热门：快消品零售营销老板
2、让本地管理者管本地员工
让本地人管本地人是本地管理最好的方式，能起到最好的管理效果，也是培养本地管理者团队的最佳方式。有的企业担心本地管理者带本地团队，会不会形成“铁板一块”，导致中方失去了对海外组织的“掌控力”。这点是需要考虑，但不应该过多在主观上担心，而应该在机制上进行相应的制约。因为真正会形成“相关利益群体”的是你的管理机制尤其是利益捆绑机制，如果本地管理者只是职业经理人而非股东（特别不是股权占比较大的股东），就完全不用过多担心，因为员工更多是出于自身职业发展而选择留在公司，是因为追求某个人而离开公司。另外，营造适合人才发展的环境，不仅是适合管理者发展的环境，还是适合广大员工发展的环境，构建一片适合人才“蓬勃发展”的“土壤”，才是真正的留才之道。在对本地管理者时任用方面，要给到本地管理者足够的权限，让其责权利是一致的，其才能获得被认可感。我发现有的企业总部把很多责任给到海外子公司的总经理，但并没有给到足够的或相应的权力，比如对海外子公司中层管理者的考评权，还是掌握在总部各职能部门“手里”，这样海外子公司总经理就没有足够的权力与影响力，较难调动内部的资源去解决一些需要更大力度资源投入的事情，到头来总部却抱怨海外子公司总经理没有“担责”意识。所以，总部还是需要去掉“本位”的意识，更多的站到本地管理者的角度去思考问题，帮助他们解决问题。
第三节 超市+百货混合的总部构架
6.2达成任务的路径——标准化作业
6.2.1标准化作业的理解标准化作业不同于SOP（StandardOperationProcedure，标准化作业程序）。SOP关注产品的加工流程，而标准化作业关注人的作业流程。标准作业由监督者制作，作业者执行。监督者通过对标准作业进行管理，从作业者的动作与作业标准的差异中发现待改善的问题。标准化作业具有以下特点：​ 含义：标准化作业是一种持续改善工具。​ 研究对象：必须是有人参与的具有重复性的生产（服务）现场。​ 目的：在保证安全和质量的情况下，通过人、机、物更有效的组合，达到轻松高效，浪费最少的生产状态。6.2.2标准作业三要素​ 节拍时间节拍时间的定义是依据客户需求每生产一个零件的生产节奏。节拍时间=可用时间/客户需求图6-2节拍时间计算实例​ 作业顺序作业顺序是每个操作工在给定工作时间需要完成的有顺序的一系列操作。明确地定义了每个周期需要完成的一系列操作及顺序；确定了完成这一系列操作的时间这个作业顺序包含增值的和非增值的工作，但必须是当前最好的操作流程。​ 标准在制品标准在制品是为了保证生产的顺利运作所需要的最少在制品库存。标准在制品包括仍在机器上加工的半成品。如果没有这些数量的在制品，那么生产单元内的一连串机器将无法同步作业，但是应设法尽量减少在制品存量，使之维持在最低水平。图6-3标准作业三要素6.2.3标准作业四件套标准作业的制作分为四个步骤，包含四张表，具体如下：​ STEP1：观测时间，时间观测表。​ STEP2：制定工序能力表。​ STEP3：制作标准作业组合表。​ STEP4：制作标准作业表。在最初没有标准作业的情况下，首先要参照原有的方式把作业固定下来，使作业者能够进行反复循环作业，然后再按照上述步骤进行。STEP1：时间观测表观测作业时间需要不间断地训练，才能熟练掌握。观测前必须给作业者制定好反复相同的作业顺序，如果是以改善为目的的观测时间，最好选择1个最熟练和1个不太熟练的员工分别观测。如果是以制定标准时间为目的，选取的对象最好是效率在平均水平以上的员工。观测作业方法，可分以下七个步骤：步骤一：仔细观察作业内容，掌握作业顺序、作业方法，决定作业项目，并填写时间观测表（作业项目越细分，越易于平衡作业和确定改善作业着眼点，最好每个项目都在10秒以下）。步骤二：确定观测位置（清楚看到整个作业过程为佳）、记忆观测点（指该作业项目结束的瞬间）。手工测时可能观测的作业项目时间为2～3秒；项目时间大多在2秒以下时，最好用摄像机。步骤三：观测时间（不停表，将各作业项目结束时填入观测纸上方，连续循环10次左右，例外作业内容如检查、换刀、换产、处理空箱等和时间需在其发生时逐一记录；作业项目过多的，即20个以上需两人测时，没有测到的项目立即跳过）。步骤四：求出每个循环时间（最后一个项目右侧减左侧加）。步骤五：决定CT（取连续循环作业的最小值，若有空手等待时间需扣除）。步骤六：求出各作业项目的时间（下行减上行）。步骤七：决定各作业项目时间（取最适当时间，项目时间合计应与CT一致）。表6-3时间观测表STEP2：制定工序能力表工序能力表示在各工序加工零件时，各工序及整个生产线的生产能力。加工能力计算公式：完成时间＝手工作业时间＋设备加工时间交换刀具时间＝交换刀具时间／次÷交换个数／次在表6-4中填入手工作业时间、机械的自动传送时间及交换刀具的时间等，可以清楚地看出该工序中拖后腿的是机械还是手工操作，成为改善活动的突破口。如果生产能力不足时，首先必须考虑减少交换时间，提供可动率，最后再考虑改善手工作业动作及设备动作。表6-4工序能力表STEP3：制作标准作业组合表明确各工序的手工作业时间及步行时间，用于考查T.T（节拍时间）内作业者能够承担多大范围的作业。如果大于T.T，就标识无法生产出必要数量的产品，必须通过加班或者其他方式来完成。如果小于T.T，就表示生产能力过剩或者有等待浪费。追求T.T平衡，是改善的目的。组合线图：手工作业时间用粗实线“”表示，自动加工时间用虚线“------”表示,步行时间用波折线“~~~”或细实线“”表示。表6-5标准作业组合表STEP4：制作标准作业表用图表表示每个作业者的作业范围，其中填入整个生产线设备配置、C.T、T.T、作业顺序、标准手持、物流方向、检查品质频度及安全注意事项等内容。上级主管能够通过标准作业表评价现场监督人员的能力。因为标准作业表必须通过工序的作业改善频繁地进行修正，如果没经过修改的标准作业表长期张贴在那里，上级管理人员就会判断出该监督人员没有努力进行作业改善。表6-6标准作业表
（三）用心付出，持之以恒
一般的经销商代理产品总喜欢速成，恨不得自己代理的产品3个月就能畅销，一年就能赚大钱。如果是在10年前，这种机会还可能存在，但现在的市场早就不是一夜暴富的时代了。我们的一个经销商在代理我们产品的同时也代理白象方便面产品。刚开始时，我们产品是其利润的主要来源，他自己也承认我们公司合作获得了第一桶金。8年过去了，他仍然仍然只代理我们的产品和白象方便面，期间也没有代理过别的品牌和产品。但在他所在的小县城，今年白象方便面的销售额会超过800万元，我们的产品销售额虽然没有下降，但增长速度远远不如他代理的白象方便面。如果最初他因为白象方便面为其带来的利润不多而放弃，那么就不会有今天超过800万元的销售成就。这位经销商对待产品是真正的用心付出，像对待自己抚养的儿子一样样培育自己代理的产品和品牌，并持之以恒地坚持。我在和他沟通时深深感受到他对品牌的情感，他说他不会轻易代理产品，但只要选择了就会尽自己最大努力配合厂家将市场做好。他觉得厂家不会坑害他，合作时间越久就越是发自内心地配合。这位经销商没有自己的营销思路，一切跟着厂家走，愿意用自己最大程度的配合和合作诚意来赢取厂家支持，从而最终赢得市场。
一、全渠道是个什么鬼东西
百度百科上的定义：（1）“全渠道零售（Omni-Channelretailing），就是企业为了满足消费者任何时候、任何地点、任何方式购买的需求，采取实体渠道、电子商务渠道和移动电子商务渠道整合的方式销售商品或服务，提供给顾客无差别的购买体验。”（2）“零售业演变三步曲：单渠道时代、多渠道时代、全渠道时代”。（3）“全渠道具有三大特征，即全程、全面、全线”。定义已经比较清楚，但解析可能各有不同。如果吹毛求疵，全渠道应该是顾客的概念，而企业只有多渠道和O2O，谁能把渠道做“全”呢？姑且先认同全渠道的说法，从过去卖货郎到当下的移动互联网，零售在消费认知、货品形态、价值交互方面的方式、节奏和规模等方面不断在精进其智能化和效率！今天，用“智慧大零售”的表述可能更加灵动！此外，全渠道的讨论，可能需要明晰下来界限：（1）不能将理论对错与实际效果混谈。理论的商业逻辑不代表现实，现实的障碍也不代表商业逻辑不存在。（2）不该把形式与内容混谈。移动互联技术解决不了商业内容供应的问题，全渠道从概念渠道、产品渠道到营运驱动，内容有时代内涵。（3）不该把现在与未来混谈。现在很多信息孤岛及技术壁垒，未来一定会克服，“难”不是未来，不是因为看到未来才坚持，而是坚持才能看到未来。（4）不该把不同企业类型的行为混谈。移动电商、品牌公司、零售企业、品类专业店等，不同类型的企业应有不同的全渠道内涵。就零售业来说，超市、百货及购物中心也有不同侧重，离开这些环境，全渠道肯定是个伪命题！
第十节关键资源：非你不可
本节内容不多，但重要性不比前面任何一节差。本节要讲的是关键资源控制。这种公司控制模式，不依赖股权、协议和职位，这是与前面九种公司控制模式不一样的地方。所谓关键资源控制，即实控人通过控制对公司意义重大的某些资源或资产，实现对目标公司的控制。这些关键资源，最常见的有以下几类：


3.​ 我们用的是某国际品牌

情景再现：你拜访某物流公司，先到四处转了转，打听了几个人，了解了基本情况，和车队经理交流一会，果不其然，他说：我们用的是某国际品牌，其它的牌子机油，我们暂时不考虑。情景分析：1、一些企业盲目相信国际品牌，认为他们的品质好，值得信赖；2、润滑油分很多等级，要根据自己的车型来定，并不是国际品牌就好；3、国际品牌的润滑油都比较贵，一般人出于成本考虑，都选购价格或等级较低的产品，这样，对整体运营费用，并不会起到节约的效果。解决要点：1、了解客户的车型、车况，和现在用的油品，看他们之间是否匹配；2、尽可能了解进货的价格和数量，是否有其他支持；3、给客户推荐更有优势的产品，然后算经济总账。异议解答：1、只用某品牌的车队很少见，某总，看来您十分爱护车辆。您有没有关注过某品牌是什么等级的？润滑油分很多等级的，有CH4、CI4、CJ4、CK4等，像您用的CH4，这是1998年制定的标准，都过去20年了，像您现在用的重汽、斯太尔车子，用这个等级的机油，就是小马，不，是老马拉大车；2、现在符合国五、国六的车辆，至少要使用CJ4以上的机油，不仅仅是保护精密的发动机，更主要的是提升了换油周期，像我们的CJ4，换油周期长达6万公里，您现在，还是1.5万公里就换次油呢。像您这样的公司，每台车节省半天的换油保养时间，收益十分可观；3、某品牌确实很棒，我是想给你介绍一个每月省5万块钱的方案，您听听。您现在的机油是320一桶，1.5万公里换次油，我们的是6万公里换一次油，某品牌需要换4次，总价就是1280，虽然我们一桶是640，却省了一半的费用；不仅如此，用CJ4机油，正常情况下，至少节省3个点的燃油，按每台车每个月跑1万公里算，差不多是2万块的燃油费，节省3个点就是600块。您这边70多台车，就是4万多。合计起来，不就是5万多嘛；4、虽然您用的是国际大品牌，可用的是他们最经济的型号，就和买苹果手机一样，你买的是低配版本，高配的，和我们品质一致的，价格贵的离谱。您也知道，赚钱艰难，省钱简单，你看，是不是先拿几台车测试看看，这样，也好有个对比。应对雷区：1、您用的虽然是大品牌，可都是他们最低级的产品。要给客户面子，最好用其他例子替代；2、国际品牌的质量，也不一定就好。这样说，是暗示客户选择有问题，很可能引起辩论；3、我们的机油性能好、又便宜。客户能接受国际大品牌，就不会为了便宜几块钱而换品牌。
（三）SQE怎样执行PDCA
PDCA已经成为SQE解决质量问题的一个基本思路，其实就是发现问题并持续改进。持续改进已经成为各行各业提高自己核心竞争力的一个重要方法，不断采用PDCA循环，不停地改进，不停地总结，这样才能不断地提高和前进。
打造充满生机和活力的机制与企业文化
这句话看似老生常谈，实则句句切中要点，做不好就是华而不实的空中楼阁，做好了就是无价之宝，关键在对机制和文化的认识程度。企业机制和文化需要设计，然后不论是掌门人还是一般员工特别是人力资源主管部门都要按照这个设计来操作。长期以来，多数企业的文化和运营机制都是自然而然形成的，许多是老板或其他掌门人习惯和做事风格的衍生品，无法集众智，无法以更宽的视野来规划，更没有一个完整和系统的设计，这是我们许多药企机制随意变，文化随着老板转的根本原因。良好的机制和企业文化意味着什么？企业能够及时和清晰地捕捉到外部环境和内部资源的变化，并在经过一段时间的认识积累后反映出趋势性的方向。进而能够及早准备、及时调整战略、策略和资源使用方向，采用恰当的措施应对，提升企业的竞争能力和竞争优势。在中国医药产业中，在面对环境和资源变化方面，绝大多数药企是没有规范的应对职能、流程和机制的，多数企业之所以应对得还可以，那是责任心、掌门人敏锐的洞察力和领导力以及偶然因素在起作用。如果有规范的机制、措施和流程来面对，笔者相信我们中国医药产业会发展得更好。同样，企业的组织机构、岗位和经营管理措施也能够随着环境和资源的变化而变化，不僵化，不故步自封。能够吸引、留住人才并让人才发挥作用，特别是才能和缺点都比较突出的人才。让不同性格、不同能力、不同缺点的人才都能够扬长避短在适合自己的岗位上建功立业。员工的收入能够与其贡献、承担的风险、价值和劳动量相平衡。员工特别是经理人能够追求比金钱和地位更为重要的东西，那就是成就感、幸福感、价值和和谐。优秀的企业是没有庸才的，但不是员工的能力、贡献和专业能力没有差别，而是被放到能够发挥作用的岗位，所以说称职的HRD就是良好的组织构架师和优秀的木工匠。良好的企业机制和文化不是没有内部斗争而是内部斗争是良性和有价值的。建立基于战略的人力资源体系。一家药企如果出现本文开头部分的问题，原因可能是各种各样的，但是症结往往在于人力资源体系没有建立起来。轻者头痛医头脚痛医脚，重者措施和目标背道而驰。这个体系从第一个维度上说，包括人力资源战略、人力资源措施、制度、流程、标准；从第二个维度上说包括员工进、用和出；从第三个维度上包括员工能力识别、培养、使用、后备人才管理、淘汰；从第四个维度上说则有业绩管理、薪酬管理、人才风险管理、员工合同和法律关系管理。这个体系的建立基础在制度、流程和标准，关键在系统、协同和互补，重点在能够执行。在人力资源具体操作实务方面，围绕企业发展战略定位人力资源战略是首要命题，这是人力资源管理的锚。在战略指导下知道在企业发展的不同阶段、不同层面、不同岗位需要什么样的人。许多企业找来人或不能发挥作用，或人才流动率大，关键在于不知道不同的岗位应该用什么样的人，这方面有许多工具可以使用。识才是HR最核心的技能，除了凭经验、责任心、制度以外，近百年来全球企业开发出许多测评人才、识别人才的工具，可以有选择地使用。识才出问题会带来用人失误，进而影响业绩，这是多数企业业绩受影响的关键原因。备才。在当前社会转型时期，人才流动率高是必然和现实的，优秀的企业不是害怕人才流动，也没有必要对人才流动恐慌，而是要做好自己的工作，让优秀人才留得住、用得上、业绩好。同时要做好人才储备，包括外部储备、内部储备、关键岗位设立AB角，持续培育后备人才，这是面对人才流动大潮从容经营的有力武器。全球近五十年、中国近二十年企业办培训中心、企业学院、企业大学成为热潮，当然一些企业大学形式多一些，实际差一些，另一些企业大学起起落落。但是确实涌现出一批颇具特色的企业大学，从一个普通的培训机构成为企业形成核心竞争能力的关键棋子和战略选择。由于定位准确、没有条条框框和历史包袱，这些企业将企业大学办得有声有色，成绩斐然。成功的药企人力资源管理要处理好以下六大关系。（1）人力资源管理与企业发展战略的关系。战略是企业发展方向、目标和措施的总锚，人力资源管理必须也能够始终锁定发展战略，根据发展战略的推进进程和调整方向不断优化人力资源配置，有什么样的发展战略就有什么样的人力资源战略和措施。中国一些药企在人力资源方面的最大错误就是没有与企业发展战略相匹配，与战略脱节或者背道而驰，造成战略没有得到有效执行而又在运营的其他方面找原因。（2）人力资源与运营的关系是配合关系，因人设事与因事用人相结合。一些企业为了控制成本而压低了员工收入，而低收入的员工又进一步降低了运营效率，造成利润空间萎缩，再一次缩减员工收入，恶性循环加剧。这样的教训屡屡出现而没有逆转的征兆。（3）企业人力资源主管部门与用人单位的关系。企业的人力资源主管部门具有双重职责锚:一方面是锚定企业发展战略；另一方面是服务企业发展也就是支持业务部门拓展。在这两个层面的运作中存在合作和矛盾是正常的，要处理好这种合作和矛盾，必须注意以下三个方面：确定用人单位是培养人和使用人的主体责任；改善用人单位主管的人力资源管理素质和技能；提升人力资源主管部门的服务意识和服务责任。（4）企业老人、后来人、老板与职业经理人的关系。在中国药企市场化三十几年的进程中，特别是近十几年，随着人才流动频率的加大和企业兼并、重组的活跃，多数药企或多或少出现企业原有人才和新进人才、企业掌门人与职业经理人的界限和矛盾，而且为数不少的企业矛盾偶尔被激化，有些药企到了影响企业发展甚至生死存亡的境地。这已经成为企业人力资源部门需要引起注意和必须有对策来处理的事项。企业原有员工和新进员工之间的问题，需要引起HR部门的重视。但是，在矛盾没有激化前或没有激化迹象的情况下，可以通过与员工交流、融合和必要的企业活动来化解。应引起重视的是：（1）不要在涉及待遇、用人和处理其他涉及员工利益、机会政策上人为区分新老员工，一个标准、一把尺子衡量所有员工。（2）在岗位安排上一个团队或班组尽量安排新老员工都有，以加速融合。（3）管理者与员工和谐相处是一门很深的学问，有科学成分，更多的是艺术，在管理层，包括车间主任和班组长一级培训加速融合的技巧和方法，不激化矛盾。关于掌门人与职业经理人相处的问题，在医药界故事挺多，潜在的影响也非常大，但处理好的不多，这是近十年药企特别是出名药企掌门人最为头疼的问题之一。究其原因，掌门人与职业经理人都有很大责任。在掌门人这方面，十几年甚至更长时间积累的资产不想被别人说了算，没时间做决策却愿意做决策，需要职业经理人做事以完成业绩却不愿意放权，想清闲但又不想放权，看职业经理人都是别人家的好，不能容忍职业经理人做出虽然更好但与自己思路不一样的决策，急功近利、好高骛远，喜欢听话的职业经理人。而在实际中，听话的职业经理人与有能力、能成事的职业经理人并不都统一于一体，所以麻烦就来了。在职业经理人这方面，对金钱的崇拜压过了对价值、人格和职业操守的坚守，用技巧代替责任，用业绩掩盖无能，愿意做表面文章不愿意将基础夯实，追求独一无二的权力却不愿意付出常人所不及的艰辛。为什么这样?具体原因如下：（1）掌门人与职业经理人对对方的性格、处事方法、思维方法和道德底线缺乏深层了解。（2）掌门人与职业经理人在任职前后缺乏深度交流，大多数都是浅尝辄止。掌门人在聘任经理人时看他过去业绩的多，与其深层交流的少；被职业经理人过去光环照晕的多，审时度势，看清职业经理人优点并容忍缺点的少。（3）企业方在游戏规则制定上缺乏系统、全面和可操作性的安排，包括用人合同、绩效合同、职能、责任、权限、决策流程和方式。至于解决的办法和途径，也必然存在于这三项原因之中。随着人均寿命的延长、退休时间的延后和领取养老金时间的推后，“杂发智力”资源成为越来越重要的人力资源。药企目前正在经历政策和竞争双重压力，企业转型迫在眉睫，从2017年起到2020年将是大量落后药企退出的惨痛时期，转型的助力力量在哪里，在人力资源。药企在这方面交了三十几年学费，必须做好人力资源这篇系统的大文章，赢得转型，实现事业和人才的双丰收。
16.1.3我们如何为公司规避了2.7亿元的亏损
【故事关键词】上市公司投资并购内在价值价值创造评估逻辑并购评估重大资产重组跨境电商协同价值投后管控笔者在经营自己的公司之前，曾在A股上市集团从业10多年，历经营销部、投资部、总裁秘书兼集团运营计划部等多个部门，熟悉上市企业的经营、管理、投资等多方位工作。在集团投资部任职期间，我为自己那些成功实现并购的项目感到骄傲，而对于那些否决掉的项目，同样让我感到骄傲。在投资并购的“选、投、管、退”过程中，能进入投资部“法眼”的，一般从商业模式、项目稳定性及成长性方面都具备一定的基础，在被我们选中但最终被领导、董事会否决掉的项目中，有后来成功上市的，有实现多轮融资的，有通过被并购实现退出的，不管成功与否，我们都会定期进行项目复盘。这里给大家分享的并购案例，就是一个被我亲自否决掉的NASDQ上市公司的并购项目。2015年1月，这家企业的控股股东通过集团董事渠道找到公司，有意将公司的控股权整体出售给我司，基于对标的“内在价值的评估”及“该并购对公司价值创造的影响”的评估逻辑，最终我们把该标的否决掉了。事后复盘发现，这次并购的评估与否决，帮我们成功规避了近3个亿的投资损失，可以说，当时的评估逻辑同样适用于后续的项目决策。市场背景：笔者所在的上市公司于1993年在上交所上市，是中国最早一批上市的实体零售集团，公司旗下业务包括百货、超市、购物中心、商业地产开发等业务，自2012年起，受电商的冲击与影响，实体零售从销售、净利润到企业市值，普遍受到影响，行业内以银泰商业、百圆裤业、步步高等为代表的零售企业，纷纷通过投资或并购的形式参与电商业务。以百圆裤业（002640，后更名为跨境通）为例，公司于2014年通过收购跨境电商平台“环球易购”，实现企业的转型与“触电”。2014年4月4日，公司以“正在筹措重大资产重组”为名进行了停牌，2014年7月17日复牌，复牌后，在公司发布完成对环球易购的并购公告后的一个月内，公司股价从15.37元/股直接飙升到最高50.10元/股，短短一个月时间，公司股价提高了300%多。如图16-1所示。图16-1百圆裤业收购跨境电商企业“环球易购”后的市值表现在实体零售转型方向不明，电商、跨境电商尘嚣甚上之际，实体零售上市企业只要“触电”，资本市场均会给予热烈的响应与追捧。除了百圆裤业外，新华都宣布与阿里巴巴合作开展B2B业务，步步高集团高调尝试“云猴网”全球购业务（两家企业的电商业务事后都表明成效不佳，概念大于实效），公司股价均迎来一波连续涨停的行情。因此，在其时的大背景下，全国的实体上市零售企业及公司寻求电商/跨境电商项目进行投资并购的需求十分强烈。项目概况：标的L公司为一家在NASDQ上市的中国跨境电商企业，创始人为GOOGLE核心搜索技术团队成员，因此L公司在搜索与网络营销方面较竞争对手有明显优势，其获客成本平均比其他电商低30%左右。公司拥有自有跨境电商销售平台“L”，经营模式以自营B2C（国内商品线上跨境销售）为主，正尝试开放平台给第三方供应商进行B2B2C联营。公司主要消费市场以美国为主，共包括欧洲、日本、韩国等10多个国家，企业年销售总额达3亿多美元。商品以中国制造的婚纱、服饰、五金等特色、高毛利商品为主，毛利率普遍在30%以上，由于企业还在成长培育期，因此截至上一自然年，公司净利润为负400多万美元。1年半前，为提高企业的全球化管理水平、顺应社交电商的发展趋势，企业在美国当地聘请了在社交电商领域拥有先进经验的美国本土团队分别担任企业的总裁、营销副总裁，公司大股东任董事长，原创始团队成员高管（副总裁）主要分管国内的商品采购与组织工作。半年前，由于业绩不佳等原因，新任的两位美国本土的总裁、副总裁均辞职，目前仍由创始人担任公司总裁。公司创始人拟将公司控股权整体转让出售，转战其他智能技术市场。并购评估：基于其时的市场背景及L公司的状况，我们分别从跨境电商行业的格局、趋势，L公司的经营历史、现状及趋势、企业与L公司业务的协同度、投后（价值挖掘）管控等多个纬度对项目进行评估，评估结果大致如下：（1）产业格局与趋势——前景可期，任重道远。​ “跨境电商”（含进口型/出口型两种）市场拥有巨大发展空间，前景可期。​ 现有行业竞争格局主要以B2B2C（亚马逊、易趣、天猫全球购等）平台型模式为主，少量B2C垂直电商为辅，后者需清晰独特定位方有机会。​ 市场呈快速发展之势，但交易环境仍存在诸多待解决问题，市场仍处于跑马圈地阶段，属于“递增迅速、培育周期长、持续回报”特征的产业。（2）项目结论——定位摇摆，稳定不足。​ 以亚马逊、天猫全球购为代表的主要竞争对手在综合实力方面有较大优势，目前L公司仍在垂直自营与开放平台联营之间摇摆，不够聚焦。​ 3亿多美元年销售额，分布在全国10多个国家，市场集中度低，过于零散。​ 平台定位不清晰，婚纱、服饰、五金等不同品类跨度巨大，缺乏清晰的品牌定位及认知。​ 团队稳定性不足，创始团队拟转型，职业经理人流动性大，存在巨大不确定性。（3）协同价值与投后管控——协同一般，难以管控。​ 标的项目当前规模有限，模式仍未定性，培育周期长，存在半途夭折及被绞杀的风险，短期内为投资方带来现金流及收益可能性不大。​ 结合我司现状，企业对跨境电商了解不足，资源匹配度有限，对NASDQ市场不够了解，如果仅作为财务投资，不参与项目相关战略规划及运营管理，该公司团队稳定性、未来发展方向及战略、需追加投资额及投资年限等均存在巨大不可确定性。结论：行业前景可期，标的质量存在严重不确定性，存在巨大风险，与我公司战略发展不匹配，建议放弃。事后复盘：虽然该项目被我们否决掉了，但按照公司的投资制度，我们仍需对接触过的项目进行持续的总结及跟踪复盘。在L公司被我们否决后的不久，国内另一家零售上市企业，以接近当初我们接到的报价投资控股了L公司，依我们的判断，收购这个标的，可能会给该投资方挖个不小的坑。果不其然，在该并购结束后不到一年时间，该L公司的业绩、股价双双下跌，而投资方也以浮亏2亿多元的方式退出第一大股东的宝座。在笔者看来，该笔收购对投资方企业价值的损害是明显的，虽然2015年跨境电商行业仍处于成长趋势，但从L公司的商业模式、发展路径、团队稳定性及收购方投后管控角度来看，都存在巨大的挑战，以近5亿元的价格（虽然是资本市场的钱），收购控股一家未来存在巨大不确定性的公司，并购方的项目研评能力值得商榷。 经验总结：（1）成功的并购始于投资方自身强大的综合实力：“打铁还需自身硬”，成功的并购，需要投资方自身具备强大的综合实力，包括资金实力、研判能力与整合能力等。​ 资金是前提：如专业的投行、产业并购基金、上市企业或拥有其他高收益、高现金流业务支撑的企业等，充裕的资金是成功并购的前提。​ 战略赋能是催化剂：如LV集团投资卓雅服饰，除资金外，LV的品牌附加值、全球分销渠道、设计师、运营团队等均给后者带来直接的价值提升；阿里巴巴投资银泰商业、三江购物等，阿里巴巴的资本、信息技术、流量数据、供应链等也同样具有直接的价值提升效能。​ 团队及人才：如投资方拥有被投资并购企业所不具备的资本运作、资产重组、产业战略整合、管控等系统团队及高端资源等。（2）对于被并购标的而言：​ 盈利性、可持续性、成长性，自由现金流情况，所处的产业位势等，均影响到企业的估值。​ 内在价值与价格之间的差异。​ 与收购方的协同性及对收购方的并购价值。其中最关键的就是第三点，同一家标的，在拥有不同能力及资源的投资并购方眼里，其价值完全不同，一家盈利性企业，对一个不合适的收购买家而言，可能不是蜜糖，而是毒药；而另一家亏损型企业，对于高匹配企业而言，可能却具备高并购价值（如拥有土地、品牌商号、供应链、专利技术、高级团队、上市公司壳资源等）。（3）结论：综合上述买卖双方来看，核心还是收购方自身的综合势能与实力，如果自身具备强势能、高能量，则点石成金、变废为宝都不在话下，至少能：​ 在进行并购评估时，能慧眼识珠，把没价值的鱼眼挡在外面，而不是花钱给自己挖坑。​ 看中合适标的，有合理估值能力，不会给出不合理的估值、给高价，损害企业整体价值。​ 并购后，有较强购后整合、管控及价值挖掘能力。所以，致所有想参与投资并购的企业——任何时候，提升企业自身的综合实力才是最重要发展路径！【作者小传】陈继展，全球泛零售投资并购联盟秘书长，泛零售（商业地产/零售/连锁/电商）资深讲师、咨询师、投资并购顾问。联商网、北京IBMG国际商业集团、北京大学零售研究中心、福州大学EDP中心特聘讲师、咨询师。微信：c8888888866666。
一、渠道和B2B（工业品）渠道的定义
渠道：是厂家为实现分销目标而受管理调控的外部关联组织。分销目标是厂家的目标，但是要通过组织中的渠道成员（经销商、增值经销商、总包、集成商等）来实现。相对于厂家自己的销售部门，渠道成员是外部销售组织。如果厂家业务人员不上班、不打卡、不拜访客户，就会受到相应的惩罚措施，该扣奖金就扣奖金，甚至会被开除。对于经销商来说，进行类似管理或惩罚的难度系数增加了很多，这也是渠道管理中厂家遇到的最大挑战。B2B（Business-to-Business的缩写，工业品）渠道：是指厂家产品通过渠道最终被企业、机关、学校、医院等购买和使用，这类渠道我们称之为B2B（工业品）渠道。本书如果没有特别指明，所指的渠道就是B2B（工业品）渠道。
1.会见印度领袖
就这样，纳塔尔国大党站稳了脚跟。我在纳塔尔待了两年半，主要开展政治工作。那时我发现，如果我还要继续留在南非，就得把家人从印度接来。我也想借此机会回国小住一段时间，让印度国内的领导人了解纳塔尔及南非其他各地印度侨民的情况。国大党同意我离职半年，并任命当时仍在世的纳塔尔著名商人亚当吉·米亚罕先生（Mr.AdamjiMiyakhan）代替我担任书记。米亚罕先生业务能力很强，英语造诣本就颇深，时时使用，更为精进。此外他还在日常生活中自学古吉拉特语。因为他主要和祖鲁人做生意，故而祖鲁语水平也很高，对祖鲁人的风俗习惯也了如指掌。他为人稳重，和蔼可亲，谨言慎语。之所以说这么多细节是想说明，对身居要位之人，（P.80）个人品质——如诚实耐心、待人宽容、坚定不移、镇定自若、勇敢无畏，以及符合常理——是远比英语造诣或学识修养更为重要的条件。没有这些优秀品质，即便学识修养再出色也是做不好公益工作的。1896年年中，我返回印度。因为当时从纳塔尔去加尔各答的汽轮船比去孟买的多，所以我搭乘的是前往加尔各答的汽轮船。契约工人都是从那里或从马德拉斯港（Madras）来到南非的。从加尔各答前往孟买的途中，我误了火车，不得不在阿拉哈巴德（Allahabad）逗留一天。我的工作就从那儿开始。我拜见了《先锋报》83编辑切斯尼先生（Mr.Chesney）。他很客气地和我交谈，但也坦白告诉我他支持的是英国殖民者。不过他向我保证，如果我有什么作品，他都会拜读，并会在《先锋报》上予以介绍。对我来说，能这样就不错了。在印度期间，我写了一本介绍南非印度侨民状况的小册子，引起了几乎各家报社的关注。小册子连印了两版，共五千多册，销往印度各地。此次回国，我有幸拜会多位印度领袖，在孟买我见了费罗泽萨·梅赫塔勋爵84、巴德鲁丁·偍阿庇吉大法官85、马哈德夫·古德温·伦纳德大法官86及其他人；（P.81）在浦那，我见了伟大领袖提拉克87和他圈子里的其他人，还见了班达卡教授88、戈帕·克里希纳·戈克利及他身边的人。我分别在孟买、浦那和马德拉斯发表演讲，个中细节就不在此一一详述了。不过，在此我还是禁不住要描述一下在浦那的一段神圣回忆，尽管它和本书的主题关联不大。当时浦那人民协会89由提拉克管理，而戈克利先生则和德干大会90关系密切。我先去见了伟大领袖提拉克。我告诉他我想在浦那召开一次会议，他就问我有否见过戈帕劳（Gopalrao）。我不知他说的是谁。于是他又问了一次，问我曾否见过戈克利先生，问我是否认识他。“我还未曾见过他。不过我一直久仰他的大名，也打算去拜见他，”我答道。“看来你不太了解国内的政治啊，”伟大领袖说道。“我从英国学成归国，只在国内待了很短的一段时间，那时我也不关心政治问题，因为觉得自己能力不够。”我说。伟大领袖就说：“这样的话，我必须给你提供一些信息。在浦那有两个派系，一派是浦那人民协会，另一派是德干大会。”我说：“这个情况我多少知道一点儿。”（P.82）伟大领袖接着说：“在这儿开个会倒不难。但我觉得你是想向各派说明你们那边的情况，争取全部人的支持。你能这么想，我很欣赏。可是如果你选一位浦那人民协会的成员来主持这次会议，那么德干大会的人就不会来。同样，如果主持会议的是德干大会的人，那么人民协会的人一个都不会出现。所以你必须找一位无党派人士来主持会议。在这件事上，我也就能帮着出出主意，也帮不上其他的忙。你听说过班达卡教授吗？就算没有，你也该见见他。大家都认为他是位中立人士。在政治上他不会选边站队，但或许你能劝说他来主持会议。你应该先和戈克利先生谈谈，问问他的意见。不过多半他也会给你同样的建议。如果班达卡教授那么有地位的人能屈尊主持，两个党派肯定会确保会议圆满召开。不管怎样，你放心，我们一定会鼎力支持这件事情的。”之后，我去拜见了戈克利。在别的地方我写过自己是如何对他一见倾心，感兴趣的读者可以查阅旧刊的《青年印度》（YoungIndian）91或《新生活》（Navajivan）92。戈克利很赞成伟大领袖提拉克给我出的主意。（P.83）于是我去拜访德高望重的班达卡教授。在认真地听我讲完纳塔尔印度侨民受到的不公正待遇，教授说道：“要知道，我很少参与公众活动。再说我也上年纪了。不过你告诉我的这一切，真的让我深感不安。我很欣赏你争取各方合作的想法。你还很年轻，不了解印度的政治状况。你可以告诉两个党派我同意你的请求。只要有一方正式表明参会，我就一定会出席并主持会议。”浦那会议圆满举行。两派的领导全都出席到场，并发言表示支持我的事业。随后我去了马德拉斯。在那儿我见到了苏布拉哈曼亚·阿亚尔爵士（SirSubrahmanyaAiyar，时任大法官，尚未封爵）、潘·阿南达查鲁先生93、《印度教徒报》94主编G.苏布拉姆曼彦先生（ShriG.Subrahmanyam）、《马德拉斯旗帜报》主编帕拉姆西瓦蓝·皮莱先生95、巴史彦·伊彦杰尔先生（ShriBhashyamIyenger）及著名律师诺通先生（Mr.Norton）等人。我们也在当地召开了一次盛大会议。离开马德拉斯后，我去了加尔各答，在那儿见到了苏兰德拉纳特·班纳吉96、王公吉优廷德拉·莫罕·泰戈尔97、当时仍在世的《英国人报》（Englishman）主编桑德斯爵士（SirSaunders）以及其他人士。正当我在筹备一个会议，就收到纳塔尔发来的电报，催促我即刻返回。当时是1896年的11月。我推断肯定又是欧洲人在恶意筹划着什么针对印度侨民的举动。因此我撇下加尔各答尚未完成的工作，（P.84）赶到孟买，和我的家人一道赶乘最早的一班汽轮船。我们乘坐的是达达·阿卜杜拉公司刚买下的“科兰”号（s.s.Courland）。买这艘船是这家勇于进取的公司又一新创举：在阿卜杜拉先生的老家波尔班达和纳塔尔之间通航。紧接着，另一艘波斯航运公司的“纳德利”号（s.s.Naderi）也从孟买驶往纳塔尔。两艘船总共搭载了800多名乘客。南非印度侨民的遭遇在国内激起了相当强烈的反响，以至于国内各大报社都就此发表专栏文章，路透社用电报向英国发了通讯报道。这些情况我都是在到达纳塔尔后才获悉的。路透社驻英国代表向南非方面发了一份简短的电讯文章，夸大其词地对我在印度所发表的演讲进行概括总结。这种情况实属稀松平常。有时这类夸大其词并非有谁刻意而为。常有忙碌之人带着自己先入为主的偏见，蜻蜓点水的草草阅读，然后写份摘要。结果，有时摘要的部分内容纯属作者自己的想象。然后，读者又会各自对这样的一份摘要做出自己的诠释。虽然无人刻意为之，但真相就被扭曲了。从事公益活动就有这个风险，也有这个局限性。在印度期间，我的确批判了纳塔尔的欧洲人。（P.85）我强烈地反对欧洲人强加在契约劳工身上的3英镑人头税。我也生动地讲述了一个名叫苏布拉姆曼彦（Subramhmanyam）的劳工的悲惨遭遇。他被雇主毒打，我亲眼见到他的伤口，所以替他打官司。纳塔尔的欧洲人读完对我演讲的摘要性失实报道，对我怒不可遏。而值得注意的是，我在纳塔尔所写的东西远比我在印度的言论更为严厉，更为详尽。我在印度发表的演讲毫无夸大之处。在国内讲述南非情况的时候，我反而是刻意低调处理，因为经验告诉我，如果我们向陌生人讲述一件事情，他会对我们的本意加以引申。可是我在纳塔尔写的东西，欧洲人很少有谁会去看，更不会有人关注。但我跑到印度发表演讲，写文章，情况就不一样了。成千上万的欧洲人会阅读路透社的摘要。除此之外，要是某个话题连路透社都觉得有必要拍电报发通讯报道，人们就会放大这个话题的重要性。纳塔尔的欧洲人放大了我在印度所作所为的重大性，就误以为政府可能要终止契约劳工制，（P.86）而成百上千的欧洲种植园主马上就要遭殃了。此外，他们也觉得我在印度抹黑了他们的形象。
  
    
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