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第九章精准营销推广
产业园区/产业新城项目的营销推广，包括树立品牌形式、促进实际租售，保持良好公共关系等，与房地产项目的营销推广有相似之处，但是难度更大。
第三节 让制度来用人，“坏人”也能变好人
其实，用人的过程就是一个奖优罚劣、激浊扬清的过程。奖罚的依据在于标准，而标准来源于目的。公司奖惩制度的建立，基本的逻辑依据，应该是以目的为中心，建立工作标准，建立奖罚制度，即目的——标准——奖罚。而不是简单的以销售目标建立奖罚制度，即目的——奖罚，因为这样的话，奖惩的标准很容易变成老板的一时兴起。对于个体意识越来越强烈的90后，甚至00后，最后只能导致管理结果的“心不服、口不服、墙不扶”。对于中小型经销商组织，要建立一个逻辑严密、组织庞大的考核体系，尤其是人事制度不太完善的时候，可能面临很多现实困难。比如，招不到专业的HR人才；奖罚的标准有时候都是在似可似不可之间，太较真反而容易伤了感情；小型组织的职位晋升，都是一眼看到头，太复杂的体系其实也不太适合等。对于经销商组织，任何管理制度，简单、高效、实用才是硬道理。花架子太多，反而容易把自己绕晕。一、“四件事工程”那怎样快速建立一个以目标为中心的考核体系呢？我教大家一个简易方法，叫“四件事工程”，来梳理自己的奖惩体系。我们一般将销售人员的收入分为底薪、提成、奖金、扣罚等有形收入，职位晋升和各类精神嘉奖等无形收入两大类。将这两大类指标，分为四个板块：底薪、奖金+提成、扣罚、晋升+嘉奖，每个板块对应一件事。这四件事就是：必须干的事、可以量化的事、禁止干的事、希望多承担的事。具体怎么用呢？必须干的事，对应的是底薪。咱们发给销售人员底薪，就是让他们干这件事的，他不干，咱们就不会发底薪给他。这些事情可能包括达成销售目标、定期进行老客户回访、开展推广宣传活动、协助每月库存盘点、遵守公司制度、完成老板交代的临时性工作等。可以量化的事，对应的奖金+提成这一块。这一块的指标，全是在“必须干的事”的指标里，找出其中可以量化的部分，比如销售目标可以量化，定期回访老客户可以规定3个月1次电话回访，开展推广宣传活动可以规定时间节点。这类指标，干了就是干了，没干就是没干，可以用清晰的数字量化出来。对于遵守公司制度、完成老板交代的临时性工作这些无法量化的指标，就不能放到这里面。第三件事是禁止干的事，对应的是扣罚这一块。员工只要干了这一块的事，必须惩罚他们。咱们自己可以捋一下，比如虚报假账、偷拿和截留公司物品、倒卖公司信息等，这些事情是公司的红线，员工是绝对不能碰的。希望多承担的事，对应的就是晋升和精神嘉奖类。这类的事情，千万不要和“必须干的事”混淆在一起。怎么分辨呢？必须干的事，是咱给底薪的依据；希望多承担的事，是咱们给员工更多机会的标准。换一句话说，就是员工没干“希望多承担的事”，咱底薪还是愿意发给他的，只是在未来提拔人、重用人上，咱不会更多考虑他。这类事情比如给新员工培训、收集市场信息提交活动方案等。“四件事工程”的具体梳理（如表4-1所示），大家可以参考一下。表4-1四件事工程必须干的事可以量化的事禁止干的事希望多承担的事底薪奖金+提成扣罚晋升+精神嘉奖1.……2.……1.……2.……1.……2.……1.……2.……二、抽查助理一般来说，营业额低于1000万元的经销商，配备一个文职助理，都是一件奢侈的事情。怎么让这个不产粮的文职助理产生效益，这是让很多经销商头疼的事情。其实，销售人员目标界定以后，定期或者不定期的抽查都是必要的。不定期的抽查可以由老板来做，定期的抽查不建议老板亲自动手，因为员工的被监视感太强，这个时候，文职助理就可以发挥作用了。天津地区的罗总，是多家油漆品牌的代理商，刚上门店系统的时候，为了鼓励员工加班，他特意设立一个最晚开单奖。也就是七个门店，营业时间内，当月最晚成交的订单开单人员，可以有一个单独奖励。因为建材类产品的销售有个特点，越是临近关门还在逛店的顾客，越有可能是今天就要成交的顾客。而员工因为临近下班，很容易懈怠和偷懒，希望尽快结束一天的工作。这个奖项的设立，就是要解决这个矛盾。管理员工最麻烦的是什么？就是你有政策，他有对策。这个政策一出，造假的人就跳出来了。有员工拿了订单以后，白天不录入，就等着下班的时候录单，结果一个奖励政策变成了“造假大赛”，反而降低了工作效率。罗总特意开了门店会议，并在会议上强调了后期对造假核查和处罚的力度。要求所有订单必须第一时间录入系统，订单内容包含了用户的联系方式和购买时间。因为接待原因无法录入的，可以用手机微信拍照原始单据，第一时间发给文职助理。罗总为此事特意招了个助理，文职助理只要在系统里看到订单或者接到微信，就会第一时间和顾客确认购买数量、购买时间、购买金额和安排售后人员。对于没有按时提交订单的，发现一次取消当月参选资格，发现两次，取消当月奖金。要求是要求，执行是执行。其实当时招的这个文职助理也是个新手，做事丢三落四，有不少核对工作压根没有做，而是一笔糊涂账。但是罗总发现，自从设置了文职助理这个岗位，门店及时录单率达到了92%，自己走门店不定期抽查漏单和核对消费者信息情况也有了明显好转。有意思吧？其实，只要一个“稻草人”一样的抽查助理，就解决了系统推进和门店造假的问题。员工不是需要人管理，而是要知道有人在管理。三、家访制度对于以本地化人员招聘为主的经销商组织，建立家访制度是一个有效的管理手段。为什么这样说呢？我们想一想，早年的企业，无论是国有还是集体，为什么人员的流动性很少？这其中当然有制度的原因，但是，不可否认，熟人社会建立起的这种互相监督，也是让人们不敢轻易作奸犯科的重要原因。什么叫熟人社会？就是你砸了我家玻璃，我立马就能上你家，让你妈三娘教子！你欺负了谁家小子，我晚上就告诉你爸，打得你鬼哭狼嚎。我们在员工的使用上，其实也要遵循这个原理。什么样的员工稳定性最差？就是不知根、不知底，没有牵挂、没有羁绊的员工，稍有挫折和不顺，大不了撂挑子走人的这种。在我们今天这样一个流动性极大的社会里面建立熟人机制，是我们经销商要思考的重要命题。员工家访制度，我觉得是一个好制度。在实际走访中，我发现有一些经销商也在使用。但是要让这种制度最大效应地发挥作用，有两个原则要坚持：（1）三次原则。一个正常入职的员工，从入职到离职，老板对这个员工的家访至少要有三次。什么意思呢？第一次是在新员工刚入职的时候，这是了解员工基本情况的最佳时机，也是用来给员工打“定心剂”的。做完这次家访，员工的离职概率会大幅降低，而且员工的背景资料可以摸得差不多。还有一次是员工离职的时候，这一次，既可以作为挽留员工的手段，也可以是减少员工怨气的渠道，也是给员工的家里人一个清楚的交代。第三次，就是在入职和离职之间，必须要有一次。为什么？你如果只是在入职或者离职的时候，去员工家里家访，员工会怎么想？老板是功利主义！无事不登三宝殿，有事才会想起来家访。所以，中间这一次，会决定最后一次家访的效果。（2）长辈工资原则。什么叫长辈工资原则？就是咱付给员工工资的部分，有十分之一应该要付给员工的长辈。这长辈，要么是父母，要么是爷爷奶奶、姥姥姥爷，或者是其他至亲。这个部分钱虽然少，但效果大。常德神农氏蜂业的总代理黄姐，她的员工都是五年以上的老员工。虽然员工的整体工资并不是行业最高的，但是员工的稳定性却是最好的。究其原因，黄姐的经验就是，每次她和员工谈完工资后，总是会主动上涨10%，并告诉员工，上涨的10%，将作为“长辈工资”，每个月单独发到员工父母的银行卡上。除非父母、爷爷奶奶、姥姥姥爷都过世了，这笔钱永远不停发，包括员工涨工资，“长辈工资”也会按比例上涨。
第三章 股权激励方案设计“七步成诗法”
第三章股权激励方案设计“七步成诗法” 本章主要介绍如何通过七个步骤来设计一个股权激励方案。一般来说，具体设计一个股权激励方案的逻辑是：首先，根据企业的行业特性、发展阶段、股权属性和未来的资本战略提炼出企业的需求；其次，按照“定人员→定模式→定来源→定数量→定价格→定时间→定条件”的顺序分别确定合适的股权激励对象、确定适合企业的股权激励模式、确定激励股票的来源和购股资金来源、确定激励股份的数量、确定行权价格、确定股权激励计划中的时间安排、确定股权激励的业绩标准；最后，形成三份重要的文件：股权激励合同、股权激励实施方案和业绩考核书。其中股权激励实施方案和业绩考核书作为股权激励合同的附件，具有同等的法律效应。 
导读
本书基于企业管理实践，汇集整理了36个通用的企业文化实践工具。它们来自企业文化一线工作者、咨询专家的实操案例和研究成果，是行之有效的方法论。内容立足原理，基于方法，借鉴案例，力求简明扼要、通俗易懂，真正做到“一看就会”；文章采用模板化写作，每个工具独立完整，方便实用，篇章之间互相支撑，浑然一体，真正做到“拿来即用”。全书立足于企业人的立场，分为“顶层设计”“机制建设”“传播强化”“综合应用”四大板块，涉及管理者如何创建和垂范企业文化、如何运用机制保障与植入企业文化、如何通过沟通手段传播和强化企业文化、如何全方位进行企业文化建设与管理，解决了企业文化“做什么”的问题，内容详实，自成体系。以“道”“法”“术”三个层面，囊括原理、方法、操作和案例分析，解决了企业文化“怎么做”的问题，层次分明，点面俱到。鼓励读者立足企业实际，工具既可单独使用，又可组合运用，可以满足不同企业、不同阶段的企业文化实践需求，将飘在空中的企业文化落到实处。海融心胜作为国内企业文化管理领域的领跑者和实践者，建立了企业文化管理专业交流平台，汇聚了上百名企业文化管理实战专家和优秀管理实践精英。携手32名专家作者合力写作，凝聚了来自理论和实践相结合的宝贵经验，旨在传播行之有效的企业文化工具与方法，帮助企业文化管理者提升业务技能，提高企业文化管理水平，助力企业基业长青。本书是企业人管理企业文化、建设企业文化必备的实用工具书。
理顺猪场内部关系结构
理顺猪场内外部关系是开发规模猪场的重要一步。首先，一定要弄清楚猪场组织结构图，只要知道了猪场的关键人员，调动或整合各种关系资源加以公关，从接触、亲密接触直到深入接触，才能找到突破口。方法有很多种，但归根到底无非有两种：第一种是通过中间人方式。如畜牧系统、校友、亲戚和同行等的介绍，认识目标猪场负责人，这样能在短时间内有机会见面，减少初次见面时的疑虑和猜测。通过重点公关其中一人，从而了解猪场内部复杂关系并能认识猪场所有关键人物，取得以一敌百、事半功倍的效果。第二种为自助。在没有关系可以利用的情况下，只能依靠陌生拜访，增加拜访次数，通过不断拜访，取得客户信任，重点拜访某一人或几人，通过他们了解猪场的整个组织结构和人事关系，从而逐一突破。对于多人合作或集团性质的猪场，关系更加复杂，还需要理顺外部股东关系。猪场关系理顺不清，即使产品切入，也会很快以不明原因退出。从猪场营销的本质入手，对猪场采购饲料产品的“黑箱”进行解剖。他们的采购周期长、决策非常谨慎、金额较大、参与人员多，合作周期长。概括起来为“五者”，是指发起者、影响者、执行者、使用者、决策者，具体解释如表1-3所示。表1-3大型猪场内部“五者”分析表角色特征使命可能对应者应对策略发起者存在痛点目的性调研决定需求是否变成行动关注产品利益决定要不要买提出购买要求、时限、数量场长饲养员把公司介绍给他挖掘技术参数培养成内线人选突出产品优势帮助解决困难建议预算影响者技术专家性核心人员的家族成员与决策者关系紧密参考性公利性决定是否有机会成为入围品牌之一对购买决策施加影响和干扰技术专家原料供应商品控员认证机构家庭成员转化为私人好友进行双向技术交流产品展示附加服务持续改善强化品牌执行者流程性基层性蓝领性执行性照指示办事决定运输方式重复购买性购后评价性负责购买全程决定每次采购量采购员保证品质保证交期关注客户成本全程配合供应建立长期关系适度交叉销售使用者对售后服务关注帮企业免费宣传讲究实用性不满意会投诉购后评价最有力关注产品生产性能决定合作时间长短质量评价性能评价安全评价外观评价售后评价饲养员前期可以试用提供售后服务保证饲料安全提供实证数据讲解使用说明技术培训提供改善方案决策者一把手裁决性高层性先民主再集中信息中心决定有无切入机会决定合作品牌关注投入产出风险提示趋势判断参与分析老板场长突出品质保证安全及时反馈情感建立逐步降价关注周边家族成员建立沟通渠道进入VIP会员提供融资帮助
第一节绩效执行，问题与转变
绩效目标的制定与绩效结果的考评本身并不创造价值，真正创造价值的是绩效执行。因此，要想绩效好，关键在于强化对绩效执行过程的管理。可以说，绩效执行管理是达成绩效目标的关键路径。遗憾的是，绩效执行往往被忽略，导致很多绩效目标仅停留在设定层面。如何实现转变？需要从问题出发，改变方式，转变角色。一、绩效执行管理的问题绩效执行管理的问题有很多，可以简单地归结为三个方面：不知道做什么、不知道怎么做和没有意愿去做。不知道做什么。在不少企业中，尤其是传统的纵向控制型企业，很多员工一年又一年地忙碌着，且都是在主管的“安排”下被动做事。关于做什么、什么时候做、为什么要做，作为执行者，他们往往不是那么清楚。而管理者往往以“保密”“信息安全”等理由搪塞，使得“自己”更有权威性、优越感。战略方向、战略目标、关键举措等离执行者比较远，大部分员工并不知道他们为什么而“战”。机械地完成任务与充满激情出色地完成工作，差别还是很大的。不知道怎么做。“管理者负责定目标，执行者想办法拿到结果”是很多管理者的信条，《把信送给加西亚》成为他们回应反对者声音的依据。现实情况是，大部分人并不是“安德鲁·罗文”—没有清晰的执行路径及充足的执行保障，“送给加西亚的信”很可能被其当成草稿纸。在日常运营中，那些接到任务后却一动不动的人，不少是因为不知道怎么做，当然其中还有一些人是没有意愿去做。没有意愿去做。当做不做一个样、做好做坏一个样、做多做少一个样，甚至做得越多，错得越多、绩效越差等成为常态的时候，“躺平”就成为或迟早成为大部分员工的选择。评价及对应的机制往往会影响员工的意愿度。好的机制是发起冲锋的号角，反之则是撤退的信号弹。二、如何达成绩效目标与问题对应的是针对问题的解决方案，可以从目标、流程与IT、赋能、激励等维度着手。目标。无论是企业战略目标还是组织目标，在制定的时候，都应该与相关人员沟通并达成共识，让执行者清楚自己为什么而“战”。目标就是信念，是不可轻视的力量，往往能让人在面对重重困难时坚守初心。明确了目标，通过目标的分解，可以让每个员工知道自己应该做什么及为什么要做。流程与IT。要解决不知道怎么做的问题，需要依靠流程与IT的力量。完善的流程管理体系是支撑员工稳定、可靠输出工作成果的基础，无论是流程说明文件还是制度、标准、规范、操作指导书，都能让员工快速了解自己应该怎么做、什么时候做。流程承载了最佳实践，可让员工少走弯路，同时也是组织能力持续提升的关键所在。IT则是支撑流程高效运作的工具，与流程相得益彰，共同支撑价值创造的实现。赋能。面对新的业务场景、新的工作岗位（新入职员工、内部轮岗员工等）、新的技术（方法、工具等）应用等，管理者不应主观假设员工都懂，而应通过各种形式赋能员工，具体包括导师制的建立、外部培训、内部培训、专题研讨、同行交流等。事实上，具备自我驱动能力的员工还是少数，虽然终身学习已成为共识，但对大部分人来说，主动学习并不是那么具有吸引力。赋能不仅能提高员工个人能力，事实上也能提升组织能力，具备自我“刷新”能力是组织持续保持活力的关键。激励。无论制定了多么鼓舞人心的目标，还是经过赋能后员工的能力有多强大，更不用说流程与IT系统多么健全等，如果没有好的激励措施，都难以持久。任正非有言：“钱给多了，不是人才也变成人才。”讲的就是这个道理。当然，钱不是唯一的激励因素，物质激励与精神激励都重要，每个阶段、每个群体的诉求不同，需要制定有针对性的方案来适配。绩效管理结果需要与激励措施建立关联，使得公司、组织和个人绩效与每一位员工息息相关，这样员工没有理由不为“自己”拼一把。三、管理者角色的转变传统YST［分别对应Yell（大喊）、Shout（大叫）、Threat（威胁）］管理模式的威力已大减，“打工人”逐渐觉醒。在BANI［分别对应Brittleness（脆弱性）、Anxiety（焦虑感）、Nonlinearity（非线性）、Incomprehensible（不可理解）］时代，管理者应该何去何从？物竞天择，适者生存。在BANI时代，管理者需要有更好的适应力和灵活度，其唯有改变工作方式、转变角色，才能行稳致远。在传统观念里，管理者是高高在上的，就绩效管理而言，他是目标的制定者、评价者（考核者）和结果的应用者。诚然，这些都不可或缺。但单就绩效管理而言，管理者首先应该是赋能者，然后是推动者和建设者。赋能者。管理者不应仅简单地抛给员工一个目标，过一段时间来验收结果，当得到不好的结果时就责备员工、抱怨平行部门管理者等；而应与员工就目标达成共识后指明实现目标的方向、路径，并通过赋能使员工具备实现目标的能力，协调各方资源，确保目标最终达成。达成战略目标是绩效管理的首要目的，但这需要管理者具备相应的组织能力，从短期来看，最关键的抓手便是赋能员工，管理者责无旁贷。当然，管理者不是全能的，可以通过建立赋能的机制来达到目的。推动者。在绩效执行过程中，管理者不能做“甩手掌柜”，信任、放权、锻炼年轻人等都不是理由；而应对关键事项进行实时跟踪，协助员工清理各种障碍。在公司内部，规模越大，执行者推动一些跨领域问题解决的难度就越大，尤其是在传统的纵向控制型组织中，若没有完善的流程支撑，则举步维艰。作为管理者，必须像推土机一样清理绩效执行“路障”，让执行者能高效地达成目标。通常，例行的工作交给下属，例外的工作要由管理者去处理，并逐步将例外事项例行化，以提升组织的运作效率。同时，需要推动绩效考评结果的应用落地，将其与奖金、晋升、淘汰等挂钩。建设者。管理者应该成为高绩效团队的建设者，企业业绩的好坏并非仅取决于某个人或某个团队，而是公司整体组织能力的体现。管理者应该站在全局视角，打造组织的基础能力、文化氛围等。好的绩效从来都不是仅靠员工自觉工作获得的，管理者既要为员工的成长负责，又要为组织能力的提升负责，更要为自己的绩效及成长负责。
(1)​ 经营成果与预算关系不大，导致预算权威不断淡化
过去几十年，许多企业抓住机会做大了。在这个过程中，似乎商业敏感性与机会把握是关键原因，并不需要太多的财经管理与预算管理支撑。在生意属性比较重的商业阶段，到了年底，老板带着高管盘算一下，有了下一年的大体思路及过往的资源积累，只要不犯明显的错误、不出现大的危机事件，一年下来也能干得不错。这种粗放式的野蛮生长习惯了，按财经逻辑做预算这样一件看上去比较复杂、要求比较高的工作，就自然被放到一边了。在经营过程中，许多企业往往没有翔实的财经数据积累，所以我们看到很多企业缺乏数据基础，基本是老板怕脑袋定个目标，各部门领目标再平均到每个月，然后过程中跟进一下重点工作。因为总体上经营还过得去，哪怕经营上出问题往往也是直接关注业务、产品、客户、人才，很少分析预算管理，因此预算管理不被重视，越来越边缘化了。
第五章 总部建设中的8大热点问题
在总部建设过程中，很多问题的答案并非是唯一确定的。中国市场非常大，每个企业都有自己不同的实践的方式和方法，有时真的是仁者见仁，智者见智。很多外资企业都不得不根据中国市场的特殊情况进行个性化管理。下面我们将重点分析零售企业总部建设中常见的热点问题，通过对这些问题的探讨，给企业提供多种学习和借鉴的运作模式，从而便于企业思考，看哪种运作模式更适合自身企业的发展，哪种运作模式更具有生命力？
第3节 组织的能力是一种系统能力
我们前面提到组织和个体绩效都来自于能力提升，但是组织的能力和个体的能力内涵差异巨大，所谓破坏性的创新是实现组织绩效的关键，而要产生破坏性的创新也必须首先建立对组织能力的全面认识。彭剑锋教授关于企业经营的八个方面很好的诠释了组织的系统能力。如图2-2所示。               图2-2 组织的系统能力 1.战略管理能力。一个组织要能够存在和发展，首先必须明确自己的选择是什么，必须基于产业的研究做出干什么或者不干什么的选择。在选择产业的基础上，要明确企业的商业模式，也就是明确谁是你的客户，客户给你付钱的理由是什么，建立什么样的能力资源来满足客户的这种诉求。当我们研究产业选择、商业模式和能力资源时，其实就是在进行战略管理，所以说战略管理是组织能力的第一个方面。2.公司治理结构。战略有了就要看公司的治理结构，治理结构有几个关键因素。首先要明确的是产权结构，产权结构决定了谁是企业的所有者。其次就是要解决企业的控制权、决策权、经营权、管理权的配置，也就是所有者和经营者的制度设计。中国民营企业发展的历史轨迹决定了所有权和经营权的重叠，很多企业由于大量内耗制约了企业的进一步发展，而这种内耗很大一部分是来自于经营权与所有权的争夺、货币资本与人力资本的关系没有理顺。所以企业组织能力的另外一个重要方面就表现为合理的治理结构，也就是通过什么样的机制和制度来解决老板与职业经理人之间的矛盾。3.组织与流程。产权关系和经营权明确之后，战略能否高效实施主要是通过组织设计与流程设计来承接。关于组织我们必须要明确什么样的组织划分模式适合什么样的企业，究竟是事业部制、矩阵制还是其他组织形式更能够激发组织的活力、提升组织的效率、增进组织的协同和共享。同时还必须研究流程划分的基本原则是什么，支撑战略实施的关键流程是什么，能够带来差异化价值的核心流程是什么。4.产品与市场管理能力。组织问题明确之后，就必须考虑产品与市场的问题，就是一个企业如何向市场提供差异化的产品，这就涉及到企业最容易产生问题的部分，即研、产、销如何一体化的问题。现在企业最大的问题是要么大量的产品销售不出去造成库存，要么热销产品断货，这些问题的根源就是研、产、销不能一体化。所以在构建组织能力时，产品和市场管理能力是非常重要的一部分，必须回答生产如何组织的问题、研发模式如何创新的问题、营销模式如何设计的问题。5.供应链与价值链的管理能力。研、产、销问题属于内部价值链问题，内部价值链厘清之后就要着手解决外部价值链的问题，也就是供应链与价值链的管理。中国作为一个制造业大国，很多企业之所以成本居高不下，就是因为过分关注生产成本，忽略了供应链成本，而恰恰供应链成本占了总成本的70%。所以供应链与价值链的管理能力也成为了决定企业组织能力的关键因素。6.人力资源与文化管理能力。现代企业经营者对于人力资源管理和企业文化的认识不断提高，甚至有了经营企业就是经营人才和经营客户的说法，人力资源与企业文化管理能力已经毫无质疑地成为了组织能力的重要组成部分。一个组织的目标最终必须通过个体来实现，如何通过对个体的充分激励带来高绩效，如何保证个体目标与组织目标一致，就必须构建人力资源管理的机制，就必须通过统一的价值观整合个体的行为，也就是必须系统的建设人力资源管理的机制，通过企业文化的建设与员工建立心理契约。7.知识管理能力。在信息化与知识经济时代，企业最大的资产就是信息与知识，人力资源管理的最高层次也是知识管理，企业最高层次的竞争就是基于知识化的知识管理的竞争。知识管理通过将个人知识组织化、隐性知识显性化、内升知识与经验、共享知识信息等四方面的管理提高知识的利用，并且促使知识转化为一种创新的生产力，进而提升组织系统的能力。8.财务与资本运作能力。财务管理一直是企业非常重视的一个方面，但是很多企业并没有能够将经营计划、预算、信息、统计、审计等形成系统的财务管理体系。另外，现代企业的发展除了通过业务经营提升之外，还必须依靠资本运作能力来放大企业自身的能力。比如企业依据战略收购与兼并，增加现金流，提高企业生产经营能力。综上所述，这八个方面的能力共同构成了系统的组织能力，而组织绩效的提升也必须是通过这八个方面有结构的能力提升来实现。��'>我们首先明确了董事会、经营层、执行层的不同定位。董事会定位为战略方向把控、投资选择、监督经营；经营层定位为筛选创新、分配资源、业务监督；执行层定位为自主创新、执行业务、工作改善。同时与董事会达成一致，经过与原董事长的深入沟通，将他的岗位调整为首席科学家，既发挥他对技术发展总体趋势把握的特长，同时又将他从繁琐的日常管理中解脱出来。在此基础上我们强化了企业的市场管理职能（MM），建立了集成产品开发（IPD）模式，引导研发人员关注客户需求和直接面对市场，通过一个一个小规模的研发创新团队的激活，带动新产品新技术的产生。配套又建立了相应的激励约束机制，实现了对创新型人才的充分激励。从这些改进的措施上来看，和企业最初的强化绩效管理的设想差异巨大，而我们认为这恰恰是提升企业绩效的关键，对该企业来说组织绩效提升才是他们的根本目的和需求。 
第八节 营销体系人才的选、用、育、留
第八节 营销体系人才的选、用、育、留黄斌目前国内医药企业的营销队伍可谓是群英荟萃、各有千秋，大致可分为三种类型：第一种是营销经验型，该类型的营销人员在医药营销市场上摸爬滚打多年，有着丰富的营销活动经验，在行业内有一定根基，但缺乏医药专业和营销专业知识，专业技能受到限制；第二种是医药专业型，毫无疑问这种类型的营销人员有着医学或者药学的教育背景，专业功底深厚，对产品认知深刻，具有很强的学术推广能力，但缺乏相应的营销知识，对市场的分析、感知及把控能力较弱；第三种是营销专业型，这种类型的营销人员营销知识扎实，开展营销活动得心应手，但缺乏相应的医药知识，由于医药行业管控严格，往往受到行业限制。针对成员背景复杂的营销队伍，如何才能做好营销体系人才的选、用、育、留？笔者在此谈谈自己的一些认识，选要天时地利人和，用要分型善任，育要目标明确，留要人才满意。在选择人才时如果考虑因素过多反而会造成无从下手的局面，实际上只要遵循天时、地利、人和三个标准即可。天时可以理解为是否具备需要的能力。举例来说，会议组织能力无疑是医药企业市场部必需能力之一，但如果现已有多名会议组织高手，即使流失一两名也不会影响工作开展，那么此时就应该选拔其他方面能力突出的人才，避免出现整体实力的短板。地利是说是否有意愿担任此项工作，并且具备责任心。有积极进取的心态才能主动地去完成工作。能力固然重要，但如果没有进取心和责任心，定会影响事情的最终结果。人和则指是否能够融入团队。人和要求人才和企业互相认可，一方面是人才对企业的文化的认可，能够达成一致的价值观；另外一方面是个性、处事方式能够被团队认可和接受。符合这两方面的要求才能与团队融为一体，发挥甚至超常发挥出自身水平，相反的话即使有能力也难以施展。任用人才的最佳方式无疑是把合适的人才放在合适的位置上。我们可以在知人的基础上对人才进行分型，以分型的方式实现善任。对于营销体系而言，可以将人才分为执行型人才、执行+策略型人才、策略型人才三种类型，分别放到合适的层级上，具体如图3-1所示。         图3-1人才类型及对应的层级 如图3-1所示，对于销售精英和推广精英等执行型人才，可以将他们作为基层骨干力量。这类人才往往注重细节，对一线工作的认知全面深刻，通过分享成功经验来提升整个队伍的执行水平。执行力强并且具备一定策略能力的人可以作为中层管理人员，比如产品经理或者市场经理等岗位。这些岗位人员需要对产品认知深刻，对市场有一定了解，具有较好的方案策划能力并且能够将方案贯彻执行。而对于目光长远、思维格局宽广、策略能力极强的策略型人才，应该在营销体系内担任高层领导职位，例如营销主管、市场主管等职位，完成营销事物中的决策工作，进行长远性布局，保证营销方向的正确性。人才培养要有明确的目标。人才培养跟其他工作一样，目标明确才能事半功倍。华为的人才培养目标问题是通过任职资格标准来解决的，其将管理者分为三级，初级是基层管理者，中级是部门负责人，高级是副总裁以上人员。每一级的行为标准非常具体，这样就为人才培养工作提供了明确的标准和依据。同时，人才的培养应该突破内部培训的局限性，采取以外带内的方式。具体来说就是选派内部中高层管理人员进行外部进修，学习新的理论、模式和技能，并通过内部培训将学习成果分享给其他员工。这种通过以外部学习带动内部培训的方式不仅能够快速提升员工的能力和境界，同时还可以增强凝聚力。对于如何留住人才，不妨思考一下人才为何离开。在这里借用马云曾经说过的一句话：“员工的离职原因林林总总，只有两点最真实：钱，没给到位；心，委屈了。”这些归根到底就一条：干得不爽！也就是说员工离职的根本原因是对公司有了不满，因此想要留住人才就要做到让人才满意。那么员工都对哪些方面不满呢？国内某大型招聘网站曾经做过一项调查，结果表明国内企业员工不满的主要因素有五个方面：对当前薪酬福利不满意、对管理者专横的态度不满意、对不能公平对待员工的行为不满、提出的建议被当作耳旁风、缺少晋升机会和空间。解决了上述问题，也就解决了留住人才的问题。综上，一家企业想要不断地发展、壮大，成为行业的翘楚，人才的培养和储备是必不可少的。此外企业文化氛围直接影响人才战略的实施，它深入日常工作的点点滴滴。这种无形的环境时时刻刻影响着每一名员工，能够使人才不断超越自我成为行业能人，也可能使人才故步自封或消沉度日。  
3.结论
无论怎么说，洛克之于人类近代文明发展，都是一个无法绕过的大思想家。同时也是近代文明税收思想的开拓者。洛克基于自由思想论证的税收治理价值导向系统，不但科学界定了国家征税权与国民财产权之间的关系，确立了纳税人在国家税收治理中的权利主体地位，而且明确了国家征税的首要根据与目的在于保护私有财，是为了每个国民福祉的增进。而他提出的国家最高征税权力由人民委托议会执掌的思想，也使自由税收治理拥有了现实的可操作性。
人人皆成大人，个个吉无不利
所以，如果一个人真真切切、实实在在能够保持自己的敬畏之心、感恩之心，能够像天上的日月一样保持自己心灵的清洁，保持住精神中的明亮、清晰，不被世间的是非得失所影响，同时能够顺其自然，按照四季变化来安排自己的生活，不违背自然，不打那些成神成仙的妄想，也不被眼前的利益蒙住眼睛，我该得的才得，不该得的绝对不要，“君子爱财取之有道”，那么，你就做到了“与天地合其德，与日月合其明，与四时合其序，与鬼神合其吉凶”。这样的人就是大人君子。“先天而天弗违，后天而奉天时”，你一直是奉天而行，你的行动走在了自然变化的前面，老天也不会违反你，完全会按你的预测变化；你的行为是跟在自然的后面，也算是奉天而行。总之，这样的人，他的思想，他的行为是顺从于天道，奉行于天道。这样的人，按《易经》的说法，就是“自天佑之，吉无不利”，一切一切都是大吉大利。如果家庭成员里每一个都成了大人君子，这个家庭就会非常和睦，家业就会兴旺；一个企业里，每一个员工都是以大人君子的修为来要求、规范自己，那么这个企业也就会蒸蒸日上；一个社会当然就更是如此。这就是从根本上改善、净化我们个人的身心；从根本上改善、净化企业的内外环境；从根本上改善净化社会的风气。我们能在这里大家一起学习《大学》，这也是咱们熊总提出来一定要讲的经典之一。能够把《大学》这个如何成为大人君子的学问引进企业，也是企业领导者真正具有了前瞻性的眼光，把问题看得很深刻透彻的结果。所以，大家能在这里学习《大学》，首先要感谢熊总！
  
    
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