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何谓品牌三纲
1.《易经》检索​ 《周易》是中华文明史上一部内涵精深、影响广泛、流传久远的典籍，有“群经之首”和“大道之源”之称。几千年来，《周易》以其外在的魅力——奇特的结构形式和抽象的符号显示，以及博大精深的内涵——千古永辉的义理和复杂神奇的运算机制，吸引着人们在各个领域对其进行研究和应用，形成了庞大的易学研究体系。 ​ 《周易》一书由《易经》和《易传》两部分构成，从总体上看它是一部指导人们和利用自然规律及社会发展规律的哲学著作。其中，《易经》是我国古代先哲通过对自然现象和社会现象的长期观察，以及对各种社会实践活动及其结果进行高度总结概括后而形成的。它集中反映了宇宙万事万物的现象和发展变化的规律。《易传》则是对《易经》进行解说，用来阐发义理的哲学典籍。 2.何谓《易经》三纲《易经》三纲，如图3-2所示：图3-2《易经》三纲​ 简易——是指世界上的事物再复杂再深奥，一旦人类的智慧达到，就可以把它们转换成人们容易理解和处理的问题。简易,就是通过易经的理论把复杂的问题简单化,以便于理解。​ 变易——是指世界上的万事万物每时每刻都在变化发展着，没有一样东西是不变的，如果离开这种变化，宇宙万物就难以形成。变易，就是说宇宙万物都是时刻不断变化的，并且存在一定的变化规律。​ 不易——是指在宇宙间万物皆变的前提下，还有唯一不变的东西存在，就是能变出万象之物的东西不变，或者说万物皆变的规律是不变的。不易，就是说宇宙万物虽然都是时刻不断变化的，但是也有一些永远不变的点和规律。3.由《易经》三纲推演品牌三纲推演过程如图3-3所示：图3-3由《易经》三纲推演品牌三纲过程4.品牌三纲要揭示的基本理论（1）简易,就是把世界上一些复杂现象背后的本质找到。说个简单的例子,一只羊加一只羊是两只羊,一头牛加一头牛是两头牛,那么如果达到了简易的境界,就会看到本质,本质就是1+1=2。（2）变易,就是用发展的眼光看问题,不形而上学,拒绝孤立片面静止地看问题。（3）不易,这个不易就是周文王认为的高度抽象后的原理,或者说是规律中的规律。（4）这是一个境界接一个境界的，这3个周易的解释,用现代的哲学观点来说就是：1​ 简易就是透过现象看本质,将一切事物去繁就简。2​ 变易就是事物都是变化发展的,蕴示变革和创新。3​ 不易就是绝对真理，要传承、保留、沿袭。5.品牌三纲的演绎品牌三纲如图3-4所示：图3-4品牌三纲（1）品牌应用演绎之简易——简化。①去繁就简；②去伪存真；③简单精练；④本质回归。（2）品牌应用演绎之变易——创新。①品牌变革；②品牌创新；③新概念；④新思路；⑤新方法。（3）品牌应用演绎之不易——传承。①坚持观点；②坚持信仰；③核心保留；④优秀传承；⑤适度沿袭。（4）这是一个境界接一个境界的。这3个周易的解释,用现代的哲学观点来说就是：①品牌应用演绎之简易，就是把品牌形象、品牌诉求、品牌符号等进行简化回归，才有助于品牌建设。②品牌应用演绎之变易，就是说品牌的塑造和建设不是一成不变，在不同的历史时期采取不同的品牌传播表现手法是变异的精髓。只有在不断的变革和创新中实践，品牌才能长生。4​ 牌应用演绎之不易,就是绝对真理，无论如何去繁就简，如何去变革、创新，品牌核心和有效符号都要考虑进行传承、保留、沿袭，品牌好的点就要坚持观点、坚持信仰。
五、学会算性价比、产出比
（一）性价比是基础我们以适当的成本向顾客提供价值的内在经济逻辑是什么？简单地说，所谓成本与价值的内在经济逻辑，着眼的是“性价比”的问题。所谓性价比，全称是性能价格比，是性能与价格之间的比例关系，具体公式：性价比=性能/价格。对于有形产品，产品的性能较容易把握，然而，由于餐饮产品的无形性、同步性及异质性等特点，性价比的衡量与普通商品有较大的区别。所谓餐饮产品的无形性，包括两层含义：首先，是指人们不能用五官掌握服务的含义，即人们不能品尝、感觉、看见、闻到或听到服务，至少在消费之前人们很难知道。其次，服务只能被体验而不能被占有。当顾客购买服务时，并没有让所有权转移，购买者没有什么东西可以用来向朋友和家人展示，或放在书架上，更不可能再次使用同一项服务，总之，购买者空手离去，但他们并没有空手离开，他们有值得回忆和谈论的经历。生产与消费的同一性是服务独有的特点。餐饮产品的同步性指的是服务与产品不可分离，生产过程是同步的，宾客参与生产与服务过程，而且，消费过程也是同步的，人是产品与服务的一部分。餐饮产品的异质性是指服务提供缺乏一致性、具有多变性。顾客在饭店前台接受的服务可能比在饭店餐厅接受的服务更好或更坏，这里我们指的不是由于员工不足所导致的服务差异，而是由人力因素、员工差异及顾客差异所引起的服务波动，以及顾客对这些差异的感知。因此，服务这个“特殊”的商品，让性价比充满了变数。反映餐饮企业的“性价比”可以用公式表示：顾客价值等式=（效用+过程）／（价格+顾客购买成本）从顾客价格等式中可以看出：提供给顾客的产品与服务的价值，与为顾客创造的服务效用及服务过程质量成正比例关系，与顾客购买服务的价格及购买过程中的其他成本成反比例关系。从价值上讲，餐饮企业提供给顾客的不仅包括有形价值，如设备、设施和实物产品，还包括无形价值与文化价值，无形价值如服务态度、技能、效率和行为价值，文化价值如品牌等。有关餐饮企业提供给顾客的价值分析如表5-2所示： 表5-2餐饮企业提供给顾客的价值分析价值类别提供给顾客的内容顾客获得的价值评价有形价值设备、设施和实物产品物有所值无形价值服务态度、技能、效率和行为价值轻松、愉快、安全、舒适文化价值品牌荣耀、可靠、可信 从成本上讲，顾客购买饭店餐饮服务过程中付出的成本不仅包括金钱成本，还包括时间成本、信息获取成本及体力和精神成本。研究餐饮企业的服务利润链发现，与利润快速增长紧密相关的因素不是市场份额，而是顾客忠诚度，利润及其增长与顾客忠诚度和顾客满意度、员工敬业度和员工满意度之间存在直接而牢固的关系。在服务利润链中，利润与顾客忠诚度、员工敬业度与顾客忠诚度和员工满意度与顾客满意度三者间的关系是自我增强的。著名人力资源咨询公司翰威特的“最佳雇主调查”表明，员工满意度达到80%的公司，平均利润年增长要高出同行业其他公司的20%左右。因此，对于餐饮企业而言，“我们以适当的成本向顾客提供价值的内在经济逻辑是什么”至少要包括以下要项：一是价值的创造，有形价值、无形价值与文化价值的创造；二是客户成本的降低，即通过降低客户成本（金钱成本、时间成本、信息获取成本及体力和精神成本），提高客户收益，使客户获得更多实实在在的利益；三是顾客与员工的忠诚度等。（二）产出比是保障如果性价比是顾客价值的考量，那么，另一个反映“成本与价值内在经济逻辑”的重要参数产出比则是基于投资收益的考量。毫无疑问，顾客价值的体现必定有利于投资收益的提升，但产出比则关乎盈利模式的设计，尤其在当下餐饮业己进入微利时代，笔者认为，应该更多关注产出比。所谓产出比是指餐饮企业的效能指标，用公式表达就是：座位／小时营业额。在餐饮业当下高房租、高人事成本的困境下，营业额早已不能作为计算经营效益的唯一指标了，而座位／小时营业额是检验一家餐厅规模效能有没有发挥的最重要参考数据之一。餐饮业如果有企业既深谙顾客价值之道，又通晓经营效率之妙，则成功便易如反掌，行业中堪称高手的当推外婆家。也许，外婆家掌门人吴国平对外婆家性价比的诠释能够很好地回答这个问题：“在吃的问题上，我们的消费者已经越来越理性了。你花钱买一张3万元的意大利沙发放在包厢里，或者用50万年薪请钓鱼台国宾馆的大厨坐镇，对理性的消费者来说没有意义。只有顾客眼中的价值，才是真正的价值，所以性价比是我们最核心的价值体现。”1元一个茶叶蛋、3元一份麻辣豆腐、琥珀桃浆6元、蓝莓山药12元、15元一份葱花肉、26元一份西湖醋鱼……这不是城乡接合部某个小饭馆的价位，而是位于北京金街王府井购物中心六层外婆家的几道菜品价格。而且，外婆家的华丽吊灯、藤编木椅、砖墙、鸟笼、装饰画，颇具小资情调……别致的就餐环境、品种丰富的菜肴、良好的服务加上相对低廉的价格，让消费者觉得值。如果说，性价比是外婆家提供给顾客的价值感，那么支撑外婆家盈利的则是产出比，其实，它就是对企业而言的性价比！外婆家的营业系数通常高达4，也就是说，每桌在正餐时间能相继接待4群不同的食客，而大部分生意好的餐厅营业系数一般是2。笔者曾专门做过测算，由于空间利用率高，在10％经营毛利率下，人均消费37元即可在24个月内收回投资；当翻台率为一倍时，人均消费18元即可在24个月内收回投资，而按外婆家全天平均4倍的翻台率计算，利润将更为可观。在坪效提高的情况下，人均消费不是盈利的障碍，可见，性价比是基础，产出比是保障！（具体计算详见本章案例：【标杆案例】性价比：外婆家的致胜之道）
二、营销目的
激发顾客的消费冲动；扩大理性购买需求；拉动交易，提升业绩；强化品牌，提高商圈内影响力。
三、不要过多的怀疑自己
很多人在被拒绝的时候，会陷入极度的自我攻击中，会不停地否定自己，比如跟客户聊保险的时候被客户拒绝，就会想是不是说错话了，是不是因为自己太笨了，是不是自己就不该从事这个行业等。这一类人容易把被拒绝的原因归结为自己的原因，也叫向内归因。虽然有时候反思一定情况下是好的，但是这类人容易反思的太深，甚至开始陷入怀疑自己的价值的地步。这样不仅痛苦会持续，还会对新的同样的关系或者行为产生恐惧。要明白，不接受你的保险推荐，大部分是因为客户本身不需要。被拒绝是一件不可预测的，不是因为你的原因导致被拒绝，这样的思维叫做向外归因。我被客户拒绝的时候会想“他只是现在不想买，是他的问题，与我无关”“我是很棒的经纪人，他也是质量很好的客户，但这并不代表我们就要接受彼此”“每个人都会被拒绝，这就是生活毕竟的部分”。我们永远无法控制他人的思想跟行动。
五、总结：权力逻辑的核心启示
权力依附于逻辑：权力不是孤立的，必须依附于企业的商业逻辑、运营逻辑，脱离逻辑的权力设计必然导致混乱。经理人需先理解组织逻辑，再运用权力；老板需先明确组织逻辑，再分配权力。避免僵化模仿：标杆企业的权力逻辑有其适用场景，盲目模仿会导致“四不像”。比如学华为的“让听得见炮火的人呼唤炮火”，需先判断自身业务是TOB还是TOC、是方案型还是标准品，再调整权力分配。平衡人性与运筹：权力设计需兼顾“人性逻辑”（员工的动机、利益）与“运筹逻辑”（事情的效率、规则），比如激励机制需匹配权力责任，让员工“有权有责、有利可图”，避免“有权无责”或“有责无利”。动态优化系统：权力逻辑不是一成不变的，需随企业战略、市场环境调整。比如企业从“规模扩张”转向“利润提升”，权力需从销售部门向财务、成本控制部门倾斜，确保系统始终适配目标。企业中的权力逻辑，本质是“组织如何通过权力分配，让个体协同创造价值”。无论是老板还是经理人，把握这一核心，才能驾驭权力、避免内耗，让组织持续高效运转。 
认识生死一如的本质
说到这里，我再补充一点。过去道教求长生不老，也讲修丹炼气转河车，这个怎么说呢？这种感觉就有点像我们前面说的“转山河大地归自己”。有些道人的修行也非常好，但往往在最后那一刻放不下，为什么呢？因为道教修炼的入手处，就是在自己的身体上做文章。你越是修自己这个身体，就越是对自己这身臭皮囊放不下啊！所以，很多人在修行上走了弯路，几十年炼这炼那，说白了，都是在自己的身体上，在这身臭皮囊上面打转转。你对自己的身体关注得太多，对这个寿命太执著，太过于在身体气脉上玩，就不容易放下这个根本执著。我们看先秦时代的道家原典，老子《道德经》、庄子《南华经》、列子《冲虚经》，被称为“道教三经”，这里面就没有后来道教中的那些驱神役鬼、画符念咒、丹道气脉的东西。在《道德经》里，尤其是在《庄子》里面，根本看不见什么长生不老啊、九转还丹之类的说法，甚至在《养生主》这篇专门讲养生的文章里，庄子还写了一个“秦失吊老聃”的寓言。在这个寓言里，作为道家的鼻祖老子也跟我们一样，还是在生老病死之中，最后还是要死，死了以后还是有一大堆人给他治丧，哭得一塌糊涂。庄子写这个寓言的目的，并不是贬低老子，而是说明真正道家面对生死的态度，是“安时而处顺”，是认识“生死一如”的本质，而不是拼命延长这个臭皮囊的寿命。为什么后来道教会转变成这种状态呢？就是因为修行下手的方向不同，就产生了不同的结果。现在的道教很衰落，我个人认为，根源就是从这里开始的。以前也我跟冯老师请教过这个问题，道教是发源于中国的本土宗教，但现在的情况很不妙，跟不上传统文化复兴的潮流，远远赶不上佛教的影响力。怎样才能让它重新兴盛起来呢？冯老师只是一句话：道教只有回到先秦道家的根本经典上面，回到《老》《庄》《列》上面，才会有希望。是啊！如果能够回到《道德经》、《南华经》这些经典上面，道教的振兴就有可能了。如果不想回到原典上去，反而学佛教的三藏十二部，也去搞个三洞道经，收罗了很多文化人一看就晓得是仿照佛教三藏而编辑出来的东西，那就成问题了。其实真正的修行，真正的度众生，根本不需要那么多的经典。比如基督教，人家就是一部《圣经》，在全世界传得那么广、那么开，帮助了那么多的人。道教何必去和佛教拼什么经典呢？佛教有其自身的特点，它之所以形成了洋洋洒洒、鸿篇巨制的经律论三藏，是和印度人的思辨习惯分不开的，印度人非常重视思辨，也重视学术体系的建立。而中国文化的传统并不好这一口，何必这样硬往上靠呢？这个事情扯远了，不好再多说了。这一章就讲到这里为止。

1、​ 误区八：开发人员求多

在市场开发工作中对于公司人员的配备，很多市场开发的负责人往往要求人员越多越好，毕竟人多力量大，干事情方便快捷，但是往往会出这样的问题，由于人员的过多，一方面会带来管理的问题；另一方面由于人员过多会产生依靠的心理，工作互相推诿，没有斗志，市场开发工作执行不到位。M企业为了开发A市场，派区域经理小王全权负责该市场的整体管理工作，并为此给小王派了一支15人的销售队伍，以求A市场能够一举成功。但是，进入实质性的市场开发工作后小王发现，由于人员过多为了解决人员的吃住问题就搞得自己疲惫不堪，再加上整天为解决人员之间一些鸡毛蒜皮的小事，根本就无法专心市场开发工作。在分派工作时，因为人员多工作量有限，很多工作都由两三个人一起合作，本以为两三个人一起合作，工作效率会提高，但是，在汇报工作时出现的纰漏和问题，互相推诿，市场开发工作无法有效地进行。为此，小王在和公司领导商量后，将部分人员发配回公司，只留下了4个人，虽然人员减少了，但是市场开发工作的效率却大大提高了。小提示：正确的方法是：兵在精而不在多，市场开发同样如此，需要选择精兵强将，选择能够把事情办好的人，并根据市场情况结合个人的特点做好人员的工作安排，一个萝卜一个坑，人人有事去做，人人有目标有考核。一般来讲，一个新市场的开发配备的人员应该以管理极限6人左右为好。最后，市场开发，区域经理还需要避免在时间上设置过严、对销量考核过高，防止出现市场开发不彻底和短期内为追求效果盲目对市场压货的现象，对于这些情况需要企业在市场的开发实践中根据市场实际情况进行调整和逐步实施，对于已经完成开发的新市场同样也不能一开发完成、达到开发效果，就全部撤走人员，而是需要留下少量的人进行跟踪服务和对市场进行一段时间的检测、指导，待市场相对稳定后，一步一步放手，防止出现市场销量的大幅度下滑。
二、干部盘点标准
干部盘点是在干部培养中贯穿全程的关键人才发展活动，包括周期性的干部盘点和不定期的干部盘点，目的都是给业务匹配最合适的人才。为了给业务匹配最合适的人才，盘点的标准也会因业务的需求动态调整。对于周期性的干部盘点的标准，我们可以结合组织战略三曲线进行确定。如图5-4所示。图5-4组织战略三曲线当业务在第一曲线时，主营业务是成熟业务，本阶段更需要的持续的“喝白水式”的优化。对于组织来说，本阶段业务最需要的是忠诚度，因此这时候的人才盘点重点在于盘出业绩高忠诚度高、业绩低忠诚度高、业绩高忠诚度低、业绩低忠诚度低的员工，对于业绩高忠诚度高的员工优先安排在核心业务中，资源向其倾斜，帮助快速、持续的成长；对于业绩低忠诚度高的员工安排在不可或缺但技术含量偏低的岗位，保持资源给予达到组织的平均水平；对于业绩高忠诚度低的员工慎用，不建议放在成熟业务中，考虑新兴机会的位置；业绩低忠诚度低的员工果断采取退出机制。此时，人才盘点的工具可以在对组织认可度测试以及业绩数据收集上。当业务在第二曲线时，关注的是发展型业务，要快速识别市场增长和扩张的机会，组织需要避免“一招鲜吃一世”的方式，要有不断突破的精神和勇气，破旧出新，奋斗进取，这时候的人才盘点可以在创新意识和业绩两个维度做重点评估，盘出业绩高创新意识高、业绩低创新意识高、业绩高创新意识低、业绩低创新意识低的员工。对于业绩高创新意识高的员工作为第二曲线业务的核心干部，作为公司硬仗的关键前锋，资源要在增量业绩上做大激励，与其他人员凸显明显差异；对于业绩低创新意识高的员工，这类员工大部分是执行力较弱，要搭配能够补位团队成员，帮助创意落地为组织加分；对于业绩高创新意识低的员工一般是擅长在已经成熟的产品上出业绩，考虑往成熟业务配置合适岗位；对于业绩低创新意识低的员工，组织需要对这部分员工进行能力提升陪练计划，如若仍未能达到目标，则需考虑启动退出机制。此时人才盘点工具可以在员工潜力评估及业绩数据收集上。当业务在第三曲线时，组织需要对可能预知50%甚至更低的新兴业务进行尝试，寻求未来的关键突破点，这类业务需要具有“匪气”的干部，即敢于挑战、敢于尝试的员工。这类员工，宜精准对标不宜大面铺开，一是因为这部分业务更关注的是未来的趋势，是需时间的考验的，并不会快速呈现利润，对组织来说，过多的成本投入是不合适的；二是因为这部分业务的成功率是不能要求过高的，因此是要做好失败的准备，如果过大铺开，组织内都是在失败中会影响士气；三是能在这类业务中的干部，一定是耐得住的精干，这类人员本身也是偏少的。此时，人才盘点需要在所有盘点活动中5%的明星员工基础上再做盘点，选出和新兴业务符合的干部。另外，对于第三曲线业务的人才盘点，有时候还需要拓展到组织外部进行人才的搜索。
两难的咨询案件
在助理将这个咨询案例描述给我的时候，我发现这是一个两难的咨询难题。一方面，如果创始人继续投入支持转型项目遇，继续亏损，那么肯定会让公司陷入绝境；另一方面，如果创始人停止转型项目，公司也会失去寻找新增长曲线的机会。这个轻咨询案件的核心问题在于公司该如何进行转型变革。但在所知有限的情况下，我唯一能做的就是帮助公司的管理者提供一个如何分辨目前任职的互联网团队负责人是否胜任的标准。我相信，在会面中一定会谈到公司该如何转型的问题，创始人一定会提出这个问题。但轻咨询有一个功能界限，这个界限决定了我无法在2个小时的初次见面中，就帮他找到这个复杂问题的答案。很多咨询顾问心中没有这个界限感。他们常常会在没有充分了解客户公司的具体情况下，给出自己所谓的“专业意见”。这种界限感的缺失，很容易让客户蒙受损失。在接触客户相关资料的一周后，我们按照约定见面了。公司创始人是一位年近五十的女性，十分亲切。“您好，董老师。公司相关的资料您都看过了吧？”“是的，基本情况我都了解了。但还是请您现场再介绍一下，以便我能了解得更多。”听完我的开场白，她有点兴奋。然后，就开始滔滔不绝地对公司进行介绍。“我们很早就进入汽车服务市场了，也就是汽车后市场。“一开始，我们是从汽车玻璃贴膜做起的，代理了知名品牌3M等汽车玻璃防紫外线膜产品。后来，转型做了汽车用品。随着国内的车主越来越多，汽车车上用品零售市场很快活跃起来。“我们代理了一些产品，自己也生产一些产品，做了很多年。”“也就是说，你们目前的销售模式是‘代理或生产产品—分销’的简单模式，对吧？”“是的。但我在这个过程中加入了一个‘导购培训’的环节，这让我们的产品在互联网电商兴起之前，一直在行业内受到好评。”我对她说的这个“导购培训”的环节很感兴趣，示意她详细介绍一下。“任何公司将自己的产品推向销售渠道时，都会采取铺货模式。“比如我们的产品，是通过汽车服务店铺销售的，也就是您经常看到的洗车店、汽车美容店等。当我们的销售人员推广新产品的时候，店老板不会直接付费购买，而是让产品在店里先试销。“这里有了一个重点环节：一旦我们的产品放到店主（经销商）的店里，就必须想办法让它的销量快速提高。我观察到，要想让一个陈列在店里的产品动销起来，核心不在于陈列，而在于各个店里的导购人员是否主动向客户推荐。“这意味着如果导购人员在众多的陈列产品里推荐你的产品，销量就会很快提高。反之，不会提高太快。店主没时间也没有精力理会非核心产品的销售，除非某款产品销量激增。“所以，相较其他的产品品牌，除了铺货，我们还组织了培训人员，对各个经销商店里的导购人员开展定期培训。只有让他们更了解我们的产品，他们才能推荐给车主。“同时，我还提高了给导购人员的分红。这样一来，她们就更有动力来推荐我们的产品。“因此，只要产品质量过关，销量很快就增长。”听了她的描述，我觉得这个女老板的思路非常清晰、非常有逻辑，能很快抓住本来十分模糊事物的关键点，并采取有效的办法在关键点上下功夫。这让我更进一步对她今天想要咨询问题的解决产生了信心。
2.餐饮批发商（CW）的建立
为了更好地服务餐饮售点，利用餐饮批发商在这个渠道服务的网络优势，借力使力，这就需要建立绵密的餐饮批发商网络。品牌企业根据产品的特性及渠道发展策略，制定与之适配的餐饮服务模式，从而提高这个渠道的可控性和分销性。2.1建立目标图3-8餐饮批发商建立目标如图3-8所示，通过对服务普通餐饮、中高档餐饮的批发商进行分类掌控，绵密布建，品牌企业投入人员对这些批发商进行有效管控，共同开发餐饮渠道，最终全面覆盖餐饮渠道。2.2餐饮批发商的选择要求根据渠道定义，我们将餐饮售点服务分为普通餐饮和中高档餐饮两种类型。根据这两种售点类型的不同需求和特点，我们所提供的服务和执行的重点也是不同的。基于此，餐饮批发商分为普通餐饮批发商和中高档餐饮批发商。餐饮批发商选择要求：普通餐饮批发商选择要求：​ 以普通餐饮为主，也服务少量的中档餐饮。​ 主要生意在餐饮渠道，80%的客户为餐饮客户。​ 客户主要集中在餐饮一条街、学校周边一条街、商圈。​ 经营产品为塑料箱啤酒、玻璃瓶饮料、豆浆、白酒等。​ 以车销为主，满足餐饮客户高频次订货需求。中高档餐饮批发商选择要求：​ 服务客户以中高档餐饮为主，70%以上为中高档餐饮客户。​ 主要生意在餐饮渠道，80%的客户为餐饮客户。​ 有专职的餐饮团队拓展餐饮渠道。​ 经营产品为纸箱啤酒、高档白酒、红酒为主。​ 大部分客户需要提供赊账及发票服务，一站式酒水服务。2.3餐饮批发商需要具备的条件（1）普通餐饮批发商。A.售点服务​ 必须满足当天送货。​ 根据售点合理要求满足有竞争力的送货服务。​ 必须车销（提升主动销售意识）：除了订单外，每天根据售点的预测销量进行主动补货（电话订单包括售点打来的电话订单及SR拜访售点获得的订单）。​ 及时补货的能力，保证售点所卖SKU不断货。​ 为售点提供拆箱陈列服务。B.信息共享​ 车销订单、电话订单需每天提供送货明细记录表，公司安排将记录录入系统。​ 提供每周库存报表。​ 客户发展和维护能力。​ 主动开发区域内新客户的能力。​ 维护已活跃客户的能力。（2）中高档餐饮批发商。A.售点服务​ 24小时内的送货服务。​ 根据售点要求提供机动送货服务。​ 提供一定额度的售点信用支持。B.信息共享​ 电话订单、在线订单需每天提供送货明细记录表，公司安排人员将送货记录录入系统。​ 意向客户关键信息。​ 提供每周库存报表。C.客户发展与维护能力​ 主动开发区域内新客户的能力。​ 维护已活跃客户的能力。​ 主动提供必要的客情服务。（3）建立餐饮批发商服务模式流程。A.普通餐饮批发商图3-9普通餐饮批发商服务模式流程B.中高档餐饮批发商图3-10中高档餐饮批发商服务模式流程（4）餐饮批发商选择。SR（餐饮业代）在售点拜访时搜索到的餐饮批发商信息，现场或电话沟通合作意向，了解批发商服务区域、代理酒水品牌、服务下线客户数、服务客户形式、合作意向等，符合选择要求，则择日实地拜访，了解仓库、车辆、人员、库存、办公环境等。将看到的、听到的信息及时反馈给SS（餐饮主任），与批发商确定拜访时间，实地沟通合作意向。确定合作后，签订合同（挂靠经销商下的餐饮批发商签订三方协议，公司直营的餐饮批发商与公司签订合作协议），正式启动。A.普通餐饮批发商对普通餐饮批发商的选择主要看其经营品项、服务客户数状况、车销线路数和车销频次等，如表3-8所示。表3-8普通餐饮批发商评分表B.中高档餐饮批发商对中高档餐饮批发商的选择主要看其代理酒水品牌数量、中高档餐饮客户数量和占比、提供信用额度支持等，如表3-9所示。表3-9中高档餐饮批发商评分表
（二）冲突的解决思路
1、功能差异化定位线上侧重品牌宣传与信息展示，线下负责销售与服务。例如，厂家线上发布产品信息，引导客户至线下代理商处购买，代理商提供安装、售后等服务并获取佣金。推出线上专属品牌或产品线，与线下形成区隔，避免直接竞争。2、价格与流程协同实行线上线下同价策略，避免价格差引发渠道抱怨。线上接单、线下发货，由当地代理商负责履约，确保其参与销售链条并获得合理收益。3动态平衡策略厂家需明确主流渠道（线上或线下），优先保护核心渠道利益。例如，若线下是主要销售阵地，则限制线上销售范围（如仅售新品或特定SKU），避免过度冲击线下。
看透营销本质
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