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第七节流程变革案例
尽管每次在做流程管理咨询、培训的时候，都不断地强调流程管理的重要性，但总有部分合作伙伴将信将疑，事实胜于雄辩，我想我们还需要一些案例做佐证。案例一：MUJI无印良品的流程变革流程变革背景MUJI无印良品，成立于1989年，前身是日本西友百货旗下的自有品牌，1980年即已诞生。1989~1999年，无印良品公司经历了十年的高歌猛进，此后遭遇重大发展危机，一年之内市值从1999年最高点时的4900亿日元跌至2000年的700多亿日元，一时唱衰者众。2001年，松井忠三临危受命出任无印良品社长，开始在推动变革。松井忠三出任社长后，首先对MUJI无印良品公司的经营管理进行了全面诊断，基于诊断的问题列出了七大模块问题，从不同维度给公司做“手术”。具体如下：1．改革经营流程。2．激活现存店铺的营业能力。3．谋求合理的店铺租金。4．人事与教育。5．一元化顾客管理。6．重建欧洲业务。7．品牌经营。流程变革实施在七大模块问题中，放在首要位置的是改革经营流程。松井忠三社长指出，MUJI无印良品的变革有两个关键词：进化与执行。“进化”是指要不断打造新的机制、体制，形成新的模式；更重要的是“执行”，有了新的机制、模式，还必须有人去做，即一定要落地。松井忠三社长说的“体制、机制”即我们日常所说的流程（包括管理手册、流程说明文件、制度/规范/标准、指导书、模板、Checklist），。MUJI在这方面花了大力气，下了苦功夫，它的机制包括两部分：MUJIGRAM、业务规范书。MUJIGRAM主要是门店的经营指南，业务规范书则是本部其它职能部门运作的指南。经过一年多的流程梳理，MUJI无印良品的流程管理体系初步建成，包括2000多页的MUJIGRAM和6000多页的业务规范书。松井忠三社长秉持“缺乏‘标准’便无从‘改善’”的原则推动作业规范化，改变MUJI无印良品之前一直依赖的“经验主义”。同时，为了防止流程僵化，在MUJI内部还建立起持续改进的流程，如：MUJIGRAM每个月必须修改20页左右的内容，也就是1%，一年下来就会修改12%的内容，使手册永不过时，形成良性的闭环管理机制。需要注意的是，万里长城不是一天建成的，一个公司的流程管理体系也是一样。正如松井忠三社长所说的：“仅用一两个月紧急制作出来的机制、指南没有一点用处，只有在不断改善、不断忍辱负重地尝试后，用很长一段时间使其踏上正轨，才能让指南真正派上用场。”流程变革的成效松井忠三大力推动的机制创建与执行，给MUJI无印良品带来哪些好处呢？举一个简单的例子说明：当时无印良品每开10家店大概只有2家店能够达成销售计划，最主要的原因是店铺选址错误。我们重新梳理开店标准，梳理出了对门店销售有影响的二三十个因素，比如所在商圈零售店的销售额、人口、收入指数等，形成S、A、B、C、D五个级别，C级要复核，D级绝对不可以开店，以此建立起新的门店营收模型。最终，开店的成功率从原来的20%提升到了90%。这些经营流程改革的措施，最终也反映到了公司的业绩表现上。2001年开始启动变革，到2004年已经恢复造血功能，并表现出强劲的增长趋势，即使在2008年全球金融危机的时候，MUJI无印良品依然保持较高的增长速度（双位数增长），一枝独秀。案例二：华为终端2B向2C流程变革流程变革背景在中国，说起流程变革就不能不提华为公司，华为公司是中国企业界流程变革的先行者、引领者。从名满江湖的集成产品开发（IPD）开始，到后面的ISC、MTL、LTC、ITR等流程，被众多2B业务模式的企业奉为圭臬，成为领域流程最佳实践的代名词。在2B（ToBusiness，商家对商家，含政府部门，下同）业务模式的流程管理上，华为保持着“一直被模仿从未被超越”的传说。但2B业务模式下被证明有效的流程体系在2C（ToConsumer，商家对消费者，下同）的场景下是否能行之有效呢？我们来回顾一下华为终端从2B向2C流程变革的历程。华为终端公司在2004年成立，2005年才取得生产资质，起步并不算早。彼时，正是群雄争霸的时代，诺基亚、三星、摩托罗拉、索爱等，你方唱罢我方登场，好不热闹；而国产品牌也是风起云涌，站在风口上的是发源于宁波的波导手机，它的广告语“波导手机，手机中的战斗机”虽然过去近20年，仍让人印象深刻；越来越多知名或不知名的公司冲进这个市场，金立、OPPO、中兴、联想、魅族等等；甚至，另外一个市场，以深圳市华强北为中心的山寨机，也不断孕育着新的手机品牌，翻新机也卖得如火如荼……凭借ICT领域深厚的技术积累，华为终端在竞争惨烈的手机市场站稳脚跟，并快速占有一席之地，“中华酷联”的竞争格局也在慢慢形成。但在华为，手机等终端（消费者）业务始终不被认为是公司的主航道业务，它存在的意义是满足通信设备业务需要，即在售卖给运营商基站（通信设备）的时候做捆绑销售，更多是绑定类似中国移动、联通、电信的巨头，自己并没有建立终端渠道、零售、服务体系，采取比较简单的方式，直接卖给运营商，本质上是2B2C的业务。2008年前后，华为公司一度想要卖掉手机业务，因为金融危机及内部蓝军一些反对的声音，导致计划搁置了。2007年，苹果公司的触控屏手机横空出世，此时正是诺基亚手机一家独大的时代，但市场竞争的格局及竞争的焦点已经有变化的苗头。2009年VIVO成立、2010年小米创立，这些未来的竞争势力也正在积攒能量中。2010年前后是国内手机行业一个比较关键的关口，一个关键因素是运营商对手机厂商的补贴政策发生剧变，依赖贴牌生存的“中华酷联”都不得不面对一个事实：不变革是等死，变革可能是找死。2B跟2C的业务模式差异很大，迈出这一步很难，业界也鲜有成功的案例可模仿。流程变革实施2011年，华为在海南三亚会议重新定位终端业务，提出“面向高端、面向开放市场、面向消费者”的三个核心战略，决定从2B业务模式向2C业务模式转型。在2B的业务模式下，集成产品开发（IPD）、市场到线索（MTL）、线索到付款（LTC）、问题到解决（ITR）已经被视为金科玉律，而且在市场上确实是屡战屡胜，当时华为公司不少员工也以为用这一套成熟的方法做适当的适配即可，不涉及到业务流程的重大变革。于是，主导这一块业务的余承东从原来的运营商BG调来一批业务流程专家开始做流程变革。捣鼓了一年左右，发现不是那么回事，很多项目无疾而终。而2012年是华为终端2C转型的元年，这一年，余承东砍掉了大部分贴牌定制手机项目，销售额大幅下降，处在崩盘边缘。在公司内部，质疑终端变革、让余承东下课的声音一直没有间断过。2B业务流程的适配与改良行不通，应该何去何从？当时华为终端高层做了一个果敢的决策，从外面大批量引进原来就做2C业务的专家，包括苹果、三星、DELL等，这与华为公司的人才任用传统大相径庭（华为习惯从管培生慢慢培养到公司的业务骨干、中高层）。利用这些有深厚2C业务背景的专家，与华为公司深厚的流程方法、工具相结合，形成了华为公司面向2C新的流程管理体系。2013年，面向2C业务模式的产品GTM（Gotomarket）操盘方法开始试点，当时操盘的手机P6取得了华为终端直接面向消费者零售的首个小成功，单机型突破400多万台，相较之前发布的P1手机100万台已经有长足的进步。2014年，随着产品GTM操盘的流程越来越完善，Mate7的操盘成为一个经典，是对华为终端具有里程碑意义的一款手机。Mate7销量突破700万台，出现黄牛抢机加价数百甚至一千多购买的现象，往常这是苹果手机专有的盛况。这个时期，产品的GTM操盘方法与原来的2B运作相较已经运作得不错，但上下游的协同还有些问题，如何更好地实现产品从规划到退市操盘端到端集成拉通依然是一个严峻的问题。基于这些问题，华为终端启动了GTM流程的升级改造，经过三年左右的时间，面向2C场景的GTM流程-集成产品营销和销售（IntegratedProductMarketing&Sales，简称IPMS，下同）诞生了，并在2016年进入实用阶段。Mate9手机是运用IPMS操盘的首款手机，销量突破了1000万台，创新了国产高端手机销量纪录。此后，IPMS成为华为终端运作的神器，到2019年Mate30操盘的时候，销量突破了2000万台，如果不是由于美国以举国之力打压华为，IPMS操盘应该会给我们更多的惊喜。可以说，IPMS是华为终端从2B向2C转型的结晶，是华为终端流程变革的最佳实践之一。集成产品营销和销售（IPMS）目前已经被同行小米、OPPO、VIVO等公司引进，跨行业的如理想汽车等也在导入，正在成为一个行业标杆流程被推广。流程变革成效从2012年开始转型到2013年GTM开始正式试点操盘，再到2016年IPMS进入实用阶段，华为终端（CBG，也称为华为消费者业务）从2B向2C的流程变革看似风平浪静，作为亲历者则深知其中的艰难。当然，有付出才有回报，从2012年单款手机100万的销量到2019年破2000万的销量，华为终端的2C变革取得了实质性的成果。反映到具体的业绩表现上，也是非常突出的，如下图所示：图1.12华为终端业务营业收入从2012年到2019年，8年时间营业收入增长了10倍，在体量如此大、竞争如此惨烈的市场环境下，着实不易。需要说明的是，2B向2C转型，除了前面提到的GTM、IPMS外，还涉及到营销服等具体的功能领域流程变革，整个变革过程延续了多年，而且至今仍在不断优化、完善。变革无小事，复杂的问题也没有简单的解决方法，流程变革是难而正确的事。华为终端的流程变革是华为公司在新的商业模式下比肩IPD流程变革的管理实践，给其它企业的流程变革做了很好的示范。
一、层别法及实施案例
（一）层别法的定义层别法又叫分层法、分类法、分组法，是整理数据的重要方法之一。所谓层别法，就是把收集来的原始数据按照一定的目的和要求加以分类整理，以便进行比较分析的一种访求。有的书中对分层法进行细分，将从数据来源处进行的分层称为分层法；将按数据的结果进行的分层称为分层图。（二）分层的原则分层原则是使同一层次内的数据波动（或意见差异）幅度尽可能小，而层与层之间差别尽可能大，否则就起不到归类汇总的作用。（三）分层的标志分层的目的不同，分层的标志也不一样，通常用人、机、料、法、环、时间等作为分层的标志。人员别：可按年龄、工级和性别等分层。机器别：可按设备类型、新旧程度、不同生产线和工具类型等分层。材料别：可按产地、批号、制造厂、成分、规范等分层。方法别：可按不同的工艺要求、操作参数、操作方法和生产速度等分层。测量别：可按测量设备、测量方法、测量人员、取样方法和环境条件等分层。环境别：可按照明度、清洁度、温度分层。时间别：按不同的班次、日期等分层。其他：可按地区、使用条件、缺陷部位、不合格类别等分层。（四）分层的步骤（1）收集数据或意见。（2）将收集到的数据或意见根据不同的目的选择分层标志。（3）分层。（4）按层归类。（5）画分层归类图表。分层法是十分重要的统计方法，常与其他统计方法结合起来应用，如分层直方图法、分层排列图法、分层控制图法、分层散布图法、分层因果图和分层检查表等。（五）层别法案例不合格项目：缸体与缸盖之间漏油N=50（套）。 检查情况：三个操作者的操作方法不同；气缸垫由两个制造厂提供，如表1-7、表1-8、表1-9所示。表1-7按操作者层别操作者漏油不漏油漏油率（%）张三61332李四3925王老五10953合计193138表1-8按厂家层别厂家漏油不漏油漏油率（%）天启91439宏历101737合计193138表1-9按两种因素交叉层别操作者现象厂家合计天启宏历张三漏油606不漏油21113李四漏油033不漏油549王老五漏油3710不漏油729合计漏油91019不漏油141731合计232750
5.人性化管理从尊重员工开始
有人认为人性化管理就是要改善员工福利，只要制定一些人性化的福利措施，比如住院补贴、直系亲属丧葬补贴等，就万事大吉了。更多的人误以为人性化管理就是要创造宽松、自由和开放的工作环境，并以微软、谷歌等一些IT类企业的时髦做法说事，在这些企业里，员工可以穿休闲服上班，办公室如儿童乐园般美好，上班时间还可以带上心爱的宠物……这些让千千万万的金领、白领们羡慕着。由于没有关于人性化管理正确的具体指引，企业管理者和企业员工难免会被误导甚至因此误入歧途。那么，人性化管理究竟是什么？人性化管理可以无处不在，可以体现在管理的方方面面。所谓人性化管理，就是以尊重人性、培养自尊和惩恶扬善为目标的管理理念、管理过程（行为）和管理形式的总和。所以，要在企业里实施人性化管理，就需要认识人性化管理的精髓，并以员工喜爱的方式落地、生根、开花和结果。首先，人性化管理不是一句空洞的口号，应该是企业重要的经营理念和管理准则之一，是企业价值观的重要方面，它可以成为检视企业经营活动、管理过程及体制是否符合人性的评判标准。发现有违背以人为本、人性化管理的机制、制度、行为和形式时，都必须予以及时纠正。当然，要让以人为本和人性化管理真正成为企业员工共同的价值标准，企业领导和管理者的率先垂范是关键，否则就会成为一句说起来永远正确的空话、套话。其次，人性化管理不是公司对员工的恩赐，应该是管理者和员工持续追求更高境界的行为或参与过程。“人之初，性本善”，说的是人性本无善恶之分，通过后天的培养可以向善，否则就可能向恶。所谓尊重人性，就是要认识人性中善恶转化的规律，并通过教化影响及善行（改善）体验的过程，让员工逐步养成从善如流的好习惯。所以尊重人性不等于放任不管，正所谓“子不教，父子过”，即员工不教，管理者之过也。最后，人性化管理还应该有具体的表现形式，需要从机制、制度及其他可视化的形式予以定义。在管理机制上，要更多地着眼于激发员工关于工作与成长的内部动机，通过营造改善氛围，唤起员工的自尊，逐步培养员工自我约束和主动改善的意识和能力；在管理制度上，要去除那些简单粗暴的传统做法（罚款及处罚通告等），为员工能够体面工作和生活创造良好条件；我们还可以为员工提供各种自我展示的舞台，让创新成果（好事）和各路能手（好人）成为关注的焦点，起到提振士气、引领风气的积极作用。总之，企业可以通过以上三个方面的人性化管理持续推动，不断提高管理者和员工的道德底线，促进他们共同成长，培养充满人文关怀和有爱的家文化。
粮食店、药店、杂货店
儒释道三家学问，作为国学的主干，可以说都有自己的“经、史、子、集”，只不过在佛、道两家里没有这么明确的提法，但都有相应的分类。这个我们就不多作介绍了。上面说的“经史子集”，都是以文献的形式出现的。但是，国学不光有文献的形式啊，还有其他的形式。比如很重要的传统艺术，就是大家经常说的“琴、棋、书、画”这些东西。“琴、棋、书、画”这些艺术形式也是国学的内容；还有一些地方民间的民风民俗，比如剪纸、春联、南北不同的风俗等，都可以算作是国学的基本内容。那么就国学的主干来说，国学应该是以儒学为主。为什么呢？因为儒学的主体是关于社会、人伦规范的学问，是古代圣贤为我们在世间生活，在社会上为人处事所定下来的一个很健康的行为规范，是每一个人都必需的。佛学和道学是对于儒学的一个补充。毕竟我们一般的人不可能出家当和尚，不可能出家当道士。但是，我们也要看到道家和佛家，对儒学的精神是一个很必要的补充。佛家补充了儒学在对人的精神性探索方面的缺陷和粗浅；道家倡导对人的自然性的一种回归，也是对儒家学问一个很重要的补充。人们过去爱说，儒释道是三家店：粮食店、药店、杂货店。人们把儒家比喻成为“粮食店”，因为儒家的学问是任何人都必需的，是最最根本的东西，因为它讲的是怎么做人、怎么在人群中与人相处，这是一个社会人最基本的。人必须要吃饭，要有粮食，毫无疑问是最重要的。把道家比喻成“药店”，人的精神出了问题，我们在人世间太劳碌、太累了，才想去亲近自然，才想去回归大自然，出了问题要去找“药店”治病，用道法自然的精神来纠正我们精神上的偏颇。中国的历史两三百年一个轮回，当社会处在太平盛世时，往往就是儒家作为社会思想的主流，而当处在政权更迭、朝代更迭这种乱世的时候，社会乱了，儒家那一套“仁义礼智信”人们已经不信了，这时道家人物就出现了，要用道家的手段来拯救时代。道家人物历史上很著名的，比如汉初的张良、三国的诸葛亮、明朝的刘伯温这些，都是道家人物，他们就有能力来辅佐新生力量，扭转社会混乱的局面。当社会重新回归稳定的时候，这些道家人物就隐退了、消失了，他们隐居山林去了。佛家被比喻成“杂货店”。人生在世有了一个粮食店，能够保证基本的生存；有了一个药店，能够保证我们生命的安全，基本上就可以了。但是，人如果还有余力的话，就可以面对我们的精神，探索我们的精神世界。而且，佛教还不只是面对精神这么单一，因为佛教是整个印度文化的一个结晶，印度文化里面也有入世的，也有如何处理人与人之间关系、如何治理国家的，比如佛经里就有《仁王护国经》；同时也有像道家一样的出世经典，以及静坐修炼的经典。总之，在佛家经典的海洋当中，你需要什么都可以从中去找到，所以把它比喻成为“杂货店”。我们人生有了这三家店，基本上就能够满足我们生而为人的需要。不论是我们精神的需要，还是我们投身社会的需要，还是我们做人的其他需要，都能从这三家店中得到满足。
四、在商场看钻石，火彩很漂亮，在家里怎么就不那么好看了
（一）心理解读影响钻石的火彩有多种因素，和光线、光源及钻石表面的清洁度有关系。顾客提出这样的问题，可能是认真对比后的发现，希望获得专业的回答，解决心中的疑惑。（二）导购策略首先，向顾客解释清楚影响钻石火彩的因素有哪些；其次，利用售后服务政策引导顾客经常到店免费清洗，从而增加顾客的好感与黏性。（三）错误应对话术1：不可能。话术2：不会吧？第一句话术就是和顾客抬杠，第二句话术证明缺乏相关专业知识，导购员对这类问题也解释不清楚。（四）话术话术：是的!不同的光线，钻石反射的火彩强度是不一样的。钻石具有亲油性，也就是表面会有一些灰尘或油污，只要清洗一下就会光亮如初。所以，建议你每隔3个月到这里免费清洗一下。
五、学会如何“问”出问题
作为一家门店的大管家，店长在日常工作中除了要学会善于观察和经常聆听外，还要学会在问的过程中发现门店经营和管理上存在的问题。问出问题和听出问题不同，听出问题是被动发现，而问出问题则是主动发现，相比而言，针对性更强。小时候，老师教导我们要“不耻下问”，不会和不懂的就要主动问老师，只有问题解决了，学习成绩才会变好。对于门店的经营和管理来说，道理也是一样的。在日常的经营管理中，店面形象的好与坏、产品质量的好与坏、服务态度的好与坏、售后服务的好与坏……如果只站在店长和导购的立场去被动发现，往往一发现问题，就说明我们已经给顾客留下了不好的印象，或已经给门店的经营造成了损失。一个优秀的店长必须时刻为门店的发展和经营保持未雨绸缪的状态。当店长对自己的门店管理和经营都感觉“良好”时，门店的经营水平就很难得到提升。可以说没有哪个店长敢拍着胸脯说自己经营和管理的门店不存在任何问题。从门店的形象到产品的陈列展示，再到店面卫生、库存管理、服务质量等方面，从整体到细节，总会存在一点点这样或那样的问题。而问题一点点的叠加，时间一长，量变就会产生质变，对门店的经营产生影响。所以，店长要时刻带着问题去经营和管理门店，不但要在顾客面前学会问问题，还要在问的过程中学会分析解决问题。（一）问的时机要把握好 一位专卖店新入职的员工，因为之前没有做过销售，对销售工作抱着很大的热情，在工作中表现也十分积极和努力。一天，门店走进一位穿着打扮都很有品位的中年女性顾客。这名顾客前脚刚踏进专卖店，新员工就笑嘻嘻地迎上去打招呼，然后就接二连三地问顾客“需要买点什么”、“要不要推荐几款新品”、“我们的新产品怎么样怎么样”。结果，顾客一句话没说，在店里急匆匆转了一圈，转身就走了。新员工还傻傻地将顾客送到门口，对着顾客的背影说“谢谢光临，欢迎下次再来”，浑然不知顾客是被自己给“撵出去”的。 诚然，在服务顾客介绍产品的过程中，为了更深入了解顾客心里的想法，快速成交，的确需要对顾客的需求进行询问。但询问是要把握好时机和掌握好火候的，学不会这样的技巧就有可能会直接将顾客“撵走”。比如案例中的新员工，顾客进门最忌讳的就是导购员寸步不离地跟着。对顾客来说，我进店并不表示我就一定要买你的东西，只有当我看到比较感兴趣的商品，我才会主动找导购员进行了解。那么，什么时候才是问顾客的最佳时机？当顾客在店内看到某件商品，似乎表现出兴趣，但摸摸看看之后又离开时，说明该顾客可能是看上了这件商品，但同时又嫌商品贵。所以，在看到顾客盯着某件商品看的同时又犹豫着要不要走的时候，问的时机就到了。（二）要学会读懂顾客表情店长要想从顾客的口中得到对门店经营管理既“中肯”而又有“建设性”的意见，在恰当掌握好问的时机的同时，还要学会读懂顾客的表情。一般情况下，顾客走进专卖店可分为三种：第一种是心里想买某种产品，可对产品又一窍不通，心里没谱，一路走走看看来到店内，然后被某款产品吸引。这种顾客只是对你店内的某款产品感兴趣，不一定会购买；第二种是急切地想买到某款产品，但不是每个品牌专卖店里都有卖，所以就“挨家挨户”地搜寻着进了你的门店，这样的顾客如果能挑选到满意的产品，成交的可能性较大；第三种是“逛街客”，这种顾客纯粹是走马观花式地逛来逛去，能达成销售的可能性极小。那么针对这三种顾客，店长应该把握住什么样的时机去问呢？第一种顾客进店观察产品时的眼神和表情，往往会表现出“惊”或“喜”，多数还会因为喜欢而急切地用手去拿起产品来端详。当这类顾客开始用手接触产品的时候，店长就可以迎上去，先介绍产品的卖点，然后迎合顾客的兴趣点，问他们觉得产品好在哪里，是不是还有什么不满意的地方，有没有在其他品牌专卖店里看到过类似的产品。这类顾客因为对产品感兴趣，所以一般情况下也很乐于和店长进行探讨，店长也能因此获得想要的产品信息。第二种顾客往往一进店就会急切地跑过去问导购或店长有没有某种产品。对这类顾客，即使店内没有某类产品，店长也可以把类似的产品介绍给顾客。店长可以一开始就问顾客买某款产品是自己用还是送礼。如果自己用，除了顾客想要的产品，还有类似什么样的产品也不错。如果是送礼，除了顾客想要的产品，还有更好的某种产品。如果顾客还是坚持要买某款产品，因为有了前面的沟通，店长就可以试着问顾客为什么坚持要买某种产品，这对专卖店的补货或调整货品结构都有重要的提示作用。对于第三种顾客，店长通常无需对他们特别关注，这类顾客进店就像走过场，眼神飘忽不定，手也会在产品上摸来摸去，偶尔甚至还会装模作样地问问导购。当你迎上去问他们对哪款产品感兴趣时，他们通常的回答都是“我随便看看”。（三）店内有问题，最好询问老顾客很多门店都设有VIP顾客服务，且VIP顾客还分成金卡银卡之类的好几个等级。VIP顾客也就是经常光顾门店的老顾客，经常使用我们品牌的产品，对产品的质量和使用体验，以及产品的改良方向等提的意见都具有很高的参考价值。当然，很多聪明的店长通常都和VIP顾客保持着经常性的联系，比如一起喝个茶、聊个天，最后成为好朋友的也大有人在。和老顾客做朋友，特别是成为无话不说的朋友，对经营和管理门店会有一定的帮助。也只有问这样的老顾客，你才更容易得到真实的回答，找到更准确的答案。
第十一章基于胜任力模型的培训与发展体系
一、王宗岳太极拳论原文
（一）王宗岳简介王宗岳（1736—1795）山西人氏，清朝乾隆年间在河南洛阳、开封等地，以教书为业。其酷爱武术，精通拳法与枪法。悉心专研数十年，颇有收获。著有《太极拳谱》和《阴符枪谱》。王宗岳所著《太极拳谱》是对太极拳理论的重大贡献。《太极拳谱》主要包括《太极拳论》、《太极拳释名》、《打手歌》、《十三势歌》。这四篇文章在国内外广为流传，被推奉为太极拳的经典之作。它对太极拳的实践和理论继承和发展产生了深远的影响。（二）《太极拳论》太极者无极而生，动静之机，阴阳之母也。动之则分，静之则合。无过不及，随屈就伸，人刚我柔谓之走，我顺人背谓之粘，动急则急应，动缓则缓随。虽变化万端，而理为一贯。由着熟而渐悟懂劲，由懂劲而阶及神明。然非功力之久，不能豁然贯通焉！虚灵顶劲，气沉丹田。不偏不倚，忽隐忽现。左重则左虚，右重则右杳。仰之则弥高，俯之则弥深。进之则愈长，退之则愈促。一羽不能加，蝇虫不能落。人不知我，我独知人，盖皆由此而及也！斯技旁门甚多，虽势有区别，概不外壮欺弱、慢让快耳！有力打无力，手慢让手快，是皆先天自然之能，非关学力而有为也！察“四两拨千斤”之句，显非力胜；观耄耋能御众之形，快何能为？！立如平准，活似车轮。偏沉则随，双重则滞。每见数年纯功，不能运化者，率皆自为人制，双重之病未悟耳！欲避此病，须知阴阳；粘即是走，走即是粘；阴不离阳，阳不离阴；阴阳相济，方为懂劲。懂劲后愈练愈精，默识揣摩，渐至从心所欲。本是“舍己从人”，多误“舍近求远”。所谓“差之毫厘，谬之千里”，学者不可不详辨焉！是为论。（三）《太极拳释名》原文太极拳，一名“长拳”，又名“十三势”。长拳者，如长江大海，滔滔不绝也。十三势者，分掤、捋、挤、按，採、挒、肘、靠，进、退、顾、盼、定也。掤、捋、挤、按，即坎、离、震、兑。四正方也；採挒肘靠，即乾、坤、艮、巽，四斜角也。此八卦也。进步、退步、左顾、右盼、中定，即金、木、水、火、土也。此五行也。合而言之，曰“十三势”（四）《十三势歌》十三总势莫轻视，命意源头在腰隙。变转虚实须留意，气遍身躯不稍滞。静中触动动犹静，因敌变化示神奇。势势存心揆用意，得来不觉费功夫。刻刻留心在腰间，腹内松静气腾然。尾闾中正神贯顶，满身轻利顶头悬。仔细留心向推求，屈伸开合听自由。入门引路须口授，功夫无息法自修。若言体用何为准，意气君来骨肉臣。详推用意终何在？益寿延年不老春！歌兮歌兮百卌字，字字真切义无遗。若不向此推求去，枉费功夫贻叹息。（五）《打手歌》掤捋挤按须认真，上下相随人难进。任他巨力来打我，牵动四两拨千斤。引进落空合即出，粘连粘随不丢顶。
内容介绍
时间：7月10日周四晚19：30 专家：张国祥l 企业规范化管理实战专家l 流程管理专家l 企业管理咨询资深专家l 清华、北大、浙大、交大EMBA特聘讲师l 《世界经理人》等众多知名网站专栏作家著作：《用流程解放管理者》1、2《资深深企业管理咨询顾问工作心得》《管理就是定计划抓落实》《从零开始学做流程管理》 主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。 访谈主题：中小企业从0到1建流程（1）：组织架构与岗位设计
6.1.5一份收购意向书应该包括哪些关键内容
一份收购意向书，主要包括如下内容：（1）收购意向方和出售意向方（目标公司的股东）的信息。（2）目标公司的名称和基本情况。（3）购买价格：这个往往是卖方非常关注的问题，双方在意向书订立时一定要对价格的交易区间进行沟通，避免心理价位相差悬殊，做无用功，浪费成本。（4）人员的保留：对于轻资产公司来说，团队是最重要的，因此买方需要事先向卖方提出要求，避免买到的只是一个空壳公司，那样意义就不大了。（5）竞业禁止：为了避免卖家套现走人，做出损害买家利益的事情，多数情况下，需要有竞业禁止的条款，以约束卖家能够信守承诺，避免“身在曹营心在汉”。（6）尽职调查：这是整个收购意向书的核心条款，为尽调做安排和准备，双方对尽调细节要达成共识，避免出现误解。（7）排他条款：为了避免卖方心猿意马、朝三暮四，同时与多个买家接触和交流，避免买方投入了大量的时间、精力、人力、物力后得不到目标公司，非常有必要加入这个条款，保证卖方在规定的期限内只能与买方谈并购。（8）意向书的法律约束力。
四、找出解决问题的对策
从鱼骨图分析来看，“高管融入难”主要体现在：针对这些问题，我们可以“头脑风暴”起来了。按照四大融入内容，将解决对策进行归纳。对策一：真实工作预览工作预览包括：工作信息：主要涉及与工作岗位相关的各种内容，如知识、技能、素质要求、绩效目标及考核标准、薪酬福利、职业发展等信息。组织信息：主要涉及组织结构和规模、发展历史、发展前景、企业文化、管理政策等。需特殊强调信息，如加班时间长、工作压力大等信息。对策二：入职引导企业在新成员入职后，帮助其尽快进入工作角色和状态的流程。对策三：入职三日行新成员入职后，有计划地安排到各部门熟悉、学习的过程。学习内容：·到访部门的职责。·到访部门的工作流程。·到访部门与自己所在部门的接口关系。学习方式：由到访部门负责人准备部门简介PPT正式讲解、答疑。对策四：文化理念、文化词典学习为新成员专门设计并实施文化理念培训，包括使命、愿景、价值观等。帮助新员工把握理解公司的本质特性，塑造与企业一致的理念和行为方式。针对公司特色词语进行梳理、释义，帮助新成员有效地开展交流沟通。对策五：共同任务新成员对自身工作有一定程度的熟悉后，安排其参与一个需要跨部门协作的任务，运用公司解决问题的工具和方法，化解任务中的冲突，达成任务目标，更深层次地理解公司文化，实现文化连接和凝聚的目的。关键点：·所选择任务的互依性、支持性要比较强·本部门或合作方部门的高级主管密切关注过程·任务完成后责任人要引导其进行回顾对策六：文化解码会由新老组织成员公开平等地展开探讨，分析彼此语言、行为的差异，理解彼此文化背景与内涵。关键点：·以分析差异为始，以寻求共同为终·确认帮助或妨碍形成新工作方式的思维模式与价值理念·可邀请内部企业文化专家或外部顾问主持点评对策七：工作生活平衡企业为了让新成员把更多的时间和精力投入到工作中，采取一系列的组织支持策略，帮助其缓解来自工作和生活两方面的压力。关键措施：·帮助员工解决照顾家庭的问题。·开展各种“亲情日”活动，例如：员工家属生日、结婚纪念日等。·邀请员工配偶子女参观企业，与其积极沟通。对策八：管理技能培训通过对新成员实施管理工具和文化融合技能的培训，使其更高效地开展工作。关键点：·管理工具清单：行动学习法、七步法、质量改进项目管理等。·文化融合技能：坦诚沟通、冲突管理、如何决策、如何建立信任关系。对策九：导师制为了人才保留和发展，企业内部经验丰富的高管或资深人员针对性辅导员工个人发展。关键点：·非直接上级，可以隔一级或数级。·要明确导师职责并对其进行“辅导技能”培训。·企业建立“导师资源池”，由新成员进入系统自行选择导师。·双方确立导师关系后，要进行双向承诺。对策十：指定工作伙伴为新成员指定平级同事，对其细致说明和传授公司的生活环境、行政管理体系、公司人际关系、企业价值观等。关键点：·业绩优秀的平级同事。·注重以“故事或案例”传授文化和做事方式。·“工作伙伴”在要融入期全程“陪伴”。·“工作伙伴”定期与新成员就融入感受正式沟通，并对融入节点进行确认。对策十一：上级工作指导与评价明确新成员直接上级在融入期的关键点，促进员工达成预期绩效。关键点：·做好期望值管理，给新成员一定的时间让其适应工作流程。·配备充足的工作资源，明确合理的授权。·安排特定的重要业务会议让新成员列席。·帮助新成员成功建立与外部合作方的联系。对策十二：流程化管理，强化监督反馈对整个融入过程进行程序化管理，所有融入活动按时间节点有序展开，由人力资源部门推动执行并监督评估。
2.只有动作才能产生结果
互联网营销的信息碎片也好、渠道碎片也好、内容为王也好，都是浮在表面的现象，而更加底层的逻辑是：消费者参与进来了，“群众发动起来了”。所以你必须要有话题，没话题群众是没法参与的。所以你的品牌要更像人，因为人们更喜欢谈论人而不是事情，更不是相对冰冷的产品。所以你要说人话，不能太高端脱了大众，否则群众没法一起愉快的玩耍。这跟传统的灌输式营销、从企业到市场的单向式营销，底层逻辑发生了根本变化。所以说互联网不止是带来一个或者一系列的营销工具，当然也没有改变营销的本质，它改变的是营销的一个底层逻辑，把很多的营销大前提改变了。我们一直在畅想未来的C2B，希望我们以后得到的产品和服务是能够完全从消费者出发的，这种状况什么时候能够真正实现，现在还无法预测。但品牌的C2B却在眼下实实在在的发生，是真真正正到来了，然而更多人却浑然不知。品牌塑造过去是企业的事情，顶多再花钱买些媒体，做做广告和公关，而现在的品牌塑造需要的是企业、KOL、吃瓜群众三方合力，共唱一场戏，如果把传统的媒体和销售商再算上，就是五方合作，前三个是主角，后两个是配角。行为学大师米尔格拉姆提出了伟大的“六度分隔理论”，简单说，你和任何一个陌生人之间所间隔的人不会超过六个。也就是说最多通过六个人，你就认识地球上任何一个人。同理，任何一个营销信息，从你传递给地球上任何人，其中的环节也不会超过六个。演员就是这些演员，逻辑就是这样的逻辑，听起来有无限的想象空间，但现实却是很残酷的。老苗之前讲过，互联网内容的传播链分为：启推、裂变、扩散、热搜四个阶段，而实际上，绝大部分互联网的营销内容都到达不了裂变阶段，启推过后就无疾而终了。我们去看《引爆点》、去看《疯传》这样的著名畅销书，我们知道了关键人物法则、知道了环境法则、知道了社交币，但对我们自己的营销好像并没有太大帮助。头些年，“深度分销”为大量的企业快速发展起到了重要作用。但如何能够让企业做好“深度分销”呢？讲“深度分销”的重要性和意义？讲深度分销的营销逻辑？这些都有用，但好像也效果不明显。这个世界上，只有动作才能产生结果，所以想要得到更好的结果，需要强化的和刻意练习的是动作，而不是理念和方法。本章小结1）渠道为王时代的根本特征是：1、有效的信息渠道相对有限，顶级的信息渠道如央视更是稀缺；2、信息渠道是单向的，对待营销信息，多数消费者只有选择接受或者不接受，很难进行反馈；3、购买行为商圈化，大部分消费行为发生在固定商圈之内，其进入其它商圈进行消费的成本较高，这使得终端话语权变得无限大。2）内容为王时代的根本特征是：1、信息泛滥，产品众多，注意力是最为稀缺的资源；2、如果你有好的内容，各种大大小小的渠道都会依附到你的身边，形成富集效应；3、不同内容偏好形成不同社群，这是社群经济和粉丝营销的基础；4、面对产品和品牌信息，消费者具有畅通的反馈和与其它用户交流的渠道。3）传统营销是“渠道为王”时代下的灌输式营销，互联网的营销是“内容为王”时代下的互动式营销。4）互联网内容营销的六要素：品牌人格化、行为立场化、谈资对手化、建立统一战线、设置强大驱动力、传播原创观点。5）品牌形象人格化，要注意两件事：1，打造不完美；2，贴标签——形象标签、行为标签、态度标签、能力标签、性格标签。6）立场营销三定律：1，学会正确灌鸡汤；2，要会“救驾护驾”；3，打造粉丝梦。7）争夺互联网话语权的五个要点：大众传播你不能讲道理，而是做情绪；如果你一定要讲道理，可以建立小的社群；除非你是官媒，你一定要站到大众的立场；你可以是吐槽，但一定要正能量，至少不能全是负能量；切忌讨好所有人，你一定要有敌人，最好跟敌人能撕起来。8）有驱动力的互联网传播内容都满足了这四个要点：1，满足安全需求和社交需求；2，满足阅读者检视需求；3，要让阅读者看到良好的自己,4，可以调动阅读者的情绪和本能。9）这是一个看新闻也要发弹幕的时代，这是个营销=传播的时代，用户强烈要求参与到传播中去，对于无法参与的内容他们一概无感。10）科学“树敌”注意事项：首先，正确的树敌法则是寻找理念不一致的人和事物；第二，不要轻易树敌，但一定要挑大个的；第三，“全方位无死角式”，是成功的重要保障；第四个技巧是，开撕的战场选择，一定要在理念层面，显得比较高端，而且更有威力。
  
    
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