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笔记28：销售管理者要学会提问
在《学习的革命》一书中有句名言：“唯一愚蠢的问题是你不会问问题”。有人说，销售就是靠勤奋、靠聪明就可以完成任务、达到目标。但很多时候，你要达到目标也有“捷径”可循，“提问”便是一条直通目标的“便捷”之道。 同事要见一个大客户，做了一番“功课”，几个人开会研究了要谈什么内容以及怎么谈。对资料收集、整理和分析之后，大家各抒己见，从各个角度进行了论证，可谓挖空心思啊。讨论差不多了，感觉良好，从品牌到商业模式，再到传播推广和产业化等。但这时有人在旁边不经意地说：“这个客户是做代理的（出版集团），不是厂家，你们的模式好像是厂家的模式。”真是一语惊醒梦中人啊。白忙了几个小时，前期功课虽然没有完全白做，但解决问题的思路错了，还得重来。按照重新讨论的解决方案跟客户沟通过后，客户感觉良好。所以，提问是很重要的。没有好的提问，你只能在问题的外围转悠，永远不会触及核心，谈何达成销售目标！提出问题到解决问题，要经过怎样的思考程序呢？界定问题这是解决问题的第一步，核心是问题的本质，而不是问题的表象。效率低或许是问题，但也可能是流程繁琐、士气低、缺乏培训或激励不足的表现。“抓错药方”的最普遍的原因是没有正确地判断“病症”。有专家指出：“如果问题表述得准确，就等于已经解决了一半”。在《思考的技术》一书中，大前研一举了这样一个例子。有一家销售机器的A公司，它所面临的问题是“市场占有率太低”。为了找出原因所在，首先搜集A公司及业界的资料做分析。分析之后知道“A公司的市场覆盖率有七成”、“A公司的竞标得标率为二成”。这两个数字说明，如果市场整体的竞标案一年为一万件，其中有七成是A公司的业务员能够涵盖的，也就是有70％的竞标案是A公司的业务员在事前就知道的。但是由于竞标时得标率只有两成，所以A公司的市场占有率就只有14％了（70％市场的涵盖率乘以20％竞标得标率等于14％）。看到这个数字，难怪业务员会士气不振。但是假设竞标得标率能够提升到50％，涵盖率仍维持现状，市场占有率就可以提升到35％（涵盖率70％乘以竞标得标率50％等于35％），也就是之前的25倍。所以要选择提升市场覆盖率，还是提升竞标得标率，答案就非常明显了。了解了这一点之后，就要开始针对竞标得标率进行资料搜集和分析。先看看业务员在提升竞标得标率上到底花了多少时间，然后再调查其他同行竞争对手，分析产品的价格之后，再考虑是否要给委托客户一些建议。如果为了提高市场覆盖率，每个业务员都疲于奔命，考虑降低覆盖率也未尝不可。因为如果“覆盖率降到60％、竟标得标率提升到50％”为目标，而且真的得以实现，就等于获得了30％的市场占有率，这个数字是目前市场占有率的两倍之多。“跑断腿也要把整个市场揽在怀里”“只要投标就一定要赢”……许多经营者对任何事情都抱着全方位努力的想法。这种想法很明显是错误的。就以这个例子来说，经营者应该对业务员说：“不要再疲于奔命了！静下来写一份制胜的企划书吧！”探明需求营销的根本着眼点是需求。客户需要解决问题，不是制造新问题，客户要的是有效的执行方法，这才是客户的真正需求。该如何提高A公司的竞标得标率呢？搞不清状况的经营者可能会说：“为了提高竞标得标率，就努力提高产品质量，并同时降价吧！”那么，你就要反问：“采取这种做法之后，如果利润变得微薄，公司的经营状态势必越来越糟。”继续询问：各区域业务员的表现，如果所得到的结果是“各地区并没有明显的差异，但是有些业务员的得标率是80％”的话，就知道问题不是出在商品质量上。因为如果商品的质量真的那么糟糕，业务员不可能有高达八成的得标率。探明需求对营销的成功有着重要的作用。获取资源敢于问，善于问。如果你不提出问题，公司会以为你不需要这些支持，也不知道你需要什么样的支持。对于市场问题，先要进行资料的收集和整理，对出现的问题进行假设、分析、验证，最后得出结论，这才是科学的解决问题的办法。有一次，在出差的火车上，一个销售管理人员接到一个电话，当然打电话的是他的下属，我只听到这位管理人员最后一句话：“有钱我还不会花啊”。之后，他很不高兴，自言自语的说：“就知道要费用，市场做的一塌糊涂，花钱有什么效果。”我在想，肯定这位下属没有提出更好、更有说服力的建议来，以至于没有获得资源，还让双方心里不舒服。对于刚刚跨入销售行业的人员，要敢于说，更要善于说。敢于说，是你对市场问题的独特理解；善于说，是按照逻辑思维，说到点子上去。只有如此，才能打动“领导”，获得“稀缺”的资源。得到认同认同源于相互的信任和共同的目标。提问题就是为了消除沟通的障碍，找到问题的本质和解决办法。市场总会存在这样那样的问题，没有问题的市场是不存在的，但我们要怎么去解决这些问题？一是要把问题归类；二是要符合逻辑。把问题归类，比如，客户嫌我们的产品贵，不进货，怎么办？如果你对领导说：“降价吧，否则产品卖不动了。”显然是没有分析问题。可以这样考虑：从产品本身（品牌）看，与竞争品牌对比来看，从消费者、终端、利润来看，甚至是销售促进的层面来分析，客户真正关心的不一定是价格，通过分析我们会知道，产品卖不出去的真正原因。符合逻辑，就是你的假设要得到论证，而不是跳过这个步骤，直接把假设当作结论，要记住：不能作为解决对策的结论就不算是结论。所以，对领导的追问：“有何证据？你是基于什么分析而说的？为什么会有这个结论？”你要胸有成竹，这样你会得到资源，最终也会得到认同。这样一来，你觉得达成销售目标还会很难吗？笔记29：管理者也可以不比下属“强”是不是所有的管理者都要比下属强、需要控制下属、监视下属呢？很多人都是这样做的，时间一长矛盾激化，合作怎么能长久？认为下属都是不可以信任的，还美其名曰是对每个成员加深了解，实际上监视而已。说这些不是说管理要“放羊”，不管不问，而是要有原则、制度约束，要进行授权，对过程按照权限进行监控，要求下属拿出结果、对结果负责，这就够了。否则，多头管理、内耗增加，人心散了，什么都没有了。管理者要不要比下属强？当然，强不是坏事；如果不强，也并非就不行。汉高祖刘邦，文不如萧何，武不如韩信，但可以收放自如，建立大汉江山；刘备，文不如诸葛亮，武不过关羽、张飞，但他一样可以号令群雄、三分天下……很多管理者一旦成了“一把手”，就自我膨胀，忘乎所以了。有两个原因：一是不自信，要用所谓的“官威”来吓唬人，建立“威信”；二是得意忘形，要号令“下属”。其实，领导者不是职位决定的，而是威望、个人魅力、胸怀决定的。管理者原则首要因素是尊重。发自内心的对团队成员的尊重，而不是假惺惺的“作态”。易中天说：“怀才和怀孕一样，时间久了别人就能看出来”。我觉得，尊重他人也是一样的，时间久了团队成员也可以看出来管理者的态度是否是发自内心的。其次，言行一致。再次，为下属着想。没见过只顾自己利益而不管他人死活的管理者会成功。下属的利益就是自己的利益，当然要从长远来看，目光短浅的人是不适用的，千万不要尝试。最后，不背后说坏话。有些人总喜欢在你面前说：谁最坏，谁不行。但反过来又跟你说，他的上司不喜欢员工背后议论别人是非。我认为：这人绝对是一个没有自信的人，因为他害怕你去他领导面前说他的负面消息，小人之心而已。我们常怀感恩之心，不要断了别人的前程和财路，要有成人之美的善心。管理要授权管理就是管人心。人心都不在了，还能做成什么呢？做了多年的销售和营销的人都知道营销的出发点是什么？需求。我认为营销的终点也应该是需求，或者说需求的管理，更高的层次是创造和引导需求。尽管很多人都在说竞争导向，把竞争对手干掉，自己就成功了。其实不然。管理需要分工更需要授权。没有授权，下属没有办法成长，老板事必躬亲，什么都干，下属就不能独挡一面。保证执行力几乎每个企业都在说执行力，执行力变成了一切战略、策略的落脚点。不管是白酒企业、饮料行业还是其他消费品企业，战略和执行都是企业发展的两极，相互联系、密不可分。战略、战术、执行都是不可偏废的，也就是说，只有“系统”才能达成目标。有人可能会说，战略是大企业的事，战略是高层的事情，对营销管理人员来说，大多做的是执行的事情，至于战略可以不用过多考虑。表面看起来很有道理，但细细想来却并非如此。区域经理要做好市场，需不需要战略思维、需不需要策略和战术、需不需要系统整合？难道坐等公司制定一切，然后依葫芦画瓢进行所谓的规划或执行，之后市场就豁然开朗了吗？当然不是了。一个区域市场的负责人肯定是区域的战略和战术的制定者，执行的第一负责人，责无旁贷。当然，这个区域的战略和战术是在公司的整体战略和策略之下的，往往将两者联系紧密的区域管理人员，会如鱼得水，大展拳脚。所以说，只有方向正确，执行力提升才能更好地完成企业的营销目标，否则，执行力越强，离目标越远。成功人士喜欢讲“故事”，将你带进一个精心营造的“梦境”，殊不知，有些成功是个体的，复制不了。那么，对于企业的营销和一线营销管理人员，他们需要的是途径和方法，即提升执行力和达成目标的方法。要保证执行力，需要做好以下三方面的工作。1明确的目标这里所说的目标不是战略目标，基层员工和一线管理人员并不关心这些，他们接触到的是阶段性的目标，这些目标要明确。如进店数量、铺货率、销量完成、费用控制、促销活动制定、执行、效果等。2完善的制度并不仅仅是处罚制度，也要有奖励、协助、指导、配合的制度。很多企业制度和表格很多，大家每天填表，但实际上，很多表格是没有用的。事情一来，大家相互推诿，不愿意承担责任，能少做就少做。一些职能部门认为营销就是吃喝玩乐：你们在外面舒服得很，要这要那！怪不得一个做销售总监的朋友说：“我会不定期将公司的一些后勤人员和行政人员拉去市场搞活动，让他们体会一下销售到底是怎么做的，钱是怎么赚回来的！”3团队整体素质整体素质并不是人人要一样，而是人员之间可以互补，可以有独挡一面的人才，大家团结在一起、在优秀人员的带领下，提高企业的战斗力。团队整体素质，一是团队对总体目标的认知要一致、并有认同感；二是要有足够的专业技术和技能；三是要有足够的自信、高昂的斗志和事业激情；四是要全身心投入。如果能做到以上几点，这就是一个高效率的、能打硬仗、充满执行力并能保证执行的团队。
18与客户“结婚”
经营一家公司的第一件事，是选对自己的客户。第二件事是好好地经营自己的客户，把一次性的买卖关系，在一次次的工作和服务中变成一个稳定的“伙伴关系”。有一位wwwxue24com的会员在看了我们每周发送给他的管理感悟之后向我提出了这样一个问题：“宋博士，谢谢您多次来信，传递信息，我看后也传给了我的朋友看，反映都挺好。有一点不太明白，您这样免费服务，且工作量很大，最终要达到一个怎样的效果？总不会在全国免费培训企业家吧？”其实我的答案在很多年前就有了。几年前，我们为客户做了一本免费的《内刊》（即现在的《易友》杂志，但不再免费），也有不少客户问为什么。当时我为《内刊》写了一篇卷首语，目的是回答这个问题。下面是这篇文章的全文：“客户是什么？这是个简单却永恒的问题。答对的企业能够大步前进，答错的企业则会原地踏步或者退下经营的舞台。有人说，客户是“上帝”。这已经不稀奇。我听到的与它意思相同，但更具中国味的说法来自武汉九头鸟餐饮的掌门人周女士。她朴素地说：“只要你把你的客人当舅舅看，你就会生意兴隆。”在她的连锁店吃过饭的人都知道，她说的是大实话：店员确实把客人当自己的亲人看，她的生意也确实红火。如果要我回答这个问题，我想说客户是我们的“爱人”。婚姻成功的第一条原则，是选对你未来的夫人（丈夫）。这不一定说双方要“门当户对”，但在价值观念、对未来的看法上，双方要能够吻合。经营一家公司的第一件事，是选对自己的客户。“像选夫人（丈夫）一样选客户”，也许能帮助我们做出正确的选择。婚姻成功的第二条原则，是用心经营自己的“伙伴关系”。这不一定说要双方没有争执、口角、抱怨，而是要在冲突与和解的过程中建立牢不可破的婚姻关系。经营公司的第二件事情，是好好地经营自己的客户，把一次性的买卖关系，在一次次的工作和服务中变成一个稳定的“伙伴关系”。“像经营自己的婚姻一样经营自己的客户”，能帮助我们做正确的事。当我们表扬一个员工的投入时可能会说：“他简直是与公司结了婚。”我想赞美一个做得成功的企业也可以用这样一句话：“这个公司和客户结了婚。”其实，我每周的管理感悟也是这样一封“情书”，希望它能维系我们和客户间的联系，增加我们的互动和友爱，帮助我们一起走向成功。宋博士经营微博：◎把简单留给客户，把复杂留给自己，企业才有生存的价值。◎咨询顾问的问题是别人的，但给出的建议应该是自己的。也就是说，如果你自己面临客户的问题，你会给自己同样的答案。只有把别人的问题当做自己的问题看，才能真正帮助别人。
三、连锁药店开发与维护
连锁药店是药品零售的主要力量，连锁店占比已经超过单店，随着零售业态中连锁率的快速提高，药店并购与洗牌加速，连锁药店成为OTC市场的代表。从1996年全国第一家连锁药店“采芝林”在广东揭牌，经历二十余年的发展，如今不但涌现出多家上市公司，而且百强连锁药店销售额占比接近40%，行业集中度明显。但是，连锁药店在医药新政促动下，正在发生改变。首先，新医改的各种政策出台都在影响着医药行业的发展，对连锁药店来讲有众多不确定性，比如医药分家一直在倡导，但是至今没有明确方案。“处方外流”声势很大，但是迟迟没有看到增量，随着医院零差率和医保支付价格的限定，对于传统零售药店的影响日益明显。以往的零售药店依靠促销和活动实现价格竞争，同时主推高毛利产品，抬高客单价，形成品牌药品亏着卖，贴牌高毛利产品推着卖，而普通产品无人卖的局面。连锁的操作维护需要重点对如下关键节点进行分析：（1）采购。采购部门是一个对外窗口，一切信息汇聚源头均在采购部门，采购部是连锁公司中最有价值的部门。所以，采购人员也是公司重点监管对象，因此，采购人员首先需要安全性需求，一是按照公司惯例和现行数据进行分析判断；二是及时向主管采购经理汇报情况。一般情况，一家连锁药店的采购信息判断的基础是消费者数据与品类数据分析，这里包括例行的品类数据分析，也包括常见病种的品类分析，以及品类组合策略分析，缺货品项的引进，零毛利、负毛利品项调整，以及周、月、季的同比、环比趋势图分析。所以，把握连锁需求和降低采购谈判难度，一定要关注连锁产品情况，主要是竞品情况，从而寻找产品开发的机会。图中所列连锁四部法，就明确列出作为连锁药房合格供应商需要被考评的相关要素。（2）店长（核心店员）。店长是一线最核心的产品销售人员，承接一个药店的日常运营基础工作。包括销售业绩、人员管理、店面布置、促销管理、顾客管理、盘点、报货、缺货调剂等。店长是需要药品终端代表维护的最重要人员之一，一方面带动产品在店内的销售稳定性；另一方面提升产品在连锁内部的口碑。店长的拜访除了日常交流外，一定要关注产品动销情况、顾客意见反馈、店员推荐反馈等信息，进而进行改进。连锁维护上量需要找到主动推荐你的产品的相应店员，通过店员的激励、维护完成销售上量。维护方式主要是：产品关注、帮助成交、奖励带动、情感关怀。（3）商品部（市场部）。连锁药房商品部是品类分析数据研究者，也是连锁决策层进行关键抉择时的重要参考部门。商品部负责连锁内部产品动销活动的组织和督导执行，同时也是连锁店员技能培训及团建负责部门。所以，与商品部接触并保持长期沟通至关重要。商品部需求点多为：行业信息交流、外部产品信息提供参考、产品上下游波动情况交流。通过沟通改变和诱导其思维方式，从而影响其参考决策建议。（4）老板。连锁老板的思路和文化方式，决定了连锁发展的方式，因此，对老板的研究至关重要，也是发掘机会的重要手段。在连锁企业家所关注的问题里，最主要的几点包括：资金问题、医保问题、利润问题、员工关系问题，以及自营和总代产品的销售问题。对于新产品进入，需要符合新品引进，淘汰一个，进入一个。或者，有极为强力的客情关系，直接进入；或者是临床产品，有处方带动客流；或者有广告媒体带动，便于铺货后的快速盈利。常规情况下，开发连锁的流程如图6-1所示。图6-1开发连锁的流程第一步，转店了解信息。开发连锁前一定先转主要门店，看同类产品陈列情况、价格水平、询问销售情况。第二步，拜访采购。首次拜访先从工业优势、毛利率、差异性特点等做简单信息沟通，获知采购态度，并了解竞品情况、收集信息。第二次拜访，就要放大竞品的弱项，沟通连锁是否有计划进行替换。第三次拜访，带齐资料，并了解过会情况，做好准备，并谈供应价、零售价、进店费、培训费、活动赞助等。客情比较好的情况下，省去前面环节，直接谈扣率和费用。第三步，铺货率跟进。首批货到位后，即可跟进门店铺货时间进度和铺货率的问题，跟采购逐项落实。同时，走访重点门店、跟店长打招呼、沟通产品情况、及时提交下单报货计划，尤其是加盟店的执行情况，多加关注，了解连锁总部下达的指令是否与沟通一致。此外，联系配送人员，跟进配送进度及问题。第四步，促销活动与产品教育。销售需要氛围，尤其是新产品进入后，首先要吸引门店的关注和重视，产生记忆和兴趣。因此，铺货同时应该开展促销活动，包括产品培训、pop宣传组合工具等，带动门店积极性，教给店员用最简单的差异化卖点，完成产品推荐。第五步，拜访门店，寻找枪手店员。枪手店员就是主动推荐你的产品的人，可以做陌生拜访，按照购药流程进行，探寻是否推荐，寻找原因，及时完善。保持对枪手店员的客情维护，而且可以塑造典型案例，发现成功推荐的技巧和方法，用于帮助其他店员完成推荐。
成为精益案例库联合发起人，和刘博士一起做一件有意义的事情！
去年11月，有一位企业家来到我的办公室，我们做了一次近两个小时的交流。落座之后，这位企业家从公文包里拿出笔记本，不小心有个笔状的物件掉落在地，我习惯性的帮忙捡起来，原来是一支录音笔。他连忙接过去说：刘博士，不怕您笑话，年龄大了，很多事容易忘。关键是您每次跟我讲的内容都很好，特别是一些具体的案例和细节，我们非常受用。平时很少有机会去那些做得好的企业学习，就算去了，也是走马观花的，只能看点皮毛，很难像您分析得这么透彻。所以每次来请教您的时候，我都用录音笔把我们的谈话录下来。回去之后，我会找时间听上几遍，听懂之后还尽量学以致用。比如，上次您给我讲圣奥，讲马钢，讲水晶光电等企业的一些好的做法，我回去就照做了，效果不错，所以很感谢您。这位企业家年近70，经营企业30多年，经历过许多风雨和坎坷。沟通结束后，我就在思考：我只是把客户团队里运用精益思维，进行改善的小成果，小案例讲出来而已，这样的案例在许多企业里都有，而且数量很多。如果这些案例真的对企业有这么大的帮助，那有没有可能，把它们收集起来，并通过更高效的方式，分享传播出去，让更多企业受益呢？在疫情期间，这一想法在我脑海里持续发酵很多天。进而思考，这件事到底能够给社会，给企业，给个人带来什么样的价值和帮助？后来，我把这一想法和身边的几个企业家朋友做了交流，他们一致表示，这件事很值得去做。它至少有三个层面的价值和意义。第一，对案例学习者个人来说，它可以激发创新思维，唤起改善行动，帮助他们提升意识和能力。第二，对企业来说，通过学习借鉴和推广应用，可以快速提升管理水平，改善经营效益。第三，可以促进全社会向标杆企业和标杆案例学习，让精益思想走进千家万户，提升国民素养和全社会劳动生产率。所以，这是一件利国利民的大好事。受到这些企业家的激发，我开始畅想一个美好的愿景：一方面，做成一个国内最好的精益改善案例平台，在这里有内容丰富的优秀改善案例。另一方面，又有许许多多各级管理者和企业员工聚集在平台上学习，借鉴新方法，激发新思考，并通过落地实践，在提升企业管理水平的同时，成就自己。每当想到这里的时候，我就会心潮澎湃。接下来的问题是，如何把美好愿景变成现实？我清醒地认识到，单靠一个人的热情和力量是远远不够的，案例库建设需要一大批有理想，有情怀，有奉献精神的精益专家、改善达人和管理爱好者参与其中，或者（1）提供优秀成果案例，丰富案例库；或者（2）积极传播案例，让更多的人受益。为此，我们在全国范围内招募“案例库事业联合发起人”。成为联合发起人，不仅可以帮助他人，服务社会，还可以放大格局，提升自己，并获得事业收益。名额有限，申请报名从速。我们收到申请表后，后台服务人员将安排刘博士的（语音或视频）面试，面试合格后，方可成为项目的联合发起人。                                            
观点比较下身境之理的意涵
在进入讨论格物的当代意涵之前，此节先以格物在器物场域中的身境之理为准，选取唐君毅、牟宗三与杨儒宾对于朱熹格物理念的部分看法，而在观点的对比与定位中，进一步澄清身境之理的意涵。所选取的三位学者的看法都是从根本的、全幅的视角阐述朱熹的格物理念。由于本文只限于器物场域，且是由中间层次入手，以下的比较与讨论，恐怕对唐、牟、杨的见解都难免有不公允之处。不过，如果能对身境之理略加澄清，也就完成本节从古典观点转入当代意涵过渡性的工作目标了。首先，唐君毅认为我们应该严格区分实然之理与当然之理，而对实然之理更深切的认识，有助于我们更深刻准确地掌握到具体行为上的当然之理。他以此批判朱熹以「即物而穷其理」解格物时，只言理，但「于当然之理与实然之理，未严加区分」。506本文以身境之理解说在格器物时身境连动所展开的动态道理。格物是在行动中展开，所穷之理是在行动中展现。格物工夫愈精深，由此展现的道理愈深刻合宜。实然之理与当然之理之间严格的区分，已经是在身境分隔的观点设定中，经过高度抽象化的概念区分。以对比的方式来说，身境之理是贴近生活脉络、身境连动中动态展开的道理，而实然之理与当然之理是在身境分隔的观点设定下，事物实际上如何与事物应当如何的二分架构里所展示的抽象道理。至于如何细说身境之理、实然之理、当然之理三者之间的关系，则有待进一步的研究。不过，本文以下所讨论的科学律则是一种实然之理，其中对于科学律则与身境之理之间关系的阐述，部分地说明了身境之理与实然之理的关系。507大抵而言，牟宗三以超越层次、经验层次与定义层次的三分架构定位朱熹的格物理念。他认为，朱熹格物的实义应是「就事事物物之存在之然而究知其超越的所以然」。508在此格物意涵下，所格之理是一种超越的形而上的道理。此应是朱熹格物实义所在，因为超越的形而上的道理对人的道德实践与自觉有着重要的关系。但朱熹常不自觉地落入经验的形而下的层次，而「就存在之然自身之曲折」说格物。509此经验层次的格物与实然之理相关，但不必与人的道德实践及自觉有关。有时，朱熹将名目式的定义误认为是由格物所得的道理。例如，「如说『性只是理』，或说『性只是存在之然之所以然之理』，此处并无格物之实，只是一反省上之重言，一重言式的、名目式的定义」。510对朱熹的格物理念来说，此三分架构究竟具有多少的说明效力，并不在本文讨论的范围内。本文可以确定的是：身境之理不是超越的形而上的道理，因为身境之理根植于身境连动的器物场域；它不是经验的形而下的曲折之理，因为曲折之理乃实然之理，而身境之理的展开涵融着实然与当然的维度；它也不是名目式的定义，而是身境连动中展开的道理。当然，朱熹曾以形而上与形而下的区分说过「所谓格物，便是要就这形而下之器，穷得那形而上之道理而以」（朱子语类卷第六十二中庸一第一章，页1496），不过，他更强调，道理就在日用事物上，而道理与日用事物「元不相离」（朱子语类卷第六十二中庸一第一章，页1497）。如前所引，他更强调「器即道，道即器」（朱子语类卷第九十四周子之书通书，页2404），而没有经验与超验的分别以及实然与应然的断层。与唐、牟两位不同，杨儒宾认为，实然/应然（当然）以及经验/超越的分别，不是理解朱熹格物理念的恰当方式。他说：「朱子虽然严分形上形下，他的分析心灵的性格特别显著，但很吊诡的，他说的理从来没有『经验』与『超越』的分别，也没有『应然』与『实然』的断层」。511循此，杨儒宾进一步提问：「朱子为什么不承认格物所得的理，乃是外在的理则『内化』的结果？」512杨儒宾由此提问而讨论并说明朱熹格物致知中豁然贯通的意涵。本文所提的身境之理，吻合杨儒宾不由实然/应然以及经验/超越的分别去发掘朱熹格物理念的作法。从身境之理是身境连动中展开的道理来看，本文对于格物理念的阐述，颇能响应杨儒宾所提的「为什么朱熹不承认格物所得之理乃外在理则内化结果」的问题，因为内外区隔的框架不适合用来描述并说明身境之理。杨儒宾强调，对朱熹来说，由格物以致豁然贯通而无内外隔阂的体悟，并不等于无思量分别的境界；很重要地，豁然贯通的体悟总仍保有能思量分别的活动。513由器物场域展开的身境之理不分内外的格局来看，身、境、物没有内外隔阂的设限，颇能呼应豁然贯通而无内外隔阂的体悟；而由身境之理是节次分明动态展开的道理来说，能思量分别本来就是格物于豁然贯通的体悟中应有的历练与境地。最后，值得一提的是，《语类》里提到有人问及比较抽象或形而上的问题时，朱熹常如此回答：「莫如此问，只理会明德是我身上甚么物事」（朱子语类卷第五性理二性情心意等名义，页88）、「且只就身上理会，莫又引来一句来问」（朱子语类卷第五性理二性情心意等名义，页88）、「不要如此看」（朱子语类卷第十四大学一经上，页266）、「不必如此看」（朱子语类卷第十五大学二经下，页290）、「不须如是说」（朱子语类卷第十五大学二经下，页292）、「何消如此说」（朱子语类卷第十五大学二经下，页294）。如果只就理本身来看，朱熹曾说：「所以谓格得多后自能贯通者，只为是一理。释氏云：『一月普现一切水，一切水月一月摄。』这是那释氏也窥见得这些道理」（朱子语类卷地十八大学五或问下传五章，页399）。本文由身境之理说明格物的理念，亦颇能呼应《语类》里着重即物并切身体会的工夫，而非就道理本身进行的谈话（或朱熹所说「那释氏也窥见得这些道理」下的言说）。
四-10
表4-14公司厂内可能之火灾形式与等级分类注：灾害等级：第一阶段应变：厂内小量泄漏或火灾。第二阶段应变：厂内大量泄漏或火灾。第三阶段应变：已扩及厂外，已造成严重影响。（2）灾害等级之定义及厂内外职责，如表4-15所示。  l 夜班发生灾害时，夜间组长急速报告相关部门主管。l 拉响紧急铃声后，生产作业要暂行停止。l 紧急通报后任何在现场周围工作人员立即撤离至工作区外的安全地区。l 紧急通报后人员均按本计划组织进行急救。4.应变运作流程与组织本计划是针对厂区可能发生事故的情况，加以规划应变架构工作。故在事故发生时，应变人员应立即依照计划表展开应变救灾工作。本计划的运作应由部门主管负责执行，而管理代表为现场指挥官。第二、三阶段应变时，应变指挥中心成立，设立于警卫室。此刻厂区应变组织及厂外支援也应立即采取有效应变措施。5.紧急应变处理措施（1）遇有紧急状况发生，依紧急应变计划实施各单位抢救工作。联络组应：l 紧急向上通报。l 联络警卫室利用广播通知全厂员工。l 对外联络请求消防队支持。l 必要时向有关单位报备。（2）防火小组l 接到紧急通知或广播时，义务消防队员立即赶到火灾现场抢救控制火场，扑灭火源。l 协助支持消防队。l 火场人员搜救与疏散。l 引导现场人员依疏散方向尽速引导至安全地区。（3）急救组l 到达灾区上成立及时救护站。l 利用急救器材展开受伤人员急救及伤员运送。（4）人事行政部：保安队l 火灾发生时，人事行政部相关人员视情节切断电源，防止火灾扩大。l 抢救维护灾区附近设备，事故现场有危害物要迅速移除。l 负责封闭系统的协调与供应。（5）灾变处理l 灾变发生时掌控灾情处理。l 原物料设备的清点处理。l 准备恢复复生产。6.紧急应变通报程序分为厂内和厂外通报两种（1）厂内通报程序l 日间通报程序发现者"现场主管、全厂通报"人事行政部"管代"总经理"道滘消防队、东莞人民医院。l 夜间通报程序发现者"现场组长、拉响警报"夜间组长"保安"人事行政部"总经理"道滘消防队、东莞人民医院。（2）厂外通报厂外通报主要是向支援单位请求支援。在厂外联络相关单位元一览表列有相关单位电话，通报人可依表中电话请求适当支援。（3）通报用词l 事故发生后，通报人在通报各相关单位时，务必予简明，在最短时间内通报完成。l 请求支持，例如请示者讲清楚公司名称、本人部门姓名、灾害的程度、地点、联络电话。7.化学品溶剂发生事故时的应变运作流程（1）化学品溶剂指酒精、二甲苯、固体剂、清洗剂等。（2）遇少量泄漏时，事件处理人员应事先戴好防护用具(例口罩、手套)，就近取防泄急救物品，例如泥土、棉布、回丝，将泄漏溶剂吸收擦干，将所产生的废弃物处理。（3）查明泄漏的原因，并实时装入无泄漏容器内，并报予上级主管。（4）遇大量泄漏时：适时关闭存放区的电源，打开窗户保持通风，就近取用泥土覆盖，放置警告牌并及时通报上级主管，以便及时与外界相关单位联系；事件处理人员应事先戴好防护用具(例口罩、手套)。事件处理程序如下：l 少量泄漏：发现者"及时加以处理"改善对策。l 大量泄漏：发现者"切断电源找开窗户"现场主管、通报全厂"人事行政部"管代"总经理"道滘消防队、东莞人民医院。8.有机溶剂：机油、液厌油、汽油、柴油、煤油（1）少量泄漏时，在个人能解决的情况下，应立即用泥土覆盖，并查明原因想出对策，及时上报上级主管。（2）遇有大量泄漏时，关闭存放区的电源，防止火种，就近取用泥土覆盖，放置警告牌并及时通报上级主管，以便及时与外界相关单位联系。事件处理程序如下：l 少量泄漏：发现者"及时加以处理"改善对策。l 大量泄漏：发现者"切断电源找开窗户"现场主管、通报全厂"人事行政部"管代"总经理"道滘消防队、东莞人民医院。9.公司内紧急疏散计划（1）当公司内事故无法控制或邻厂发生事故（如毒氯外泄、爆炸）对人体产生立即性伤害的可能时，公司将立即采取应变措施，必要时执行公司停机及疏散。（2）疏散事故形态如表4-16所示。事故形态说明地震接到本公司所在地区即将发生地震通知时火灾事故公司发生火灾事故且无法立即有效控制，有所及其他设备，且引发二次灾害之时邻厂爆炸事故听到由邻厂发生之爆炸声且经向邻厂确认，有毒性氯体外泄之可能时
三、单词符号技
创意策略：首先为企业品牌确定一个核心字母符号，然后将之与行业名词（单词）相结合，行业名词优选常用或常见单词。实战案例：慧谷猎头是珠三角知名猎头公司，拟对其品牌VIS、招聘官网进行全面提升：结合慧谷猎头自身优势，品牌定位调整为“成功率更高的猎头品牌”；在品牌形象设计中，我们选用了鹰图腾（以鹰的迅速、敏捷、成功率高等特点呼应其新的品牌定位），同时对鹰图腾做进一步的抽象化、符号化处理；再将英文hunter（猎头）与victory（胜利）的首字母“V”符号相结合，重新创意了一个英文组合式品牌：huterV；从而就延展出“www.hunterV.com”这个网站域名；品牌logo设计如图（见图4-6）。图4-6慧谷猎头品牌logo设计从这个案例我们可以看出，域名是企业品牌在网络环境下的延伸，通过核心符号的共用，可以实现线上线下品牌的合力。
四、清洁(SEIKETSU)
（1）清洁含义：将整理、整顿、清扫到底进行，以前面3个S的标准化、制度化为目标。（2）清洁目的◘通过制度化、标准化维持前面3S的成果。◘通过全员坚持制度化和标准化的执行，形成一种注重细节的企业文化。◘维持整洁、有序的良好的现场形象。要使6S成为一种制度，必须充分利用智慧去改善，以及全面的标准化,从而获得制度化，进而长期坚持的条件，进而提高工作效率，减少工作差错。（3）清洁活动实施要领那么怎样才能彻底进行落实3S呢?1​ 取得效果及宣传​ 学习改善方法，全员积极参与改善,过程中大家感觉到方便、快捷、安全、省人、不容易出错、交接班容易、环境赏心悦目等效果，是维持3S的关键。​ 改善成果要大力宣传，要开展各种形式的发表会，让那些积极投入到改善中去的员工得到尊重，让其他人得到感受。②职责明确企业中所有的区域或设备都应有明确的责任者。对于明确的所有区域或设备应该遵循‘谁使用谁负责’的原则。即由区域或设备使用者负责该区域的整理、整顿、清扫等工作。在明确职责的同时要建立与之对应的监督检查制度，以确认整理、整顿、清扫工作是否按标准实施。监督检查措施是否有效，对整理、整顿、清扫工作能否长期保持高水准是非常重要的。下面是某企业列出的员工与干部的责任，供读者参考。基层员工在6S管理中之责任：1、自己的工作环境须不断的整理、整顿，物品、材料及资料不可乱放2、不用的东西要立即处理，不可使其占用作业空间3、通路必须经常维持清洁和畅通4、物品、工具及文件等要放置于规定场所5、灭火器、配电盘、开关箱、电动机、冷气机等周围要时刻保持清洁6、物品、设备要仔细的放，正确的放，安全的放，较大较重的堆在下层7、保管的工具、设备及所负责的责任区要整理8、纸屑、布屑、材料屑等要集中于规定场所9、每天清扫，保持岗位环境清洁10、注意上级的指示，并加以配合。管理者在6S管理中之责任：1、配合公司政策，全力支持与推行6S2、参加外界有关6S教育训练，吸收6S技巧3、研读6S管理相关书籍，搜集广泛资料4、部门内6S之宣导及参与公司6S文宣活动5、规划部门内工作区域之整理、定位工作6、依公司之6S进度表，全面做好整理、定位、划线标示之作业7、协助部属克服6S推进过程中的障碍与困难点8、熟读公司[6S运动竞赛实施方法]并向部属解释9、参与公司评分工作10、6S评分缺点之改善和申述11、督促所属执行定期之清扫点检12、上班后之点名与服装仪容清查，下班前之安全巡查与确保。③重视标准化工作对整理、整顿、清扫活动来说，如果不进行标准化，员工就只能按自己的理解去做。这样一来，实施结果的深度就会不一样。一般员工只能进行诸如扫扫地、擦擦灰、摆放整齐之类的事情。企业要想彻底进行整理、整顿、清扫工作，就应该重视作业的标准化工作，以保证整理、整顿、清扫工作达到必要的实施水准，避免由于方法不正确导致工作效率不高，甚至引起设备故障和安全事故。④检查与考核目前，推行6S管理的企业经常采用的考核方法和工具有：红牌作战、检查评分、定点摄影等。使现场员工能认识问题，学习与借鉴别人的好方法，不断改进自己班组、岗位的工作。⑤新人教育新人教育对企业来说是一件非常重要的工作。新来的员工因没有得到6S教育不理解6S的精髓，可能会把个人“不良”习惯带到企业来。如果企业人员变动大，效果的维持会受到新人的影响。在一些优秀企业，会有3天左右的时间在进行6S管理和岗位训练的培训，包括动手清洗车间洗手间、货架。虽然企业会多花几天时间去训练新人，但换来的是快速接受6S文化、容易养成良好工作习惯的员工，这是非常值得的。（4）清洁活动实战关键点：·高层领导经常参与6S考评活动，向员工们展示领导的重视，并依据6S制度进行奖优罚劣。管理者在成功推行6S管理中的作用举足轻重，作为现场管理者，要经常思考提升能力的十要点：1、​ 热爱自己的职业·热爱现场（自己工作发挥的舞台）·热爱产品（自己辛勤工作的作品）·热爱下属（“这里我负责!”）2、​ 走动式管理——现场巡视，发现问题及时记录在随身佩带的小笔记本上3、​ 运用合适的方法，引导下属自己提出想法，让下属更能干4、​ 保持“现场、现物、现实”及快速处理的实干作风5、​ 培养问题意识。无死角找问题：地面、墙面、天花板、设备外观、某些设备内部、工具柜里面，等等。品质、安全、效率、现物……等方面。6、​ 积极动手、主动报告、利用一切机会发挥自己、展示自己7、​ 积极掌握业务知识和管理方法（树立“专家权威”）8、​ 善用“红白脸”，运用各种激励手段（树立“组织权威”）9、​ 以身作则，如带头拾起地面纸屑（树立“人格权威”）10、​ 不可以：说起来重要，干起来次要，忙起来不要！此外，在遇到困难时，下面的5W1H法更是需要多加应用的事项。表3-155W1H法只要我们以‘成功者的心态’面对6S推行中的困难，那么按照正确的方向、采用正确的方式方法，一年左右的努力一定能让企业领导、各级干部、一线员工体会6S的巨大好处。表3-16成功者与失败者的心态差异最后，根据3A公司顾问师们多年的辅导经验，我们可以把企业6S管理推行不成功的12种主要原因归纳如下：1.高层领导没有真正重视，缺乏不换思想就换人的魄力；2.导入时机不合适。如推出新的人力资源制度导致人心惶惶；3.现场部门指望职能部门制订详细的标准，下面只是按标准执行；4.推行骨干自身能力不足，不知道如何引导或者指导各部门解决问题，推行不下去；5.推行过程控制不当。有些企业一开始摊子摊得太大，推进力量又不足；6.评分标准可操作性差。许多部门不服气，甚至破罐子破摔；7.前期宣传不足，导致许多人认为公司又要瞎折腾了，心生抵触；8.主推人员经验不足，遇到某些部门的阻力不知如何化解；9.未及时在现场展示各种改善亮点、成果，现场改善氛围没有及时营造；10．未办各种竞赛、阶段报告会、总结大会，激发大家竞争求胜欲望；11.没有推进的阶段性目标，缺乏阶段性高潮；12.推行中没有借鉴IE、TPM、JIT等思想，不能持续改进提升。对照上面的12种原因看看自己企业存在的问题，然后按照本书的思想与方式方法去推进。（5）清洁活动的推行步骤清洁的流程大致可分为学习改善方法，寻求对前三个S的进一步改善；制定评价标准及考核方法；成立考评小组；制定奖惩措施；新人入厂培训。其中制订可操作性、及带有正向激励的评分标准十分重要，否则6S推行起来难度非常大。
17.终端客情维护“十二招”
中国是一个讲究人情的国家，做人如此，做生意亦是如此。对于酒水经销商来说，终端客情的好与坏直接决定着你的产品是否被网络终端老板接受。利润对终端商固然重要，客情关系的维护对产品在市场的发展也尤为关键。笔者根据从事酒水销售和营销咨询的经验，特总结了十二种客情关系维护的方法，希望对酒水经销商或者业务员有一定的帮助。
第三章人才地图绘制四步法
在正式着手绘制人才地图前，请回答人才地图绘制的目的是什么？a.​ 深入了解目标公司战略布局、业务发展状况和高潜人才。b.​ 了解目标行业人才情况，为企业招聘关键岗位提前布局。c.​ 为了突击重点岗位，重点了解目标公司核心人才的变化。d.​ 对行业成熟公司组织架构进行调研，为自身组织架构设计提供建议。根据不同的目的，就会有不同的侧重点的人才地图绘制方式。人才地图可以分为全面人才地图、战略人才地图和组织发展地图。如果你选择是b和c，那么需要的是战略人才地图，主要针对需要招聘的核心职位来进行全行业的挖掘，需要就某些特定岗位进行定向调研。如果你的选择是d，那么需要组织发展地图，侧重点在于对行业成熟公司的组织架构进行绘制，从而为自身企业组织架构设置的合理性提供意见和建议。如果你的选择是a，那么你要绘制的是全面人才地图，目的是了解行业信息、深入挖掘目标公司，包括战略布局、业务发展状况、创新方向、核心和高潜人才。全面人才地图（FullTalentMapping）是最能展现市场人才状况全貌，不仅能为企业战略组织地图架构提供信息，并能以有效的数据支持后续的关键岗位招聘。全面人才地图基本涵盖了所有种类的人才地图，但重要的是要全貌，而非某些职位或者组织架构。本章将按照全面人才地图来讲述绘制的步骤。而战略人才地图和组织发展地图，甚至有些企业需要参照行业竞争对手薪酬调研情况制定的薪酬人才地图，都可以在全面人才地图基础上加以变通、灵活运用。全面人才地图绘制包含四个步骤：根据公司战略确定关键岗位，然后明确岗位的人才画像，接下来再跟进人才画像确定目标公司，最后进入信息调研阶段。如图3-1所示。图3-1全面人才地图绘制#案例#王杰进入Y公司后，着手帮老板实施人才地图项目。根据老板未来规划的3年战略，王杰了解到公司希望把重点客户从国内几个大的电子终端企业扩大到全球性的企业，因此计划把研发中心从广州辐射，设立中国上海、日本和美国的研发分公司，开拓一条新的产品线，服务好客户在华东和东南亚一带的需求，同时分散在总部研发的压力。根据战略需求，王杰快速跟老板确定好大概的组织架构调整并明确了组织先后顺序，并且明确接下来的重点岗位需求包括研发专家和项目经理：通/过招聘到位业内有经验的产品研发负责人，直接开发新的产品，拓展产品组合，满足客户更多的需求；而项目经理负责打通重点客户渠道，为客户提供综合解决方案，提供定制化的服务。王杰快速地对几家核心竞争对手企业进行了摸排。跟公司几个高层访谈一轮后，立马就列出了直接竞争企业。作为国内赛道龙头企业，首先要向世界龙头的企业看齐，这些企业有5~6家。通过自己手下的招聘专员在不同招聘渠道和内部资源库的简历，也跟来自直接竞争企业的同事访谈，迅速了解了研发专家的人才市场情况，做出了人才地图报告，并提交给老板，两周之内敲定了目标人选的录用。可是项目经理的项目却通过一轮摸排之后出现了问题。因为在第一梯队的竞争企业中，根本就没有项目经理这个岗位！这些企业的大客户经理往往只需要跟进项目，维护好产品正常跟进即可，不需要开拓渠道。于是，王杰立马着手研究，列出了行业内国内同等或者类似产品的第二梯队企业目标公司，也快速进行了的行业mapping。通过这次的项目，王杰又发现第二梯队企业的项目经理工作内容是匹配的，但他们并不符合Y企业需要的人才画像。公司的项目经理需要开拓国际顶尖终端企业客户，并且有过成功开拓的经验，同时公司在快速发展阶段，希望人选年轻有冲劲，有强烈的事业心。王杰列出了第三轮的人才地图企业，这一次，他把目标放在了上下游企业，也就是Y公司的供应商和客户。通过这一轮Mapping，王杰筛选出几个客户公司的技术采购，他们熟悉自己企业整个组织架构，同时了解自身产品和选材的要求，也年轻有冲劲，从一家成熟企业到Y公司这种快速成长企业来寻求新的发展，有较为强烈的事业企图心。通过这种方式，成功招聘到适合公司的项目经理。老板对王杰的工作特别满意，还没有满试用期，就把刚30岁的王杰从招聘经理职位提拔为招聘总监。
二、影响推荐系统效果的因素
在确定了自身平台满足使用智能推荐的条件之后，先不着急上线这套推荐系统，在应用之前应该做好充足的思想和心理准备，建立合理的预期，才能在系统使用过程中不断优化并形成内化于团队自身的方法论。所以我们本章将会着重分享一下应用智能推荐应该具备的思维模式，做好思想上的准备和组织架构的配合，才能更好地指导现实中的实践。智能推荐对于互联网平台来说，并不是万能的，其只是数据化运营环节中的重要组成部分。而其他部分都间接影响了平台整体数据指标，直接影响了推荐系统的使用效果，只有重视这些影响推荐系统的关键因素，才能在应用推荐系统时找到优化方向，不会沦落到万事需要推荐系统来背锅的境地。（一）UI和UE；（二）推广人群；（三）数据；（四）运营经验；（五）算法。这五个关键因素在我看来是重要性由小到大依次排列的。1.达到行业标准的UI和UE一款用户愿意长期使用的APP，必定是具备了作为一款合格APP的基础，在这个“颜值即正义”的时代，即软件满足用户所需的正常的人机交互体验。先不要提你的内容有多好，你的算法有多棒，如果用户在你的平台操作不畅，使用不便，再加上你的界面落伍又丑陋，那么正常用户使用后不删除就已经不错了，就不要想着高黏性高活跃度了，所以达到行业标准的UI和UE是基础。2.特定的推广人群这几年移动互联网市场已经高度成熟，一款想“收割”所有人，满足所有用户群体需求的APP已经不复存在了，所以你的APP的内容及功能一定是重度垂直某个领域、服务某个群体的。如果你的APP是一款女性高端时尚交流APP，如果不在高端女性聚集的渠道做推广，而是广撒网不分人群、不分渠道，那么可以预想到的是，绝大部分人不会下载，即使下载了也会即刻删除。还有笔者服务过的客户里面，有客户拿着较为严肃的深度内容到服务趣头条这类网赚平台的推广渠道花大力气做推广，最终日留存只有不到9%，那么这时候的首要任务就不是提留存率而是降流失率了！尽快确定目标群体及生产、获取这个群体所匹配的高质量内容，有了稳定的使用人群之后再谈智能推荐应用问题。3.数据数据是贯穿在推荐系统应用中，数据就是推荐系统的食材。若数据较少，那么巧妇也难为无米之炊。对于数据较少的情况，可以先观察应用内用户的生命周期，制订数据收集计划，达到合适的数据量再上线推荐系统。理论上讲，数据量越大、数据维度越丰富，模型优化的效果越好。而实际场景中并不是这样，还需结合业务场景，具体问题具体分析。4.运营经验运营经验即运营过程中总结的常识和通识，每个行业每个业务场景都可运用他人总结的经验作为指导，以实现业务目标。如新闻场景中，过了时效性的新闻就不适合再被推荐了；在电商场景中有利润款、引流款、应季款、过季款。诸如此类，在每个场景都可以总结出一些普遍的规律，而这些规律在推荐系统的应用过程中是必不可少的。不仅可以让推荐系统提升更多的指标，而且没有这些规律的干预，推荐系统根本无法正常运行。5.算法算法，也是推荐系统的核心。不存在适用所有场景的推荐算法，只有根据不同业务场景搭配、优化的算法组合。当然，如果你的平台尚处婴儿期，那么算法确实很难让平台有质的提升。而平台进入成熟期之后，算法的优劣将会带来指数级的变化。上述五个关键因素都会直接地影响推荐效果，在平台的各个阶段每个因素的重要性会有所不同。因此，在资源没那么多、人手没那么足的情况下，要优先解决主要矛盾，抓大放小。
二、消费心理市场边界
这是通过消费者的心理态度来定义市场边界，包括个人偏好、价值观、生活方式等，这种市场边界的定义比较复杂，需要通过多种维度进行交叉分析，然后再挖掘出潜在的机会点。不过，这种方式的专业程度较高，企业能够成功运用的不多，一旦运用成功，便会开创出巨大的蓝海市场。近几年，国内食品行业的一些新兴品牌，就是成功做到了基于消费心理来定义市场边界。较为成功的当属白酒行业中的“江小白”，针对年轻人凸显个性的生活方式，开创出一个“青春小酒”的市场边界。产品本身并没有特别之处，就是江津老白干的酒水，但是其针对的市场边界却并非传统的白酒市场，既非大众群体或商政群体，也非宴请消费或聚饮消费，而是年轻人表现自我、张扬个性的白酒自饮市场，成功地在光瓶酒市场建立了市场地位，并且扭转了传统光瓶酒低端的品类形象。从传统成功的企业来看，日本的“无印良品”就是从价值观和生活方式来定义市场边界的成功典范，一反企业强调商标的传统，通过“去商标化”表达其遵循自然的原生态生活方式和品牌态度，由此开创出崇尚自然生活的高品质消费市场。对于企业未来的持续发展而言，以这种方式来定义市场边界，具有想象空间和机会使企业实现创新和突破性发展。在企业的经营过程中，市场边界通常不是单一的，往往是由多种因素构成的综合市场边界。正因为如此，才使得市场边界不太容易被认知和理解，但这是商业的正常表现态势，恰恰是这样，给一些企业实现突破超越留出了机会。一些产品或品牌，正是由于将不同维度的要素组合在一起，形成了全新的市场边界，赋予了产品或品牌独特的价值，并取得了突破性成长。总体来说，通过有形的要素来定义市场边界是目前国内企业惯用的，但是这种方式往往无效，无法帮助企业挖掘机会实现大的突破。通过无形的要素来定义市场边界往往威力巨大，但是难度较高，要求企业必须具有严谨的逻辑分析体系和丰富的想象力，才能抽丝剥茧，挖掘潜藏在消费者内心深处的真实需求。
  
    
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