热门：快消品零售营销老板
第四节基于核心价值/属性/能力实施品类延伸
一个企业要让构建起来的品类地位更加牢固，往往要通过品类延伸的方式来形成竞争壁垒，也就是让其在某个品类上形成的市场地位，也延伸到具有相似消费属性的品类上，这样企业就有可能在多个品类都能够实现品类占位，同时在整体上构建起强大的竞争力。1、阜丰围绕生物发酵技术实施品类延伸山东阜丰集团是全球味精大王，是味精行业的领导者，除了味精及与之相关的调味品之外，阜丰经营的品类还涉及到黄原胶、淀粉甜味剂、谷氨酸、苏氨酸、赖氨酸以及高档氨基酸产品等，这些品类看起来都有很大的不同，但是其都有着一个共同的基础——生物发酵，它们都是阜丰集团通过生物发酵技术而提炼出来的，正是如此，阜丰集团不仅成为了味精行业的领导者，同时也成为了全球生物发酵领域的领头羊。2、安琪围绕酵母技术实施品类延伸湖北安琪股份是全球三大酵母制造企业之一，其经营的业务遍及烘焙与发酵面食，食品调味，酿造，人类营养健康，动物、植物、微生物营养等多个领域。看起来这些品类之间的差异也非常大，甚至涉及到截然不同的市场边界，但其都是基于安琪的酵母生物技术制造而成，所以安琪多年来始终都是围绕着酵母生物技术在延伸着品类。包括在调味品行业，安琪也是通过酵母抽取物YE来生产各类系列复合调味品，而且细分品类已十分齐全，包括通用类的鸡精、鲜味粉、鲜味汁等；汤类的骨汤汁、鸡汤汁、羊肉汁、素汤汁等；还包括卤味类、烧烤类、米面调味类、调馅类等，品种已不下50余款。特别是安琪重点推出的YE鲜味粉，成为味精、鸡精等传统调味料的替代产品。3、太太乐围绕鲜味技术实施品类延伸太太乐经营的品类涵盖了鸡精、鸡汁、蔬之鲜、原味鲜等多个领域，虽然看起来各不相同，但是万变不离其宗，始终贯穿于太太乐品类之中的核心，都是和“鲜味”一脉相承。太太乐一直致力于鲜味科学的研究和推广，带动鲜味产业的技术创新，其品类覆盖固态复合风味调味料和液态增鲜调味料两大类的不同系列，多个子品牌，产品规格近300个品项，虽然品类众多，但是都始终围绕着“鲜味”来进行组合，这就使太太乐多年来在“鲜味”市场牢牢占据着领导者的地位，通过多个品类在鲜味市场的优异表现，太太乐也在消费者的心智中构建起了“鲜味”的地位，并构建起了强大的竞争壁垒。4、千禾围绕着零添加实施品类延伸千禾味业是通过零添加酱油而打开市场的，但千禾并没有停留在酱油这一个品类上，而是将“零添加”这个核心价值同时也延伸到了食醋、料酒、蚝油等品类，这就在整个基础烹饪调料市场牢牢构建起了“零添加”健康调味品的品类地位，相对于那些只是在某个品类上推出了“零添加”产品的调味品企业而言，千禾在整个“零添加”调味品中的市场地位要更加牢固。5、安井围绕冷冻技术实施品类延伸福建安井食品经营的品类涵盖了速冻鱼糜制品、速冻米面制品、速冻肉制品和预制菜这四大类，虽然从物理属性和消费特性来看，这几个品类都有着很大的不同，但是其共同的基础都是安井的速冻食品技术，安井凭借此技术在整个速冻食品行业构建了领先的市场地位，并通过不同的品类组合形成了较高的竞争壁垒，使其保持了快速的增长。6、广州酒家围绕粤式美食实施品类延伸广州酒家集团最早的市场边界在餐饮行业，后来逐步扩张到月饼、速冻食品、腊味等行业，表面上看起来这几个行业各部相关，但从广州酒家自身核心经营能力来看却有着合理的逻辑。实际上，月饼、速冻食品、腊味这几项业务，还是脱胎于广州酒家的餐饮业务，说白了就是从餐饮店的“后厨”发展起来的，月饼和速冻食品就是来源于广式点心（包点），腊味就是来源于粤菜中传统的烧腊。广州酒家之所以形成这样的业务结构，是由其在餐饮市场构建的核心能力延展而来，最终将餐饮、月饼、速冻、腊味这几样从物理属性上看完全不搭的业务，重新融合成为了一项“广式美味食品”的市场边界，其营收规模从2012年的13亿元增长到2023年的49亿元。7、戴森围绕气流倍增技术实施品类延伸戴森是全球著名的科技品牌，其经营的品类涵盖吸尘器、吹风机、风扇、加湿器、降噪耳机、干手器等，从表面看来，戴森的品类都属于电器领域，但其涉及到的电器都有着一个共同特点，即都要使用其独创的RadialRootCyclone™（多圆锥气旋）技术，而戴森就凭借着自己的专利技术在多个品类延续了其精致小巧、吸力大、噪声小的特性，从而在多个品类都构建起了领导地位。
二、员工都是天才，但精力从不用在工作上
企业花了大量的精力，参加著名高校校招、进行高端社会招聘、找了猎头公司，终于组建了一个“天才团队”。每当讨论社会上的一些新闻时，总有人能说出非常精辟的见解，有非常独特的视角。一旦谈起工作，这些灵气就全消失了。这是怎么了？为什么这些精英员工，从来不把自己的智慧和精力用在工作上？
练好这五招，让终端业代告别“放羊”状态
快消品终端业务代表是营销团队里面最难“伺候”的一个群体——团队数量庞大、工资不高且发展前景很不明朗、团队成员年龄参差不齐、酷爱好勇斗狠，关键还是室外作业，不像其他行业的销售要么有“金手铐”，看在人民币的面子上不敢乱来；要么素质好，自己不想也不愿意乱来，或者像其他室内工作的销售一样，主管后面一站，哪个挂QQ、哪个上厕所耗了几分钟一目了然，销售想乱来也乱来不了。故终端业务代表的特性及管理的缺失极易造成如下“放羊”状态：9:30开完晨会了，10:00还可以看到业务代表们在办事处附近的早餐店侃大山；到市场要么是站在门口吆喝“老板，要货不”，不要货拍拍屁股就溜；要么是蹲在一个环境好有空调的店玩游戏不亦乐乎，玩到快12:00收工回家吃饭。还有部分业务代表一出门头脑便处于游离状态，先在城西拜访几家店，突然想起城东的老张店好久没去了，然后径直骑车过去，之后又从城东骑回城西继续拜访，还没拜访几家店，一看表快12点了，坏了，今日拜访任务还差得远……接下来就是锻炼拍照技术的时候了。大家想想自己团队的工作状况是否如此呢？终端业务代表们每天为应付公司各项考勤制度及表格弄得心力交瘁，公司“日费百金”却收获寥寥。所以现在有人说，终端拜访效率的高低已经升级到了决定市场运作成败的高度。其他一切工作，无论是差异化的市场投入，还是让人爱不释手的促销品，分分钟便能被模仿且能被超越，而唯独企业自身修炼的管理体系却是他人难以复制的。所以本节我们练好下面这五招，让业代告别“放羊”状态。
第五章：精准传播——精品品牌的价值沟通策略
精品营销是基于顾客价值细分市场的价值营销。在品牌价值传达与形象塑造上，追求更加精准的传播。精准传播的价值点应该立足于产品品质上，以品牌的核心价值观为整合主线，以情感、故事与文化要素进行整合传播营销，塑造统一完整的高价值精品品牌形象。进入移动互联网时代，精准传播精品价值与品牌内涵正从可能变成现实，借助大数据、社群网络等工具媒介，通过创意传播，能以较小成本去实现最大化的精准传播。
三、企业使命三要素
使命，本义是“使者所奉之命令”。对于企业来说，使命就是你能为谁，做出什么样的贡献。使命是社会所赋予企业的一项责任，也是自己所做的一项承诺。是顾客赋予企业的一项任务，也是自身所追求的目的。使命就是企业对特定顾客群的特定承诺。它包括顾客与需求定位，功能与属性定位，以及形象与角色定位等三个方面的基本内容。1、.顾客与需求定位：为谁做事孟子说：“得天下有道：得其民，斯得天下矣。得其民有道：得其心，斯得民矣。”孟子还说：“得乎丘民而为天子，得乎天子为诸侯，得乎诸侯为大夫。”这里，孟子谈的是政权和政治。其实，经营和企业的道理也是一样的。企业的基础是顾客。赢得顾客，才能赢得市场。而要赢得顾客，就必须赢得顾客的心。你得走进顾客内心，甚至比他更了解他自己。你成就客户的愿望，客户成就你的梦想。如果你实现了你对客户的承诺，也就是在实践自己的使命，也就是在实现自己的使命和梦想。企业不能满足所有人的所有需求，也不能满足所有人的部分需求，甚至也不能满足部分人的所有需求，而只能满足一部分人的一部分需求。企业只能针对一部分人的，一部分需求做文章。一个老太太来买杏，问小商贩，这杏是甜是酸。小商贩心想，一般人肯定爱吃甜的啊。于是就说：这杏可甜了。实际上老太太是要给怀孕的儿媳妇买杏，就要买酸的。结果老太太没买，走了。小商贩记住了。一会儿又来了一个老头，小商贩忙介绍说杏是酸的。老头是来给小孙子买杏，小孩爱吃甜的。这次买卖又没做成。过了一会，又来了一个中年人，问是甜还是酸。小商贩有了前两次教训，于是改口说：“不酸不甜！”结果那人却说，不酸不甜的东西，谁肯吃啊？！？这次买卖，还是没做成。中国有一个成语，叫“众口难调”。英国也有一句谚语：“Pleaseeveryone,pleasenoone（想让每个人都满意，每个人都不会满意。）.”在总结成功经验时，德国首富阿尔布雷希特兄弟说：“我们只放一只羊。无数事实证明，那些想放一群羊的人，到最后往往连一根羊毛也没剩下。”试图讨好所有人，结果往往会得罪所有的人。十几年前，普通酒店提供的服务项目普遍偏多，很多是顾客并不需要的项目。在此情况下，如家酒店把商务人士和休闲旅游人士作为自己的目标顾客，集中解决两件半事情：第一件事情是睡个好觉，第二件事情是洗个热水澡，剩下的半件事情就是方便上网。解决了这两件半事情，如家迅速发展起来。有时候，目标顾客确定起来，非常困难。比如，药品的最终消费者是病人，但医生、医院往往有更大的决策权。因此，也必须把他们考虑在内。有时候，即便是确定了目标顾客，他们的需求也需要深度挖掘。比如，Kappa服装的顾客定位就非常有意思。他们针对的是那些“宣称要运动，也应该要运动，但从不运动的人”，或者是那些“要有运动的感觉，但不希望出汗的人”。找到有共同需求的一群人，他们即是企业的目标顾客。搞清楚能为他们做什么，这即是企业的经营领域。满足他们的需求，为他们创造价值，就构成企业的使命。谁是我们的顾客，我们为他们创造什么样的价值，决定企业的生存空间大小。2、.功能与属性定位：所做何事管理大师彼得•德鲁克，曾就企业管理提出三个经典的问题：Whatisourbusiness？Whatwillourbusinessbe？Whatshouldourbusinessbe？（我们的业务是什么？我们的业务将是什么？我们的业务应是什么？）通常有很多人认为，“钢铁厂制造钢铁，铁路公司用铁路运载客货，保险公司承保火险，银行发放贷款”。按照德鲁克的观点，这不但是错误的，而且是非常肤浅的。我们的业务是什么？或者说，我们干的到底是一件什么事情？要搞清楚这个问题，其实并不容易。联想集团进入手机市场，一直不是很顺利。反思原因，他们突然明白一个道理：PC是工业品，手机是消费品。按照他们的说法，“工业品追求规模，消费品追求的是用户体验，但联想在之前都是用工业品的思维做手机，追求销量，以为可以通过摊薄成本的方式获得利润，但事实不是这样。”自己的业务是什么，原来一直都搞错了！海尔有一款冰箱，里面有一个放鸡蛋的格子，格子旁边放有一个传感器。当你的鸡蛋吃到只剩两个的时候，它会告诉你只剩两个了，你需不需要补充。当你的牛奶在里面放到第七天的时候，它会告诉你不能再喝了。海尔以生产冰箱著称，你以为他是在卖冰箱，或者食品保鲜工具吗？错了！人家卖的是膳食管理工具。1961年，雷·克罗克以270万美元的价格，买下了麦当劳餐馆的全部产权，包括名号、商标、版权以及烹饪配方等。在这一揽子资产中，克罗克非常看重麦当劳的金色双拱门标志。在克罗克的想象中，有了金色双拱门标志，和法院的国旗和教堂的十字架一起，就凑齐了三位一体的美国城镇建筑物标志。在他看来，这三个东西，极易让人产生如下联想：在宗教信仰的寄托下，在法律秩序的约束下，共同享受美好生活。你以为麦当劳出售的是汉堡、薯条、可乐和奶昔吗？错了。人家认为自己在推广一种生活方式。同样道理，你认为，可口可乐公司是在卖可口可乐吗？那也大错特错了！人家自己说得很清楚，“我们将浓缩液和糖浆销售给装瓶公司，即我们的装瓶合作伙伴，并授权他们使用这些原料生产我们的系列饮料。我们的装瓶合作伙伴独立发展当地市场，将这些饮料供应给我们的客户，包括食品店、零售商、超市、餐厅以及其他企业。与此同时，我们的客户又帮助我们将饮料提供给我们遍布中国的消费者。”换言之，可口可乐公司不卖可乐，而是组织大家卖可乐，他是“产业价值链的组织者”。大家经常说，要对产品进行定位，要对业务进行定位。其实，企业真正要做的事情，是对自身的功能和属性进行定位。产品和业务，只不过是自身功能和属性的载体和表现形式。客户购买的，既不是产品，也不是服务，而是这种产品或服务带来的某种用途或好处。企业的产品或服务，具备某种功能或属性，就能给顾客带来某种用途或好处。产品或服务不是企业的目的，能帮上顾客的忙，才是企业的目的。企业的业务性质或产品功能，要与客户的客观需要和核心价值保持一致。通过提供特定产品或服务，满足顾客的特定需求，帮他们解决问题和麻烦，才是企业的使命。企业使命“三明治”图3、.角色与形象定位：如何立命世上没有完全相同的两片树叶，也没有完全相同的两个企业。每个企业都有其独特的属性，独特的能力，也都有其独特的用武之处。这种独特性，正是这个企业的价值之所在。天造万物，各有各性，各有各命，这岂是个人能改变得了的！“杂交水稻之父”袁隆平，早年做过很多农作物杂交试验。一开始，搞土豆与西红柿杂交。希望地下长土豆，上边结西红柿。但是，杂交作物的种子，第二年就会退化。他意识到，杂交不能和基因顶着来。顶着来，是没有前途的。后来，他走上了水稻杂交之路。这个世界上，既有土豆，也有西红柿。土豆长在地下，淀粉含量高。西红柿长在地上，糖分含量高。一物有一物之性，一物有一物之用，一物有一物之命。怎么可能有一个东西，既是土豆，又是西红柿呢？这样的话，不是逆天了吗？！？逆天的事情，怎么可能走得通呢？！？企业也是这样。企业的成长，就没有边界吗？肯定有！企业的成长，能随意跨界吗？肯定不能！这同样是由其天命与本性决定的。《易经》：“君子慎始，差若毫厘，缪以千里谬以千里。”两家公司都有人、有钱、有技术，从理论上讲，都可以做对方在做的事情。但事实上行不通。公司小的时候，还有一定的可塑性。成长到一定阶段，基本架构已经成型，核心能力已经具备，业务边界也将开始出现。超出这个边界，就没有效率可言。历史上，可口可乐公司曾购并葡萄酒业务，但最终失败了。原因有很多，我们可以从天命和本性的角度进行分析。可口可乐就是软饮料，怎么可能是葡萄酒呢？！？假如它既是软饮料，又是葡萄酒，那它就什么都不是。什么都不是的业务和企业，怎么可能做起来呢？不可能！近几年来，腾讯开发的微信操作系统非常火爆。作为中国最大的基础网络运营商，中国电信心里肯定不是滋味：自己辛辛苦苦耕耘那么多年，为什么收割的却是别人呢？！？我们可以设想一下，电信做腾讯的事情，做得了吗？做不了！不是因为资金和技术障碍，而是由其天命和本性决定的。电信是异地通信的工具，QQ和微信是人际交流的工具。老是羡慕别人，就做不好自己。坚定不移地做自己，就不可能取得别人那样的成绩。作为中国互联网业的巨头，腾讯和阿里巴巴各有所长，也各有所短。阿里巴巴羡慕腾讯的流量和粘性黏性，那么多人泡在微信和QQ上，一泡就是好几个小时。腾讯羡慕阿里巴巴的变现能力，每天都有海量的商品从淘宝和天猫流出。他们也都试图模仿对方的业务模式，进入对方的经营领域，但都不太成功。为什么？这也是由其天命和本性决定的。微信就是一个人际交流的工具，它怎么可能变成一个商城呢？假如它变成了一个购物的场所，也就不再是一个交际的工具。折腾来，折腾去，到头来，损失最大的还是自己。一物有一物之性，一物有一物之用，一物有一物之命。一样东西，怎么可能既是它自己，又是别的什么东西呢？！？一样东西，怎么可能既具备这种功能和属性，又具备那种功能和属性呢？！？天命是不可违背的，本性是不可偏离的。所以，要搞清楚自己到底是干什么的。忘记了天命，违背了本性，也就迷失了自我。《郭店楚墓竹简》：“性自命出，命自天降。”《中庸》开篇讲，“天命之谓性，率性之谓道”。上天赋予的，叫天命或本性。遵循天命，安于本性，才叫合道。合于天道，才能安身立命。什么叫安身立命？不但能活下去，而且活得有意义。生活上有着落，精神上有寄托。对于企业来说，就是不但挣钱，而且有明确的发展方向。企业在满足顾客需求，以及与外界打交道的过程中，会提高自己的能力，聚拢更多的资源。同时，自己的角色和形象，也会越来越清晰。不然，他自己就不知道自己该干什么，别人也不知道他是谁。在中国，有不少企业，不知道自己该干什么，别人也不知道他是谁。这样的企业，偏偏想着要挣大钱，创百年基业，不是很荒唐可笑的事情吗？！？马不能无缰。不然，就不堪驾驭。船不能无舵。不然，就不能把握方向。企业不能没有使命。不然，就没有明天。
第五章 队伍建设：栽好梧桐树，引来金凤凰
农牧企业由于其工作的特殊性，员工工作环境和生活条件相对较差、劳动强度较高，城镇人员一般不愿意选择农牧企业酒业。农牧企业发展生产需要取得土地使用权，安排依附于有土地的农民又可能成为企业的包袱。一方面，农牧企业需要懂技术、会管理的专业人员，不好招聘；另一方面，要安排出租土地的农民进厂务工，不好安排。因此，员工队伍结构复杂、需求不一，这增加了农牧企业的人力资源管理难度。
第三篇 大客户关系培育：策略为先、执行为本
2. 案例：GE内部数字会务管理实例
2.案例：GE内部数字会务管理实例GE中国事业部为了快速提升本地业务能力、专业知识，增加在中国的竞争力，安排了一系列的会议、培训、集训计划，针对每次会议、培训，设立专门的会议组织部门来策划筹办。GE中国事业部的会议组织者需要经常考虑如何快速精准地下发会议通知？如何高效收集参会人员名单？如何组织会议签到，确保短时间、高效地签到入场？如何在会场内增强互动感？如何做好会后总结？如何快速统计每场会议各团队的出席人数？为此他们引入31会议网的数字会务管理工具。我们以4月初的季度会议来介绍下数字会务流程。会议时间确定在4月中旬，为期3天，预计参会人数在150人左右。会前报名：GE会务组在31会议网后台创建一个会议报名页面，通过移动端，以二维码的形式分享给全部门同事，告知会议报名一律走微报名页面，最终参会资格审核以网站后台收集的报名数据为准。会中现场管理：会议报名截止后，GE会务组在后台生成个人专属二维码并发送给每一位参会员工，在会议签到处，直接通过装有签到软件的ipad对参会员工出示的二维码进行扫描（1秒/个），比对后台原有数据，完成签到。彻底放弃纸质Excel表格，查找姓名的手写签到方式，大大缩短会议签到时间。会中场内互动：GE原先的会场内，死气沉沉。台上领导努力发言，台下昏昏欲睡，完全单向信息灌输，台上台下缺乏互动。本次会议启用了微信互动墙，参会的员工在自己手机端发表提问，发表会议感想，并实时同步到现场的大屏幕上，有效增强会场互动性，让台上台下的距离更贴近了。会后数字分析：会议结束后，GE会务组就把所有的报名数据，签到数据从系统后台生成报表，跟团队负责人比对所有员工的参会记录，并分析数据。会前、会中、会后（智能短信通知系统）：GE会务组通过短信通知系统，会前定期给报名同事发送会议通知和提醒，会中的临时通知5分钟之内发送到所有参会人员的手机，会后通过短信对所有参会同事表示感谢，让会议信息传递更加及时高效。通过引入数字会议工具，使原有会务组织工作量节省了至少2/3。
第四章白酒营销策略与工具
2、​ 发布会活动
发布会活动是开发商在项目初期为了集中快速的树立项目形象、锁定客户而举办的大型的集中性的活动，发布会活动一般包括品牌发布会、产品发布会两种形式，在做发布会时，开发商一般会选择在城市的比较有知名度的大型场馆举办，比如城市体育馆、歌剧院、会展中心等。品牌发布会一般是在该品牌新进某个城市或者某个区域的第一次大型发声，借助品牌发布会，告诉客户我们的品牌实力，我们的开发理念，我们为什么要选择进入这个城市或者这个区域开发产品，我们未来会在这个城市或区域做一个怎样的占位等，总的来说，品牌发布会的目的就是要让客户了解并认可这个品牌，从而买它的产品。产品发布会则主要是新项目为了宣传自己快速在市场发声树立项目形象而策划的活动，在产品发布会上，告诉客户这个项目的主形象是什么，高端、中高端还是其他，我们为什么选址这个区域，区域价值和配套有哪些，小区有哪些亮点规划，我们的户型设计经过了多少考量打磨，其实就是把这个新项目通过这种集中式的活动介绍给大家，让大家产生冲动性心理。发布会的流程一般是在发布会开始前一个月或半个月进行大量渠道式覆盖宣传，比如全城发送邀请函、商圈巡展邀约、置业顾问电约等快速蓄客，邀请其参加发布会，发布会现场根据发布会的主题与项目调性进行氛围包装，活动当天会请城市各大主流媒体前往现场参观报道，客户到达现场后，签到领取抽奖券进入场馆，活动开始后，一般会通过极具穿透力的视频、灯光等让客户沉浸式体验现场的氛围，活动的内容一般是开发商的老大、营销部老大、项目负责人讲话，有些可能会让园林设计师、产品设计师上台讲园林和产品的设计理念，除了本公司的人，为了增强说服力，还会邀请圈内的名人站台，比如房产协会的会长、城市大V等，或者项目经费较足的情况下，还会邀请明星引爆现场热度。在发布会进行的过程中，一般还会穿插一些表演活动和抽奖活动，让现场持续保持热度。发布会是项目在市场上的第一次集中式发声，对于快速树立市场形象、快速获取客户有着重要的作用。
6.流程碎片化，缺乏全局设计
​ 漫画解读：企业存在很多过山车流程，同一件事情各层领导重复审批，业务处理慢，从上到下怨声载道，而且问题人人皆知，但人人皆无奈和麻木。漫画中以采购管理流程为典型案例进行说明，如果没有预算就要先走财务部门的预算申请或变更流程，再走采购部门的立项审批流程，需要制定方案的还要走采购部门的采购方案制定流程，组织招标后还要通过采购部门的采购结果审批流程确认供应商，与供应商再通过法务部门的合同审批流程签订供应合同，支付款的时候再走财务部门的供应商支付流程。同样一件事情，翻来覆去地审批，就算是企业高层也抱怨：“这件事情我不是已经同意了吗？怎么又让我审批？”这种现象之所以存在，归根结底，有两个原因：原因一：部门导向的问题。每个专业部门都站在本专业管控的视角设计流程，单个流程设计可能都是合理的，但同一个业务需要走几个流程的时候，如果仅是简单地串联这些部门管控视角的流程，很显然无法满足业务高效的要求。原因二：缺乏端到端流程体系设计的组织能力，单靠各部门自觉主动是没用的，所以那些寄希望各部门“各扫门前雪”就能实现全局最优的公司都还没明白流程之道，公司级流程专业职能的建立是必需品。针对这个问题，我们要端到端横向拉通业务域，进行结构性简化设计，整体提效的同时全局控风险，实现风险和效率的平衡。比如领导在前面的子流程已经审批过了，后面的子流程就可以略过或者放宽审批条件。
第二十五章：

优势渠道的六项能力

所谓优势，这当然是和对手比的。其核心就是竞争力。所谓优势渠道，就是指的是相对对手更具竞争力的渠道。我们又如何才能构筑起自己的优势渠道呢？靠大？靠规模？以15万行销大军织起“天罗地网”的早就倒下了的三株，在很早以前就已经告诉我们一个道理：仅靠大与规模，是造就不了渠道的竞争力的。而在我看来，渠道的规模甚至不能进入渠道优势核心因素的行列。现在，不妨让我们来推开渠道竞争力的大门，看看它主要包括了一些什么样的东西。如下图所示，优势渠道应该具备六项能力，或者说应该拥有六项主要的竞争能力。自己在六项能力中的综合评价越高，就说明我们的渠道竞争能力越强，优势性特征越明显。下面，就让我们对这六项能力有个大致的认识。一、适应能力。曾经有一个做醒目茶的企业，认为在书店看书、买书的人是自己的重度消费人群，所以就开发了新华书店这个渠道。但结果呢？它的醒目茶一个月都没卖出几袋。原因何在？买醒目茶应该去热热闹闹的超市、专卖店，而不是讲究安静与秩序、求文化与知识的书店。这就是这个醒目茶在书店失败的一个主要原因。显然，我们这里谈的是，渠道应该与自己的产品特征、主力消费人群的消费习惯及行为相适应的问题。但是，渠道要适应的并不仅仅是这些，它同样还需要与自己所难以调度及使用的渠道运做资源及能力相适应。请注意是“难以调度及使用的”，为什么这样说呢？因为，象人力资源、销售技能等等这些东西，都是可以调度、可以整合的，但这些因素应该是与自己的渠道战略主动相适应，也就是说，专业销售人手不够，我们现在就可以去找去，而不是让渠道去适应它们。二、畅通能力。假如我们的产品就是压在经销商的仓库流通不下去，假如我们等了三个月时间，经销商将目标网点的铺货率也仅仅做到了百分之二十几，我们的渠道有竞争力吗？没有！假如我们发出去了500万的货，但三个月的总回款也不过200多万元，我们的渠道有竞争力吗？没有！假如对手又搞了什么活动，消费市场又发生了什么新的变化等等这些东西，都得不到及时而真实的反馈，我们的渠道有竞争力吗？没有。很明显，这里主要谈的是物流、资金流、信息流的畅通。不过，同样明显的是，渠道的畅通能力，还和经销商网络的健全程度、品牌力的强弱、拉销力度的大小及效果的好坏等等，有着密切的关系。三、效率贡献能力。这里更多强调的是产出的问题。假如我们能够卖货的网点，因为没人维护和补货，而没有货卖，不能卖货的网点，却浪费了我们太多的人力、物力、才力，我们的渠道就缺乏效率。假如我们开发了新渠道，而在用尽各种办法之后，也无法将新渠道做起来，这新渠道也是缺乏效率的。事实上，渠道就象高速公路，要效率高，就不能遇上车祸、路的塌陷和路边山体的滑坡，也就是说，渠道系统的效率，是受到各个渠道环节，甚至是各个销售网点的效率高低的制约的。这告诉我们，要做好面上的工作，就需要从点上的、线上的工作找到突破。四、控制能力。控制？在渠道管理大有向渠道服务转变的趋势下，现在连谈管理都困难，怎么能奢谈控制？这些话可以在渠道伙伴们的面前煞有架势的说说，我们也完全有必要提高自己服务渠道商的能力，但在背后，对渠道控制力的追求却永远也不能丢。可是，渠道控制力又强调的是什么呢？主要有三点：一执行、二规范、三稳定！我们不妨试想：自己咬紧牙关，好不容易凑齐一点费用，费尽心力推行一场宣传、促销活动，到后来，宣传促销活动不但得不到有效的执行，费用还被经销商鲸吞；我们对昨天的窜货还没处理好，今天又出现了低价抛销；前天才开掉一家经销商，明天又要开掉这家经销商，重新再找经销商接手市场……时常出现这些问题的渠道，有控制力吗？有竞争力吗？没有！五、反应能力。我们和任何经销商打交道，都会在事先划出一个圈圈，比如什么事能做，什么事不能做；什么事可以支持，什么事不会支持等等。只要经销商不跳出这个圈子，它们想在里面怎么跳，就可以怎么跳，只要跳好就行了。这强调的是什么呢？它强调的是经销商在工作中想办法，而非是在政策上动脑筋的能力；它强调的是经销商的市场运做及管理能力；它强调的是经销商基于对自己产品及品牌认同度、重视程度上的积极态度与责任感。比如，在我们产品的研发过程中，经销商能向我们提供更多来自一线的信息；在我们的市场部搞出一个并不适合某个区域市场的促销活动的时候，经销商能够结合当地消费市场及竞争态势的具体情况，将这个活动改良成更有效果的活动来执行。这些显然都是好事。从这个角度来说，我们和经销商的合作，并不仅仅是互补资源，还在互补市场智慧及实操能力。六、成长能力。2005年，将进场门槛高的国美、苏宁等连锁大卖场凉在一边的日本先锋公司，在中国家电市场遭遇了重大挫折。为什么？因为先锋公司寄予厚望的CAV音响公司旗下遍及全国各级市场的1000多家连锁专卖店，用了半年多的时间，也没有将其购入的1000多台先锋品牌的等离子电视机卖出去多少。这背后隐藏的主要问题又是什么呢？消费者买电视的主流渠道是国美、苏宁、永乐等家电连锁卖场；CAV音响公司的1000多家连锁专卖店，在消费者心目中长期形成的印象是：只卖CAV音响；同样要命的是这个渠道还缺乏必须的消费引导和培育。显然，一个在目前仅仅适合当做补缺的辅助渠道，被拔高到高端等离子电视机的主渠道的位置上，是缺乏成长力的。除此之外，有些由于消费行为的变迁和某些渠道的发展，而逐渐弱小的渠道，也是缺乏成长力的。比如，批发商环节就是这样的一个例子。当然，渠道的成长能力并不仅仅指的是某种类型或某个环节的渠道，具体到某一个具体的经销商、终端商，也是存在成长空间的大小的问题的。在我们对优势渠道的六项能力有了大致的认识之后，现在，我们就可以试着用它们来检验自己已经开发或准备开发的渠道，看看自己渠道竞争力的高低，看看自己和对手的渠道差距主要来自什么地方，并为自己将渠道调整到更有竞争力的优势状态找到更具体的方向。接下来，我们重点谈谈如何提高渠道的控制能力。
  
    
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