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一、中国企业成长导航 （上）
施炜企业成长是企业做大做强的过程。在艰辛的航程中，企业通常需经历若干成长阶段。管理学界对企业成长阶段的划分，比较著名的有葛雷纳的“五阶段”模型、爱迪斯的“企业生命周期”理论等，杨杜教授也对企业成长的内在机理做过深入的研究。我们《中国企业成长导航》项目，旨在为企业成长提供管理解决方案，亦需从动态角度提出一个基于中国企业实践、适用面广、解释力强的成长阶段模型。这样的理论建构，有利于我们分析、判断企业成长过程中所处的阶段，以及各阶段典型的、共性的特征和问题，有利于我们提出有针对性的对策和方法，动态地进行成长导航。构建中国企业成长阶段划分模型，我们找出了4个基本变量：一是时间，即成长模型中的时间轴，对企业组织而言，它有起点但无终点，意味着企业成长是永无止境的航程（当然，不断有企业在不同的航段上退出或消亡）；二是绩效，即衡量企业成长的指标，即成长模型中的纵轴，它可以是销售及利润规模，也可以是资产规模，还可以是数字化指标背后的企业能力（这个只能定性评价）和优势；第三、第四个变量都蕴含在企业成长的动态曲线中。按照我们对企业成长的理解，影响和决定企业成长的因素主要有两个：一是战略，即成长的方向、方式和路径，也就是如何成长。在本模型中，我们主要描绘和分析不同阶段的成长特征和成长的驱动因素（或称作“关键变量”），我们对成长阶段的划分和命名就是按照其若干成长特征中最主要、最鲜明的特征做出的；二是组织，即成长的支撑和平台，具体内容包括组织的形态、架构、管控方式等，它们都属于“管理”的范畴（而战略则属于“经营”的范畴）。在战略和组织两个变量中，我们依据“战略决定组织”“经营牵引管理”的原则。按照成长特征，我们把中国企业的成长过程分为5个阶段：一是创业阶段；二是机会成长阶段；三是系统成长阶段；四是分蘖成长阶段；五是整合成长阶段。除了企业成长之初的“创业阶段”和二次创业、重启战略成长的非封闭的最后阶段（“整合成长”），其余3个阶段企业都会产生、积累大量的管理问题，因此需进行“管理整合”。有些优秀企业边成长边整合，也就是人们平时所说的“边开车，边修车”；但对于更多的企业来说，在快速成长的时候通常是顾不上解决管理问题的，一些管理问题在企业高歌前行时也暴露不出来，或不能充分暴露出来，只有当成长停滞、增长乏力时，才会发现问题积累既深且久，不着手处理和解决就无法迈上新的航程，甚至有可能退出。因此，在每一个成长阶段的后期通常会进入“管理整合”状态，整合成功了，企业成长曲线会重新抬起头奔向下一阶段。基于以上分析，对应于企业成长的中间3个阶段，分别有3个不同主题的“管理整合”：一次整合，职能发育；二次整合，体制调整；三次整合，战略重构。需要说明的是，无论是“边开车边修车”，还是“车歇了，再修车”，都不会影响“管理整合”的存在和在理论上单独分析的逻辑合理性。对于每个成长阶段（尤其中间3个阶段），我们分析的基本逻辑是：成长特征——关键驱动因素和行为——管理特征——管理中存在的问题——管理整合——管理整合中的问题——如何解决整合中的问题。除了前两者属于战略层面，其余均属于组织层面。将5个阶段连贯起来看，彼此之间是有逻辑联系的：前面阶段是后面阶段的准备和铺垫，既提供了新阶段的“种子”、条件和基础，又消除了妨碍进一步成长的积弊和障碍；也就是说，后一个成长阶段是前一个阶段组织变革和管理整合的产物。当然，一些企业的成长是一条连续曲线，各个成长阶段的区分不是很明显和清晰，也并非所有企业都会完整地经历这5个阶段，提前退场的、浓缩的、跨越的情形都会存在。我们这是针对典型成长情境的分析，并不能囊括所有企业的成长实践和例证。（一）创业阶段这是一段充满不确定的航程，时刻面临生死考验。绝大多数企业在这一阶段“出师未捷”。企业这一阶段的成长特征是：第一，创意驱动和牵引。创业者创意的本质是对市场需求的假设，对竞争环境的假设，对顾客价值以及顾客价值创造方式的假设，以及对自身及团队能力、资源的假设。创意或许来自于模仿，或许来自于移植，或许来自于前瞻和洞察，甚至来自于异想天开。第二，商业模式试验和产品试错。任何一个创业设想，其主要内容是商业模式的设计。其可不可行，与现实情境和条件是否吻合，逻辑是否坚实可靠，都需经由实践检验。商业模式的核心是为顾客创造的价值（以产品或服务为载体）。它们是否真的为顾客所需，是否真正契合顾客的认知和情感，都需进行市场测试。这种测试不是简单的数据调查，而是不断试错，即将产品推向市场后，根据反馈不断改进，错了再试，直至逼近、抵达理想的状态。第三，资源和能力的检验。创业之初，通常对商业模式落地、产品（服务）价值实现以及项目推进过程中的困难以及所需资源估计不足，而对自身（创业者及创业团队）的能力估计过高。因此，在创业阶段，需对资源和能力进行检验，动态地完善、弥补和增添。创业期企业的基本目标是“活下来”。存在问题及主要风险，从战略角度看，主要是两个：一是商业模式不成立或不完全成立，产品（服务）市场试验失败；二是资源和能力不足，尤其是“浅钱袋”的制约。因此，关键要素或关键行为则是商业模式的打磨、改进和证实，资源的储备、扩充，以及团队的优化。雷军曾言，互联网时代，创业企业要有花不完的钱。只有资源充裕，才有可能为商业模式的试验、调整提供较大的回旋余地，才有可能延长创业时间，实现“以时间换空间”。创业期企业的管理问题相对少一些。一方面是因为团队人员规模小，组织复杂度低，另一方面是因为团队有激情、有冲动（这是所谓的“去KPI”“去流程”的背景）。但导致创业失败的内在问题，最主要的是核心团队的磨合。很多创业企业都上演了从“中国合伙人”到“中国散伙人”的悲剧。而这背后又有两方面的原因：一是创业时凭感性认识人、理解人，理性不足，未能事先严格、细致讨论确定合作规则，尤其是对权力边界、责任边界和利益边界的划分。其结果是，遇到困难时，不能同舟共济，稍有利益时，为一些小利益而相互猜疑甚至反目成仇；二是未确立核心团队共同遵守的核心价值观，未能有效地构建团队文化基因。核心团队成员基本价值观不一致，不仅增加合作过程中的沟通成本和协同成本，而且会导致企业的战略方向、基本组织规则上的分歧，使合作无法持续。因此，在创业阶段，“契约”和“文化”（心理契约）是管理的关键所在。需要指出的是，由于创业期企业的目标是“生存第一”，那就很可能为了生存而忽略了手段、途径的合理性、合法性。一些创业企业为了原始积累，把道德底线拉得过低，甚至违法经营，那就很有可能遭遇“颠覆性”风险。近年来，在互联网和“第三次工业革命”的时代背景下，全球主要经济体创业活动方兴未艾、蔚然成风。由于资本（天使投资、风险投资等）提前、深度介入，使创业企业的资源条件和内部治理都有了很大改善，使创业企业的战略图景及商业模式更加清晰和可行（众筹和孵化），使创业的成功率提高了，但也使创业的门槛抬升了。理论界针对创业活动，也提出了一些新的战略主张，例如《精益创业》理论（埃里克·莱斯），提出创业的3大工具：“最小可用品”“客户反馈”“快速迭代”；《从0到1》创业理论（彼得·蒂尔），强调创业企业需在细分领域内构建垄断性优势。雷军创办的小米的成功，提供了现代“压强式”创业的典范：在一个大市场内，整合优秀团队和多种资源，构建创新性的商业模式，并聚焦在关键竞争要素（“极致单品”，应用软件，粉丝社群）上，压强式突破，迅速形成竞争优势。（二）机会成长阶段恭喜你从创业阶段的九死一生中闯出来了。下一段航程，市场提供了良好的机遇，比起创业阶段，成长的确定性大大提高了。在这一阶段，商业模式已经确立并基本稳定，增长的路径也清晰可辨，只要不犯常识性、基础性错误，通常都会获得巨大的收获。1.企业这一阶段的成长特征第一，基于关键机遇的成长。关键机遇可能是进入了成长期而持续、快速增长（如近10年来的房地产以及相关产业）的某一种需求，可能是有望与之建立关系的优质大客户（如中国移动、中国电信、中国联通3巨头之于华为），可能是因竞争结构变化、竞争者退出而出现的市场空间（如谷歌退出中国市场后百度所遭遇的市场环境），等等。总之，企业站在了风口上，只是风量大小不一而已。第二，营销拉动。面对市场机遇，许多白手起家的中国企业，没有什么技术基础，很难以产品（服务）的技术优势赢得市场份额，只能通过营销创新和营销运作将外部市场资源转化为收入及盈利；以营销环节为先导，拉动研发和制造环节的发育，从而构建整个价值链。以消费品为例，国内企业的营销经验不外3个：一是“概念化”的产品价值；二是突破顾客认知障碍的强势传播；三是渠道模式创新（包括采用电商模式）和垂直渠道体系（专卖店、专区等）的构建和掌控。到了互联网时代，可以再加上一条，基于社交网络的营销。第三，规模化产能保证。通过营销打开市场后，企业的一个重要任务是产能（或供给能力）建设。我国改革开放以来，众多行业都属于新兴行业，无大量的存量资产可以激活利用，因此生产外包的“轻资产”模式走不通（目前，国内普遍产能过剩，“轻资产”模式有了可能性）。同时，由于市场机遇非常诱人，企业不愿意因供应链（包括企业内部生产链）问题影响快速成长，也不愿意丢失来自制造环节的附加值，因此倾向于自建生产及供应体系。通过规模化生产，企业也获得了规模经济带来的利益。处于机会成长阶段的中国企业，常常有一个共同的经验：市场的机会来了，产能意味着收益。基于上面所讲的成长特征，处于机会成长阶段的企业，关键因素和关键行为，一是导入新的营销模式，采取有效的竞争策略。大海里鱼很多且在不断增加，关键就在于能否找到比竞争对手更好的作业方式和工具手段把鱼捞上来。二是产品（服务）的品质水准和性价比竞争力。上个世纪90年代，正是中国家电市场迅速膨胀之时，但许多“先行者”或因竞争策略失误，或因内部治理失范，或因产品品质不过关而倒下了，教训殊为深刻。处于机会成长阶段的企业，其基本目标是快速增长，其管理上必然是绩效导向。抓住机遇，迅速做大规模，使自身在行业和市场上的“位置”快速前移，超越众多的中小竞争对手，是这一阶段的主要战略任务。在“做大”与“做强”的平衡上，以“做大”为前提，即不“做大”就不可能“做强”。此阶段的核心团队，通常是一头狮子带领能力参差不齐的伙伴；在文化风格上则是强烈的英雄主义以及营销导向背景下的“草莽”作风；在管理体制上，创始人通常高度集权，事无巨细，均亲自掌控；在管理运行上，流程化、规范化程度低，“人治”色彩浓厚；在组织形态上，职能机构和专业支持平台缺乏，内部分工亦不十分严格，非正式沟通成为主流。饶有意味的是，由于企业创始人或领导人强势领导和管理，一些处于此阶段的企业，看上去很混乱，但经营效率并不低，有的时候还能收到“乱拳打死老师傅”的奇效。2.企业这一阶段风险和问题第一，在急切的业绩导向下，很容易滑向冒险主义。主要症状是资金杠杆率（负债率）过高，容易导致资金链断裂、产能膨胀过快，超越管理能力，以及给予渠道和内部营销组织任务压力过大，通常会导致市场行为扭曲，等等。第二，在浓缩式成长（“三步并作一步”）的情形下，制度、流程、规范等控制因素跟不上前行的步伐，往往会出现管理失控，如大面积的腐败、内部利益结构崩溃、团队大规模流失等。第三，在急于求成的指导思想下，为了业绩增长不择手段，恶性竞争，经常碰撞社会公德和法律的边线，最终因“野蛮生长”付出难以挽回的巨大代价。第四，由于高度集权，不仅会形成“家长型”的组织文化，抑制员工尤其是知识型员工的内在积极性以及能力发挥，而且在战略决策上“一言堂”，容易出现重大失误，更重要的是，妨碍管理者团队的培养。第五，企业领导人集权和专业职能发育不足相互作用、互为因果，影响产研销各环节、人财物各要素的效率、效能提升，使团队和能力基础薄弱的问题长期得不到解决。3.随后需要的管理整合上面这些风险和问题长期积累沉淀下来，终会或前或后在某个时点上使企业成长曲线出现拐点，从此时起，企业急需进行第一次管理整合。这次整合以职能发育为主题，以建立管理基础为主要内容，以提升专业能力为旨要，使企业从创始人或领导人“个人化”的状态，真正变为一个由众人纵横编织、相互协同的“组织”。本次管理整合的要点是：第一，健全组织架构，构建专业性的职能管理平台，完善决策支持和参谋体系，促进各项关键要素的生长、发育和积累，提升价值链各环节以及整体的运行效率。第二，与第一点相关联，开始系统导入管理体系，包括制度、流程、模拟以及方法工具，使组织运行走上有序、可控、规范的轨道，通过系统管理避免“翻车”风险。第三，重视组织建设，开始引进职业经理人，同时注重内生方式的人才培养（招录、使用大学生）。第四，形成企业领导团队“班子”，以“班长”（通常是企业创始人）为首，“班子”内部分工明确，各领其责。这时，企业决策机制和指挥、协调机制相应变得较为规范。这些举措，写在纸上一蹴而就，但在企业的现实操作中却殊为不易。相当多的企业就是没有通过这道坎儿，而止步于机会成长阶段。4.管理整合中容易出现的问题第一，引进的职业人水土不服。一拨儿又一拨儿来来走走，几番折腾，企业大伤元气，不仅打击了原有团队的积极性，也挫伤了企业创始人的信心和勇气。这里，既有“树”（外来职业经理人）的问题，也有“土”（企业的管理基础、文化特征以及组织氛围）的问题，还有双方的期望错位的问题（通常彼此的期望都过高或不准确）。对许多民营企业来说，不引进职业经理人未来发展无望，而引进则又缺乏人才识别、选择、使用、融合（或统称为驾驭）的能力，这几乎是个“死结”。第二，引入职业经理人，企业的利益格局和利益关系比以往复杂，内部的离心力增强，同时随着管理体系尤其是各项流程的导入，企业的运行效率不仅没有提高反而显著下降。这必然会增添企业创始人及管理团队对管理整合的疑虑。第三，更深层的问题是，原先内部统一性强、自洽程度高（自圆其说）的企业文化发生稀释和变异，旧的价值理念未褪去，新的价值理念未建立起来，这种“中间状态”会影响企业的思想统一和行动统一。组织中的任何一种声音，都会找到反驳的理由和依据，不排除少数外部引进人员用貌似先进的文化理念包装、掩饰自己（一些“质朴少文”的企业创始人无法识别，甚至附庸风雅地附和），当然也有可能是企业老的组织文化拖住了新的先进企业文化导入的后腿。5解决本次管理整合中的问题第一，企业创始人或领导人要有危机感、紧迫感，要有变革的决心，同时有清晰、明确、合适的价值观体系，遇到阻力不动摇。第二，企业创始人或领导人要提升自身驾驭管理变革以及识别人才的领导力，并找到合适的方法。第三，明确人力资源管理尤其是干部和专业人才队伍管理的基本政策，在较短的时间里建立人力资源及干部、专业人员管理体系（包括标准、制度、流程、模板、工具、方法等在内），为培养人才、提升能力构造机制，奠定基础。同时也借此梳理企业文化，并融入人力资源管理体系之中。第四，借助本次管理整合，基本建立符合企业未来发展要求的治理结构，即通过顶层设计解决企业长治久安的根本性、基础性问题，这里包括股东会、董事会和管理层的责任、权限配置，董事会、监事会以及管理层运行规则、决策机制等。
练习4-7：以下的情境里，他们最有可能采取的行动是什么？
1.​ 公司一年一度的新员工培训，讲师给大家一分钟相互认识，变色龙会（）A．拿起笔，只告诉同桌自己的名字B．看情况，如果有人问自己就回答C．站起来，热情的和周围的人自我介绍D．低下头，默默地翻阅手中的培训材料2.​ 半年度的绩效反馈开始了，需要和每个下属沟通他这半年的表现，专家会（）A．仔细研究每位下属的绩效数据，琢磨如何引导他B．让下属先说自己的情况如何，再看情况而定C．回顾下属的绩效表现，斟酌用什么样的方式和他沟通D．看看人力资源部有什么要求，按要求快速完成3.​ 公司进行战略调整，估计会对现有产品线进行大瘦身，通才会（）A．看情况，打听瘦身原因，看周围的人什么反应B．无所谓，无论怎么瘦身该做的事情还是得做C．很担心，看瘦身会不会裁员，稳定下属的情绪D．很兴奋，研究瘦身之后自己工作会有哪些转变4.​ 公司准备实行绩效强制分布，大家议论纷纷，理想者会（）A．​ 积极参与讨论，发表自己的观点B．​ 漠不关心，反正不管如何分布自己都无所谓C．​ 研究实行的原因，担心那些排名靠后者D．​ 迅速接受，早就看不惯那些吃大锅饭的家伙了5.​ 在拜访客户时，客户对方案提出质疑，演示者会（）A．​ 沉默良久，然后告诉客户这需要回去思考后再给出准确答复B．​ 立刻辩解，针对客户的提出的质疑答复，驳得客户哑口无言C．​ 马上道歉，承认是自己的错误，希望客户不要生气D．​ 积极应对，巧妙避开最大的争议，缓和气氛后再说服客户6、部门召开头脑风暴，推广者会（）A．快速抛出自己的想法B．耐心听大家的发言C．自己先思索一会，想出一个不会被人质疑的创意E．​ 看谁的发言最好，再对想法进行点评7、隔壁部门来了个新同事，实效者会（）A．完全不关心，自己做自己的事情B．和他打个招呼，混个脸熟C．主动去介绍自己，并给他介绍一下自己的部门E．​ 和自己部门同事分享这个消息8、新加入的公司刚上了ERP系统，在原公司有过操作经验的辅导教练会（）A．​ 默不做声，因为不肯定目前的ERP和原公司的是否相似B．​ 立刻报名，主动承担起帮助大家熟悉该系统的工作C．​ 先了解情况，如果自己能够操作，一定帮助大家学会D．​ 看情况，如果有人问起再看看9、许多成员因为长期加班身体不适，导致项目进度滞后作为引导者（）A．​ 主动分担工作，不管自己的工作负荷如何B．​ 要求增派人手，调整后续的工作节奏C．​ 鼓励大家加油，既然计划确定了要不折不扣执行D．​ 显得无动于衷，默默完成自己手头的工作10、​ 在绩效反馈中，面对连续两个季度绩效为的下属，创业家会（）A.​ 怀疑是不是计算错误，因为他平时还是蛮积极的B.​ 先做安抚，了解原因看是否需要进行培训C.​ 表示关心，反思是不是自己做得还不够好D.​ 确保下属是否已经尽全力努力工作，如果没有则会毫不留情的批评11、​ 在部门业绩回顾会上，部门领导征求大家对于下一季度销售策略意见，传统者会（）A.​ 第一个发言，发表自己的思考，并保证自己的目标可以实现B.​ 默不做声，如果被问到，会委婉的表示需要会后思考清楚之后再回答C.​ 积极参与，对别人的说法做必要的补充D.​ 在听了很多发言之后阐述自己的想法，但尽量不引人注目12、​ 公司需要开拓海外市场，组建筹备团队，倡导者会（）A.​ 仔细权衡，看是否值得去尝试B.​ 异常兴奋，想方设法加入C.​ 积极响应，并希望号召大家一起加入D.​ 无动于衷，不想离开现在的城市13、​ 下属犯了一个错，建筑师会（）A．严厉的批评他，让他一定要把这个问题解决掉B．在上级面前帮他担下这个责任C．安慰他，并一起看看还有没有补救的机会D．帮他把这个问题解决掉14、​ 和探索者一起谈论行业发展趋势，他会（）A．兴致勃勃，并提出一些创新的想法B．关心公司能不能跟不上行业前进的速度C．担心公司未来会发生动荡D．认为对方在很多方面想的不对15、​ 自己正在做事，但是同事小王向自己请教一个问题，支持者会（）A．立马放下手头的工作帮助他B．让他10分钟后再来找自己C．询问他是什么方面的问题，再看要不要现在帮助他D．让他去找其他同事16、​ 上级让做一份任务安排表，控制者会（）A．列出一些任务关键节点，细节方面到时再确定B．考虑所有可能的情况，每个细节都详细思考C．询问其他同事的安排后再开始写D．找一些类似的安排表，把相似内容直接替换
第二章 产品策略
章前导语在营销组合中，产品是其他要素的基础，是最为重要的一项。调味品企业应该如何制定自己的产品策略，达到取胜的目的呢？本章分别站在制造商和经销商的两个角度来分析。制造商角度：产品要畅销，要在产品之中注入灵魂，没有独特的卖点，又怎么会畅销呢？经销商角度：通过品类的管理，来提升企业的利润，不做搬运工。
7、​ 总结
明主之为官职爵禄也，所以进贤材劝有功也。故曰：贤材者处厚禄任大官；功大者有尊爵受重赏。官贤者量其能，赋禄者称其功。是以贤者不诬能以事其主，有功者乐进其业，故事成功立，今则不然，不课贤不肖，不论有功劳，用诸候之重，听左右之谒，父兄大臣上请爵禄于上，而下卖之以收财利及以树私党。故财利多者买官以为贵，有左右之交者请谒以成重。功劳之臣不论，官职之迁失谬。是以吏偷官而外交，弃事而亲财。是以贤者懈怠而不劝，有功者隳而简其业，此亡国之风也。（出自《八奸》）最后，韩非分析了“八奸”的危害，他认为任能、赏能是强国之本，因为“八奸”的干扰，任能、赏能都变形了，这是亡国之风。韩非列出几个“八奸”干扰下的不良现象：​ 不课贤不肖，论有功劳，用诸侯之重（不考察贤与不肖，也不看功劳，只是用外部诸侯看重的人）。这就像现在公司招聘高管，认为在名企干过的、有人推荐的就一定是优秀人才，根本不去认真考察他的实际才能。​ 听左右之谒，父兄大臣上请爵禄于上，而下卖之以收财利及树私党（君主亲近的人在上面向君主请求爵禄，在下面贩卖获利或培植私党）。​ 财多者买官以为贵，有左右之交者请谒以成重（有钱的买官提高地位，有关系的靠请托成为有权势的人）。这种亡国风气的后果表现是：​ 吏偷官而外交，弃事而财亲（公务员玩忽职守而交接朋党，抛弃职事而追逐财利）。​ 贤者懈怠而不劝，有功者隳而简其业（有才能的人懈怠不上进，有功劳的人堕落而轻慢职务）。【评】：看韩非所列“八奸”，忽然想到儒家应该也是认可这“八奸”，但应对“八奸”的思路与措施应该大相径庭。很显然，韩非所列“八奸”事例中，都是臣下利用了君主的私欲，私欲蒙蔽了君主的睿智，所以才会被忽悠。法家解决问题的一贯思路是“制人”，就是让你不敢忽悠我，所以韩非的应对措施呈现为向外的、“制人”的特征。儒家解决问题的思路则是“修身”为先，即因为我没有私欲，你忽悠不了我，所以儒家的应对措施会呈现出内向的、克己的。实话实说，儒家解决“八奸”的思路应该是更彻底的，属于内科式方法的，但是，要修炼到如此程度其实相当不易，应该说多数君主做不到，也很难为多数君主所接受。法家解决“八奸”问题的思路是更容易短期见效的，但只是压制了问题，并未深度解决问题，但这个思路更容易上手，更容易为君主本人所接受。我想，儒法之别于此亦可窥豹一斑。
9.2.4并购谈判要点四：学会让下属去谈
【笔者谏言】一把手不要轻易出面，谈判的大部分过程让没有拍板权的下属和笔者去就好。有人担心这样会大大影响谈判效率，其实恰恰相反。举一个例子：三国演义中诸葛亮出使东吴时没有拍板的权力？孙权团队有没有拍板权？其中道理除了诸葛亮作为笔者的高超谈判技巧，也离不开另一个原因：诸葛亮只管和孙权团队谈判，而无论谈成什么结果，都需要鸿雁传书给刘备，刘备此时可以同意也可以不同意、可以执行也可以不执行、可以部分同意也可以打折扣。而孙权团队就不一样了，君臣齐上阵，答应下来的事情再反悔就显得气度不够，影响面子。这在并购谈判中也叫“有限授权方占据主动”，以“回去请示汇报”为由创造回旋的空间。此外，“让下属去谈”还有第二层含义：并购谈判中最忌讳老板亲力亲为谈细节。创业艰难，中国的企业家们很多是草根创业或者白手起家，比别人工作时间更长、执行力更强，更喜欢亲力亲为。老板们可能认为自己是最聪明的，因而最擅长谈生意、谈合作，自己直接上阵谈并购效果最好。其实不然，并购实在是太专业的事情，好比高尔夫球赛，职业选手和爱好者之间还是有很大差距的。如果老板亲自上阵谈细节，过于计较则让对方感觉格局太小；如果过于妥协则可能会给自己方带来很大的义务和责任。即便以“还要开董事会研究或者股东会开会讨论”为由自身换去回旋空间，只要老板在场，也容易给对方造成“这个人对董事会、股东会的影响力有限”的负面印象，对方甚至会怀疑老板是否是合适的谈判对象。所以，老板们还是在幕后听汇报比较好，象征性出席或者就关键问题内部形成一致意见后再出来拍板卖人情，显示其大度和包容，细节谈判还是交给专业团队吧。
3.古城、古村落升级在于构建当代文化层
中国文联副主席、中国民间文艺家协会主席冯骥才：在2000年时，中国拥有360万个自然村，但到了2010年，这一数字变成了270万。也就是说，10年间就消失了90万个自然村，“比较妥当的说法是每一天消失80至100个村落”。另有统计：我国古村落的数量在4000个左右。现在几乎每一个月就有一座古村落在消失。一些保留下来的有特色的古村落，也逐渐成为人们的“摇钱树”，遭到了破坏性的旅游开发。“代表性民居、经典建筑、民俗和非物质文化遗产的古村落仅有两三千座”，2005年约5000座，7年里消失近一半。其实，这也是长久以来的政策导向造成的：粗放式城镇化，就是盖更多的房子，也不懂得如何保护与开发；另一方面，企业主导、眼前利益、赚快钱思想严重，房地产开发模式泛滥；战略定位策划不到位，甚至没有战略定位策划。用心复古也不是古，所以，过去就是过去，现在就是现在，未来就是未来。三个阶段有各自的人文文化焦点，同时作为策划者要确定这些文化焦点的内容及之间的关系。而文化的过去、现在、未来正是我们追求的人文轴线，深刻理解后，融合当代人的哲学思想、商业主张、文化意境等，这样的改造才有意义。用以下平遥古城里的锦宅及中国美术学院“象山校区”两个例子说明。平遥古城里的锦宅（一）平遥古城里的锦宅（二）平遥古城内的锦宅，因为之前的已经不复存在，现在再建的明显凝聚了当代人的思考，这就是我说的当代文化层的意思。原封不动的重建也不会是原来的东西，“用心复古也不是古”，刻意追求复古是糟蹋古建筑艺术。在锦宅中，一部分用了古砖，有些是现代中式风格，这样策划的结果就是起到了过去和未来之间的链接作用。平遥古城里的锦宅（三）
法则20：根据地为王
根据地市场是为企业、为其他市场源源不断地输送“血液”的市场，没有根据地市场，一切战略规划都会失去依托。伴随着产业整合，在一二线名酒品牌和区域强势品牌扩张的双重打压下，很多白酒企业的根据地市场已经被其他品牌占领，导致这些企业陷入生死两难的尴尬境地。在白酒营销中，根据地市场是唯一适合全价位、多产品、高占有的市场。一、企业不能忽视根据地市场为王的观点河北邢台的古顺酒业的家门口市场被河北的老白干、山庄、板城烧锅占领；山东的夏津县宋楼酒业、禹城市的禹王亭酒业的家门口市场被山东的古贝春占领……对企业来说，根据地市场的利润最高、市场份额最大、品牌影响力最大，是企业赖以生存的市场，是生存和发展的基石和命脉，是消灭和驱赶竞品的战略基地。在区域市场推进中，根据地市场是唯一能够做到全价位、高占有的市场，不停挖掘根据地市场潜力是企业生存的不二法则。但是，许多企业意识不到，不知不觉中就在本土丢掉了几千万元甚至于上亿元的销售额，很多企业花费重金在外埠市场辛苦作战、盲目扩张，得不偿失。 看上去像第一才有可能是第一，根据地市场的资源投入与竞品相比，一定是第一的、压倒性的，不用担心赚不到钱，它的投入产出一定比外埠市场低。也就是说，在根据地市场，无论采取什么手段，都必须取得绝对垄断地位，不给对手机会。 理论上，优秀的区域龙头品牌至少能占60%的市场份额，绝大多数区域龙头企业远未达到这个目标。区域型白酒企业仍需通过持续提高营销能力，向县乡市场下沉，通过渠道精耕挖掘市场潜力。 二、根据地市场的产品呈螺旋状发展  根据地市场地位的形成：有的企业依靠群狼战术取得市场地位，有的企业依靠单品突破取得江湖地位。群狼战术也好，单品突破也罢，任何企业想最大限度地占领市场与造势，必须通过大量经销商的介入或者品牌运营商的深度合作，在两三年内迅速拓宽企业产品线，提高单品数量。 企业必须以“主导产品+买断产品”的形式在市场上造势，加上企业持续引导主导产品投入传播资源，以主传播形象让各产品共享品牌资源，快速成为区域霸主。 这时，如果企业没有主导产品或者品牌，就必须赶快打造。否则，企业在发展的过程中一定会随着众商家对品牌忠诚度的降低陷入被动局面，最后沦为生产商或者导致品牌灭亡。  江苏沭阳古楼春酒厂就是依靠经销商包销产品或贴牌快速发展起来的，在当地成为数一数二的品牌。但是，随着商家的增多，彼此之间恶性竞争，商家经销的积极性降低，开始抛弃这个品牌。由于没有主导产品，企业被包销商、贴牌商背弃后，根本无法挽回市场地位。 无论包销商、买断商、贴牌商数量有多少，覆盖的价格区间有多宽，企业必须占据主流价格带，而且必须不断投放主导产品的广告，不仅为所有开发产品提供可以共享的品牌资源，还要巩固维护产品的江湖强势地位。  任何企业一旦产品丰富了，势必导致价格重叠，甚至企业主导品牌与经销商产品之间、自身产品之间开始在相同的价格区间互相争夺市场份额。此时，企业必须着手收缩产品线、调整产品结构、整合价格冲突的单品，准备推出全新的主导产品。企业压缩产品，必然遭受销售损失，但企业经过前几年的高速发展，积累了一定的原始资金，有实力整合资源。目前的损失，是为了后期能更好地发展。否则，企业难以重构后期的市场竞争力，将在一段时期内在原有规模上徘徊或缓慢萎缩。 总的来看，大多数企业在根据地市场的产品线的发展，都呈现明显的螺旋式发展曲线，即典型的先做减法，再做加法，再做减法。这也是企业长远发展的必然趋势。三、根据地市场的渠道建设一定要“屏蔽渠道，坚壁清野”根据地市场建设，必须采取“屏蔽渠道，坚壁清野”的策略。具体的做法：与当地的经销商、分销商和核心终端店（按照行业渠道划分为流通渠道、餐饮渠道、商超渠道、团购渠道）建立战略联盟，只要企业控制根据地市场的核心渠道成员，竞品就很难切入市场。和这些渠道成员建立战略联盟最有效的方法是保障渠道成员的利益，这也是与渠道成员建立战略联盟的前提。但是仅仅有利益，战略联盟依然存在风险，因为竞品也会给予这些渠道成员更大的利益。为了有效掌控渠道成员，必须与其签订合同并缴纳一定数额的保证金。另外，时刻关注这些核心渠道成员的动态，尤其是分销商的动态，竞品经常会以更大的利益和投入瓦解分销商。因为竞品越过分销商直接运作终端店，资源投入非常大，很难承受消耗战。我们协助河南卧龙酒厂南阳经销商——祥银商贸（化名）运作南召市场时，不仅与城区核心分销客户、乡镇市场的分销商建立了战略联盟，还签订了战略联盟合同，缴纳了部分保证金，提前预付销售款（厂里给予利息支持）。通过这种方式，使核心分销商没有心思与精力销售其他品牌白酒。另外，祥银商贸还在终端网点中选择了30%的核心终端客户建立联盟体，每个核心联盟户必须和祥银商贸签订销售合同，祥银商贸直接掌控，联盟体的销量算分销商的任务量，分销商和核心终端联盟体执行的是刚性价格体系。该企业在保证分销商和核心终端店利益最大化的基础上建立渠道壁垒，巩固了自己的根据地市场地位。四、根据地市场的品牌建设——铁桶封锁   不要以为根据地市场，品牌比较成熟、消费者忠诚度高、渠道受自己掌控就可以不作为，这是错误的想法。越是成熟的市场，危机就越多，更应该把品牌推广做成铜墙铁壁，不能让对手有机可乘。对根据地市场的软、硬媒体的封锁，如高炮、公交车体、户外广告位，如果位置价值影响力很高，就不能落入对手手中；软性媒体，如杂志、报纸、电视等，经常刊载、报道企业公益性、事件性的营销活动，不要只是一个广告性、促销性的画面，不要给对手太多品牌推广的机会。 从2005年开始，宣酒在宣城根据地市场就不断开展“宣酒特贡春蕾工程”、“宣酒特贡栋梁工程”、修建敬老院、慈善捐款、工业旅游等公益活动，持续开展的各类公益事业与品牌内涵结合，以此加强品牌和口碑传播。另外，宣酒以50万元占据当地强势媒体，让竞品无法乘虚而入。此前，外来品牌大多以5万元一个单品的费用支付给当地平面媒体，并采取以新闻事件为主的传播路线进行软性投放。在硬广告方面，宣酒以300万元在黄金地段投放户外高架广告，加上城区100辆公交车身广告等，守护了宣酒的本土市场。
附录两化融合相关概念
附录2 IPD体系术语手册
一、管理的三项任务
德鲁克还创造性地提出了管理的三项任务：
三、如何撰写PPT版报告
思考：（1）构建咨询报告框架的难点是什么？（2）构建咨询报告框架的方法有哪些？
第三节 如何考评、激励与监管分销商
如何激励好分销商，使其充分发挥出市场运营能力的潜质；如何监管好分销商，使其总是保持良性的力量别给自己的市场发展添乱，永远都是广大上游厂商们一道越不过的难题。其实道理很简单：无论是目前的渠道自营还是渠道他营，上游厂商都割舍不开分销商；而分销商既要追求赢利最大化又要追逐更好的发展。上游厂商与分销商在这些方面的不协配、不统一，正是出现分歧，造成双方互相提防、互相“拔河”、互相“套”与“反套”的根本原因所在。在上面的背景下，如何做好考评、激励与监管，如何使自己始终在恋人——分销商面前保持尊严和魅力，将其“毛”抚顺，就尤具挑战性、尤具现实意义。一、对分销商的考评。对分销商的考评主要阐述两个方面：资信授级中的考评和具体合作过程中的业绩及守约经营评议。（一）如何做好资信授级的考评。目前的许多弱势品牌为商家进行资信等级额定的工作通常缺位。这直接增加了出货盲目，及应收账款变为呆坏账的风险。可到底又该如何对商家开展资信授级工作呢？某企业的做法值得借鉴。具体见表3-1。表3-1XX企业经销商信用调查与授信额度表编号：XX企业经销商信用调查与授信额度表客户名称：住址：联络号码：访谈日期：评议日期：影响授信的内容评分标准得分总分资信等级5分10分15分20分1经营形态个人独资合伙公司□A级□B级□C级□D级2实收资本额50万200万500万1000万3　年营业额500万1000万3000万7000万4经营年资1年3年5年10年5　经营状况差尚可可以好6经营者理念无尚可可以务实而远见7商家同行评语差尚可可以好8其他供货商评语差尚可可以好9不良记录无有（说明情况）访谈者_____________意见：评议部门及人员：市场监管部________财务部_______销售部________________办事处__________评议日期：填表人________审核领导_________授信意见：_________以上的授信额度表格，为我们提供了具体运用的参照范例。但仅凭上表中的资讯，我们是难以做好对自己经销商资信额度定级的。因为，它还实实在在牵涉到下面的一些因素：（1）在每个企业的通路体系中，经销商群体的差异和自身的抗风险能力都是有所不同的，这要求广大弱势品牌要根据自身的实情度身定制自己的资信授级额度。（2）依据上一个原则，为每个授信额度的商家设定对应的可供货及赊销量、货款额、帐领期限等，并依此严格执行。（3）经销商的原资信等级，是可能随着它的经营失误、扩张行为、态度转变……发生具体变化的，在这种情况下，对商家的资信授级举措就不应该是一次性的行为，而应该长期评议，并依据每个阶段的评议结果，做出对资信等级升或降的调整。如此，既能对规范商家行为起到积极作用，又能对自己的市场风险带来减免效应。（4）在进行具体的评议工作时，要注意促使可以牵制销售机构的关联部门及人员的参与，以尽量减少直接负责某商家的销售人员、某区域市场的销售分支机构等利益关系方，因维护小我利益而发生弄虚作假的可能。（5）以上的一些措施除对经销商的资信授级适用外，在自营市场，还对零售商等其他通路环节的商家，有着资信授级的参考价值。当然，这首先就要求广大的弱势品牌，能具有对它们采取鉴别性授信举措的意识。（二）导入“政权分销商考评系数”，对分销商进行实效的评议本考核系数为奖惩及优胜劣汰提供参考依据，更好地激励、监管分销商提供更明确的目标及其方向。系数视产品行市阶段的不同，分为适合于市场成长期（含导入期）和市场成熟期（含衰退期）两种考评系数。“政权分销商考评系数”附下。适合于市场成长期（含导入期）的“政权分销商考评系数”=月度销售增长率+网点增长率+促销费用有效率+宣传费用有效率+回款比。适合于市场成熟期（含衰退期）的“政权分销商考评系数”=月度销量增长率+回款比+倾销窜货比+市场支持费用使用比+市场支持费用产出比。各子系数说明：促销费用有效率=促销费用使用比+促销费用产出比（使用比和产出比的计算方式，可参照后面的市场支持费用使用比、产出比）宣传费用有效率=宣传费用使用比+宣传费用产出比（使用比和产出比的计算方式，可参照后面的市场支持费用使用比、产出比）设定此系数与促销费用有效率，有利于清新地认识商家截流市场支持费用（及其虚报使用费率）的违规行为，并减少这种情况的发生；有利帮助提高商家在市场支持费用上的使用技能和使用效率。倾销窜货比=考评期内的倾销窜货时间/考评期销售时间市场支持费用使用比=促销宣传等市场支持费用的实际使用量/考评期内的市场支持总费用市场支持费用产出比=考评期内的市场支持总费用/当期销量增长总量其他子系数的具体含义可参照“政权分销商选择系数”及后述的“政权销售人员考核系数”做出明晰，本处不再赘言。.相关备注：（1）考评结果的使用：以此作为相关奖励及惩罚的依据。以此更好掌握经销商的营销行为轨迹，总结和发现其中的问题。针对各子系数所反映出来的问题，对各商家有针对性地重视和对待，以减免问题的继续出现和防止进一步的扩延。当不再仅仅以销量论英雄定奖惩的时候，有利商家提高自己的市场能力、规范自己的经营行为和维护市场秩序。（2）考评信息的采集：必须作好、更新日常的销售记录，这包括分销商进销存记录的数字及其变化，下级分销商及其终端网点的动态，还包括销售支持和使用情况等的真实反映。以岗位职能、部门职能的权力制衡，促使负责相应商家的销售人员、销售分支机构，能够更加深入经销商对自己产品的市场运营当中去，并减少互相勾结的可能性，提高信息反馈的真实性、质量及速度。总部的关联人员及部门要强化走动管理和主动出击，把握经销商信息脉搏。以明确的信息反馈制度和相关奖惩的牵制性措施，减少经销商的违规行为，促使经销商按时、按质、按量反馈信息。在促销宣传等市场支持费用的使用上，要强化运用第三方力量行使牵制和票据冲报控制等措施，以进一步防范商家，尤其是异地商家在宣传、促销活动中弄虚作假的信息及行为。说到这里，就有必要对管理地方销售势力和异地活动做一些专门的探讨。请见本章的最后一节内容。二、对分销商的激励。掌握好分销商追逐最大化赢利与发展的内心渴求，做出增加分销商向心力，促成双方成为更紧密、更平稳、更具备市场“杀伤力”的利益共同体。作为弱势品牌，由于大多缺乏号召力，广告、促销等市场支持缺乏力度，除了在对分销商的选择上要注意之外，关键还要运用好自己的价格政策、扣点返利政策等利益分配；作好为分销商输出市场运营资源及经营管理等，利于分销商长期受益共发展。（一）合理、及时的利益分配其中主要涉及的问题如下：1、可行的价格利润体系。广大弱势品牌在价格利润体系的设计上通常都过于粗糙，往往在制定好总分销价、出厂价（一般和一批价同）、二批价、零售价等几大价格政策后，不去有意保护总分销商的利润。如要求总分销商按出厂价出货，但对总分销商的价格保密；不去保障渠道中间力量二级分销商的利润，；在对二级分销商执行出厂价后，就要制定超市批发价、团体消费的团体批发价（高于对商业单位的正常批发价）、散客消费零售价（比小型超市、便利店、杂货店的价格稍低）。实际上，只有有意识地保障了总分销商、二级分销商、大中型超级卖场的利益，渠道才能更畅通与有序。2、适合的扣点政策设计在目前的扣点运用中，通常有：（1）保底式价格。在保证自己利润的前提下，其他价格任由分销商定。运用此种扣点政策的产品被淘汰率及速度往往较大、较快，多适合短平快操作。（2）明扣。大家都知道扣点是多少，利于促进分销商的出货能动性，但这也极易造成分销商为达目的不择手段的窜货、低价倾销等乱市现象。（3）暗扣。通常只设定扣点上限，而不明确扣点到底有多少。由于分销商心里没底，难以调动分销商的积极性，弱势品牌不易操作。（4）明暗扣结合。公布明扣的数据，促进分销商的积极性；掌握一部分暗扣，利于进一步促成分销商的主观能动性，并能对分销商形成威慑，使其不致轻易“使坏”。（5）分级式扣点。业绩达到某个级别就享受某个扣点，对分销商的积极性和保障级差利润体系皆有促进作用。纵观这些扣点政策的优劣实情，不难看出其中的明暗扣结合与分级式扣点两种方式，对弱势品牌显然更为适合一些。实际上，扣点返利是重要的通路促销措施。不过，它也仅是通路促销的一部分内容。在后面的促销互动策略的一章中，对此有着更为系统的阐释。3、对按劳分配、优胜劣汰的原则仍然不能忽视尽管弱势品牌所选择的分销商大多是一些中小型商家，但是自己的产品，在这些商家中所面临的困境同样不小。如，其他厂家的产品利润更大，或广告、促销等市场支持更多，自己的产品就极可能遭受冷遇甚至被打入“冷宫”；再加上每个商家市场运营能力的大小及其资信有异等实情，就很可能出现原总分销商不再适合自己在分销体系中所处的位置，而某个更下游的分销商更合适的情况。从市场收益及长远角度考虑，就有必要在此时调整总分销商。奖励先进，鞭挞后学，这实际上是对分销商内部竞争机制的构建与运用。4、兑现自己在广告、促销及其物流配送支持等方面的承诺不过，在支持力度大小上的考虑，除了参考行市阶段、竞争状况等外，还有必要结合及依据分销商的销售量预期与实际业绩等情况做出决定。（二）变普通的协销为输出市场运营及销售管理等知识、输出经理人弱势品牌的分销商与弱势品牌一样大都具有弱势的特征。正是因为如此，弱势品牌的分销商在市场运营及销售管理等环节上就会相对强势分销商存在更多的薄弱情况。他们要想获得更大的发展，解决这些问题就势在必行。弱势品牌不但是自己分销商经济利益上的共同体，还是学习上的伙伴。倘若弱势品牌不但能使分销商赚到钱，还能使他们获得发展及壮大的学识、经验和人才储备，物流渠道的向心力与健康性可能就好多了。下面的A品牌就是个不错的例子。该品牌是个果酒业中的新生儿。为了疏通自己产品在市场运营能力较差之某地总分销商处的库存，A品牌最开始采用的是直接派驻销售人员到该分销商进行带有监管性质的协销，可是后来发现：该分销商不但对自己存在很大的戒心；而且还似乎因为有厂家代表直驻，找到了更多推脱自己责任的借口。面对意见分歧销售一直难见起色的实情，A品牌察觉到只有将自己与分销商捆得更紧，才能消除分歧行动一致。在陈明了自己为了做好市场，为了给分销商赚取更大回报，为了给分销商培养销售及销售管理专才的目的后，便另派兼具带培、领导、管理职责的得力干将（薪水由A品牌自己支付）至该分销商处，共同成立了A品牌产品市场处。通过A品牌干将及A品牌外聘专家一段时间的言传身教，终将一帮初涉果酒业销售的毛头小伙子训练成了产品知识、销售技巧、市场德行兼具的销售主力，并从中培养出了深谙A品牌营销之道的销售管理人才。时机成熟，A品牌的干将撤离了分销商处。由于销售人员及销售工作延续得较好，加上销售管理接任人对A品牌的认同，A品牌在当地的销售量稳中节节升，并且亦甚少出现有关窜货、倾销的乱市情况。三、对分销商的监管。指前述激励行为中，扣点政策、优胜劣汰等举措中所带有的监管性质。（一）做好进销存。这里主要讲的是：（1）必须收集、掌握及分析好分销商进货的频率与量、出货的流向、库存的多少等基本情况。如在同样的市场时机和营销推广策略下，分销商的要货量与销售量突然出现大幅度增加，就可能意味着分销商在低价冲货或窜货；如分销商处的库存超过了半个月的平均出货量，而分销商还在拼命要货，你就要给自己提个醒，搞清楚分销商的真实意图；如库存数超过了一个月的出货量，你就要想办法缓解分销商的压力，以避免分销商“棋行险招”违反销售政策等。要做到这些，就为销售部门、财务部门及审计部门的工作职责及工作提出了更高的相应要求。（2）建立、健全分销商若干时间以来的进销存档案，以便分析和预知市场险情。（3）控制出货量，解决好库存。除了前述的相关内容外，这又包括了如下两个主要方面：其一，保持合理的库存量。合理的库存，并非是指自己在商家的库存越少越好。无论是出于挤占商家仓库，还是出于保障市场供给的考虑，都要把握得当。显然要使自己在商家的库存处于相对安全的界线，首先就应该弄清楚，对于自己及商家，到底多少的库存才是合理的库存。目前一些标杆企业所采用的，在商家处保持市场消化量（在一个理货周期内）之150%的库存，就有其参考价值。不过，要保障此类标准的执行价值，就少不了以下的工作：结合市场规模、商家以前的销量规模记录、市场淡旺季；结合通路促销、消费者促销、广告宣传等营销推广力度，明确自己产品在市场及商家某个周期内的正常消化规模。参照市场消化速度、运输时间、运输成本、物流配送能力等因素，为自己设定一个切合自身实情的理货周期。因为，要是理货周期过长的话，就意味着自己单批次供货、商家单批次库存总量的庞大，相关危险也可能随着增加；而要是理货周期过短的话，就可能影响产品的正常供给，或增加自己时间、运输等方面的销售成本。在这方面，可口可乐的作为就很值得我们借鉴。可口可乐每次的出货量，仅能保持商家5天的销售。这种使市场始终处于半饥饿状态而又能及时保障供给的出货政策，不但控制了商家的库存压力，更保障了自己市场的安全和有序。其二，要加强对库存消化的监管，并积极给予利于经销商出货的市场推力，做好利于消化通路各环节库存的市场拉力等工作。（二）管理到二批与对手在物流渠道中的竞争，最切身的激烈体会就开始于竞品集中的二批。因此管理到二批就具备了摸清竞争走势，打好竞争战役的积极意义。同时，与经销商的合作也可能存在分分合合，如果能够以更直接的途径接近与培育二批商，也为自己将来选择新的经销商取而代之提供了方便。这就为管理到二批带来了更多内涵。但是，如果你采用的是以他营渠道进行市场运营的方式，二批通常就由某地总分销商进行直接管理与配送，在这种情况下，弱势品牌又该如何管理二批呢？（1）在保证二批由总分销商直接供货、结算、管理的前提下，使二批有直接向自己通报市场情况、竞争状况及提出产品、营销推广建议的权力。除此之外，自己也应该多亲临二批环节，以更真实地了解自己产品二批的进销存、总分销商的作为及来自市场前沿地带的更真实建议。（2）要以相对总分销商外的额外培训、旅游、物质、扣点返利等奖励来激励与监管好二批，以借此增加二批商的向心力。因为二批商是竞品已经扎堆的环节，二批商的主观能动性直接影响到总分销商的业绩及自己的市场收益。（3）要为二批商的分布区域、销售品牌（尤其是所销售的竞争品牌）、下游渠道资源、人员构成、资信等基本情况建立、健全档案。因为二批环节可能就是对手大做文章的地方，二批的变化较为直接地反映了市场竞争及自己产品销售情况的走势；二批中的某一员可能就是优胜劣汰出来的下一个总分销商；因为管理二批比管数量呈几何级增长的零售终端商要方便和容易得多。不过需要注意的一点是：因各种原因，假如你的一个二批商与当地总分销商搞僵了关系、不相往来，而该二批商销售你产品的情况又良好的话，你在是否采取向该二批商直接供货的态度上，就需要斟酌了。因为该二批的网络，极可能因此受到总分销商的报复性低价冲货。当然假如你在事先的合作条款中对此类事项达成过比较明确的约定，监管震慑性措施又能到位，上面的可能性就会小一些。（三）对窜货、低价倾销严厉处罚与及时处理某分销商是B品牌在西南地区最大的销售大户。有一段时间，该分销商为谋取年底丰厚的扣点返利，而自恃自己在B品牌销售体系中的销售地位及预期利润回报，开始向邻近省市低价窜货。B品牌及时地发现了该分销商“图谋不轨”的行为，并果断地采取了断货的措施；除此之外，还以年终扣点为凭向该分销商提出了严厉的警告。没想到B品牌会动真格的该分销商，眼见自己的大批下游客户因拿不到货倒戈相向、另投明主，终迫于内外交困的压力，迅速恢复了正常的区域分销及价格体系。事实上，未能像上述B品牌一样对窜货、低价倾销做出及时处理的弱势品牌，并不在少数。因为，它们招商并找到在自己产品上具备较大销售规模的商家本就不易，如果自己的处理措施过于严格的话，怕得罪与赶跑了这些“财神”，以至自己在某地市场大伤元气。如果，再加上在可替代商家方面，由于平时意识及准备不足而恐青黄难接的话，这种情况发生的可能性就更大了。不过，导致对窜货、低价倾销处理难问题的缘由，还有另外一项不容忽视的重要因素。那就是迷信良性窜货。1、迷信良性窜货的主要原因（1）窜货能够比较低成本的启动更广域的市场，可以先松后严。真的先松后严吗？答案在许多时候都是否定的。因为，在将通路促销利益折进出货价格，并成了许多经销商、二批商“坐享其成”的重要冲量手段的时候，得不到及时治理的窜货就会更像能够传染的瘟疫。而以低价倾销为表现的窜货冲量，一旦成为普遍事实，你产品的零售价格体系也可能会随着低价崩盘。严格处理、强行整顿？你的产品已经成了无利的产品，那些商家可能早就想和你割袍断义了，它们会买你的账？让出自己的利润给商家？它们不会以更低的价格窜货？没有利润的你又靠什么生存与发展？另找经销商，以正常的价格体系做市场？姑且不说这在通路环节似乎可行，就是消费者也难以为你将要提高价格的产品买单！弱势品牌消费号召力差，也难以在中上游商家处具备带货销售的能力，这些更为上述问题的出现增加了可能性。可见，在窜货问题上先松后严做市场，极可能只是你一厢情愿的幼稚想法。（2）货不窜不卖，只要每个月能够收到预期的回款就行了。“要是我们的产品能够窜货就好了”，这是我在与许多弱势品牌打交道的过程中，多次听到过的说法。因为对许多路窄量小的弱势品牌来讲，这意味着产品的通路接受度高，有市场。上述的想法进一步滋生出了货不窜不卖的意识。在这种思维环境下，商家到底是怎样出的货，如何保障的回款，就自然难以引起自己的注意和重视了。可就像前面所讲的一样，无利可做的弱势品牌难道还会有能够生存的土壤吗？（3）冲开准备开发的邻近市场，为招商和启动该市场打基础。这是许多弱势品牌对某些窜货行为‘睁一只眼闭一只眼“的重要原因所在。但不可否认的是，这确实为一些企业开拓邻近市场做了一些贡献。不过，其中值得注意的是对窜货的度的掌握。因为，要是这种窜货行为得以扩散，并且得不到及时控制的话，你就难免陷入前面所述的惨境。如果你新加盟的经销商，明明知道自己将要做的市场存在窜货现象，也是一幅漫不经心、不关心其安全感的样子的话，它的经营理念与行销态度就值得怀疑，它今后的市场动作就需要你提高警惕和监控。可你又能做到真正有效的监控吗？（4）有利解决某些经销商高价出货的贪利行为，可以使自己产品因为价格竞争力的提高，在市场份额上得到提升。这种现象尽管较少，但在市场秩序控制较好、消费培育基础不错的某些区域市场确实也不乏存在，甚至是在同一市场的不同二批商处也难免出现这种情况。如作者提供顾问服务的M食品。这是我和M食品一个小零售店店主的对话：问：你怎么不进M食品了？答：利润太薄了！问：薄？J食品（与M食品零售价一致的竞品）的利润不是还要比M低些吗？答：哪里？M食品的进货价要0.8元/袋，而J只要0.75元/袋。M食品所规定的二批出货价明明是0.7元/袋，为什么会这样呢？后来查明，是一家贪利的二批商在高价出货。当然，上面那家零售店之所以不到坚持正常价格出货的其他批发商处进货，是和其信息的不对称性存在关系的。透过M食品发生的案例可以看出，坚持高价出货的贪利商家，将会对通路和销售量产生较为明显的影响。如果你难以改变这些商家的行为，此时的窜货就可能使这种现象发生改观了。不过，就如前面所讲一样，文武之道一张一弛，其中的关键之处就在于对度的拿捏。（5）市场有需求，但由于各种原因铺货却不到位，窜货有利于填塞这样的市场空间。货铺不到位的原因是多种多样的，如经销商不重视，如在广告等市场培育上超前等，出现这种情况后，从异地窜货过来是有其益处的。可你能够有效协调经销商，及时结束补货不到位和制止、解决窜货问题吗？如果不能，你又会自己害了自己。上面的五点，就是导致一些弱势品牌不严格与及时处理窜货的重要原因所在。通过前述可以看出，迷信良性窜货的原因，既有意识上本来就存在问题的，也有在出发点和目的上无可厚非的。但是，其中重短期利益的、投机的脉象也清晰可见。如果你的生存压力还能应付，如果你想将事业做长久，你就应该尽量少趟良性窜货这浑水。因为企业不论大小，品牌无论强弱，只要自己陷进了良性窜货中的不管是五点中的哪一点，只要你一旦迷信，只要你在窜货治理上稍一怠慢和疏忽，就可能乱了分寸，甚至是不能为自己所控制。如此看来，不论窜货是恶性，还是所谓的良性，都需要对其进行有效治理。2、治理窜货的12条措施（1）转变迷信良性窜货的认识，在所谓的良性窜货中，控制窜货地域，适时整治窜货行为。（2）统一价格体系，同时制定最低出货价或签署类似价格保护的协议。若有低于最低出货价销售者，视情节轻重给予警告、罚款、取消经销权等处罚，并有约可依减少处理难度。（3）完善销售政策调整和客户管理措施。出于各种考虑，我们可能会对个别经销商给予一定的政策倾斜，这样就给一些唯利是图的经销商提供了低价带货及窜货销售的机会和更多可能。因此，在给政策之前，要同时设定一些配套的考核条件，以把经销商的注意力拉到本区域市场的销售上来。（4）对货物进行密码管理或对不同片区市场的出货实施不一样的货号。（5）及时、坚决查处几个影响比较大、比较典型的窜货经销商，以收杀一儆百之效。（6）熟悉经销商的销售网络，培养大的二级商牵制总经销，使其依据公司的规则办事。（7）细化传统返利方式，强化运用专卖陈列奖、明暗返结合等过程返利措施，以使经销商窜货的诱因得到进一步的减少。（8）尝试防窜货保证金制度。（9）加强各具体区域市场总经销商间的联谊，使他们相互之间增加熟络程度和情谊，以减少窜货的可能性。（10）结合以往各时期的销售数据与库存量，为经销商提供与其消化规模相匹配的货量。（11）通过对销售员区域的划分严格界定每位销售员的销售区域；充分结合区域市场的实情制定业务指标，而不是一味拔高任务量增加销售员铤而走险的可能。并对出现窜货地区的销售员进行重罚，使窜货从企业内部开始防微杜渐。（12）完善防窜货制度（不要遗忘了窜货信息反馈、被窜货区域不举证不举报的处罚等），并确保执行。总之，记住清源、正本、固体这六字真经。
  
    
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