制加以区分。
模式九　装企大促模式
（二）端到端打通
端到端流程是“从利益相关方需求出发到利益相关方满意结束”的一条首尾相连、全程贯通的活动流转过程。基于端到端打通原则做流程规划，要求每一个一级流程设计都必须是端到端视角的，即：始于利益相关方需求，终于利益相关方满意的一条完整的流程活动价值链条。通常企业在做端到端流程设计时，要考虑四类关键利益相关方：外部客户、员工、合作伙伴/供应商、股东，而其中最重要的利益相关方是外部客户。对客户而言，客户不关注企业内部流程是如何流转的，也不关注过程是如何执行的，表现有多优异，客户关注的是结果给他带来的价值是否达到预期，给他带来的体验如何。例如，订单执行流程，客户不关注单个下单环节、内部审核、计划排产、采购、制造、发货等过程，他关注的是企业是否能够在他期望的时间内把正确的产品交付到正确的地点。客户追求的是全过程的体验，对于MOT（关键时刻/接触点）的体验是否积极、正向、满意，只要有其中一个环节让客户体验不好，其他环节做得再好，对客户而言都是没有价值的，客户最终体验都是差的，最终会导致到客户满意度与忠诚度的下降。很显然客户的需求不是某一个操作级流程，也不是某一个部门能够实现交付的，必须要跨部门、多条流程进行协同才能够完成，必须打通部门之间的壁垒，围绕统一的流程绩效目标，实现活动、责任、规则、目标、IT、决策、信息等的全程打通，通过端到端流程链条来高效整合资源，实现客户需求的完美交付。另一个非常重要的利益相关方是公司的股东。对于股东而言，他追求的是可持续发展与合理的利润，概括来说就是战略、经营目标的达成。所以股东不关注哪个部门绩效是否优秀，过程环节执行是否到位，他关注的是最终的战略、经营目标是否达成。所以面向股东的端到端流程，是“从股东需求（公司的战略目标）出发到最终的经营业绩达成”全过程打通的活动流转过程。通俗来说，端到端流程要追求最终的成果，而不是过程的成果，它的背后体现了P（计划）、D（执行）、C（检查）、A（改进）闭环管理的思想。制订计划了，如果不被执行是没有价值的；执行了，没有检查确保执行到位，也是没有价值的；执行到位了，但没有达到设定目标，同样没有价值；只有通过评估发现问题，采取改进措施，一直到计划设定的目标达成了，这个时候流程对股东来说才是有价值的。从供应链角度，从企业网络群角度来看，企业需要将合作伙伴（供应商、渠道商等）看成是互利的价值共同体，而不是零和博弈，不是进行压榨的交易对象。所以端到端流程设计也越来越强调关注合作伙伴的需求，如何帮助合作伙伴共同成长，如何共享利益，让合作伙伴获得合理的回报。其设计逻辑与理念同外部客户端到端流程是一致的。企业亦逐步意识到员工是企业最宝贵的资产，只有员工满意度高、忠诚度高，企业才会有更好的运营，更高的客户满意度、更好的财务回报。为此企业越来越强调以人为本，关注员工满意度的管理，而面向员工的端到端流程则是这一策略具体落地的载体。
第七章：运维一个好汉三个帮
没有人，再好的方案也只能空置，企业要做好人才“选、育、用、留”，介绍了沟通法则、人员招聘、销售手册、新人培训等内容，让企业打造一支能征善战的队伍，把营销方案落地的。
讲义9 现代新兴渠道与传统渠道的冲突
随着信息技术及现代物流业的迅猛发展，商品流通已经不再局限于传统的分销渠道，目前社会上新兴的分销渠道主要有网络购物、电视购物、邮购、广播购物，还有随着3G技术的发展而出现的手机购物。新兴渠道在获取竞争优势、与消费者沟通以及运营成本上具有独特的优势，已经被越来越多的企业所重视。1.网络购物优势从1998年中国发生第一笔电子商务交易，中国的电子商务的发展已经有12年的历史了，但真正走向快速、有序的发展还是从2007年开始的。网络购物具有无时间空间限制的特点，消费者只要可以上网就可以随时购物，消费者的自主性强，网络购物具有传统分销渠道所不具备的优势：（1）省时、省力。在网上查找全部的商品，你只需要几分钟的时间就可以了，无须再去人群拥挤的大街上寻找，从累断双腿的逛街发展到鼠标操控的网络购物，而且只要你有确定的购买目标，在网络商城中稍加搜索就能直接找到，真是省时又省力啊。（2）省钱。如今网络商城已经突破两万家，他们发展如此迅猛的原因就是网络营销的低门槛，无需超大的库存，无需租用昂贵的店面，进货渠道也不复杂，这就导致网络经营的低廉成本，所以网上卖出的商品要比现实中的便宜很多，在网上买同样的产品要省不少钱呢。（3）相对安全。总体上网上购物的支付系统还是很安全的，现在的网上银行比以前要复杂了点，程序的增加就是安全力的增加，更何况一大堆如支付宝的第三方交易平台，大大保证了你付出的钱绝对有迹可循。即使你购买的产品不满意要退货，你的钱也照样能够回到你的腰包里。（4）商品种类齐全。有时候想买件东西，在各大商城里找了半天，几乎快要累死了也没有找到，或者需要东奔西跑，挑挑拣拣地比较，可是网上商城就用一个页面直观清晰地描述出这种产品的基本参数和数据，让你清晰地了解它的特性，并且网上商城里包括了几乎所有你能想到的东西，甚至零售业也在网上异军突起迅猛地发展，兴许你本无意的，却找到了一件自己中意很久的东西。（5）可以进行价格比较。现在有很多导购类比较购物网站，在这些网站上可以很直观地比较不同商城里同一款产品的价格，你只坐在那里就可以寻找到最低的价格，真是快哉啊。　（6）足不出户就能收到货物。网上购物就是享受帝王般的待遇，只要你把钱付了，甚至你采用货到付款的形式也一样，他们会很高兴地将货物在最短的时间内送到你的手中，甚至还要说声谢谢。（7）订单不受时间的限制。你想什么时候买就什么时候买，总的来说网上购物的优点还是很多的，比较懒惰或者说不喜欢现实中讨价还价的朋友可以试试网上购物哦！上面的东西还是很便宜的，而且大一点的B2C网购商城上都是正品行货。2.网络购物存在的弊端（1）消费者看不到实物，只能是看文字介绍和图片，因此有的时候有一定误差。但随着信息技术的不断进步，网络视频的逐步推广也可弥补网络购物在商品呈现上的劣势。还有很多消费者在传统卖场选好样品后再到网上去选购。（2）诚信问题。我国的诚信建设还不完善，网民的诚信意识还不高，网络诈骗、以次充好、假冒伪劣一度成为广大消费者对网络购物的第一印象。随着相关法律法规的逐步完善以及第三方支付技术的推广，网购的诚信问题将逐步得到改善。（3）物流配送。由于目前大多数开展电子商务的企业都采用的是第三方物流，在配送时间、服务水平以及商品质量等方面难以掌控，容易因配送环节而导致买卖纠纷。(4)商家资质无保障。网购商家多样化，网购平台多元化，有独立B2C电商平台、有淘宝集市、有商业区型的天猫商城、有商场型的京东商城、甚至还有很多五花八门的货到付款购物官网。除了天猫、京东等少数平台对商家有严格的要求与保障，大多电商平台或团购网站，并未对商家提出严格的资质要求。更不用说很多资质不全商家，随便拿点货就可以搞网上销售，对产品质量根本无严格的把控机制。所以消费者在面对大多数电商网站与平台，根本无法像实体店一样有效判定商家资质与质量保障，只有购买了物品后才能够确定。随着信息技术的日趋成熟，网民的规模也迅速壮大，网购环境的改善，网络购物越来越普及，网购市场具有非常广阔的前景，越来越多的企业加入到这个竞争潮流中，线上与线下的渠道冲突也会越来越频繁、激烈。3.电视购物中国电视购物的出现比网络购物还早，从1992年珠江频道播出第一个购物节目算起已有18年的历程了，但电视购物的发展远远没有网络购物发展那么顺利和迅速。产品虚假夸大宣传、产品质量问题接二连三、售后服务无人管理等问题，让“诚信危机”的阴影在消费者心目中久久不能散去，“电视骗销”已经成为“电视直销”的代名词。尽管如此，电视购物还是具有其自身的独特优势：首先，电视台在中国社会的权威性很高，其品牌的美誉度远远高于任何一家网站，这对首次接触的消费者能较快地建立信任；其次电视台属于行政垄断资源，其他分销渠道要想涉足该领域门槛较高，而电视频道则可以多元发展，如选择电视+网络+邮购+电话直销等多种分销渠道来满足消费者的需求；第三，电视购物节目能够多角度、全方位清晰地将一个商品的卖点呈现出来，产生令人信服的传播效果，更有利于品牌的建立。4.邮购邮购同属于直复营销的一种方式，它通过物流公司以邮寄商品目录、发行广告宣传品，向消费者进行商品推介展示的渠道，引起或激起消费者的购买热情，实现商品的销售活动。（1）邮购的优点是：①营销成本相对较低；②可以大量进货，获得供货者的减价优待；③市场覆盖面广阔，受地域限制影响较小，不致因某地经济发生变化而影响营业；④节省顾客往返商店购买商品的时间与旅行开支；⑤可以根据订货而组织进货；⑥一般价格较低，如信用可靠，易于吸引顾客。（2）缺点是：①订购商品不如顾客亲自购买那样可直接挑选；②退货或调购手续麻烦；③从订货到发货有相当一段时间，顾客必须等待；④易毁性商品在邮寄过程中容易损坏，风险较大；⑤印发售货目录费时，开支大，价格印出后，又经常发生变化，需借其他辅助方法通知顾客。但随着网络技术的发展，邮购已经沦为企业拓展业务和提升销售的辅助渠道，而有些企业利用技术革新，开发电子型录拓展电子邮购通路，也有如最先进入中国邮购市场的麦考林开发“麦网”，将邮购与电子商务结合发展，取得了不错业绩。5.广播购物广播购物，顾名思义就是通过广播媒介向广播的听众传播产品信息及促销信息，从而促销交易的一种购物模式。广播购物具有其独特的优势，首先，其制作成本低、制作速度快，可以为一些中小企业的入市或对目标消费群体进行精准营销提供不错的分销渠道；其次，广播巨大的时空覆盖面以及其自身伴随性和移动性的特点，是其他传统分销模式所难以企及的。广播的移动性带来用户群的改变和细分，中老年人在早上随身带着收音机(手机、MP3)，随着汽车越来越普及，跟着汽车走的广播移动特点非常明显，移动性的特点结合手机会使受众能够立即对广播广告做出反应。由于技术相对落后，广播的收听受众日趋萎缩，以及各种新兴分销渠道的兴起，广播购物的目标群体已由“大众”转向“窄众”，老年人健身时、家庭妇女做家务时，还有广大的学生消费群体以及有车族都将是广播购物分销模式的主力目标人群。6手机购物手机购物的原理与网络购物一样，只是信息的传播载体由电脑变成了能上网的手机，属于移动电子商务。随着3G技术的突破与快速发展，消费者不用去逛街，不用在电脑前“淘宝”，只需一部手机就可以完成“逛店”、选购和支付的全过程。手机购物借助移动通讯的优势，具有与传统电子商务以及分销渠道所不具备的优势：（1）不受地点的限制。在移动电子商务中,无论用户处于什么位置，只要在移动网络的覆盖范围之内都能接受服务。（2）灵活性。用户可以在旅行、会客的时候使用手机购物，而不是必须坐在电脑前。（3）普遍性。到2009年底中国的手机用户达到7.47亿，手机网民也突破了2.33亿（数据来源：艾瑞咨询发布的《2010中国移动电子商务市场研究报告》），广泛的用户资源为手机购物的发展提供了坚实的基础。（4）个性化。移动终端设备是用户私人的物品，用户可以对它进行完全个性化的配置。但由于网络购物兴起时间不长，技术还不够成熟，在手机上网速度、支付的便利性以及培养消费习惯等方面都还需进一步加强。以上讲的几种分销模式都属于无店铺销售，随着信息技术的突飞猛进以及人们消费观念的转变，无店铺销售的方式逐渐被越来越多的消费者所接受，尤其以网络购物发展最快。据统计，淘宝网2009年网上交易额就超过了2000亿元。越来越多的企业开始尝试涉水网络购物，地面与空中相结合的多渠道模式势必会给企业带来新的渠道冲突的问题，如何处理好新兴渠道与传统渠道之间的冲突，也是我们需要解决的新课题。5.传统渠道与新兴渠道主要冲突表现（1）价格冲突往往新兴渠道为了吸引买家，产品价格一般较传统渠道低，从而引发冲突。而且会促销打折或团购折扣，价格变动不稳定，这与线下渠道经常要求价格统一与价格稳定有天然的冲突。（2）服务冲突网络渠道、手机渠道有其自有的网络服务模式和标准，电视购物、邮购、广播购物也有相配合的服务模式标准，而传统门店更有自成体系的服务模式与标准。由于模式与标准不同。如果同样的产品在不同的渠道销售，必然也会产生服务冲突。如网上购物无地域限制，对经销商形成全面影响，但服务又无法本地化，引发冲突。（3）成本冲突互联网等新兴渠道因无店铺，无税费等成本压力，产品利润空间则比传统渠道大，定价灵活却混乱，乱定价，乱调价现象层出不穷，引发争议产生纠纷。（4）利益冲突几种分销渠道在同一市场内争夺同一客户群而引发的利益冲突。（5）人员冲突企业对各渠道成员管理力度不够，彼此为了自身的短期利益而恶意竞争，引发矛盾和纠纷，最终演变成企业派系竞争，扰乱市场，动摇根本。丁顾问的案例夹8【案例】七匹狼：解决全网渠道冲突七匹狼淘宝官方旗舰店其主要货物都集中在各地分销商的部分尾货，店主大多是七匹狼线下的经销商，或是经销商的亲戚朋友。如此庞杂的市场，不仅导致假货、尾货充斥，且在价格和质量方面不统一，严重影响了七匹狼的品牌形象。为了溯本清源，七匹狼一方面直接在商城开设旗舰店，一方面跟淘宝的法务部合作，以“消灭”那些未经合法授权的店铺，但最终的情况是，打压一批，另一批又起，反而让公司陷入困局。这种情况持续了整整一年，当时七匹狼董事长周少雄意识到：与其不断地进行围堵，还不如疏导。这时，“打压转招安”便成为七匹狼定下的第一步棋。从2010年开始，七匹狼将线下渠道从打压变为了招安。主要的方式是谈判加授权，把销售规模较大的店主找来谈判，愿意合作的就给予官方授权，并按照线下经销商的管理规则，引导他们去定期货，逐步整顿好资源。首先，七匹狼主要采用了“编档案”的方针，对于重大旗舰店，主要加大整个经营规范力度，形成自己的市场法则，即建立起自己的电商体制，无论是形象、经营法则、推广力度，还是货品的结构都要有自己的体制去规范。七匹狼电商部总经理钟涛把这个过程称为“独立团”法则，而“独立团”更多的是起到榜样作用。“没有一个自己独立的军队在手，别人是不服你的，招安也没用。”而要建立“独立团”，钟涛首先对各大店铺重新进行标配，用统一的模特和形象，虽然当时主流的货物还是库存，但已开始把卖杂货变成了有序列地进行经营。同时，七匹狼对其进行了商品专员的培训，并花了大量精力去培养买手，要求每个组织必须有三五人参加商品培训，学习七匹狼线下的营销数据，还包括辨别款式及优劣度，以加强他们买货的精准度。在独立团的任务完成之后，2010年则开始实行保安团制度。“这时分销商都变成主角，他们要去攻城略地，要成为一方诸侯，我们则属于治安队。” 钟涛称，治安队有两个作用：第一是对外打假，第二个是在培养分销商自主的运营能力和自己的体系规范过程中，扶持经销商打假，即对于线下有假货充斥的商家， 七匹狼让每家分销商进行轮值打假。同时，对于那些销售价格过低，对自己有影响的旗舰店，也可进行监督。这种方案使得七匹狼得到快速的发展，到2010年底，已有7家分销商脱颖而出，其分销量逐渐从微乎其微的比重发展到约占50%，基本能与直营店五五抗衡。但由于是同一个品牌和款式，分销商之间也存在相互的价格竞争。在钟涛看来，这其实是一个大量的内耗。最后，他亲自邀请7家专营店的负责人到厦门总部，他们被要求按照用户族群进行品类与款式的差异化区分，每个军团有着自己独特的侧重点，按照自己更擅长做新品推广、做尾货处理、做数据营销分析等标准进行分拆。这时，七匹狼主要是帮助分销商去列定一个品类，因为电商跟线下实体不同，其聚众性很强，其品类得到细分之后，七匹狼除了对分销商有正常采买的折扣价以外，年底还有一个单独的奖励性反点。以某家擅长做裤装的分销商为例，裤子作为其重点采买的比重，商家能提前享有优先选货、拿货的待遇；第二，还会单独享受公司年底对裤装品类的返点，这些好处会让商家比任何一家都有成本优势。 在一次针对经销商的座谈会上，钟涛说：“七匹狼有7个系列，现在是7大分销商，我们要合起来是一群巨狼，分开是七匹狼。如果大家自己咬自己，就 是狗咬狗，不如狼口全部朝外，一人盯一个品类。”钟涛要求每个人都要矛头对外，紧盯竞争对手的网店，由此制定价格策略和销售目标。其中，除了要永远比对方 成长的速度更快，还要求在价格上，永远比对手的竞品低10元钱，而七匹狼会为其提供单独的返点。 除了铁腕管理，七匹狼今年开始着手强化团队的荣誉感与归属感，用钟涛的话来说就是要做“文工团”。由于各家特色不同，七匹狼会按照重复购买率、 客单价、口碑好评度等标准进行统一衡量。在此过程中，七匹狼又进行分销商资质的认证，让他们同期参加线下订货会，也同样能享受到内部学习、国外旅游、融资 扶持等奖励机会，最主要的是承认线上分销商和线下享有同等的权利和地位。问经理说：“丁顾问您先别急，我们先对您刚才讲的做一个笔记。”问经理的笔记1一、渠道冲突的概念二、渠道冲突的基本类型1．不同品牌的同一渠道之争2．同一品牌的渠道内部冲突3．渠道上下游冲突三、从渠道成员的关系来划分渠道冲突的几种类型1．水平冲突2．类型间冲突3．垂直冲突4．渠道系统冲突四、窜货1．同一市场上的窜货2．不同市场之间的窜货五、窜货的不同性质分类1．恶性窜货2．自然性窜货3．良性窜货六、产生窜货的原因1．价格2．产品3．分销和促销七、渠道费用冲突八、大户冲突大户冲突的诱因1．目标不一致2．市场预测的感知不一致3．多渠道营销的冲突4．超越经销商引发的冲突5．价格体系不健全的冲突6．制造商与经销商之间的管理差异九、人员冲突渠道人员冲突就包括这些人员之间利益上的冲突。它又可分为以下几种：1．制造商与各级经销商之间的人员冲突2．促销人员与经销商之间的人员冲突3．经销商与经销商之间的人员冲突十、系统冲突1．实物流程系统冲突2．所有权流程系统冲突3．信息流程系统冲突4．资金流程系统冲突5．促销流程系统冲突十一、现代新兴分销渠道1．网络购物2．电视购物3．邮购4．广播购物5．手机购物在看完问经理的笔记后，丁顾问笑着说，“嗯，不错，看不出你还会速记啊，哈哈！”问经理也笑着说：“哪里，哪里，和您这样的专家聊专业问题，不做笔记岂不是太可惜？”“哈哈，那好吧，我们接着聊，”丁顾问说，“接下来我们聊聊不同行业的渠道冲突，好吗？”“好啊！”问经理点点头，将他的笔记翻到新的一页说：“我正好想更具体地了解一下‘渠道冲突’的问题。”“那好，你先看看我的幻灯片，整体了解一下不同行业渠道冲突的特点，然后我们再分门别类地具体讲。”丁顾问边说边将自己的笔记本电脑转向问经理。
第三章组织发展的机制和能力建设
企业的组织发展是要对组织中曾经发生的、正在发生、可能发生的独立问题之间进行勾连，总结归纳成更为根源的原因，并用组织管理的手段改善问题的过程。在组织发展中，组织机制的建立是基础，是推动组织发展工作的关键素质。这里，我们不谈一些关于组织机制的基础性问题，如组织机制的定义，组织机制的组成，组织机制建立的基础原则、方法等，而是针对从实践中总结出来的4个重要关注点来与大家分享。如图3-1所示。图3-1组织机制的4个重要关注点
第二节动作15：副攻产品组合运营提效
“进入副攻产品策略阶段，意味着产品经过前面几个时间阶段的孵化已经初步成熟，并已经在客户终端的后天系统中展现了成长趋势。这时候需要趁热打铁，通过DM海报的申请和露出将店内动销提速。”老王开始讲解副攻产品组合的运营动作。如表6-3所示。表6-3日销售额达到150元爬坡阶段门槛设定“关键销售日”核心动作“平日日销”主要动作孵化周期注意事项日均从100~150元大多数SKU如果能够到达3000元/月之后就已经初步被关注了，从此进入“副攻”策略阶段。每月的日均销售额要达到150元，关键日单店至少要卖25~30瓶/支/袋，日销也要实现4~5瓶/支1.提报该SKU申请DM海报，通过海报坑位获得在周末节假日里更多的露出资源2.二级陈列分配至少0.5平方米及以上的陈列面积，配合DM海报提升店内动销3.继续加强促销员的培训和激励，提升关键销售的爆发高度4.开始尝试“1元换购”“积分换购”等店内促销资源位在之前阶段的日常执行动作基础上，开始重视做好海报单品的陈列执行3~4周继续坚持周末临时促销员的投入，只有周末短促配合海报上刊，才可以最大化地提升店内单品单产“当每日销售额达到150元，整个月份在该终端门店的单品销售额就很有希望站上5000元坎级上，下一步是继续爬坡，向7000~7500元的月销售区间发起努力！”老王的语速越来越快，小王不敢丝毫的走神……如表6-4所示。表6-47000~7500元的月销爬坡阶段门槛设定关键销售日核心动作平常日销主要动作孵化周期注意事项日均从150~250元关键销售日要争取突破50瓶/支大关！同时工作日的平常日销要步入7~8支的销售额区间。整体目标产品的单店单月目标突破7000元1.基础海报上刊要从一个季度安排一次增加到每个月一次DM，确保目标单品的露出加大2.在周末和节假日的店内陈列资源中分配出至少1平方米二级陈列位置给到目标“副攻”产品SKU3.开始增设促销员的阶梯提成，鼓励临时周末促销员冲击每天50瓶/支/袋大关继续配合更高频率的海报露出做好门店执行，同时开始申请客户门店的O2O到家分销，做好O2O基本运营。比如产品主图、价格信息和产品信息等基础运营动作3-~4周O2O到家平台前期建议选择该门店效率最高的平台，比如京东到家等“当每日销售额达到150元，整个月份在该终端门店的单品销售额就很有希望站上5000元坎级上，下一步是继续爬坡，向7000-7500元的月销售区间发起努力！”老王的语速越来越快，小王不敢丝毫的走神……跟上段重复，有错误表6-5“万元大关”爬坡阶段门槛设定关键销售日核心动作平常日销主要动作孵化周期注意事项从250~333元“万元大关”的里程碑大关，要达成这个里程碑必须在关键销售日至少做到65~70瓶/支的业绩，同时平日要稳定爬上10瓶/支的坎肩1.门店海报从每月一档的基础上提升海报级别，从常规海报坑位向“惊爆价”等海报放大资源位，即提升海报坑位级别2.在关键销售日不仅增加店内的二级陈列面积（比如从1平方米到2~3平方米），同时增加门店主题促销陈列区位置和场外周末促销展位3.销售经理和主管要带头在周末节假日等关键销售日和周末促销员们一起售卖，这样不仅可以提升动销，还可以让客户门店主管感受到厂家的重视，有机会得到更多的店内免费资源1.O2O到家开始申请首坑、弹窗等促销资源位，从而提升日销的渠道宽度2.开始考虑增加常规长期促销员，逐步替换成本较高的周末短期促销员2~4周要注意“万元大关”突破后的内外宣传和鼓励，从而争取得到更多的资源投入“如果一个门店一个单品一个月卖一万元，就意味着这个单品在这个门店相关品类的几百甚至上千个同类SKU中‘杀’出来了！这个单品开始有一定的资格和底气可以和客户博弈和谈判了，从而可以获得更多的免费资源和支持。”老王特意停了停，在白板的空白处写了一个大大的数字——“10000”，继续说：“小王，你今后要带领团队在实战中打出一个、两个、三个、更多个‘万元单品’，‘万元单品’越多，你和团队在客户门店里的话语权越大！要提醒你的是，当我们的单品爬坡到‘万元大关’后就要开始从这个单品身上要利润了，毕竟我们帮公司挣钱才是根本！”
第三章解读品牌定位
定位大家都不陌生，提起定位，都会联想到定位创始人特劳特或者里斯，也会随便想起定位的成功案例，如王老吉、香飘飘、郎酒、长城汽车等，殊不知这些品牌背后的成长历史和什么背景下进行了定位战略的规划，我们只看到了成功的表象，没有分析背后的过程。也有人说定位如今不好用了，不适合中国企业了，尤其是中小企业，只适合品类大企业，用大量广告去砸出来的。定位到底是什么？定位能不能解决企业发展和品牌问题？很多人学习定位很多年，但是企业依然没有实现很好的发展，但是有的人利用定位做的不错，导致大家对定位的认识非常纠结。我们要客观解读品牌定位，不否定、不迷信、不盲目，学习定位的思考方法。具体能不能利用到自己的企业当中或者案子当中，一定要审视好实际状况，不是照搬模仿，不是生搬硬套，而是灵活的吸取精华，遵循适合的才是最好的。
第四十三式 左蹬脚
接上式，腰微拱，随之向右微转，重心微移左腿，右脚尖随腰外转之际朝向正南，重心随之前移至右腿上。两臂随腰后拱右转，向左右外旋开，由松拳变掌划圆弧，随重心前移右腿之际，收回小腹前，两掌心朝上。左腿随腰后拱右转，向前屈膝，呈微蹲式。腰上提，右腿随之稍直立，提左膝，左脚经右腿内侧，屈膝上抬，两臂随腰上提向两侧前方伸开。左脚尖朝上，用足跟向左前方蹬出，眼神注视左脚前方（见图6-293至6-294）。注意：两手臂划圆时要成弧形，肘部微下沉，两臂在旋转后伸开时，不可挺直。左脚蹬出时，腿不要蹬直，不可后仰。
2．既要搞好公司关系，又要搞好个人关系
营销就是做人，让客户认识你、喜欢你并信任你，在与客户打交道的过程中，通过自己表现出来的热情、诚意和信心来感染客户，进而赢得客户的支持与合作。工业品营销实际上就是涵盖了技术营销、服务营销、价值营销和关系营销的交叉领域。在工业品营销中，维护关系特别重要，既要做好商务关系线，又要做好技术关系线和高层关系线的建立和发展。身为专业的营销人员，在任何时候都要保持者专业和友善的态度。客户对我们的第一印象是从电话预约开始，必须脸上挂上笑容，虽然对方看不到你，但一定能够听得出来。态度最好显得热情一些，对没有听清楚的词语一定要问或说清楚，这会使对方产生被你重视的感觉，有助于在以后的日子里打好关系。客户关系包括公司关系和个人关系两个纬度，在具体项目的销售拜访过程中，营销人员要有意识地同时构建两条关系线：一条是公司关系的明线，也就是公开场合的工作关系；一条是私人关系的暗线，也就是工作关系之外的私人友谊。销售人员要对销售项目进行客户关系的级别检查，以便进行项目进展分析和策略制定。客户关系的亲密度可分为三个节点，C级、B级、A级，如表10-2所示。 事实上，不管你是老板还是员工，你都能为公司、为自己建立不同的关系链。只要珍惜每次拜访的机会，不得罪别人，不影响客户公司地运作，都可以在客户那里留下印象。过节时，给客户发个祝贺短消息，建立基本关系，让客户记得你。关系还是一般的时候，有空到客户公司附近，上一趟办公室，短聊一下和约关键人吃个饭；当关系发展不错，空闲可以约出来吃个饭，喝杯酒，聊一些共同关心的话题；当双方的关系已经是好朋友，视对方为倾谈对象，朋友的关系可以继续扩大，把双方的家庭成员都发展成朋友。在这种关系下，你的朋友是业务上信赖的合作伙伴，透过关系网的不断延伸，扩大业务覆盖，在行业里做稳做大做强。
（一）什么是流程规划
流程规划就是流程架构设计。什么是架构呢？简单来说，架构就是针对某种特定目标系统所具有的体系性的、普遍性的问题而提供的通用解决方案。架构往往是对复杂系统的一种共性的体系抽象，架构让我们能够正确、合理地理解、设计和构建复杂的系统。对这个学术定义，笔者理解架构的本质在于：从复杂的系统中抽取出共性，从而达到化繁为简的效果，是系统的高阶解决方案的展现。流程架构设计是根据公司中长期战略目标及业界领先实践，应用系统的方法，为企业构建流程体系架构，对流程进行分层、分类，理顺业务流程之间的接口关系，为企业系统管理提供基础。一个好的流程架构设计要符合两个标准：第一，与战略进行无缝对接，能够有效支撑战略实现；第二，充分借鉴业界领先实践，确保了业务模式的先进性。
4嘉宾对接注意事项
对于所有来参加现场分享的嘉宾，都应该提前进行内容的沟通和审核，包括分享时用到的PPT、音视频文件等。嘉宾分享内容尽量要求在活动开始前一周左右的时间进行定稿。如果嘉宾分享的PPT内容等排版不够美观，社群运营人还可以帮助其进行适当优化。另外，需要提前准备好嘉宾的介绍词，并取得嘉宾的认可。在活动现场有专人来接待、安排嘉宾的座位和出场顺序。如果条件允许，最好是有专人来对接每一个分享嘉宾，包括前期分享内容的沟通、嘉宾到达现场之后的引导，以及结束之后跟嘉宾反馈活动信息等。另外，也可以安排嘉宾进入活动群，与社群内成员进行互动和做复盘分享，这会极大地提高成员的体验感，对于嘉宾而言也可以进一步打造品牌形象。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载