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第三节 案例分析
案例3-1：围裙法则中小超市搞特价又拿你开刀！眼看着整个价格体系要崩盘，断货？供应商没那个实力。回购？市面上有的是货。沟通？临时抱佛脚来不及了。其实，如果我们换位思考，站在商家的角度，先解决他的问题，你的问题也就迎刃而解了。小销量终端降价威胁大销量渠道　　Tony的公司生产的蚝油产品是当地的名牌，销售基础非常牢固，这个牌子的蚝油在当地最为畅销。Tony是广东省南部地区的销售经理，管着佛山、番禺、中山、珠海，主要销售渠道是批发流通、餐饮、菜市场、士多店、商场超市，商超渠道的销量只占其中的一部分。　　Tony目前的生意主要集中在中山，这个地区的经销商有二十几个。由于中山并非副食品集散地，没有大经销商，所以传统渠道只能依靠现有的经销商把生意做好。但中山的零售业态较为齐备：有好又多、万佳等大卖场，还有美联（化名）、万惠（化名）等中小型商超。其中，好又多和万佳在这里店不多。好又多与公司签订的是全国合同，其零售价格与广州、深圳相同；万佳因为与供应商结款的问题，撤出来了；美联和万惠是当地的中型连锁超市，在Tony负责的这些地区均有分店，都不是“好打交道”的角色。　　中山是公司的老市场，公司在这里销售了几十年，基本上是“现金牛”市场，很受重视，也寄予了很高的期望，只能成功，不能失败。但是，由于公司的产品线较为单一，只有特鲜蚝油的两个单品——2000克和500克卖得好，这导致公司在商超渠道的谈判能力偏弱。公司也看到这个问题，推出诸如酱油、烧烤汁等，但是销量都很低；公司同时也在研究新品的上市，但一直都没有出来。成熟市场的乱价问题对Tony始终是一个潜在的威胁。　　躲得过初一躲不过十五。美联超市为了吸引客流，选择了一些比较敏感的商品做特价，其中就有Tony公司的2000克特鲜蚝油，零售15.8元。而在万惠等大超市零售价为16.5元，菜市场则为16元。　　美联的特价对菜市场和万惠的销售造成了很坏的影响。万惠已经提出，如果近期无法解决好价格问题，他们也将把价格调低。　　调低的后果就是打乱整个市场的价格体系，直接影响出货量最大的菜市场、零售小店。如果这些小摊小贩无利可图，那么他们将就会力推别的产品，最终使本品牌的市场份额下降。　　这就是很典型的“蝴蝶效应”：一只小小的蝴蝶在巴西上空扇动翅膀，可能在一个月后的北京引起一场风暴。美联超市的价格问题可能会成为一个导火索，造成Tony公司的价格体系崩溃，导致区域市场出现雪崩。　　销售经理沟通失败　　Tony明白，美联希望通过敏感商品树立自己的低价形象，和竞争者明显拉开价格距离。反正特鲜蚝油美联一罐最多也就赚7角钱（按95/箱进货，零售16.5元），低价卖也损失不了多少钱。而通过特价商品带来的客流，可以增加店内整体营业额，尤其是高毛利商品的销售，增加整体利润。　　Tony决定找该店的店长谈谈这件事情。他对美联的这种操作思路提出质疑，认为选择特鲜蚝油做特价达不到美联的目的：　　（1）商超购买特鲜蚝油的顾客比例不大，这些消费者主要集中在菜市场，买菜的时候同时购买特鲜蚝油。消费者不会因为要买特鲜蚝油而到超市顺便买洗发水（高毛利），所以选择特鲜蚝油做特价起不到带动客流、增加店内其他商品销售额和增加毛利的目的。　　（2）美联针对其他同类商场搞竞争，也没必要卖到15.8元，只要卖到16.3元，不仅比竞争超市价格低，同时还可以赚到5角/罐。所以建议美联的老板把零售价调到16.3元。　　美联的老板听了觉得挺有道理，但他还是坚持自己的判断。反正特鲜蚝油不赚钱，给大家造成美联便宜的印象就行，坚持不调价。　　Tony碰了个钉子，回来跟市场部经理商量。　　市场部经理的意见　　了解情况后，市场部经理的意见是：　　（1）还是要与该商场老板进行充分沟通，可答应在其商场执行“堆箱\换购”等活动。如果对方不同意，可考虑给予断货处理。　　（2）如果断不了货，可在美联超市周边其他超市开展特鲜蚝油消费者促销活动，来抵制恶性低价竞争。目前在三八节与3.15节日期间，在一些区域商场正开展“4元换购”活动。如果可行，建议选择2-3家较有影响的周边超市也开展此活动。　　（3）如上述办法还不行，可在其周边超市中选择较有影响力的超市开展买2000克特鲜蚝油（一罐）送200ml烧烤汁（一瓶）的活动。总体价格在16.5元以上，抵制低价。　　Tony对市场部经理给出的药方很不满意：　　第一，断货是断不掉的。在中山，哪里都可以买得到特鲜蚝油产品。　　第二，4元换购活动是500克特鲜蚝油的特价活动，主要针对的是产品结构以500ML销售为主的区域，而中山主销的2000克特鲜蚝油，美联也是拿2000克这一规格开刀。　　只有第三点或许可行：选择万惠、壹加壹超市开展活动打击其低价行为。Tony再没有其他办法了，于是向直接上司大区经理Jenny紧急求助。　大区经理的办法　　Jenny的思路是：　　(1)摸清美联货物的来源，断它的货。一般对待类似问题，这个是常规手段。不过现在看来，这个做法不适用解决这个问题。　（2）回购。组织人员去收购他们的货，他们损失不多，我们损失也不多。　（3）与他们达成妥协，我们给他们做促销，条件是让他们恢复原价。与卖场老板谈判，弄清楚他到底想要什么，并与能影响老板的人交涉，让这些人来影响老板或决策者。　（4）汲取教训，平时就注意与这些卖场保持良好的关系，把专业客情做到实处。如果我们的客情真是做得足够的话，卖场做这样的决定时，一定会顾及我们厂家的反应的。　　注意：谈判时一定要注意用词及处理方式，尽可能与卖场搞好关系，这个是很重要的，大家求财不求气。　　一条围裙解决问题　　一圈下来，Tony手中有如下几个解决方案：　　方案一：与卖场老板谈判，弄清楚他到底想要什么，之后与他达成协议。　　方案二：断其后路，找到商超的供应商，让供应商来断商超的货。这个办法力度不是很大，因为供应商被商超压着款，前期还交了不少银子给商超，往往不敢得罪商超。　　方案三：积极与商超联系，尽可能缩短特价时间，没有必要长期这样做活动。　　方案四：尽可能采取拿走标价牌、场内特价指示牌、缩小特价的排面等措施，减少顾客的注意力。　　方案五：反收购，派人购回卖场的所有价格有问题的产品，转给当地经销商，差价由厂家承担。　　然而最后解决这个问题的办法都在大家的意料之外。销售经理Tony与商场谈的结果是在每桶蚝油上面捆绑一条围裙就解决问题了。这种专门针对年轻妈妈们设计的围裙，因为消费者喜欢而带动了产品的销售。人气问题解决了，商超老板自然也就不再提特价了。后来Tony总结说：这是我们对付中小超市的“围裙法则”。　图3-2一则平面广告（图3-2是在武汉舵落口大市场一家经销商的店里拍到的照片，因为POP很像一个围裙，在此借用，与本文内容无关，请勿对号入座）围裙法则　　当单一产品在市场上进入了高度成熟时期，价格体系透明，各渠道成员已经不赚钱的时候，企业应该如何维护其价格体系呢？尤其是如何应付来自商超随时可能发生的乱价冲动呢？　　其实，对于成长中的本土商超，无论它是大卖场还是中小店，要遏制乱价冲动并不复杂。商超为什么要降价？因为他们要用特价品吸引人流、带动高毛利销售。降价只是他们用来吸引客流、带动销售的最直接的工具，并不是他们的目的。如果厂家和供应商能多角度换位思考，找准突破口，帮助他们用非特价的方法解决他平日里要用特价解决的客流问题，他们何必拿自己的利润开刀呢？毕竟做生意，没人跟钱过不去。　　在这个案例中，Tony用一个小创意，既解决了超市要吸引人流量的要求，又维护了自己的价格体系。他满足了超市的需求，自然能换来超市的合作。这就是“围裙法则”。
练习十八：关于关键信息被流失的行为改变
表6-2关于关键信息被流失的行为改变会议精准表达提问不明确之无法深入交流本内容中我们存在问题目前阶段是否需要改变改变具体行为描述开始执行时间参会者签名：日期：
四、中小企业自主开展流程优化的工具与资源（时间 01：19：22）
（一） 图书体系与知识支撑1.《从零开始学做流程管理》：系统阐述四级流程体系的操作步骤，包含大量中小企业案例，如商贸公司、生产企业的流程优化模板；2.《用流程解放管理者》系列：聚焦流程管理的核心理念与方法，解决"流程与战略脱节""部门墙"等痛点；3.《管理就是定计划，抓落实》：指导如何将流程中的定性目标转化为定量计划，通过PDCA确保执行；4.《资深管理咨询顾问工作心得》：分享流程优化与企业管理体系建设的实战经验，提供自主咨询的方法论。（二）配套案例与实操素材购书用户可获取58页PPT及22份案例素材，包括：某商贸公司流程目录：如三级流程"商品质量管理"对应四级流程"厂家验货流程""门店退货流程"；流程图模板：包含三级流程和四级流程的绘制模板，如"品牌宣传方案策划流程图"；岗位权责表：明确每个岗位在流程中的责任，如"采购经理负责采购合同审批"。（三）落地策略与执行建议1.组建临时设计团队：由各部门负责人或业务骨干组成，学习四级流程方法后，负责本部门流程设计；2.分阶段推进：先优化核心业务流程（如销售、采购），再逐步扩展到辅助流程（如行政、人事）；3.培训与辅导：通过"口诀背诵+案例练习"快速掌握方法，遇到问题可联系作者免费指导；4.持续优化：每季度对流程进行复盘，结合业务变化调整，如旺季来临前优化物流流程。
第一节 程序分析概述
程序分析在IE里面有着极其重要的地位，它与上一章讲的布局分析一样都是属于比较宏观的内容。IE里面还有一种更细的方法即动作分析和时间研究，把更细的东西和宏观的东西联系到一起的就是程序分析。如：布局和动作、布局和时间等之间的分析是有联系的，这个联系就是程序分析，程序分析在IE里面的位置是介乎于宏观与微观之间。在国内很多企业程序分析比较薄弱，要想程序分析做得薄弱的企业的产品做得非常好的话是很不容易，首先它的质量、工艺、管理等条件肯定跟不上；另外在制造企业如果连程序分析都做不好的话，后面的一些细致的管理如动作分析、人机联合分析、包括基本的设计开发管理等肯定做不好，更不用说做到极其顶端，因为程序是各项工作的基础，程序出不来，工作的细分就难以做到。比如：在国内很多企业，当需要参考工艺流程时，企业仅能提供图纸，其它的工艺过程管理在我们很多企业是拿不出来的，这是和很多世界型的企业差得比较远的地方，国内企业如果想快速进步的话，除了关注图纸以外的产品分析，工艺管理也变得异常重要，而管理工艺是程序分析分析工艺的一个极其重要的环节。下面我们来看一下什么是程序分析。一、程序分析定义：所谓的程序分析就是把生产组织过程中的物流过程、人的工作过程、业务流程过程，通过一定的符号把它真实准确的进行纪录、分析、确立的，通过这种工序去了解整个组织生产过程中的整体状态从而去了解及把握现在流程的问题点、同时也指明我们如何按照标准的物流过程、人的工作过程及业务流程过程去实现我们产品品质稳定的、高效的组织性工作过程。二、程序分析的种类：程序分析按分析对象不同，分为以产品工艺为中心的产品工艺分析和以人为中心的作业流程分析；同时为表达操作者与机械之间的作业程序或多名操作者之间的作业程序，称之为联合作业分析，其中联合作业分析又因作业的对象不同分为作业人员分析法和共同作业分析法；还有把对办公流程、手续流程、帐本流程进行分析的方法称之为业务流程分析；发现问题，寻找改善课题为目的的价值流程分析（即VSM分析VALUESYSTEMMAPPING）。因此程序分析是根据分析的对象不同，分析的方法也是不同的，程序分析主要的分类体系如图表3-1：为便于更好的理解和区分这五种分析方法，了解各分析方法的目的、工序特征、优缺点等，我们将各种分析方法进行了归纳总结，如图表3-2：图表3-2程序分析方法对比表方法目的工序特征优点缺点产品工艺分析产品的生产工艺流程多人通过多台机器制造同一产品的工艺过程什么样的产品加工工序都可以分析与工序管理图对照易于分析作业者的动作不明了作业流程分析作业者的作业流程一人通过不同的机械和工具，在几个作业区之间加工，制造多个产品。作业者的多余动作易于发现，作业才自己对作业方法的改善比较有效因为作业者不同而结果有所差异，必须紧随作业者行动方可观察作业者行动。联合作业分析人与机械、人与人的时间关系一人操作多台设备的情形，几人共同完成一项工作的情况。彼此之间的时间关系及空闲时间清楚明了人与机械的运转状态清楚明了彼此之间没有时间关系的情况下分析也没用需要一定程度的时间精度要求。业务流程分析管理标准化，加快信息传递速度，提高业务效率跨部门多人连续业务转接多，部门本位主义普遍发生业为流程与相互关系明了，责任清晰化体现，管理标准化。时间关系不够明了，标准化较困难，受特权文化影响严重价值流程分析发现问题，寻找改善课题——————三、程序分析的手法1、5W2H方法——提问技术为了确保分析时能够收集到最多的意见，且不会有任何的遗漏，可以设置如图表3-3提问项目逐项进行提问，并进行客观的解答。图表3-35W2H提问表项目疑问问题为什么改善方向Why目的是什么？为什么？去除不必要及目的不明确的工作Where在什么地方执行？为什么？有无其他更合适的位置和布局When什么时候做此事？为什么？有无其它更合适的时间与顺序Who由谁来做？为什么？有无其它更合适的人WhaT做什么？为什么？可否简化作业内容How如何做？为什么？有无其它更好的方法Howmuch花多少钱？为什么？可不可以投入更少的成本？通过图表3-3这样系统的提问及工艺分析检查表逐项核实，可以最大限度地发现现有产品工艺的问题点。2、ECRSC原则——改善方向对现有的工作方案进行考核分析的目的是为了建立新的工作方法和新的工作秩序，这样就要求改善工作打破传统的工作方式，灵活运用以下（见图表3-4）五大原则对现行的工作方法进行革新。图表3-4ECRSC原则符号名称内容E取消(EliminaTe)在以过了“完成了什么“是否必要”及“为什么”等问题的提问，而无满意答复皆非必要者，即予以取消。C合并(Combine)对于无法取消而又必要者，看是否能合并，以达到省时间化的目的。R重排(Rearrange)经过取消、合并后，可再根据“何人”“何处”“何时”三提问进行重排，使其能有最佳的顺序，除去重复，使作业更加有序。S简化(Simplify)经过取消、合并、重排后的必要工作，就可考虑能否采用最简单的方法及设备，以节省人力、时间及费用。C共享(Communion)业务过程中需要知晓的信息，在一份共用的表单中实现，使简单化后的信息可以共用。避免重复作业。3、产品工艺分析检查表产品工艺分析检查表将工作中可能涉及到的问题进行了汇总，这样大大简化了思考过程，使分析过程变得更直观、更简便，产品工艺分析的内容可以根据分析者的需要自行设计。如图表2-5：图表3-5产品工艺分析检查表工艺名称姓名：部门：项目内容check说明yesno有无可省略的工序是否有不必需要的工作内容有效利用工装设备省略工序改变作业场地带来的省略调整改变工艺顺序带来的省略通过设计变更从而省略工序零件、材料的规格变更的省略有无可以与其它工序重新组合的工序改变作业分工的状态利用工装设备进行重组改变作业场地进行重组调整改变工艺顺序进行重组通过设计变更进行重组零件、材料的规格变更带来重组简化工序使用工装夹具简化工序产品设计变更简化工序材料的设计变更从而简化工序工序内容再分配各工序是否可以标准化利用工装设备作业内容是否适合修正作业标准书标准时间是否准确有否培训工序平均化工序内容分割工序内容合并工装机械、自动化集中专人进行作业准备作业方法的培训动作经济原则下的作业简化
4、做好本地员工的面试考核
确定好本地员工的定位是很重要的，就如前面提到，本地员工较多还是操作执行、行政支持的角色，好一些的起到专业支持、资源支持的作用。企业应注意发展那些文化认同度高，有担当并有管理能力、领导力的人才，将其发展为独挡一面的管理者，但这一方面需要机遇找到或碰到这样的人才，另一方面也需要在实际工作中识别并发展这样的人才。招聘本地员工应该重点考察什么呢？首先，价值观是很重要的，可以说是最为重要的。因为面临不同国家文化的融合，本地员工要对中国文化有一定的了解和兴趣，有一定的跨文化合作的经历，这样能够减少文化的冲突。因为不同文化的员工第一次沟通合作，往往会有一定的破冰期或磨合期，可能会出现因合作不好而“冲突”或“分手”。由于海外本地员工较为重视工作与生活的平衡，有的员工甚至下班之后不接听电话（或者干脆把公司配备的手机放在公司），所以找到愿意奋斗、奉献的员工很重要，因为没有较多甘于付出的本地员工，都是那些按部就班工作的本地员工，企业在海外的业务难以取得较大的发展。第二，开放性，要选择那些能接受不同的文化、不同的意见、不同类型的候选人作为未来的员工。对于有的本地人，视“不同”为正常，能够坦然接受，而有的本地人会特别在意这些“不同”，甚至会有异常的心理或行为反应，比如会进行投诉等。对于“排斥感”特别强的人员，尽量谨慎录用。第三，职业素养也是需要关注的，由于不同国家的教育程度、职业发展程度不一样，本地人才在职业素养的水平上也是千差万别，从最基本的着装、待人接物的礼仪、书面与口头表达（如书写邮件），到沟通方式、说话口音与英文标准程度，甚至肢体语言等都会影响到职场沟通的效果。因为处在不同民族、文化的背景中，这些小小的因素可能都会造成一些沟通界面的不畅，影响职场的沟通效果与组织的氛围，甚至会像石头投入水面的出现的涟漪一样逐步外传出去。第5个性也是需要特别关注的。对方是不是特别敏感的人，特别在意“公平感”的人，会抱怨发牢骚的人……如果你在面试中通过一些细节发现这个人有一定的“心理问题”，那这个问题很可能是真正的问题，而且在后续入职后“变小为大”的可能性很高。也就是说，注意那些可能会“找麻烦”的应聘者员工，如果对方是这样的人，就要避免聘用。从我的实践经验看，海外组织内不少引发问题和矛盾的员工，通常是那些爱计较的员工。以上这些都是软性的选人因素，我认为是最为重要的；其次才是工作经历（经验）、专业的匹配性——这些方面也很重要，但它们更多是影响这个职位的短期工作绩效，但软性的因素会影响更大的范围、更为长远，也更难解决，甚至不可调和。尤其重要的是，要考核本地员工的核心价值观。在价值观方面要把握好两条核心原则：要能为客户创造价值，并且能艰苦奋斗，甘于付出。对海外组织来说，不同的本地员工，可以发挥三个方面的价值，一是商业价值，二是专业价值，三是管理价值。所谓商业价值，就是能给企业带来额外或特别的商业项目或资源、人脉关系等，帮助企业在经营上有所突破；所谓专业价值，就是在某个专业领域具备知识、技能，从事专业工作，这个是最为普遍的。而管理价值，就是借助本地管理者的语言、沟通方式以及其自身的管理能力等，给本地员工团队进行管理而体现价值。
第二章 场景
5.谁来结算
与KA的财务结算也是由经销商完成，其依据仍然是经销商与KA门店签订的合同。由此，企业同样可以由经销商代垫费用和资金，从而获得最大化的利益。
第二节流程型组织，从“形似”到“神似
组织设计是一个复杂的问题，有诸多因素会影响到最后的组织结构；流程型组织也并非万能钥匙，需要在合适的时机、合适的环境、选择合适方案和推动策略才能获得较好的效果。影响组织设计的因素很多，从方法、工具层面来看，有很多成熟的模型，如：麦肯锡7S模型、杰·加尔布雷斯的五星模型等。从具体的影响变量来说，大致可以归为两大类：结构变量和权变因素。
情境一：没时间，没兴趣，犹豫
二、医药行业IPO开始回暖，但标准更加苛刻
2016年以来IPO审核加速趋势明显，对于企业而言，现在正处于申请上市的窗口期。想上主板的医药企业，一年净利润至少要达到5000万元以上，中小板和创业板一年净利润要达到3000万元以上。值得注意的是，医药企业IPO被否率也比以往高，2017年上半年33家上会的医药企业中仅26家成功通过证监会审核，过会失败的主要问题出在商业贿赂、经销商模式、产品质量等方面。从已上市的200多家医药企业来看，大部分化药上市企业的主营业务是中间体、原料药和仿制药的生产销售，缺乏创新药的研发基础和新药储备，导致市值普遍不高；中药板块的上市企业，依靠掌握上游的原材料资源，有较好的利润收益但整体竞争力不强；生物药是科技含量最高的板块，生物制药企业在研产品多、上市产品少，生物制药已成为资本市场重点关注领域。在资本助力下，我们相信会有更多的生物制药企业IPO。
5.4全见
目前，建立规范的战略管理体系成为越来越多企业的必然选择，这在上市公司中体现尤其明显，许多上市公司设立了战略管理部和首席战略官等部门或职位；战略管理体系建立相关培训也成为市场热点。不过，虽然在实践领域有迫切需求，但是在学术上却鲜有相应的研究，产生这一GAP的原因一是国内建立规范战略管理体系的集中在华为、阿里、华润等少数企业上，二是上述企业具有极高的研究进入门槛。但是，对于一个企业的首席战略官而言，集团化企业应该有统一的战略语言和工具，企业应该建立科学的战略管理体系（包括流程、制度和机制）并把能力建立在组织上；此外，还应该进行顶层设计，以集成不同战略工具。这些都是现实企业迫切希望得到理论指导以及路径指导。实际上，这些问题都指向战略落地，而战略落不了地的问题，有一定的现实原因：（1）战略本身的质量的问题。战略规划完成之后，真正落地的是各个业务部门，所以需要得到老板的支持和业务部门的认可和参与，前提就是战略规划的水平足够高，而不能是一份似是而非、东拼西凑的所谓“报告”。公司的时间和资源都是很有限很宝贵的。（2）领导重视不够。战略是一把手工程，只有一把手才有足够的资源调动能力来完成战略闭环，一把手不重视，认为战略只是战略部的战略，战略落地只能是空谈。战略管理是一个体系，缺乏这个体系或者架构，往往就会造成职能分割，无法形成闭环。（3）缺乏闭环体系。当我们谈及战略的时候，绝大部分人其实指的是战略规划，而不是战略管理全过程管理。规划本身解决的是目标和策略层面的问题，本身不能落地，落地需要自上而下、各个业务部门的参与和配合，需要一个体系来支撑完成。什么是企业管理体系？施炜老师在《管理架构师》中认为，企业管理体系如果用一句话来概括，就是企业规则的集成。企业规则包括组织结构设计、责权利机制设计、运行流程设计以及其他各类制度规范、管理方法、技术工具等。之所以称为集成，是因为体系是一个整体，内部存在结构性联系。许多企业这个制度也有，那个制度也有，但彼此不相容、不衔接，是割裂和冲突的。施老师进一步认为，企业管理体系构建分解为三个步骤：第一，梳理价值创造活动，完善流程体系。第二，依据流程体系设计组织结构，安排组织分工，实现活动（流程）与组织单元（职位及机构）的对接和匹配。第三，在流程活动组织化的基础上，设计组织运行（协同）的机制（即责任权力关系和结构）。战略管理体系是一组紧密联系而又相互独立的战略管理模块的组合，战略规划只是战略管理当中的一个模块，规划本身无法完成PDCA的闭环，还需要执行和监控、评价。战略管理体系由多个模块所构成，战略管理体系的枢纽是流程，并且战略管理体系本身就是一个由流程组成的闭环。流程机制仿若人体的血脉系统，是各机体间输送养料、信息等的载体。流程明确了各功能模块、各环节间的前后项关系、衔接的接口，以及输入、输出等要求，保证体系和模块运转顺畅。模板是流程里面不可或缺的要素，它是实现模块目的、完成模块任务所采用的工具。模板其实是结构的固化，模板本身只是个指引，可以根据需要进行调整。铁打的营盘流水的兵，很多大公司组织能力很强，对个体的依赖不是那么高，其实就是各个工作模块都有其相应的流程、制度、方法、工具等。
第七章 5S管理之清洁篇
  
    
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