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从底层逻辑到顶层设计（4）：基于五相系统的组织诊断（上）
时间：6月29日周日下午15：00专家：王春强主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。一、直播背景与主题说明时间00:14本次直播是“从底层逻辑到顶层设计”系列的第五次，主题为“组织诊断”，原计划的“集成供应链”话题因企业需求更急迫而推迟。王春强老师作为拥有20年一线实战经验的企业管理咨询顾问，服务过近百家企业，横跨20多个行业，其著作包括《管理：以规则驾驭人性》《打造集成供应链》《不读韩非子，怎么当老板》等。在之前的系列直播中，已完成四次内容分享：第一次是管理一体化设计，第二次是从目的到手段的方法论，第三次是五相系统的管理体系，第四次是企业战略诊断（下半部分将择期分享）。本次直播聚焦组织诊断，基于五相系统中的分工协作系统展开，探讨如何通过五层逻辑对企业进行全面诊断。二、组织诊断的三层逻辑框架时间09:04王春强老师提出，对企业进行全面组织诊断可从三层逻辑展开，这一思路符合常识且基于五相系统理论：l 商业逻辑评估：对应五相系统中的战略系统，关注企业战略方向是否清晰、合理。l 业务运作逻辑（价值创造逻辑）：即分工协作系统，包括组织与流程，是企业“如何干活”的核心，关注分工原则、协作机制、工作方法等。l 组织生态逻辑诊断：对应激励系统、文化系统和人才系统，与人性相关，关注员工动力、文化氛围、人才匹配度等。三、分工协作系统的五层逻辑模型时间12:58（一）模型概述时间17:48分工协作系统可分为五层逻辑（含专业技能），这是本次直播的核心内容。该模型源于王老师在企业诊断中的实践，通过五层逻辑如“滤镜”般分析，可全面洞察组织运作细节：l 方法逻辑：对应运筹逻辑，关注完成战略目的的最佳路径与方法，如高斯算学、曹冲称象、田忌赛马所体现的不同方法带来的效率差异。l 协作逻辑：解决分工原则与协同机制问题，需服从并支撑方法逻辑。l 决策逻辑：在价值链或流程关键节点的决策安排，包括决策程序、决策主体等。l 权力逻辑：部门间的权力结构与强势程度差异，如某些企业中销售部门权力大于研发部门。l 专业技能：各岗位所需的专业能力，但必须服务于前四层逻辑，确保一致性。（二）模型比喻与验证时间23:33这五层逻辑如同构成缆绳的五根细绳子，其中方法逻辑是主轴，其他逻辑缠绕支撑。为验证模型合理性，王老师列举多个案例：1.亚当・斯密扣针厂实验l 传统模式：每个工人独立完成抽铁丝、砍段、磨尖等全流程，个体全能但效率低。分工后：按工序分组，专人负责砍铁丝、磨铁丝、打孔等，形成流水线作业。l 逻辑变化：方法逻辑：从个体独立作业变为专业化分工流水线生产。作为核心，决定决策的底层框架。如亚当・斯密扣针厂从个体作业转向工序分工后，决策模式从工人自主决断转变为“组长-经理”的层级化结构；华为IPD研发模式采用跨部门团队协作，决策主体从单一研发部门扩展到多职能联动。协作逻辑：从无协同到工序间严格衔接，输出规格必须一致。影响决策的协同机制。传统采购以部门为中心，决策依赖采购总监；华为采购专家团整合商务、技术、财务等跨部门力量，通过标准化流程实现集体决策，协作逻辑从“部门独立”转向“跨域协同”。决策逻辑：从工人自主决策到分层级管理，出现组长、经理等。明确决策节点与程序。中国军队从军区制到战区制改革后，战区获得直接指挥权，打破传统跨军种协作的临时决策模式，形成“战区主战”的专业化决策流程；秦代郡县制以垂直官僚体系替代分封制，决策层级从“诸侯世袭”变为“中央-地方”标准化调度。权力逻辑：从作坊主扁平化管理到层级化权力结构。决定决策主体的权力分配。传统企业销售部门主导研发决策（如“销售说开发啥就开发啥”），权力集中于单一职能；华为LTC销售体系通过“铁三角”机制，将决策权力分散到销售、技术、交付等跨部门团队，实现权力结构的网络化重构。管理是一个专业，其重心超越了具体的行业、产品和技术。只有在一定的宽度下比较，才能发现底层逻辑。2.中国军队战区制改革从军区制到战区制，方法逻辑因作战环境变化而变革，从以陆军为主到海陆空等多军种协同。协作逻辑变为“军种主建，战区主战”的矩阵制，决策逻辑和权力逻辑也随之调整，战区获得更大指挥权，解决了跨军种协作的历史问题。3.周至到秦制的变革方法逻辑：周是以血缘为纽带的分封制，间接统治；秦是垂直管理的郡县制，标准化运作。协作逻辑：周通过周天子中心协调诸侯国间外交关系，秦则是层级分明的中央集权调度。决策逻辑：秦在皇权下增设六部等专业决策部门，打破周的诸侯独立决策模式。权力逻辑：从分封世袭到流官制度，权力集中于中央。 4.传统采购与华为采购模式对比核心理念：传统采购重视单次交易最优、重成本；华为致力于构建可持续生态体系。方法逻辑：传统：需求驱动、多方比价、即时采购。华为：采购介入研发，参与新器件认证与战略寻源，选择供应商时平衡价格、交付响应性、成本三个维度，团队中包含质量专家。协作逻辑：华为采购与研发、商务、技术质量、交付等团队协同，形成跨部门协作模式。决策逻辑：传统采购多由采购总监或老板娘决策，华为实行采购专家团集体决策，程序标准化程度高。权力逻辑：华为采购权力分散于跨部门团队，而非集中于单一部门。方法逻辑作为核心，其他三层逻辑（协作、决策、权力逻辑）需对其配合，但二者存在反向关系：制定方法逻辑时需兼顾人性因素，若忽视（如计划经济、生产队大锅饭模式），则会因逻辑与现实冲突导致失效，体现出其他逻辑对方法逻辑的制约作用。四、分工协作系统的诊断应用时间44:28（一）诊断目的评估企业核心价值链运作效率，识别方法逻辑的优劣，以及协作、决策、权力三种逻辑与方法逻辑的匹配度，还有现有人员技能与四层逻辑的匹配度，从而找到组织问题与改进方向。（二）方法逻辑的诊断要义时间51:211.与战略对齐案例1：跨境电商龙头深印公司模仿Zara并升级为全网络化运作，其“小单快反”的方法逻辑与满足Z世代需求的价值主张高度匹配，每天推出3000款新服装，研发、供应链、销售均围绕“快”展开，数据驱动采百家之长，供应链要求供应商快速响应。案例2：某银行宣称要转为“以客户为中心的敏捷性银行”，方法逻辑设定为“小步快跑，快速迭代”，但IT部门遵循“稳定压倒一切”，合规部门坚持“零风险、多层级审批”，内部逻辑冲突导致目标无法实现，对比招商银行20年前因信息化创新成为“零售银行”标杆，凸显方法逻辑与战略匹配的重要性。扩展案例1：京东、淘宝、拼多多、抖音四家电商因价值主张与盈利模式不同，方法逻辑差异显著：京东：强调“快与真”，采用自营重资产模式，自建物流。淘宝：定位线上“商业地产”，搭建平台收租金与广告变现。拼多多：利用社交裂变传播，以低价吸引用户。抖音：兴趣导向，基于算法推荐商品。扩展案例2：华为模块级方法逻辑创新案例研发（IPD）传统逻辑：技术驱动，瀑布式开发（串行）。华为逻辑：跨部门团队（销售、财务、生产等参与），异步化开发（并行推进共用模块），核心是“预而后行，多算多胜”（立项阶段完成市场、竞品、供应链等全链路评估）。销售（LTC铁三角）传统逻辑：单人负责项目，流程缓慢。华为逻辑：跨部门协作（销售、方案、交付组成铁三角），快速调动资源（如大项目12天集结数百人），流程预设化。供应链传统逻辑：职能部门割裂，计划部门仅负责生产排期。华为逻辑：计划委员会升级为跨部门调度中心，通过S&OP会议协同采购、生产，以“计划”驱动全链条效率。2.自身自洽性与连续性案例1：宜家通过“顾客参与生产”实现极致成本节约，顾客自助取货、组装，无售后，从设计到卖场、物流、客户端的流程设计一脉相承，逻辑自洽。案例2：某生鲜电商前端承诺“30分钟送达，不好包退”，但后台仓储配送外包给最便宜的第三方，管理管控能力不足，导致逻辑不自洽，无法兑现承诺，对比京东自建物流确保履约能力，体现自洽性的重要。3.竞争效率与标杆对比：汽车行业研发从传统串行式向并行开发转变，若企业未跟进则在方法逻辑上落后。内生创新：戴尔在电脑行业推出“按订单组装”模式，打破传统按库存生产的规模效应逻辑，降低库存风险；深印公司在跨境电商领域借鉴Zara并结合网络特性创新“小单快反”模式，无直接标杆，通过自身问题分析实现内生创新。王老师强调，向标杆学习是捷径，但内生创新更贴合自身需求，是更高境界，需基于底层逻辑推演，如将串行工作转为并行即为效率提升的底层逻辑应用。 “方法逻辑是核心，方法变了其他逻辑都会跟着变”是否正确，王老师回应称大面上正确，方法逻辑是第一层，其他三层需配合，但也存在反向影响，如计划经济时代的方法逻辑因忽略人性而失败，生产队“大锅饭”同样因忽视人性导致效率低下，说明制定方法逻辑时需兼顾人性因素。五、理解底层逻辑：从“目无全牛”到灵活应用 时间01:15:36很多人在学习管理标杆时，容易将其视为一个完整的“全牛”模式，却忽略了底层逻辑的重要性。以IPD为例，若将其当作华为的整体模式，很多企业会觉得不适用，尤其是像深印这样小单快反的企业。但如果我们“目无全牛”，拆解IPD的底层逻辑，就会发现其中如“串行变并行与异步化”“预而后行，多算多胜”等逻辑范式，是可以灵活运用的。多数人没有达到理解底层逻辑的层面，所以在应用时往往生搬硬套，纠结于“是否适合”，而不是去挖掘核心逻辑。实际上，任何企业都不适合完全照搬，但只要理解了逻辑上取胜的根因，就能跨领域应用，不仅限于研发，物流、工程、建筑等领域都能适用。六、方法逻辑诊断框架时间01:17:36（一）核心识别用一句话概括企业当前赖以创造价值的核心方法逻辑。即使企业目前没有明确的逻辑，也可以通过提炼得出，不需要太规范的语言，重点是找出与其他企业的不同之处。（二）匹配性判断判断该方法逻辑能否实现企业的战略意图，包括价值主张、盈利模式、战略控制点等方面。例如深印的数据驱动小单快反模式，就与它针对Z世代年轻群体、提供海量款式、快速廉价产品的战略高度匹配。（三）层级对齐检查公司级、研发模块、销售模块、生产模块、物流模块等各层级的方法逻辑是否对齐。这不是只看公司价值链级，而是要深入到各层具体流程，流程优化本质上就是在逻辑层面寻找更好的范式。七、逻辑创新的范式时间01:18:27（一）IPD的核心逻辑IPD的创新核心并非异步化并行开发，而是“预而后行，多算多胜”。以华为的产品立项为例，一般企业可能只是简单写个立项报告、找部门签字，而华为的立项过程非常复杂，需要进行市场洞察分析、竞品分析、客户需求分析、产品包定义，以及内部各部门评估和执行可行性、执行策略的制定，甚至提前考虑产品销售、生产、采购、营销等方面的准备工作。这种思维范式就像下棋，普通企业看两步就走，华为则看到六步，并且通过迭代式的滚动规划，使后续行动更加精准。（二）异步化办公采购案例传统的行政办公采购模式是串行的，即有人提出需求后，采购部（一般是行政部兼职）再去购买。而华为在电子采购之前采用的是异步化采购模式，每年年初就提前估算公司对计算器、写字笔、A4纸等物品的需求量，然后与供应商签订框架协议，谈好价格和条件。这样在实际采购时，供应商和需求部门就可以直接联系，大大提高了效率。八、协作逻辑的诊断时间01:23:14（一）协作范式识别企业的协作逻辑主要有职能制和集成制两种范式。传统职能制以专业化分工为基础，部门之间多是上下游或平行的简单接口关系，协作靠串联和顶层管理者协调，容易形成“地盘化”和“串行化”。集成制则是以任务和目标为导向的跨部门团队模式，典型标杆是华为的IPD。它并不完全反对专业化分工，而是反对地盘化和串行化，让不同专业的人一起工作，实现范式级别的突破。（二）协作分工蓝图企业的分工模式主要有按专业分工、按业务分工（包括按产品、客户、地域、项目分工）和矩阵式分工三种。分工方式需要与战略任务相匹配，比如深印采用扁平化的小分队模式，就适合其每天上3000款新货的快反需求。（三）任务依赖关系跨部门之间的依赖关系分为三种：l 顺序型依赖：如工序上一道工序完成后下一道工序进行，可通过接口标准化解决。l 共享型依赖：如阿里的中台，核心在于平台搭建，考虑不同任务场景和需求的共性与差异性。l 往复性依赖：任务之间需要反复迭代，不是一次就能搞定，如华为的IPD就基于这种依赖，需要跨部门团队来解决。（四）协作机制：靠规则还是靠“人”1.硬规则设计：部门间的约定（如采购与财务关于付款账期的共识）是关键规则。传统企业中研发强势压采购、采购与财务因账期冲突等问题，本质是缺乏规则约定。华为IPD中研发与采购就器件选型达成共识，体现了规则的重要性。2.活连接作用：对于往复型依赖，需要专业化的协调者（如供应链中的计划部门、PDT经理）作为“活连接”，而非单纯依靠行政领导。例如计划部门连接销售与生产，PDT经理推动跨部门协作。九、执行力与设计的关系时间01:26:44执行力首先是设计出来的。很多企业出了问题，不反思设计、决策、方案的问题，而只是说执行不行，这是普遍存在的现象。就像足球教练输球后，不反思战术安排和换人策略，反而责怪守门员没扑住球。设计的影响比执行更大，管理者要承担设计的责任，不能给员工甩锅。以诸葛亮派将为例，他根据赵云、关羽、张飞的不同特质安排不同任务，这就是设计的重要性。如果任务安排不当，即使执行者能力再强，效果也会打折扣。十、组织诊断的价值与挑战时间01:32:15组织诊断就像给企业做体检，能够从多个维度发现问题。传统的诊断多按照流程、组织、IT等方面划分，而从逻辑角度诊断，能够更底层、更细致地识别优劣，挖掘出隐藏在流程背后的业务逻辑、协作逻辑、决策逻辑等。不过，诊断要做到科学系统，需要投入大量时间和精力，不像凭借经验两三天就能出报告。虽然将诊断做成标准化服务是一个方向，但还需要考虑企业的需求和投入意愿。案例：深印的虚拟诊断以深印为例，其方法逻辑是数据驱动小单快反，与针对Z世代年轻女性群体的战略高度匹配。在模块级，研发设计、采购生产、营销等环节都高度自洽，落实了小单快反的方法论，逻辑自洽度和进化效率都很高。深印的方法逻辑是内生的，根据自身情况逐步创新出来，而不是模仿标杆，这也是其成功的关键之一。十一、管理创新的本质与展望时间01:37:16管理创新的本质是对底层逻辑的理解和应用。无论是IPD的“预而后行，多算多胜”，还是集成制的协作范式，都是从底层逻辑出发进行的创新。企业要想实现真正的创新，不能只关注表面的流程和形式，而要深入理解逻辑范式，结合自身情况进行灵活运用和调整。从底层逻辑到顶层设计的管理体系，需要关注方法逻辑、协作逻辑、决策逻辑、权力逻辑等多个方面。通过系统的诊断框架，企业能够更好地识别自身问题，实现管理的优化和创新。未来，随着管理理论和实践的不断发展，这种基于底层逻辑的管理方法将更加重要，帮助企业在复杂多变的市场环境中取得竞争优势。同时，将理论创新转化为标准化的服务项目，也将为更多企业带来价值。
（八）招商部
很多企业规模偏小的时候，还不会涉及招商部。成立招商部有一个前提，即把原来散落到各个门店的零散的招商工作，全部拿到总部来做，由总部统一设置一个部门进行精细化管理。原则上讲，企业销售额在3个亿以上时，有这么几个经验值可供招商部参考。销售额在1个亿、两个亿以上，3个亿以下的时候，只要1~2个人就可以了。如果销售额在10个亿以内，招商部大概3个人就可以了。
（二）会员生日尊享会的操作
1.贵宾尊享生日会邀约：提前5天和VIP预约到店，选择蛋糕的样式和祝福语。店长或者品牌经理亲自预约。除了电话预约外，还要再发一个H5的邀请函。为什么要发电子版的邀请函？就是仪式感、尊贵感、时尚感。可以邀请贵宾和亲友一起到店选择。顾客选择蛋糕离开后，店长和柜组经理要查阅贵宾一年来的微信动态，挑选10张左右的照片和信息，回顾贵宾一年的成就、荣耀和美丽生活，编辑成一个动态的电子音乐照片。便于在领取蛋糕的祝福仪式上，给贵宾一个惊喜，这一点不要告诉贵宾。活动与流程：（1）在贵宾生日的当天12：00或15：00前邀请贵宾到店领取蛋糕。最好贵宾能来2~个人，家人或亲友都可以。（2）举办一个小型祝福仪式，要有主持人、简洁、大方、时尚的背景板，播放轻音乐与生日歌。安排店长、柜组经理和店员5人左右的观礼团（上半天班的柜组员工可以参加）、连同贵宾亲友一起向贵宾祝福。结束后，贵宾带蛋糕离开。（3）顾客进店后，轻音乐响起。主持人开始主持，贵宾及观礼团就位。播放电子音乐照片，给贵宾惊喜。结束后，给贵宾戴王冠，播放生日歌，大家一起祝福。结束后礼送贵宾离店。注意点：（1）整个流程要集体讨论并反复预演，确保整个流程流畅，各环节衔接到位。（2）最好店内有电视机、液晶显示屏，可以播放电子音乐照片。（3）如果贵宾因特殊情况，没有时间到店领取蛋糕，安排店长和柜组经理给贵宾送上门。（4）贵宾领取蛋糕的意思在于仪式感和情感，所以选择的时间节点和场地要保持安静。大店可以搞一个综合多功能区域来做，小店最好在客流不多的时段举办。VIP会员，生日蛋糕赠送操作失误案例解读：（1）​ 蛋糕的档次不行。（2）​ 祝福是围绕客户的，不能围绕品牌。（3）​ 缺乏仪式感，不能来了就领走。（4）​ 在品牌LOGO前拍照，没有太大意义，又让VIP反感。毕竟是纪念你的品牌还是纪念VIP的生日祝福。2.普通会员集体生日会邀约：以柜组为单位，首选筛选本柜组普通会员本月生日的人数，并在会员活动的前三天进行邀约。除电话外，还要发电子邀请函，会员可以携带2~3名亲友参加。活动与流程（活动控制在90分钟内）：（1）提前3个小时布置场地，茶水点心、拍卖或秒杀的商品、集体生日蛋糕。（2）接待环节：不当班的员工接待本柜组的会员，为会员服务。会员签到，领取生日代金券，比如会员100元、亲友50元。（3）活动：小型文艺演出+新产品秒杀+拍卖+集体生日庆典+抽奖。（4）集体生日庆典时，企业负责人（老板或副总）在场致辞，并邀请会员代表一起倒香槟、切蛋糕。注意点：（1）集体生日会最好选择在中旬或上旬，每月时间固定。不管会员是哪一天的生日，只能在这一天参加企业举办的集体生日尊享会。（2）代金券的说明要清楚，如何使用，力度要比平常的优惠大一些。（3）秒杀的产品一定是新产品、新款式，新款要让会员提前尊享，让会员戴得美，给宣传预热。优惠的力度要大，要制造气氛。毕竟只有几款产品秒杀，抢不到的可以以优惠的价格购买。（4）拍卖的产品参与的起拍价要比成本价略低，这样才能刺激出价，出价最高者获得。克拉钻、玉器、珠串都可以，黄金摆件也可以。（5）​ 活动计划15：00举办，要通知14：30开始。因为很多人习惯延时30分钟。这样就可以在15：00准时举办。员工要接待好会员，全程陪同客人服务语活动提醒。活动没有开始前，可以陪同会员欣赏货品，或介绍领导给会员认识。
二、教学材料说明
在教学材料说明中会体现其归属、使用对象、使用对象、课程版本、课程开发人、最后更新日期、课程更新人、全部教学材料信息（讲师应用材料、学员使用材料、课堂辅助材料）。
1.比较，让你愉悦也让你痛苦
这些竞争、攀比和内斗，我们可以独善其身，对它喊停吗？很多深受办公室政治之苦的人，经常会很傻很天真的表示，等我当了领导或者老板，一定不能让它出现公司斗争。事实上这是不可能的，有人的地方就有江湖，你只能去引导而无法消灭它。很多鸡汤都告诉我们：人应该追求内心的宁静，自我的满足。是不是很有共鸣？然而并没什么卵用——明白很多道理，照样过不好生活：单身狗照样受不了别人秀恩爱，买不起房子的人照样见不得别人纷纷买房。这是比生理本能更加强大的社会本能。互联网放大了这种社会本能，原来我们的比较对象只是同事、同学、左邻右舍、七大姑八大姨、村里的老少爷们儿，但现在我们接受了更多的信息，比较的范围扩大了，所以我们更容易觉得不满足。消费从来就不是个人层面的事情，而是“相对于”他人消费状况的事。每次的“不利比较”，都会产生心理的“伤害”，都会产生消除这种“不利比较”的冲动，从而促使了消费欲望的提高。一方面这种攀比和竞赛能扩大内需，促进社会发展，；另一方面这种本能欲望会被无限放大，让人们钱花的越来越多，自我感觉却越来越穷。社会本能的运用在商业上越来越广泛，任何一个玩意儿都能变成身份象征、个人标签，能变成消费者表达自己社会地位的符号。这年头，白领有白领的标配，土豪有土豪的行头：手表不仅是看时间的，车不仅是代步工具，手机不仅是沟通工具，房子也不仅是居住场所，早餐吃大饼油条的就是传统，吃面包牛奶就是现代生活，喝瓶进口矿泉水都能彰显品味。
第六章买手创业技巧
拿破仑有句名言“不想当将军的士兵不是好士兵”，对于多数买手而言，一定也想拥有自己的买手店或买手品牌。在互联网经济发达的今天，催生出多元创业途径，从传统的线下实体店到线上零售、主播带货，再到融通线上线下的新零售，销售的渠道不断推陈出新。不管销售渠道如何变化，货品都是销售的基础，组织好高性价比的货品是买手创业中重要的一环，也是影响销售的关键因素。
（三）小米组织变革的中心工作是“整合”
小米在创业期靠这三个支点将几十人的队伍发展到近两万人，但这种吸引人才的方式也存在问题，主要表现为以下两点：1.领导人管理幅度问题创业初期，雷军是企业领导者，负责做出决策，其他人负责执行指令。这时企业需要大量引进人才，采用野蛮式扩张方式拓展业务版图，任何一家大企业都曾经经历过这样的发展历程。企业发展到现在的体量，领导者的管理幅度已经没有当初那么大。2.业务边界模糊问题在早期依靠机制吸引人才的时候，企业不可能把业务边界定义得很清楚。企业领导者没有完整的想法，企业发展方向大致正确即可，企业采取野蛮式生长方式发展业务。正是在这种情况下，小米团队被激活，但是具体业务之间没有明显的边界，会有重叠和交叉。企业规模扩大后就需要重新整理业务，进行分类。创业期是企业业务量快速增长的阶段，对人才的吸引力很大，企业主要依靠个人的发展空间和机会吸引人才，所以“风口”很重要。一开始公司只有100人，第二年扩张到2000人，原来你是普通员工，现在你是经理，大量的人才就是在这样的情况下获得成长机会。现在，企业队伍发展到近两万人，销售额达到1000多亿元的规模，个体升迁的机会没有以前多，企业的层级也变少了，这时候企业能为员工提供什么机会？雷军进行组织变革的意图是细分业务，提拔年轻干部。业务细分后，业务单位变多，就能任命很多年轻干部。领导者放权，每个年轻干部管一个业务板块，虽然体量不大，但上不封顶，业务做多大，级别就有多高，相当于打开了年轻人的晋升通道。原来依靠机制吸引人才，带动组织增长的模式最大的问题在于容易产生“山头”主义。现在，我把业务交给你，给你配置资源，只管你要结果，不管过程如何，如果你做不好，我就立刻换人。这样做有利有弊，好处在于企业在发展过程中培养了人才，弊端是会导致“山头”主义。如果不打破组织壁垒，企业就无法进一步发展。我估计小米和大多数企业一样，在创业初期依靠机制吸引人才，结果也出现问题，面对这种情况，企业一般会重新调整组织结构，打破旧有的管理方式，让各自为政的部门负责人学会站在公司的战略层面思考问题，站在年轻人的发展空间层面整合资源。小米这次进行组织变革，中心工作就是整合资源。将其用人的特点加以整合，用一个字概括，就是“合”。“合”包含两层意思，第一层含意是用合伙人机制积聚人才，第二层含意是用生态链的方式积聚生意和经营性人才。现阶段的重新整合是要把依靠机制吸引来的人才整合成一个整体，让企业具备竞争力。附：雷军关于组织改革的内部信各位小米的同学：经过八年奋斗，小米已经成为营收过千亿、员工近两万人的公众公司。为保障公司可持续发展，我们必须把组织管理、战略规划放到头等位置，建立更具前瞻性的战略领航与更坚实有力的组织保障能力。公司管理层经反复讨论决定对公司组织架构进行系统性调整。本次调整我们全面强化集团总部职能，加强公司价值观传承和组织建设，提升组织效率和活力，强化公司人才梯队建设，发掘更多年轻人才并给予更多提升的机会。同时，对相关业务进行梳理，让组织结构更合理，团队更有战斗力。组织架构调整具体如下：（1）新设集团组织部和集团参谋部，进一步增强总部管理职能，同时调整王川、刘德、洪峰和尚进等高管的工作分工。组建集团组织部，负责中高层管理干部的聘用、升迁、培训和考核激励等，以及各个部门的组织结构设计和编制审批。任命高级副总裁刘德担任组织部部长，向CEO汇报。任命金玲为组织部副部长，向刘德汇报。组建集团参谋部，协助CEO制定集团的发展战略，并督导各个业务部门的战略执行。任命高级副总裁王川为集团参谋长，向CEO汇报。任命向征为集团副参谋长，向王川汇报。任命高级副总裁洪锋为小米金融董事长兼CEO，专注小米金融业务的发展推进。由原公司市场部公关团队组成集团公关部，任命徐洁云为总经理，向品牌战略官黎万强汇报。原公司市场部（除公关团队外）、销售与服务部的电商市场组和新媒体组三个团队合并，成立销售与服务市场部。任命梁峰为总经理，向集团副总裁汪凌鸣汇报。任命集团副总裁尚进协助高级副总裁祁燕负责小米产业园区及各个区域总部的规划和建设。（2）电视部、生态链部、MIUI部和互娱部等四个业务部重组成十个新的业务部(四个互联网业务部、四个硬件产品部、一个技术平台部和一个消费升级的电商部)，各业务部的总经理直接向CEO汇报工作。组建电视部，由原电视部的部分部门组成，负责电视业务，同时孵化空调等新业务。任命李肖爽担任总经理。组建生态链部，由原生态链部的部分部门组成。任命屈恒为总经理，赵彩霞为副总经理。组建笔记本电脑部，由原生态链部笔记本电脑部组成。任命马强为总经理，刘新宇为副总经理。组建智能硬件部，由原生态链部智能产品部组成。任命唐沐为总经理。组建IoT平台部，由原生态链部IoT部组成。任命范典为总经理。组建有品电商部，由原生态链部有品部组成。任命高自光为总经理，陈波、赵欣然为副总经理。组建互联网一部，由MIUI部分部门和小米互娱部的部分部门组成，负责MIUI核心体验、技术中台、商业产品研发及广告销售、游戏发行、商务合作和MIUI国际业务等。任命李伟星为总经理。组建互联网二部，由MIUI部分部门和小米互娱部的部分部门组成，负责应用商店、游戏中心、小米音乐、小米阅读、小米生活等。任命仇睿恒为总经理。组建互联网三部，由MIUI部分部门组成，负责资讯类、搜索类、开发者生态系统等业务。任命于锴为总经理。组建互联网四部，由原电视部的部分部门、MIUI部分部门和小米互娱部的部分部门组成，负责电视版MIUI、小米视频、画报、直播、米聊、米车生活、快视频，以及互联网创新业务等。任命白鹏为总经理。汪文俊带领的MIUI系统底层团队和王文林带领的MIUI品质交付管理团队并入手机部，向林斌汇报。以上任命即日生效。没有老兵，没有传承。没有新军，没有未来。今年{哪一年？}年初的公司年会上，我们就提出公司各条战线上都必须提供强有力的组织保障和管理护航。所以，我们要着手培养、提拔一大批年轻的管理干部，构建更具活力、更有进取心的各级“前线”指挥团队。让每一个有能力、有抱负、有冲劲、敢担当的年轻人都能在“战争”中学习战斗，在战斗中快速成长。这次的调整就是这项工作第一阶段成果的展现。本次任命的十多位总经理中，“80后”占据大多数。十个业务部门成立的背后，二级部门等分支团队中还有更多年轻管理人才、专业人才已经脱颖而出。小米的同学们，请拿出舍我其谁的气势，怀抱建功立业的雄心，不负时代，勇于担当，一起书写小米英雄辈出、将星璀璨的全新传奇！雷军2018.9.13
第4节​ 经销商的商业模式重构
为了构建持续发展的竞争优势，调味品经销商必须对存在弊端的商业模式进行重构，其关键就是对渠道运营价值链的相关要素进行重新组合调整，就能形成全新的渠道商业模式。比如针对KA渠道的拓展，就有三种模式：经销商拓展、厂家直营、三方联销。在经销商拓展模式中，所有要素都由经销商承担，在厂家直营模式中，所有要素都由厂家承担（物流也可以由经销商承担），并且还可以分为厂家总部设立KA运营部门直营、由各地分公司直营和由国际性KA总部所在地的分公司直营三种细分模式，而在三方联销模式中，则是由厂家和经销商分别承担其中的部分要素，由此共同实现对KA的高效拓展。再比如针对分销渠道的拓展，也有三种模式：大流通模式、深度分销模式、分销联合模式。大流通模式完全由经销商承担渠道拓展，深度分销模式则主要由厂家承担主要职能，经销商沦为配送商，而分销联合模式则分别由厂家和经销商承担相应的职能，共同实现对分销渠道的高效低成本拓展。还比如品牌专卖渠道的拓展，又可以分为三种模式：自营模式、单店加盟模式、区域加盟模式。自营模式完全由厂家自己开设专卖店，单店加盟模式则是由厂家发展单个门店或数个门店的加盟商来实现渠道拓展，而区域加盟模式则是由厂家发展省级或者地市级区域代理商来实现对渠道的拓展，再由区域代理商区发展单店加盟商。除此之外，还有专门针对特殊渠道或者团购渠道的大客户直营模式，或者通过呼叫中心进行的无店铺直销模式，这些不同的模式都有其各自所针对的渠道和终端类型，经销商只有对此有清晰的认识，才能真正实现对于渠道的高效拓展。下面笔者将着重阐述几类主要的渠道商业模式重构。

第2节​ 广告是有毒气体

乔治·路易斯被称为“麦迪逊大街的坏小子”，曾在伯恩巴克的DDB广告公司任创意指导，是甲壳虫ThinkSmall（想想小的好处）创意及广告运动的关键人物。路易斯在《蔚蓝诡计》中将其30余年广告创意生涯的经历及思想，以极其个性化的方式呈现出来。我认为以下三个最著名的观点代表了路易斯的天才：1、“广告，是一种有毒气体。它能使你流泪。它能使你神经错乱。它能使你神魂颠倒！”2、“定位是屁。”3、“我的工作是使100万看起来像1000万。”路易斯列举了他为UniRoyal公司一种皮革替代品Naugahyde如何从大量的仿冒品中区隔的问题，路易斯以一个“牛海哥”----一个高达210公分的卡通形象（看起来象是ET的前身），这个卡通玩偶形象活化了UniRoyal产品的通路，并成为广告运动的主角。推广牛哥的广告语里有一条在若干年后仍被记得的Slogan：牛哥很丑，但是皮很温柔。当时UniRoyal公司负责该项目的经理正是杰克·特劳特。特劳特离开UniRoyal后与里斯成立了Riels&Trout广告公司，并于1981年出版《定位》一书，书中的这个观点显然激怒了路易斯：“今天，创造力已死。麦迪逊大街新游戏名称是“定位”。路易斯说：定位的道理非常浅白，就像撒尿前一定要先把拉链拉开一样。路易斯反对定位的理由是他认为，非逻辑性的、令人惊奇的创意才是解决产品行销问题的钥匙，而不是理性的、逻辑的定位：“定位的伪科学问题，将逻辑与直线式思考奉为圭皋。最好的定位观绝对必须来自突破障碍的广告，以及惊奇而有创意的解决方法，理性的逻辑反而会束缚任何有可能制造奇迹、有创意的解决方案”。因为，路易斯坚持，广告创意是艺术，不是科学。这就是当他与两位广告大佬参加电视脱口秀节目，节目主持人大卫·萨斯坎德（DavidSusskind）问道：“先生们，什么是广告？”时，两位广告重量级人物讲述了传统的市场营销步骤——界定产品概念、勾勒消费者特征、市场调查、竞争分析、品类分析直到制定媒体策略。路易斯非常不认同的表情被主持人抓住，问道：“你为什么这样一副表情，乔治？你难道不同意这两位先生的看法吗？”　路易斯说道：“我想我和他们不是同行吧！广告，是一种有毒气体。它能使你流泪。它能使你神经错乱。它能使你神魂颠倒！”顿时，这个“广告是有毒气体”的观点就像下蛋公鸡，全美国的广告界都知道了。乔治·路易斯因此荣获广告疯子、麦迪逊大街的坏小子等诸多头衔。就广告而言，我赞成路易斯的观点。对于一个产品来说，理性的定位描述不是最重要的，重要的是是否创意出了“令人惊奇且记忆深刻”的解决方法。里斯与特劳特的判断也没有错：创造力确实已死，否则我们怎么会看到这么多千篇一律的广告。一个广告如果不能依靠创意，在受众看到的第一眼（FirstSight）就留下印象，需要依靠“大当量”的媒介投放维持知名度，这只能说是创意的悲哀！所以，我们又不得不佩服史玉柱、叶茂中等，他们知道创意很难得，所以选择了到声音最大的地方（央视）去亮一嗓子（大手笔广告）-----这种做法至少比谨慎的广告策略，能赢得更大的曝光机会与胜算。从这个角度，我们才能理解为什么路易斯说他的工作是使100万看起来象1000万。路易斯非常擅长对广告对象（产品等）进行“意识形态”的挂接：如他为希腊国家观光组织（GNTO）创意的促使美国人去希腊旅游的广告：They’regoinghome,toGreece.Areyou?以希腊是西方民主与文明摇篮为号召，唤起美国人的“寻根”旅游潮。还有路易斯没有被客户接受但他自己非常喜欢的，为世界金融中心所做的创意：WorldFinancialCenter----it’sHeavenontheHudson.路易斯用一个天使的翅膀形象传递“天堂”的主题，设计了围绕天堂的系列广告，其句式与我们熟悉的一些广告很接近，如：开往天堂的巴士（开往春天的地铁—徐静蕾电影片名）、过两个街口就到天堂了（中国人离信息高速公路还有多远？向北1500米。---瀛海威）、爱吃的就来天堂吧（喜欢维生素糖果的，就跟上来吧—雅客V9）…….乔治·路易斯，这是广告史上的一个天才性人物，犀利，直率，充满争议。
第二章智能推荐大有可为——要不要上线智能推荐
6. 迎接行业九变大考
医药行业的九个变化，将会影响行业走势和企业发展,医药企业必须做好准备，迎接九变大考：变化之一,2012版基本药物目录实施，助推企业大发展2012版基本药物目录已经出台，这将给企业带来最重大的政策性增长机会。与公立医院改革、县级医院试点扩大、新版GMP认证、新一轮非基药招标等产业政策一起，形成影响行业变化、促进企业发展的“政策组合拳”。尤其是各省对二级、三级以上医院使用基药的总量和比例的硬性要求，将使得有独家特色品种、有品质保障、成本控制能力的医药企业先拔头筹，抢占先机，形成垄断。变化之二，同质化竞争加剧，企业受到原有发展模式制约，营销将无模式可循目前医药行业同质化竞争严重，产品同质化、市场同质化、营销手段同质化，导致企业都在一片红海中血拼。越是相互模仿，越难创新和突破，同质化程度也就越重，陷入怪圈，苦不堪言。原来的所谓成功模式，越来越不能支撑未来的发展，无论是专业化学术推广模式、精细化招商模式、普药直供模式、普药渠道分销模式、品牌药广告拉动渠道分销模式都需要进行创新和变革。变化之三，外企抢占低端市场、国内企业加速转变一方面，外企与国内药企在地县级医院展开贴身肉搏，借助原来在高端医院、品牌连锁中积淀的市场基础，和强大的策划推广能力，大举进军地县市场。而且，操作方式更加本土化、方法更加灵活、复制速度极快。这对以地县级市场为主的国内企业是个很大挑战。目前这种竞争才刚刚开始，由于外企受限于营销成本高、财务处理难、人员编制复杂等问题，这种运作模式暂时只在局部尝试，一旦解决了上述问题必然会大面积铺开、全力推广。另一方面，国内企业在招商模式遇到成长困惑，遭遇到高开票、财务处理等政策风险。医药行业的特点是得医院者得天下！国内企业必须重新思考，如何在医院终端保持控制和增长，建立适应环境新变化的营销模式，采取自建队伍或收编社会居间人的方式进行变革，加速实施“产品策略+专业化推广+利益营销的‘1+2’模式转变”。变化之四，人才争夺加剧，比拼财务处理能力现在企业最多的是钱，最缺的是人，最需要的是管理。资源和资金都不是企业当前最大的困难，几乎所有老板最头疼的都是没有得力的操盘手和高水平的专业管理者。随着企业发展和竞争加剧，人才短缺必将成为企业发展的短板，继续壮大的硬伤。可以说，没有人才，就没有一切。优秀人才都在那里？如何找到人才？如何为我所用？这是企业家思考的头等大事，人才战略是医药企业的先导战略和保障战略，不能让人才战略成为一句空话。在新的政策环境下，原有财务处理模式受到空前挑战。企业对营销的财务处理能力和支持能力，某种程度决定了企业的竞争能力，决定了营销模式。在出厂成本报送、流通环节价格管控、中间费用支出等管理方面，国家不断出台趋严法规，如何解决好财务处理问题是生产企业的一项新课题。变化之五，大产品战略成为企业核心战略现在越来越多的企业认识到，如果没有超过1-5亿元的大产品、超过10亿元的超级重磅大产品，无论是产品品牌、企业品牌、盈利能力、竞争能力都会面临成长瓶颈的压力。近年来，优秀企业的发展实践也充分证明了没有大产品就没有大企业这个硬道理。步长的丹红、牡丹江友博的疏血通、江中的江中健胃消食片、杨森的吗叮啉、天士力的复方丹参滴丸……没有大产品就没有大品牌、没有大品牌就没有大企业。关键是大产品具备什么特征，从哪里来？如何培育？没有不好的产品，只有不对的方式。问题关键症结还在于企业对培育自己的产品没有信心或培养大产品的方式不对。好在许多企业家和内部人员现在都明白了这个道理，行动起来了。变化之六，竞争焦点集中到营销服务上在同质化竞争激烈的今天，当我们的产品没有差别的时候，能够取胜对手的重要手段是提供高水平、专业化、有价值内涵的营销服务。但前提是我们的产品必须过硬，我们给予各方的利益分配必须合理。企业家必须问自己和营销团队这样一个问题：我们到底给客户提供了什么？是否在文化、管理、品牌、政府事务、产品知识、技能培训等方面为客户提供了一流的、差异化的营销服务？外企专业化学术推广的本质就是提供营销服务。成功的招商模式的本质是提供了优质的代理商服务，创造了更好的营销条件、解决了进医保、进目录的门槛问题和维护价格的利益保障问题。而招商失败的企业，则只提供产品和价格，几乎不提供任何营销服务，这才是成败的关键。变化之七，战略举棋不定，中小企业面临生死考验随着政策主推的“汰劣留强、资源逐步向优势企业集中”的背景下，医药行业将呈现出明显的“马太效应”。2013年这种趋势将更加明显，无论是第一终端、第二终端，还是第三终端，无论是基药市场还是非基药市场，都是大企业日子好过，中小企业日子难挨。中小企业逐步被逼到生存边缘，遇到产品发展不均衡、市场发展不平衡的困境，只能蜷在本省的一亩三分地活着。中小企业的核心问题就是营销问题。在这最后的发展机会面前，中小企业不能再举棋不定，一定要积极求变。营销变革要下狠心，市场开拓要有决心，大产品战略要有恒心，营销队伍建设要有耐心，解决好“进门槛、傍大款、快发展”等问题，采取果断措施进行营销变革。采用“保、抢战略”，即“保销售规模增长、保根据地市场份额、保产品市场地位”，“抢新市场、抢新终端、抢新模式”。采用“双重战术”，即在“重点产品和重点市场”形成突破。变化之八，战略突围，企业蜂拥争抢“大健康”快车近年来，数十家中药上市公司不约而同宣布布局大健康产业，贵州百灵进军胶原蛋白、同仁堂推药妆、云南白药扩军日化、佛慈制药开售功能饮料；国药集团投资体检、进军电子商务，华润医疗、复星医药、金陵药业投资医院；康美药业、东阿阿胶从事健康管理。现在有越来越多的医药企业选择了大健康发展战略。其中不乏着力于转变发展方式、调整业务结构和提升盈利能力的企业，他们出于战略考量，主动求变、积极拓展、掌控资源，布局大健康战略下的多元业务结构；也不乏迫于行业压力、旗下现有医药业务成长乏力的，依靠充足资金，做多元化尝试，靠概念被动选择拓展。2013年10月，国务院发布了《关于促进健康服务业发展的若干意见》，会有更多的医药企业选择进入大健康领域，涉及医疗机构投资、健康管理、医疗保险、保健品及化妆品、功能养老项目等，同时在跨领域经营、盈利模式探索、专业化管理、人才选聘等方面将遭遇更大挑战。变化之九，VC和PE将投资无门和前十年的“项目跟着资本走，投资机会到处有”以及前五年的“资本跟着项目走，成功与否看出手”相比，现在可谓“资本资金到处有，就是项目拿不到手”。医药企业这几年已经被投资人找遍翻净，好的企业几乎都已被瓜分，差不多的也是价格高的离谱。企业家也被各路投资人教化成了半个投资专家，“PE多少倍”、“如何对赌”比私募投资人还专业。目前关键问题是如果还按资本市场原来那套购并标准，在剩下的企业中，投资人很难找到合适的投资对象。做PE企业没利润，成长性不看好。做VC又项目太早，收益期长，短则五年八年，长则十年以上，需要持续投入大量资金。项目前景一片光明，结果无法保证。所以，单纯的医药行业财务性投资将会受到挑战，并购基金和产业投资将逐步兴起，VC和PE将遭遇投资无门的境遇。
2：S-战略前瞻性分析
为了增加S的取值，我们需要在做战略思考时具有一些前瞻性。所谓前瞻性，是指公司的战略规划要超越当前已经被普遍成功执行的那些战略。这一点在商业模式创新上尤为重要，同时，还意味着你可能要采取一些具有潜力的新技术作为战略实施的工具。将商业模式创新和技术创新结合起来，往往可以帮助公司赢得最多的战略前瞻性。【案例】阿里巴巴以弱胜强创业的早期，2003年，阿里巴巴在非典时期创立了C2C平台淘宝。当时的阿里也不过是一家处于早期扩张阶段的互联网创业公司。C2C的商业模式是比当时的阿里强大很多的国际巨头eBay的优势领域。早在阿里公司创办前5年，也就是1995年9月4日，eBay已经在美国加利福尼亚州圣荷西创立成功。2003年7月11日，eBay以1.5亿美金收购了当时中国最大的电子商务公司易趣，推出联名C2C拍卖网站“eBay易趣”试图占领中国市场。而此时的淘宝网刚刚上线仅2个月（2003年5月）。eBay的CEO梅格·惠特曼，曾任惠普公司总裁一职，被称为惠普救赎者，是一位卓越的企业管理者。她加入eBay后，将中国市场作为除美国本土市场之外最重要的战略阵地，公开承诺为了进入中国市场会陆续投资10亿美金。而此时的阿里巴巴刚刚依赖于软银投资的2000万美金渡过B2B平台的初创期。后来，正如我们所知，阿里巴巴成功战胜了竞争对手。促生这一著名的以弱胜强“战役”的原因，无非是阿里洞察出了中国本土市场的特性，创新性地推出“免费”的C2C商业模式。线上店家无需支付任何费用就可以开店。而梅格·惠特曼和eBay公司坚持认为，免费不是商业模式。此外，阿里巴巴创新性地推出了第三方支付担保技术-支付宝软件。支付宝与eBay用户使用的PayPal不同，它不是一个互联网直接转账工具，而是一个有担保支付性质的第三方支付软件。（注5-15）在民间信用体系尚未完善的中国，支付宝的出现我一时淘宝能获取成功的重要原因。实际上，从这一案例中可以看出，对于扩张战略的实施，商业模式创新和技术创新相结合具有极其重要的意义。同时，对用户习惯以及目标市场文化背景的深入了解，可以让你做出更明智的战略决策。马云洞察出了国内用户的习惯，以“免费”的商业模式获得了大多数卖家用户的信任；同时，以开创性的第三方担保支付技术创新，获得了大多数买家用户的信任。在一个民间信用体系不完善的国度，上述战略措施具有极大的杀伤力。这也意味着，阿里巴巴敏感地意识到互联网商业“零边际成本”的优势，将对免费的商业模式有强有力的支撑。但我相信，这不是突然开窍的神来之笔。实际上，马云见识到互联网是1995年，同年4月份创办了第一家互联网公司-杭州海博电脑服务有限公司。5月，中国黄页正式上线。1996他年卖掉公司，之后为外经贸部等部门开发官网。直到1999年3月创办阿里巴巴，马云已经是4年的互联网老兵了。这些经历，让他对互联网有了足够深刻的认识，获得了设计出比eBay更有前瞻性的扩张战略的能力。阿里巴巴的成功加强了公司对战略前瞻性的重视，之后，阿里的每一个新战略都几乎能够跑在时代的前面，这让公司取得了巨大的成功！3：C-竞争对手追赶时间分析另外一方面，你可以选择增加C值来获得较大的大概率成功窗口期。为了增加C值，创业公司需要尽可能地在扩张期建立足够高的竞争壁垒，特别是注意积累企业能力相关的竞争力。竞争对手可能有雄厚的资本，想要通过投入巨资来迅速占领市场。他们可以挖走你公司的人，也可以运用资本手段并购你的同行。但唯有企业能力的积累，特别是竞争力和核心竞争力的打磨所需要的时间，是不可逾越的事物发展规则。就像个人一样，如果一个人想要成为某一领域内的专家，积累到具有竞争优势的竞争力，必须在这个领域内有至少“10000小时”（注5-16）的付出。现在我们越来越清楚，无论是对于个人还是企业来说，竞争力的积累不是资本能解决的问题。你必须在某个领域内不断进行促进能力水平提升的刻意练习，才能获得具有竞争优势的竞争力或者核心竞争力。这是事物发展的必然规律，不是依靠资本的强大破坏力就能瞬间获得的。当美国记者对功成名就的杰夫•贝佐斯（注5-17）进行采访时，请他谈谈自己“一夜成名”后的感受。贝佐斯回答说：“我用了十年，一夜成名！”处于扩张期的公司要想建立起竞争壁垒，必须要依赖于前瞻性的战略设计，对事物有不同于常人的看法，并且这种看法不是来源于粗浅的个人意见，而是基于对世界发展本质的洞察。同时，在扩张战略实施过程中，要不断对自己有更高水准的要求，刻意提升和积累企业能力，获得竞争力。只有这样，S值和C值才能增加，大大提升大概率成功窗口期的范围，获得最大的T值。现实中，S值取值范围会受到实际情况的限制，它无法不加约束地增加。如果我们用P表示创新战略的成功概率,并以P为纵坐标，以S值为横坐标，P与S会在坐标轴上形成一个钟形曲线（如图5-1所示）图5-1：S值取值范围这很容易理解，当战略前瞻性不够时（S1），你很难短时间内积累起极高的竞争力，因此，成功的概率会很低；当战略前瞻性过于超前时，很可能导致公司选择错误的战略，或者需要大量资源的长期投入才能坚持到成功的那一刻(S2)。这都会使成功的概率降低。在如今的商业环境中，科技与商业模式创新夹杂在一起，形成一个愈发复杂的局面。科技创新从概念的提出，到产生实际的应用价值，本身就是一个“生态进化型”的模式。这意味着，某项新技术产生实际应用价值，需要很多相关领域的技术进步共同进化，才能实现。以互联网技术为例，网速和接入互联网的便利性是这项技术产生商业化价值的核心要素。但网速以及入网便利性的提升，需要半导体技术、通讯技术、计算机技术、存储技术以及软硬件技术、检测技术、安装技术、信息安全技术的协同发展，才能实现。同理，商业模式创新，需要不断地获得消费者的信任才能展现其巨大的价值和潜力。这又是一个复杂因素，它涉及到人们对于新商业文化的理解、政府政策、对科技产品操作技能的学习能力等多重要素共同发展，才能实现。将两个复杂因素结合起来，带来是的更加复杂的局面。因此，要取得最大的成功概率，并不容易。你需要对未来做出正确的预测，这很难。因此，如果过分追求战略设计的前瞻性，我们极有可能会得出错误的结论；反过来，就算我们看到了未来，做出正确的预测，创业公司又有多少资源能持续投入到战略的执行过程中去呢？过分强调前瞻性，会让创业公司成为某一领域的先烈。虽然这个过程会积累到很多非常重要的竞争力，C值很高，但公司却会因此而遭遇失败。除非你决心不断地“东山再起”！对于个人来说，如果持续进行有前瞻性的学习并且成本很低，倒是可以持续投资自己的大脑。但，对于一家需要盈利的公司来说，这很难。除非商业计划具有极强的说服力，让公司的股东坚信企业的价值并能不断增加投入。虽然现实中，的确有很多互联网公司通过很长的时间才获得盈利能力的例子，甚至有一些公司目前都尚未找到有效的盈利模式-比如知乎。但这并不意味着，公司不需要尽快盈利。我们发现，C值的取值却可以近乎无限地增长，直到遇到公司管理规模的天花板。它的增长速度取决于公司吸引多元化人才的能力。虽然管理能力、公司制度规划以及企业知识的发现和转化能力也会对C值产生巨大的影响，但这都是需要人来实现的。因此，总体上来说，一家公司吸引多元化人才的能力，决定了这家公司竞争力C值的增长潜力。而在一个清晰的边界规则下，公司竞争壁垒C值的增长，近乎于S型曲线增长。当增长遇到企业管理能力的天花板后，C值会居于平稳（如图5-2所示）图5-2：C值增长曲线公司的多元化人才数量很少，C值会较低；反之，随着多元化人才的加入，数量开始增加，企业的竞争力和竞争壁垒C值就会以指数化形式增加。这基于多元化人才彼此之间能够进行充分的沟通，让对公司有利的信息在企业内部毫无阻滞地流畅传递。你的天才会激发我的天才，你的优秀会塑造我的优秀。多元化人才之间的充分交流，会让企业获得多样化的视角，从而形成更强的公司竞争力。这种情况将一直持续到公司规模过大，无法人人都能进行有效沟通之时。此时，企业将开始僵化，并稳定地保有某一程度的竞争壁垒。综合上述观点，你会很清楚地发现，成功需要时间资源。要想让自己的扩张战略设计刚好处于钟形曲线的顶峰位置，获得最大的成功概率，你需要选择恰如其分的战略，但这并不容易，需要做出尝试，不断迭代微调战略规划，注重过程管理；同理，要想在实施战略的过程中快速积累竞争壁垒，防止被竞争对手颠覆，就要不断地吸引多元化人才，并提升公司的领导力水平，让信息和知识在企业内部自由流通。这是时间规律给创业公司留下的宝贵机会。否则，已经富可敌国的企业巨头，将会永远垄断商业领袖的地位，让新公司难以生存。但你所剩的时间并不会很多，机会的窗口会在刹那之间就关闭。就像里德•霍夫曼所说的，一旦进入扩张期，创业公司就要勇于从悬崖上跳下来，然后，快速地组装一架飞机。在这一瞬间，你组装出的是滑翔机还是喷气式飞机甚至是火箭，取决于你跳下悬崖之时带的装备（初创期积累的竞争力），以及你对“组装”（商业“大”“小”逻辑的转化和时间维度）这件事的理解是否足够深入。还要确保自己能行动迅速，在地面到来之前，完成所有的任务。飞的更高，并不容易！
  
    
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