热门：快消品零售营销老板
6.“恐吓”营销适可而止
金宝是F药店的店员。那天，一个女孩买紧急避孕药，金宝建议她带一瓶天然VC。那个女孩问为什么，金宝说避孕药有“毒”，需要VC来缓解。那个女孩迟疑了一会儿，避孕药也没有买就走了。这是一个真实的情景。后来我到各个药店静下心来听，发现不少药店同仁都会运用这种“恐吓”营销法。为了能推荐出去产品，他们会将顾客的疾病说得很严重，或者夸大疾病潜在的风险与药物可能存在的副作用，并说用自己推荐的产品就可以避免。这样做也许在某一次导购中成交了，但至少有以下几个弊端。（1）有违职业道德。药店人虽不是菩萨，但也要有仁慈之心。利益面前，需取之于正道，而不能故意“吓”人。从良心上来说也过意不去，不如少赚一点睡得踏实。（2）破坏团队与企业形象。在一个团队中，如果有一个人失去分寸，以过度“恐吓”的方式来引导顾客买单，而没有人及时制止这种做法的话，那么其他正确的导购方法引导的同事心里会愤愤不平，这样既伤害到顾客，也伤害到团队、企业形象与信誉。（3）带来顾客纠纷。虽然多数顾客没有学过医药知识，但是信息传递与获取十分方便，扭曲的夸大宣传即使一时不被识破，迟早也会得到求证并弄清楚的。如果顾客真的很执拗，势必会引来麻烦与纠葛。（4）影响长久的生意。不要想着只做一次生意就了结了，顾客与我们离得并不远，说不定就是隔壁店新来的员工，或者对面新开张的店铺老板，也可能就是我们店铺楼上的住户。我们与顾客关系密切，而非形同陌路，一次得逞，也许顾客永远不来。员工导购使用这种“恐吓”营销多源于自身专业度不够，或者急于求成，也可能是心术偏离。当然有一些员工并无恶意，只是说得不好听或者不会表达，用语出现了问题，这些都需要规避。销售人员之所以喜欢运用“恐吓”营销，是因为这种销售法的确能使顾客产生紧迫感，不再推辞，当即购买。我们在导购时可以把握适当的尺度，取其中有益的成分，帮助自己实现成交。该如何运用“恐吓”营销法呢？（1）用语科学严谨。举一个例子，我们要推荐液体钙给目标人群，可以说适当补钙能防治骨质疏松，同时可以说明骨质疏松的危害，比如，引起骨痛、驼背且易发生骨折等，但是我们却不能说“不吃钙片就会骨折”。在销售深海鱼油时，我们只能分析其预防和保健作用，不能夸大为治疗心脑血管并发症，说“不吃就会中风，吃了就不会中风”是不科学的。在销售药品时，要以规范的用语、有科学根据的内容去说服顾客，而非为了成交随意组织语言。（2）准确告知顾客潜在危害。的确，许多疾病因饮食、生活习惯而起，也会随着时间而愈演愈烈，我们通过合理调整与用药，适当干预，可以起到延缓与推迟某些疾病出现的时间或避免其出现，这些准确的知识可以明确告知顾客，对于推荐成交是有益的。（3）站在帮助顾客的角度。“恐吓”营销的目的如果只是为了卖产品给顾客，就容易“走火入魔”。当我们以帮助顾客预防与改善可能出现的不利情形为目的时，走的方向就对了。（4）不要真的“吓”顾客。虽然叫作“恐吓营销”，但其本质是引发危机意识，因此也可以叫作“危机营销”。不要误解了“恐吓营销”的本意，以为“吓”顾客就做到“恐吓营销”，这是会笑掉三岁小孩子门牙的。可以说这一营销方法与行为由来已久，只是被不断地演绎与重装。但是时代在前进，药店在变革，我们不能用过旧且不科学的方式继续去制造“恐怖”，须知顾客本来就身心脆弱，何以能承担如此“吓人”的谎言与重担呢？
九、炸新闻：论坛大PK
2009年11月25日，由中国茶业协会、《三湘都市报》和湘源天茶业联合举办的“拯救中国茶业高峰论坛”在长沙进行，邀请了全国茶叶研究专家、茶叶营销专家、茶叶生产专家和茶叶企业代表、全国新闻媒介的记者及经销商代表等500余人。论坛现场震撼上演了“茶叶时尚倡导者PK茶文化护卫者”的竞争性演讲，以我为首的反茶文化派和以湖南茶叶协会会长曹文成为代表的茶文化派，展开了真实激烈的争辩。论坛导火线由我来点燃。我说，中国茶业要有所发展，必须要建立真正的茶业品牌，而剔除传统腐朽的“茶文化”阴影是唯一的出路。茶叶在田野其实只是一种普通的植物，到了市场就是一种符合国家市场标准的好产品，而由于消费者持续的追捧和喜欢成为品牌，不能因为茶叶诞生的历史悠久而把陈旧的历史文化强加给茶叶本身，尤其是茶叶经营企业，更应该把经营的重心放在如何向市场提供更好的产品、更好的服务上，而不是盲目地去向消费者灌输一种连自己都很模糊的茶文化。“一片嫩绿的茶叶实在承受不了数千年的文化重压……”我特别强调说。曹文成先生却非常情绪化地反对我的反文化言论。他说，中国的文化是不能反的，我们不能忘记祖宗，更不能反对祖宗们留下来的文化遗产，做茶叶就是要有文化。关于多位专家提到立顿的品牌效益，曹会长呼吁在座所有专家不能长外国品牌的志气灭我们自己茶叶企业的威风……话音未落我立刻就抢过话筒高喊反对。我说，如果祖宗的文化不能反，就没有中国的五四新文化运动，而没有新文化运动，那么曹会长您今天不应该穿着西装来，而应该拖着辫子穿着马褂长衫上台……我的话立刻引起了台下观众雷鸣般的掌声，海上先生却立场鲜明地站在曹会长一边，他认为中国茶文化历史悠久，是一种客观存在，不是说反就能反得了的。酒业营销专家张学军也认为：“运用文化资源来做营销可节约推广成本，白酒营销要讲究文化，同样茶叶营销也离不开茶文化！”湘源天茶业总经理贾霆对张学军先生的观点表示反对，他说中国古代腐朽的茶文化确实对中国茶叶的发展没有实质性的好处。他以酒为例，白酒一年的销售额超2000亿元，而茶业却区区300亿元。酒业讲究的是品牌，而茶叶却更像是一种原料，生产工艺缺乏卫生不说，在营销上更是落后，根本没有建立品牌。他认为，过去茶业所倡导的产品和营销的创新其实只是一种表象和手段，我们更要以产品和营销创新的杠杆来撬动中国茶业发展，其关键是需要一个品牌文化创新的支点。英国《金融时报》特约评论员王孟龙先生非常简练地概括道：白酒生产已经工业化，而茶叶依然是农业社会的产物，这是值得茶业经营者深思的问题。我们一味地追求茶文化，把一片普通的茶叶供奉成少数人把玩的古董而被人收藏恰恰是违背文化创新的传承精神的。贾霆认为，目前，由于年轻人群对茶叶延伸产品的消费认同，茶饮时尚化趋势越来越明显。湘源天茶业此次力推的新品——琥珀·金茶，在研发和营销中始终贯穿“尊贵、时尚、健康、方便”的宗旨，这个新产品、新品牌不但寄托了企业发展的希望，更承载了为新的中国“茶文化”试水蹚路的责任。琥珀·金茶是公司与国家教育部茶学重点研究室刘仲华教授及其团队合作开发的高科技产品，它选用雪峰山千米高山生态有机茶园的纤嫩芽叶为原料，经“金花提醇”技术，使茶叶在发酵过程中滋长茂密金花，泡饮时其色如琥珀，口感极佳。琥珀·金茶是中国第一个时尚尊贵茶品，它继2009年10月在第二届中国（益阳）黑茶文化节上获得金奖之后，11月再获2009“金芽奖”中国黑茶最具竞争力品牌奖，这也是中国茶品牌2009年唯一的一个黑茶类奖项。论坛的辩论非常激烈，台上六位专家分成两派，以曹会长为代表的文化派固守中国茶业的发展离不开茶文化，更不能反茶文化，而以我为核心的激进派认为，中国腐朽的茶文化是中国茶叶未能创立有市场竞争力品牌的罪魁祸首，中国茶业必须剔除文化的阴影，还原茶叶作为一个商品的本来面目。台下的观众也由此分成了两派。一派是80后的年轻生力军，其中有一位美女记者直接针对曹会长的观点喊出了“曹会长，你OUT了！”而另一位更为激进的来自中南大学MBA班的青年认为，中国如果一味抬高茶文化，那么中国的茶叶未来只有一个去处，那就是成为古董进入博物馆……有意思的是，主持人唯恐年事已高的曹会长听不懂年轻人说的OUT了，就翻译给他说，“刚才那位美女的意思是，曹会长，你老土啦！”现场立刻轰然响起如雷掌声。另一派以老茶客出身的经销商为代表，他们认为中国茶叶反文化营销绝对行不通，有代表甚至针对台上激进派专家的反茶文化言论喊出“放屁”的粗言，引起场上一阵骚动……场内争辩激烈，气氛非常紧张。众多媒体记者在休息间隙也纷纷表示，这次的论坛充满了火药味，大家各执一词，言辞激烈震撼力很大，同时也非常精彩和富有价值，并认为这才是一个真正的论坛，是非常值得媒体争相报道的行业热点事件。“拯救中国茶业高峰论坛”所传递出来的文化争论，是中国自茶叶诞生数千年来的第一次，虽然现在还不能断定阻碍中国茶业品牌化发展的究竟是不是传统腐朽的茶文化，或者是不是应该给历史传承下来的茶文化添加时尚的新元素，我想，通过反文化行动，可以给中国正在寻求突围的茶叶企业带来实质性的启迪。“茶文化PK”的新闻很快传遍全国，很多媒体是免费刊登这类新闻，《南方都市报》甚至专版刊登大辩论实况文字。这是我们在反茶文化营销上跑出的第一步。我的目的其实很简单，就是想通过事件和造势，来赢得经销商的重视，吸引他们与我们达成合作。事实上，在茶文化大PK论坛上，已经深深地影响了前来看热闹的经销商。很多经销商几乎就是在活动结束后的几个小时内与企业签署了合作协议。
（三）调整组织
基于流程架构同步调整组织架构，让组织更好地匹配流程，更好地支撑流程高效运作。组织架构匹配流程架构方法如下：​ 根据一级流程同步调整一级组织架构：​ 实体组织：参照标杆企业做法，将一级组织按L1流程进行集成，形成职能占主导地位的部门，以实现对L1流程绩效的承担端到端管理责任。​ 委员会组织：通过专题委员会，在决策、资源管理层形成跨部门集成。​ 矩阵式组织：项目管理组织或跨职能团队，建立支撑项目组织高效运作的组织与机制。​ 调整职能职责：​ 职能集成：调整部门之间的职能，让部门更好地承接流程责任。​ 岗位集成：将全流程多个活动集中在一个岗位处理，设置综合协调员或一条龙服务岗位。组织调整建议请外部咨询顾问一起参与，参照外部标杆组织架构提出初步建议，与企业内部流程规划小组共同讨论后确定组织架构调整建议稿，提交公司流程指导委评审与决策。（四）调整KPI同时，将流程KPI进行分解并落实到关键部门的组织KPI中，实现组织考核导向与流程KPI导向的拉通。流程KPI一定要落实到组织KPI中，后续进一步分解到关键岗位KPI，让组织围绕流程成功的KPI而协同奋斗。如果流程KPI不关联相关组织/岗位的考核，流程的责任还是悬空的。操作模板如表2-10所示。表2-10流程KPI到组织KPI流程KPI强相关部门L1流程KPIL2流程KPIL3流程KPI部门A部门B部门C.KPI I/KPI 1.1KPI 1.2KPI 1.3.
6.3 企业常见的产品研发团队的组织形式
企业进行新产品研发活动要从总体上具体选择新产品研发的组织形式，目前在企业中应用最广泛的有以下几种。6.3.1设立临时开发组织大多数中小企业由于规模较小，人力资源和其他资源十分有限，无力设置常设的新产品研发组织；有的企业即使有能力设置，因为其新产品研发工作极少，也没有必要设置专门的新产品研发组织。在这类企业中，就可以临时组建一个团队来处理项目事务，行使指导和组织新产品研发的功能。这是一种花费最少、集中度最大的组织形式，也是企业的新产品研发工作较少时所采用的最恰当的组织形式。6.3.2设立矩阵团队在企业新产品研发的组织系统中，矩阵团队一般处于较低层次。新产品研发的总体战略和计划项目确定以后，具体实施开发过程的往往就是矩阵团队。矩阵团队一般由从事实际工作且较有经验的人员组成，专门从事委员会或其他上级委派的特别任务。由于矩阵团队成员来自不同的功能部门，他们可以带来积极有效的思维和工作方法，有利于消除部门之间的偏见并加强工作协调。6.3.3设立独立的新产品部门一些规模很大或开发任务很多的企业，为了便于对新产品研发工作进行统筹管理，设立了专门的新产品研发部门，如射频开发部、电控系统研究所等。独立的新产品部门可以有两种类型：一是自主型即事业部型，它拥有单独开发新产品研发活动所需要的资源调配权，或者自己组织力量创新，或者拥有总体规划权和组织协调权；二是矩阵团队的管理机构，企业中的一切新产品研发团队都暂时由其管理，它的职责是统筹新产品研发的资源和协调矩阵团队的活动。
4.用核心业务流程解读企业赚钱逻辑
俗话说流程即业务，流程是业务的承载和再现。当我们在开展流程变革/优化时需要首先明白公司业务的基本运作逻辑，只有了解了公司的核心价值链，明白了公司赚钱的业务逻辑，才能在此基础上开展相应业务的梳理改善和优化。下面我们就以某制造行业儿童电话手表的代加工为例，从客户开始产生想法到最终卖出产品收回货款的端到端流程，解读企业核心价值链的赚钱逻辑，让大家对制造业的整体运作有个基本的了解。整个端到端过程可以用MTL（从市场到线索）+LTC（从线索到合同）流程+IPD（集成产品开发）流程+OTD（从订单到交付）流程来进行衔接。目前社会上存在很多拐卖儿童的现象，于是家长们就想能不能发明一种可以让儿童随身携带的东西，方便小孩在关键时刻及时联系或定位，减少家长们的担忧。通过公司市场人员的走访或市场洞察研究迅速捕捉到了这个市场潜在线索需求，但到底哪个客户愿意投资生产这种尚不确定的东西呢？A公司通过Sales（销售）的不断努力终于寻找到了愿意投资的大客户，并开展了线索跟踪和管理。Sales将此客户的信息传送到公司内部进行客户信用评估合格后，便进行商机评估，评估完成后才可以开展商机立项。此时便进入到与其他竞争对手开展方案解读、投标拿单、产品报价的过程，如果方案优、价格合理，那么这个单就能投标成功，客户也会与公司签订正式合同或协议。与客户签订合同算是双方合作的起步，但客户到底想要什么样的东西来方便联系和定位，我们和客户双方目前其实都处于一种模糊状态。IPD集成产品开发流程的第一阶段便是Concept开发，也就是玩“概念”的阶段，在此阶段如果认为这个东西有价值，将会组建和任命开发团队，进入到产品的评估与立项，评估产品的风险、资源及计划到位等，确保产品后续能够产生盈利才能正式进行产品立项。立项结束，各相关研发工程师通过与内外客户不断的沟通开展产品的设计开发，这个时候才慢慢开始有了产品的图纸。当然也仅仅停留在产品的雏形阶段，不能称之为产品，还需要经过EVT（工程验证测试）、DVT（设计验证测试）、PVT（小批量过程验证测试）等阶段，然后是PP（小批量生产），最后全部通过才可以进入正式的MP（量产阶段）。当儿童电话手表研发达到可以进行量产条件后，客户就可以开始正式下预测和订单了。但我们不能兴高采烈且盲目地接收客户的所有订单，此时我们需要根据产能与物料可得性情况进行综合平衡和订单评审，然后给客户一个相对满意的交付承诺。由订单管理员组织销售人员、生产计划人员、物料管理人员、采购管理人员、库存管理人员及运营经理等召开S&OP（销售与运营计划）会议，最后在各方协商的基础上生成MPS（主生产计划）。我们将结合产能评估输出的MPS输入到ERP系统，根据ERP系统的BOM（物料清单）和库存等信息跑MRP，输出生产计划单，再由生产计划单释放W/O（工单）和PR（采购申请），物控管理员将PR转给采购执行人员，转成PO（采购订单）给供应商，得到供方的交付承诺；而生产会根据W/O（工单）和物料的齐套性进行日排产计划和制造执行，最后将生产的儿童电话手表检验入库，并通过物流按要货计划发送给客户，后续开展与客户的货款结算回收。至此，从客户有想法到货款回收的端到端流程就整体结束了，虽然只是一个大的框架，但通过这个浅显易懂的故事可以让我们明白整个企业赚钱的业务运作逻辑，为大家后续了解企业核心价值链及开展流程变革/优化提供了一定的业务流程基础。
第一章会议是什么
各式各样的会议花费了职场人士大量的时间和精力。智联招聘2015年发布了一个报告《白领8小时生存质量调研报告》，其中数据显示，70%的白领平均每天开会一个小时，中层管理者平均每天开会近两个小时，高层管理者平均每天开会超过四个小时。管理者们不是在开会，就是在去开会的路上。这就是很多有影响力的企业家和学者对企业会议持负面评价的原因，其中包括雷军（小米公司创始人）、怀特（WilliamH.Whyte，美国社会学家）、加尔布雷思（JohnKennethGalbraith，美国经济学家）等等。社会上对于无效会议的吐槽无所不在，很多职场人士认为他们参加的多数会议都是浪费生命，毫无意义。不过，任何一家企业也无法杜绝会议的召开，没有任何管理者可以抛开会议推进工作。国父孙文更是将开会提高到治国理政主要工具的高度，孙文写过一本叫《会议通则》的册子，后改名为《民权初步》，作为他建设中华民国《建国方略》的一部分。他认为，“国会立法，乡党修睦，学社讲文，工商筹业”皆需开会，需要“固结人心、纠合群力”，国之有识者需要以“习练演试”之心学习会议管理，在治国理政方面方可逐渐展布胸中所学。3会议到底是什么？从近处看显然无法看清，只能溯流而上去看看会议最初的样子。以色列历史学家赫拉利（YuvalNoahHarari）认为，大约7万年前，智人（原始人类的一支）发生了认知革命4，导致了智人走出非洲，横扫当时其他原始人类，包括鲁道夫人、尼安德特人和丹尼索瓦人等，成为地球的主导物种。“（认知革命强调思维和语言的变革）‘讨论虚构事物’正是语言中最独特的功能……这样的虚构故事赋予智人前所未有的能力，让我们得以集结大批人力灵活合作……不仅灵活，而且能和无数陌生人合作。正因如此，才会是智人统治世界，蚂蚁只能吃我们的剩饭，而黑猩猩则被关在动物园和实验室里。”5思维和语言的变革带来了深层次的沟通和协作。据说，比起智人，尼安德特人更加魁梧，肌肉更加发达。单个尼安德特人可以将单个智人按在地上随意欺辱，但通过沟通和协作，100个智人会爆发出一百个尼安德特人绝对比不上的力量。高等动物都是社会性动物，社会协作是族群得以生存和繁衍的关键。在社会协作中，深层次的沟通极为重要——猴子只能通过叫声告诉同伴周围有狮子，要小心。但智人则可以召集一个小聚会，告诉朋友在两公里左右的地方有一只狮子在河边捕猎野牛，可以凑足五个人拿上长矛去看看。哪怕族群的大小仅为50个单体，一对一沟通的组合就可以达到1225种，更复杂的沟通组合难以计数——深层次的沟通让智人社会达到了前所未有的协作高度。这就是会议的起源，它是一种深层次的沟通方式，源于人类社会协作的需求——现代企业中的会议更加正式，不过，现代企业群体与原始人类族群开会的目的和本质并无差别。在《现代汉语词典》中，会议的定义是“集合三人以上相与议事，并遵循一定的议程，所举行的一种集会”。很多自媒体则把会议定义为一种“管理活动”或者“管理方式”。以上两种说法都不准确，首先，一对一沟通也是会议的一种，它会直接导致协作行为；其次，在企业或组织中，会议并非“管理活动”，而是管理活动的媒介。如果需要一个定义的话，可以将会议定义为“会议是组织中管理活动的媒介，是为了达成协作进行的必要沟通行为。”
4.通常的产业环境中效率问题的地位
巴纳德谈到，“协作性努力所受到的限制意味着即使是有能率的协作体系所供应的物质利益和社会利益也是有限的。因此，从生产性的观点来看，能率不仅取决于生产什么和生产多少，还取决于给予每个做贡献的成员个人什么和给予多少。”（P48）这就是说组织受到资源的约束，为了满足成员的需求，我们不可能想分配什么就分配什么，可以分配的东西是有限的，而可以分配的东西必然受到生产能力的影响，生产能力低下，创造不出足够的产出，可分配的资源也就少，这里面隐含了效率问题。他的补充解释就更明白了，“在绝大多数组织活动中，能率这个词只用于协作的很有限的部门和方面，大都把个人动机排除在外。他们没有看到，从最终结果来看，能率同个人动机是有关的。我们将从后面这种更广义的观点来考虑问题。”（P47）我们或许可以这样理解，巴纳德认为别人谈效率太多了，主要是与生产有关的事务，他不再多谈。他要强调的是动机，他说能率与个人动机有关，没有说完全就是动机的问题。巴纳德的视野更加宽广，更偏重于将组织看作是“人的组织”，他不大谈及产业界常用的效率问题。他指出，“正是这种意义上的能率，而不是物质生产意义上的能率，维持着组织的生命力。在很多很有力并持续存在的组织中，生产意义上的能率完全没有什么意义。因为他们并不从事物质生产。教会、爱国团体、科学团体、戏剧和音乐组织就是这类例子。物质诱因的初始流程是向这些组织流去，而不是从它们流出。”（P75）对投入产出比意义上的效率问题，对之前泰勒带来效率革命的科学管理理论，巴纳德没有谈论很多，只是在“专门化的基础和种类”一章里有所涉及，在那里他讨论了专业化的种类和分工问题。
第三节决策性思维需要利用制度吗
决策性思维的有效实施确实依赖于制度、流程和适配的高管团队来确保执行。这种思维的成功转化为实际行动是决策性思维真正发挥作用的关键因素。一、制度决定决策性思维的落实准则制度是企业文化和行为的准则，管理者在决策时需将其融入方案中。制度应根据企业的特定原则制定，且因企业目标和团队差异，其内容各异。（一）文化制度文化制度是决策性思维落地的灵魂，决策方案的实施需文化制度的监督和约束。文化制度缺失，决策方案则显苍白无力。管理者应重视每个决策，因企业发展由众多决策共同塑造。文化制度需随方案变化而优化，匹配最佳实践。（二）行为制度行为制度是企业行为的规范，它确保了员工能够按照管理者决策的方案来执行任务。这些方案中的质量、时间以及员工协作等要求，都需要行为制度来具体规定和约束。二、流程决定决策性思维的落实准则流程是确保企业各项制度相互衔接的关键环节，它贯穿了整个事情的始终，将所有环节紧密相连。具体而言，流程包括企业整体流程、分支流程，以及正向流程和逆向流程。（一）整体流程企业整体流程不仅全面反映了企业从战略规划到员工规划的整个过程，而且可以通过全盘思维导图进行清晰呈现。这一流程贯穿着企业的各个关键节点，如同人体的动脉血管遍布全身，形成了企业的“生命线”。它确保了企业各项活动的顺畅进行和高效协同，为企业的稳健发展提供了坚实的基础。1.跨部门横向流程跨部门横向流程确实是企业打破内部隔阂、实现全面协同的关键环节。在规划这一流程时，对时间的精准把控显得尤为重要。时间的关键路径不仅决定了整个横向流程的效率和节奏，更是评估项目进展和预测潜在风险的重要指标。以房地产企业为例，从市场部对地域的深入考察，到最终的房屋交付，整个过程中涉及了多个部门的紧密协作。每个部门都需要按照关键路径的时间节点来推进工作，以确保项目的顺利进行。2.部门内纵向流程部门内纵向流程在企业中扮演着至关重要的角色，它是跨部门横向流程的补充，确保企业内部各个层面和环节的工作能够顺畅、高效地进行。如果将企业比作一个有机体，那么部门就相当于这个有机体的各个器官，而部门内纵向流程则相当于器官内的动脉血管，负责将资源和指令输送到每个细胞，维持整个有机体的正常运转。以某房地产企业为例，该企业从开发到交房需要12个月的时间。然而，由于天气原因，施工方晚交工20天，导致销售部门延迟开盘30天。这意味着企业晚收到了房款2,000万元。如果该企业的房地产借款利率为12%，每个月的利率为1%，那么企业延迟30天收款，就会导致20万元的利息支出。这是一笔因为流程节点管理不善而给企业带来的利润损失。（二）分支流程分支流程在企业运营中起着至关重要的作用，它们是确保企业整体流程有序、连续的关键要素。这些流程主要包括各部门间的突发流程、预警流程以及监控流程等。1.突发流程突发流程是为了应对企业运营过程中可能出现的突发事件或需求而设计的。这些事件或需求可能涉及多个部门之间的协作，需要迅速、有效地进行沟通和解决。2.预警流程企业的整体流程在内部经营管理的正常情况下运行得井然有序。然而，正如人体在遭遇季节变化或外部因素影响时可能会生病一样，企业的整体流程也可能因为内部任务和执行人的变化而出现问题。这些问题就像是企业的“预警信号”，提示管理者需要及时介入和调整。3.监控流程监控流程如同企业运营的小卫士，不断监测整体流程的健康状况，及时发现预警事件、突发事件以及需要修正的流程问题。一旦发现这些问题，财务管理员工会迅速向管理层报告，以便管理层能够及时作出调整和优化。（三）正向流程正向流程，作为企业搭建网络的基础设施过程，其重要性不言而喻。这一过程类似于在城市中精心铺设地下的管道网络，需要依据详尽的设计图纸，按照既定的顺序进行施工。同样，正向流程也需要企业严格遵循预先制定的战略设计方案，确保每一步的实施都能有序、高效地进行。（四）逆向流程逆向流程，作为企业在正向流程搭建完成后的一个重要环节，其目的在于对已经构建的网络和流程进行全面的检验和审查。运用逆向流程思维的管理者在这一环节中，发挥着反向扫雷的关键作用。三、用人决定决策性思维的达成管理者在企业的运营中，肩负着识人、用人的重要职责，这是确保企业战略规划得以实现的基础。（一）识人决定决策思维的达成条件识人是管理者职责的核心，需要聪慧的眼光和敏锐的直觉来精准评估人才。1.价值观是否一致选拔高管时，价值观一致性至关重要。A企业强调“正己利他”文化，通过提问考察高管行为倾向，确保他们真正践行这一价值观。契合的价值观有助于企业和员工共同成长。2.能力是否适合招募高管时，既要确保候选人的价值观与企业文化契合，也要全面评估其领导力和胜任能力，以确保为企业招募到合适的人才，推动企业的持续发展。3.支持意识是否强招募高管时，管理者应全面考量候选人的文化契合度、领导力、胜任能力和支持意识。而支持意识则要求高管不仅是领导者，更是团队的后盾，提供资源和指导。（二）用人决定决策性思维达成在招募到合适的高管后，管理者面临的关键问题是如何有效运用这些人才。用人的决策性思维对于实现企业的战略规划至关重要。1.思维进化频率在当今快速变化的商业环境中，企业的思维进化频率已成为衡量其竞争力的重要指标。每天，企业的员工都需要紧密关注自己的日数字化管理指标达成率，这不仅是对工作成果的量化评估，更是推动个人和企业思维进化的关键。以A员工为例，他规划的洽谈率为20%，但实际达成了21%。这多出的1%背后可能隐藏着诸多因素，如沟通技巧的改进、市场洞察的深化或是客户需求的精准把握。A员工需要深入分析这些原因，并思考如何在下一天进一步提高洽谈率至22%或更高。2.行为进化蜕变行为进化是思维和心灵深度提升的直接表现。当思维更加敏锐，心灵更加充实，行为自然而然地展现出更高级别的适应性和效能。（1工作效率提升。行为是心灵的影像，当员工的思维进化程度越高，这种内在的成长将直接反映在他们的行为上，进而促使员工的工作效率得到更快的提升。这是因为随着思维的进化，员工能够更好地理解工作任务，找到更高效的工作方法，优化工作流程，减少不必要的耗时，从而更加高效地完成任务。（2员工的幸福感提高。员工的幸福感源于自身体验的效果，这一点在他们的工作中尤为明显。工作，作为生活的补充，不仅提供了生活的物质保障，更是员工实现自我价值、展现才能的重要平台。在这个平台上，员工思维的进化程度直接影响到他们的工作体验和幸福感。当员工的思维进化速度加快，他们能够更好地理解工作任务，发现工作中的乐趣和挑战，从而提高工作效率和质量。（3员工态度积极。员工积极的态度往往源于他们内心的幸福感和对工作环境的舒适感受。当员工感到幸福和满足时，他们更倾向于以积极的态度面对工作，值得注意的是，工作中的舒适并不意味着像退休后的生活一样休闲。相反，工作中的舒适更多地体现在一个支持性、鼓励性的环境中，在这样的环境中，员工能够随时迎接挑战，并从中获得成长和进步。（4及时发现突发流程。在企业的日常运营流程中，员工通常作为执行者处于流程的末端。这一位置使他们能够直接感受到外界环境的突发变化，因此员工对于突发流程的敏感度显得尤为重要。而这种敏感度，实际上来源于员工自身的应变能力。当外部环境发生突发变化时，员工需要迅速做出反应，以最小化突发流程对企业运营的影响。这种迅速的反应不仅体现了员工的积极行为，更直接关系到突发流程的处理时间成本。（5员工要有服务意识。企业的服务是其生存与发展的核心。它不仅代表了企业的形象和声誉，更是维持客户持续黏性的关键要素。在日常工作中，员工应当时刻为客户着想，急客户所急，真心实意地为客户提供帮助和支持。这种服务态度不仅仅是一种职业要求，更是一种内在的思维进化。同时，员工还需要将服务意识与利他思维相结合。服务的本质是为了帮助他人，而这种帮助应当是真诚和无私的。
2.计划管理
（1）订单管理。目前很多企业的问题是订单配置期太长，甚至占总订单周期的60%以上，也就是说10天的交期真正留给制造的时间只有4天。因此，我们要通过流程规范、系统工具导入来缩短非制造时间的订单周期。（2）计划规范。承诺的交期应该以计划排的交期为准，如果计划排的交期无法满足交付，这时候应该找资源来满足，而不是不顾实际生产状况一味地强调客户的需求及标准生产周期，而计划应该做到承诺交付的就要保证按时交付，不能按时交付的不要胡乱承诺。（3）物料控制。很多公司的物料需求是根据以往经验判断的，这不是科学的做法，存在一定的风险。因为市场需求变化太快，非常规通用性的物料不能仅靠历史经验判断，需要跟市场的潜在需求结合起来。为了规范需求，长期的物料需求一定要同市场预测相结合，短期需求要同PO订单相结合，来料计划应该根据实际计划安排来执行，长期需求要结合客户的客户的需求预测，做好产能匹配，尽可能做到产销协同。3.采购管理（1）供应商管理问题。研发早期，组织没有介入对物料供应商的选择，由于器件的供应数量不一，有些器件的供应商太多，而另一些器件的供应商又太少，造成器件的供应没有保障，或者器件的质量参差不齐；组织难以对供应商进行有效的管理，仅和极少数供应商签订了正式协议，且现有的采购方法处理步骤过多、采购成本高。（2）改进方向。从战略高度与关键供应商建立长期战略合作关系，确保稳定供应。在早期设计阶段就让供应商参与研发，提高物料的可获得性。将物料的预测数据与供应商共享，让供应商及时了解需求的变化情况，及时响应，提高物料的齐全性。优化现有的采购方法，减少纸面工作，使采购员有更多的精力投入到建立良好的供应商关系上。
一、绩效管理的内容与原则
简单而言，绩效管理就是一系列让管理者完成设定任务的管理过程。它包括三个层次：公司、部门和员工，对应的分别是董事会（投资者）、最高管理层和中层经理。对于公司层次，公司绩效与战略管理基本重合，很长一段时间以来，国外企业的绩效目标通常是股东价值最大化，不过现在也在发生变化。绩效管理，通常是指部门和员工这两个层次，而且很多情况下，对部门的绩效管理也常常归结为对中层经理的管理。也就是说，绩效管理关注的主要是组织中“人”的方面。这也是绩效管理常常被认为只是人力资源部的工作的重要原因。实际上，绩效管理是所有人的工作。例如，就营销而言，高层营销经理需要通过绩效管理来实施战略，达成公司目标；中层营销经理通过绩效管理来更好地完成本部门的任务；对普通营销人员而言，绩效管理有助于自己达成工作目标、提高个人绩效、培养职业潜能等。总之，绩效管理是组织中所有人的任务，贯穿于整个企业之中，而人力资源部门只是恰好负责协调而已，正如质量管理部门协调产品质量一样。绩效管理中包括了高级营销人员和基础营销人员两部分。高级人员包括营销经理、经验丰富的资深人员，以及有知识有活力有干劲对市场有深刻认识的一线营销人员，他们是营销人员的主体。但是，因为这类人具有比一般人员更丰富的市场开发和管理上的经验与能力，也最容易被挖墙角，“跳槽”到竞争对手那里，给企业带来较大的损失。另一类人员则是基础的营销人员，如售后服务人员、办事处职员、终端业务员等，只有拥有了他们，才构成整个销售体系有血有肉的整体。如何管理这两类市场人员，是每个企业面对的重要课题。这就要求企业必须有明确的绩效管理体系。1、绩效管理的四个环节一般的，绩效管理包括四个环节——计划、执行、评估与反馈。在此，我们主要以针对员工的绩效管理为例来说明这四个环节。绩效管理过程通常是从计划与设定目标开始的。战略是企业的目标及为达到这一目标应采取的行动，而绩效管理中的目标则是将公司战略分解到各个部门和每个员工，分配给他们几项关键的任务。计划与设定目标的成果就是，与员工一起商定与战略相关的、极少数几条关键的绩效指标。因此可以说，计划与设定目标是绩效管理最为重要的环节。目前，平衡计分卡是最热门的绩效管理工具，它从顾客、财务、内部业务及创新与学习这四个角度，纳入到统一的目标体系之中。绩效执行环节又称为辅导实施阶段，它涵盖员工工作、执行任务的整个过程。“辅导”的含义是，它是中层经理辅导员工以达成绩效目标的过程，中层经理帮助员工提高技能，纠正可能的偏差，并对目标按需要进行及时的修订。在此环节，中层经理还需要通过观察记录员工的关键成果与行为，以供考核环节使用。记录方法主要有定期会议、定期书面报告、定期面对面的正式沟通以及不定期的非正式沟通。执行环节的特点是持续不断的绩效管理沟通，员工与经理就工作进展情况、潜在障碍与问题、可能的解决措施等，持续不断地进行沟通。评估环节也就是对员工的绩效进行评估。这是绩效管理中最为明显的环节，管理层经常需要与员工进行一对一的沟通，填写大量的评估表格或撰写评估报告。由于评估结果将和员工的薪酬、晋升、培训挂钩，这一环节因此也显得非常敏感和紧张。很多人常常把绩效评估（或绩效考核）等同于绩效管理，实际上前者只是后者的一个环节，而且在思维方式上有着本质区别：绩效管理是关注未来的绩效，关注的是解决问题，是计划式的；而绩效考核关注的是过去的绩效，是判断式的。绩效评估环节的失效会导致整个绩效管理失败，因为这是整个绩效管理形成结果的环节。常见的绩效管理失效的情况是——评估结果经常是既无特差的，也无特别优秀的；中层经理有把所有人评估为优秀的倾向，因为理论上所有下属的绩效之和就是经理的绩效。即使某个员工的工作绩效很差，经理也很难将之评估为差，因为这将导致未来无法共事。最可怕的情况则是对绩效评估敷衍了事，导致评估不能反映真实情况，也因此无法根据评估结果帮助员工改进、激励等。常见的评估误区还有标准不明确、近因效应、光环化效应、人际关系化效应等，不一而足。第四个环节就是反馈，也就是将评估结果应用于薪酬分配、职位变动、人力开发、员工职业生涯发展等。员工在执行战略的过程中创造了价值，因此他们要在这个环节参与价值的分配。而最简单的，也是最为有效的原则就是：员工想要什么，就奖励什么。2、绩效管理的五个阶段绩效管理并非单纯的表单管理，而是一系列的规划、执行、沟通以及评估，是一个不断调整的过程。绩效管理的过程可分为五个阶段：（1）绩效规划。绩效规划阶段展开前，营销经理必须先要了解组织的使命与整体目标是什么，然后还要与员工一起讨论未来要达成的目标。在此阶段，需要完成有两项任务：建立量化的且可达成的目标和标准，亦即评估工作绩效的内容与标准；分析营销人员应如何达成目标，即他们所应具备的能力、行为及资源。（2）绩效执行。绩效执行是实际进行绩效管理的过程。除了营销人员要充分了解自己的任务外，还应了解组织期望他们所应具备的才能与技术。另外，营销经理还应随时检查下属的工作进展，持续地给予反馈和指导，以协助他们达成目标，如果目标和工作内容需要修改时，营销经理应和他们进行沟通、达成共识并记录修改的内容。（3）绩效评估。基本的评估流程是：首先是由自我评估，然后从客户、同事或部属那里搜集相关资料；同时，在评估时，还可整合周边部门的意见，最后还要与员工进行面谈。（4）绩效面谈。通过面对面的沟通，并讨论已达成的目标、绩效、行为的有效性、整体的绩效评估及训练成长的进度与结果。同时，也让营销人员明白，上述的各项内容是将来调薪、升迁、人才培训及裁员的重要参考依据。（5）绩效再生。此阶段的内容与第一阶段基本相同。根据时空环境的改变，重新进行绩效规划。营销人员可与经理修正原来的目标与标准，制定出更符合当时可使用的发展目标与行动计划。总之，在目前快速变化的经济环境中，企业生存的唯一利基在于提升组织效能。如何运用有效的绩效管理方法，通过激励员工来使企业将个人与组织紧紧相连，进而提升整体竞争力，达成运营目标，是当前企业营销经理极其重要的课题。3、绩效管理的原则通俗地说，绩效管理就是沟通：计划阶段需要营销经理与下属共同参与，达成共识，形成承诺；评估阶段需要对绩效进行讨论并形成评估结果，员工在对评估结果有不同意见时应有可以向更高层申述的通道；不论将结果用于薪酬、职位变动还是职涯发展，都应进行明确的沟通，虽然很多企业制定了薪酬保密制度，但其薪酬构成、支付方式等都有明晰的公布。绩效管理的首要目的是——完成任务。也就是说，绩效管理不是像传统的绩效测评那样告诉我们，在实现目标的路上已经到了什么位置，而是告诉我们如何改进以实现目标，告诉我们哪些是正确的事，并需要在哪些方面改进。绩效管理的结果应只用于激励目的，在过错惩罚方面应另外进行独立考核。这样做也许会增加成本，但如果将绩效管理的结果用于惩罚，将会严重地动摇绩效管理的根基。另外，绩效考核的指标也应尽可能少。也许设定3个绩效指标，所得到的绩效成果远比设定10条或更多无所不包的绩效指标要好。而且，设定3个指标的方法也很简单，在那10个指标中找出最重要的3个就可以了。在绩效管理中，“做”远比“说”重要得多。绩效管理容易进入的误区是，因为绩效管理强调沟通，常导致那些能说会道的人获得更好的评估结果，一部分语言能力或人际影响力非常强的人，常常可以把想做什么事表现得不同寻常，可是他们只动嘴而不动手。因此，绩效管理的基本原则是，永远根据员工所完成的任务进行评估，而不是他所说的。在许多组织中，“做”与“说”常被混为一谈：想做某事与做成某事是一样的；计划和做事是一样的；决定做某事也被认为做了某事。而这些错误源于一个假设——谈论将最终驱动行动——这非常荒谬。这时，应回到绩效管理的根本——绩效管理是执行战略的学问，有无数的公司拥有完美的战略，但只有那些成功执行的公司获得成功。
二、售后服务：成为客户问题的终结者
厂家渠道经理的角色不仅仅是“管理”更是“服务”，而经销商遇到任何问题，都会第一时间与渠道经理沟通，渠道经理对外代表厂家，对内更多的是扮演协调者和起桥梁的作用。日常拜访中很大一部分工作是直接为经销商提供服务，也协助经销商服务下线客户。“服务”是厂家为经销商创造价值的手段，使得经销商乐意推广公司的产品，强化最终用户的“忠诚度”，増加经销商的销售业绩。经销商大都不到最后一刻不打钱，打完钱希望马上到货，尤其是那些在销售上存在淡旺季特征的产品，容易出现因货物断档导致客户不满的情况。货物差错、货物破损、产品质量问题、发票和对账问题等，渠道经理需要及时与生产、财务、物流公司协调，及时解决问题，暂时无法解决也要告知对方获得谅解。A经销商是某公司在浙江的一个重要客户,船运是其主要的到货运输方式。影响A经销商业绩的最大问题是船期无法保证，造成其断货现象时有发生，尤其在台风季节运输矛盾更突出，这时恰恰又是销售的旺季。A经销商声称去年由于到货不及时的原因，造成了经济的损失，若今年的运输状况仍未有改善，则厂家应给予其价格上的补偿。单纯给予价格上的优惠当然不是解决这个问题的好办法，厂家渠道经理经过与公司物流部门协商和讨论，考虑赢回本来因为缺货的那部分订单的利润，在取得公司上层的支持后,决定在台风季节改船运为火车运输。这会增加一部分运输成本,但对大客户来说这样的投资是值得的，客户对渠道经理的处理和协调工作也很满意。对于大型装备和附属设备的安装调试、抢修服务、投诉处理，无论是由厂家售后直接负责，还是由经销商负责，渠道经理就是厂家对外的窗口，只要接到客户电话你就是第一责任人，必须进行协调和处理。只有解决了客户的问题、让客户满意，才能体现渠道经理存在的价值，并得到经销商和最终用户的认可，最终体现在客户的订单和渠道经理的个人业绩上。一个自动化设备供应商的销售老总说了一个故事：在创业初期，一个偏远地区地级市的经销商打来电话求援，由于业务不熟，订购的设备型号不符，设备到了现场发现无法安装，但用户的生产线两天后要全线调试。同时，经销商也道出他的难言之隐：此单销售成功是由于客户中的一个关键人物力排众议鼎立相助，本来用户选择的是本省的一个设备供应商，如果不妥善解决那个关键人物会很难堪的。这家供应商当即决定派技术人员带上替换部件，坐飞机然后连夜再坐10小时的火车赶到用户那里，帮助客户一起安装和调试。不但感动了那个经销商，也感动了最终用户。以后这个经销商成为该企业西北地区最大的经销商，到现在合作已经超过10年了。
第二节如何避免投资协议中的各种陷阱
◎如何避免对赌协议签订中的各种坑对赌协议是指收购方(包括投资方)与出让方(包括融资方)在达成并购(或者融资)协议时，对于未来不确定的情况进行一种约定。如果约定的条件出现，投资方可以行使一种权利；如果约定的条件不出现，融资方则行使一种权利。所以，对赌协议实际上就是期权的一种形式。创投智达认为，成熟的项目方如果在融资协议中需要签订对赌协议，一定要注意以下几点：1.对赌协议签订前，认清对赌协议（1）对赌协议签署的动力。对于融资方来说，上市冲动，或者遭遇资金瓶颈都可能成为签署对赌协议的动力。而投资方签署对赌协议的原因则是对自己投资的保护。（2）对赌协议达成条件是：拥有一批相对成熟的企业经营者、企业经营者有高风险偏好、股价应能够反映企业的价值、对企业未来业绩的预期可以作为判断企业价值的依据。（3）对赌协议成立的前提。一是企业的股权能够反映企业的整体价值，而这一整体价值的评估则依赖企业未来的业绩；二是企业价值虽然是由品牌、技术、管理等要素构成，但最终将整体反映在企业未来的收益中；三是由于未来无法准确预知，因此企业价值的判断有赖于未来的实际业绩体现。 （4）对赌协议该不该签？要决定对赌协议到底该不该签及如何签，首先要弄清楚对赌协议的本质及其潜在风险。对赌协议的签署一定回归企业的基本面，从基本面出发，将慎重摆在第一位。盲目追求更大规模的投资额及更高要价的企业，在缺乏客观判断的前提下，可能并没有意识到对赌协议的真正风险。因为企业与出资方对风险的评估水平不对称。要认真分析企业的条件和需求。企业可以优先选择风险较低的借款方式筹集资金，在不得已的情况下才选择对赌协议的方式融资。（5）正确认识对赌协议的利弊。对融资方：利：签订对赌协议的好处是能够较为简便地获得大额资金，解决资金短缺的问题，达到低成本融资和快速扩张的目的。无须出让企业控股权，只要在协议规定范围内达到对赌条件，其资金利用成本相对较低。弊：对赌协议很容易导致管理层不惜采取短期行为，使企业潜力过度开发，将企业引向过度追求规模的非理性扩张。对赌协议可能在一定程度上破坏公司内部治理，使企业重业绩轻治理、重发展轻规范，长期来看对公司的发展同样有害。一旦经营环境发生变化，原先约定的业绩目标不能达到，企业将不得不通过割让大额股权等方式补偿投资者，其损失将是巨大的。对投资方：利：签订对赌协议的好处是控制企业未来业绩，尽可能降低投资风险，维护自己的利益。弊：要支出更多的资金。（6）对赌协议前的准备。企业在选择对赌融资方式时，通常还需要创造一定的条件。首先，企业管理层必须是非常了解本企业和行业的管理专家，能够对企业的经营状况和发展前景做出较为准确的判断。其次，管理层是风险的偏好者，勇于开拓。再次，应考察市场上的股价能否大体反映本企业的整体价值，因为企业签订的对赌协议通常是以未来的盈利能力作为约定标准，以股权转让为目的。最后，还应考察企业的市场价值是否反映了企业未来的经营业绩，否则双方的预期就没有赖以存在的基础。2.签订对赌协议应注意的细节(1)合理设定对赌的评判标准。要想实现双赢，关键是要设定合理的对赌标准。对赌协议之所以在我国遭到强烈的谴责，原因是对赌标准设定得过高，利益明显偏向机构投资者一方。由于国内民营企业正处于发展期，亟须国际投资银行的技术和资金支持，导致对赌协议的签订往往缺乏理性的分析判断。对于融资方的企业管理层来说，全面分析企业综合实力，设定有把握的对赌标准，是维护自己利益的关键渠道。企业管理层除了准确判断企业自身的发展状况外，还必须对整个行业的发展态势，如行业情况、竞争者情况、核心竞争力等有良好的把握，才能在与机构投资者的谈判中掌握主动权。(2)对赌双方都要调低预期。尽管对赌协议不是导致企业败局的元凶，但在绝大多数情况下，对赌协议让输家(特别是融资方)雪上加霜也是不争的事实。因此，重新考量对赌协议的机制、作用并认真研判其中的利弊，对求资若渴的本土企业来说异常重要。设置对赌协议条款的重要目的是给目标企业(包括企业原管理层)带来“激励效应”，但过分的激励也可能会让企业变得非理性甚至走入歧途。特别是对于风险投资人，他们更加关注短期效益和自身安全撤退，这与企业追求长期持续发展的经营目标天然冲突，一旦二者不能很好地调适和校正，发生变故必将伤筋动骨。不管是原始股东，还是新进入的风险投资人，在对赌协议中一定要主动调低双方的预期，尽可能为目标企业留足灵活进退、自主经营的空间才是明智之举。(3)精心设计和协商协议条款。对赌协议的核心条款包括两个方面的主要内容：一是约定未来某一时间判断企业经营业绩的标准，目前较多的是盈利水平；二是约定的标准未达到时，管理层补偿投资方损失的方式和额度。首先要注意推敲对方的风险规避条款。当事人在引入对赌协议时，需要有效估计企业真实的增长潜力，并充分了解博弈对手的经营管理能力。在签订对赌协议时，要注意设定合理的业绩增长幅度，最好将对赌协议设为重复博弈结构，降低当事人在博弈中的不确定性。对于准备签订对赌协议的企业，合理设置对赌筹码，确定恰当的期权行权价格。“对于融资企业来说，设定对赌筹码时，不能只看到赢得筹码获得的丰厚收益，更要考虑输掉筹码是否在自己的风险承受范围之内。”对赌标的不宜太细。如果对赌标的很详细，最后也很难判断是否合理，而且创业者为了这些条款，牺牲长远利益而保证达到眼前的要求。比如一个公司一年实际收入只有700万元、盈利100万元，而对赌协议要求年终达到1000万元、盈利200万元，为了保证当年的收入，企业家会做出一些短期行为，影响公司的长远发展。合同细节也要注意，比如设立“保底条款”。通常情况下，对赌协议会有类似“每相差100万元利润，PE(这里指市盈率，即股权价格)下降一倍”的条款，如果没有保底条款，即使企业经营得不错，PE值(市盈率)也可能降为0。所以，很多细节上要考虑对赌双方是否公平。(4)从企业角度，要客观估量自己的成长能力，钱并非融得越多越好。对于创业者而言，在与投资人签订对赌协议时应当注意以下事项：从风险防范的角度出发，企业在同私人股权资本的谈判中应掌握主动权，把握好原则和底限，要通过合理的协议安排锁定风险，保证自身对企业最低限度控股的地位。创业团队要对影响企业自身发展的内外因素，如商业模式、人力资源、市场发展、竞争对手、资金、客户、原材料等做充分了解和合理分析，制定合理的发展目标。配合投资人做好尽职调查。公开透明地向投资人开放信息，使投资人经过认真的尽职调查，在充分了解企业状况而不是仅凭“对赌”机制保护自身利益的情况下，与创业团队共同制定预期目标。
  
    
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