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第五节线下出海：线下销售、开店与办厂
线下出海对于中小企业而言，尽管伴随着较高的复杂性，但在许多地区，尤其是电商渗透率较低的拉美和非洲市场，它仍然是重要的商业模式。在这些地区，尽管互联网技术正在逐步普及，但线下消费市场的空间依然巨大，消费者对于实体店铺和传统购物方式的偏好依然强烈。因此，对于中小企业来说，线下出海不仅是一种直接与海外市场接触的方式，更是一种能够迅速响应当地消费者需求、建立品牌信任和提升市场竞争力的策略。这种模式涵盖了构建线下营销网络、开设店铺和开设工厂等多个方面，各种线下出海模式都有其独特的优势和挑战。一、理解线下出海的复杂性线下出海涉及的环节远比线上出海要复杂，不仅包括商业运营的各个层面，还牵涉到一系列较为繁琐的签证、税务和法律问题。与线上模式不同，线下出海无法借助成熟的跨境电商平台解决支付、物流等问题，而是需要企业自主处理。因此，这一方式更适合具有一定资源和市场经验的企业，尤其是那些具备供应链优势、品牌实力，或对目标市场有深入了解的企业。1、涉及的多维环节线下出海不仅要求企业在商业环节上精通，如选址、市场推广和员工管理，还涉及到更复杂的行政和法律程序。企业必须解决如公司注册、签证办理、税务申报等问题。这些环节往往需要专业的法律和财务支持，尤其是在不同国家的法规、政策、税率各不相同的情况下，稍有不慎就可能面临合规风险或经济损失。2、复杂的签证与合规问题在国际市场上设立实体业务时，企业主和管理团队需要处理繁琐的个人签证和工作许可。不同国家对外国投资者和企业管理层的签证要求不同，某些国家甚至要求一定比例的本地员工参与运营。此外，企业在当地进行生产或销售时，必须确保税务合规，避免因政策误解而导致的高额罚款。许多国家的税务政策较为复杂，特别是在利润分配和跨境支付方面，企业需通过当地的税务专家和法律顾问处理。3、新手谨慎而行对于没有太多国际经验的企业或个人而言，贸然进入线下出海市场可能导致各类杂事分散精力，降低项目成功的概率。具体而言，在市场进入前期，企业需要花费大量时间和资源处理合同、租赁、员工管理等杂事。如果对当地市场和文化缺乏深刻了解，这些琐碎事务可能严重影响业务运营。因此，建议想在海外线下开展业务的个人，先通过在目标市场的企业工作或合作的方式积累经验，了解当地商业环境和法律法规，以减少未来运营中的摩擦和风险。二、产品销售型企业：构建线下营销网络对于面向海外线下市场销售产品的企业来说，产品在海外市场的成功取决于能否构建起高效的线下营销网络。通过线下网络，企业可以更直接地接触目标市场的客户群体，提高品牌曝光度和销售量。1、自己拜访当地销售渠道企业主或销售团队可以通过亲自拜访当地的销售渠道（如批发商、零售商或分销商），与潜在的合作伙伴建立直接联系。这种方式能够帮助企业深入挖掘市场行情，为其制定精准的销售策略奠定基础。在此过程中，准备充分的市场资料尤为重要。通过提供详细的产品介绍、价格策略和市场调研报告，企业能更好地与潜在合作伙伴进行沟通，推动合作的顺利达成。同时，定期拜访和互动有助于建立信任，尤其是在文化差异较大的市场，面对面的接触能够更好地打破文化壁垒，推动长期合作关系的建立。2、寻找渠道代理商寻找合适的渠道代理商可以帮助企业迅速拓展市场。渠道代理商通常拥有丰富的本地市场经验和销售网络，能够帮助企业降低推广成本，快速占领市场。在选择代理商时，企业需要仔细筛选，确保其市场覆盖能力和商业信誉。通过与代理商签署明确的合作协议，企业可以确保双方的利益得到有效保障，明确产品定价、市场责任和推广预算等具体条款，从而确保合作的顺利开展。3、寻找合作伙伴在某些市场中，企业可以通过与本地合作伙伴共同开拓市场。合作伙伴可以提供本地资源、市场渠道，并与企业联合进行市场推广。为确保合作的有效性，企业在选择合作伙伴之前应进行全面的尽职调查，了解其商业信誉、市场能力和合规情况，以避免潜在的风险。通过与合作伙伴共同进行联合营销，企业可以快速提升品牌知名度，并利用对方的资源和渠道，实现市场突破。三、到店消费型企业：开设线下店铺对于依赖到店消费模式的企业，如餐饮、零售等行业，直接触达消费者、建立品牌认知是其成功的关键。在这种情况下，开设海外店铺是必不可少的战略（下图是蜜雪冰城的海外店铺）。近年来，国内不少线下茶饮、咖啡品牌在海外取得了巨大的成功，快乐番薯、冰淳茶饮、冰雪时光等以海外市场为重点的茶饮品牌，也均达到了千店级规模。在本节中，借鉴蜜雪冰城在东南亚的出海案例，分析线下开店的关键步骤。图7中小企业在海外线下开店的核心打法是紧贴当地需求，借助渠道代理模式快速扩张。参考蜜雪冰城的出海之路，海外线下开店的路径可以分为以下几个阶段：首先，进行MVP（最小可行性产品）测试，跑通单店模型。举例来说，蜜雪冰城2018年在越南河内开设了首家海外门店，目标是将这家店作为标杆进行试点，通过验证从0到1的盈利模型。与国内开店一样，在海外市场，选址是开设店铺的首要环节，直接影响客流量和销售表现。企业应优先选择交通便利、消费能力强的商业区或购物中心，并通过实地考察了解不同区域的人流量和租金水平，以确保店铺的盈利能力。在市场定位方面，企业需要根据目标市场的消费习惯做出调整。例如，面向年轻消费者的品牌可以选择在大学城或年轻人聚集的区域开设门店，而高端品牌则适合进入奢侈品购物中心或高端商业区。开设店铺后，企业需要通过线下活动和本地化营销来吸引消费者。例如，通过举办开业庆典、促销活动等方式迅速提升店铺的知名度。蜜雪冰城就曾通过在海外市场的开业庆典，吸引了大量本地消费者，为后续的品牌推广奠定了基础。此外，可以与本地KOL（关键意见领袖）合作，通过社交媒体进行宣传，提高品牌的在线曝光率和到店率。为了吸引消费者，蜜雪冰城还通过联名IP、免费赠送冰淇淋等方式提升用户到店率，并通过高性价比的产品建立品牌口碑，也是中小企业在海外线下开店可以借鉴的。在扩张的过程中，尽可能借助本地代理商的力量，加速开店进程。在模式初步跑通后，可参考国内连锁加盟的模式，尝试建立ERP管理系统和当地代理商的分销体系。通过对加盟商进行分级管理，给予不同级别的加盟商不同的原料价格优惠来激励经营。以蜜雪冰城为例，品牌将国内成熟的店铺模式“复制”到东南亚市场，总部派遣人员指导加盟商开展业务，协助大加盟商探讨市场需求，提供资源支持和市场培训，帮助其快速进入当地市场。这种模式的核心在于保证资金回报率，通过大加盟商撬动市场份额，同时将部分关键资源如供应链难点、优惠政策等直接交由加盟商解决，从而分散风险。接下来，通过供应链的整合布局，优化成本控制。茶饮类的原料基地多集中在国内西南地区，通过核心原料国内直采，非核心原料当地采购的方式，来降低综合成本，为进一步扩张打下基础。此外，在本土化过程中，蜜雪冰城做出了重要调整。例如，东南亚消费者更偏好极甜和冷饮，这使得冰淇淋成为引流爆款单品。蜜雪冰城通过免费赠送冰淇淋吸引客流，同时带动其他利润较高的商品销售。当然，出海过程中也存在一些难点。首先是供应链及时性问题，海外的门店可能由于原材料运输周期较长，导致产品更新缓慢。其次，一些品牌过于依赖华人市场和廉价劳动力的模式，也对品牌创新能力提出了挑战。总之，品牌的成功不仅依赖强大的供应链整合能力，更需要在本土化上投入资源，才能真正在海外线下跑通。四、制造型企业：建立海外工厂对于需要发挥成本优势的制造型企业，特别是那些依赖劳动密集型生产的企业，在海外设立工厂是一种有效的策略。通过在劳动力成本低、政策优惠的国家设厂，企业能够大幅降低生产成本，并快速响应当地市场需求。在进行工厂选址时，除了考虑劳动力成本外，企业还应综合评估当地的政策优惠、物流便利性和基础设施水平。许多国家为了吸引外资，通常会提供免税期、土地优惠和税收减免等政策支持，这对企业而言是一个重要的成本节约来源。同时，企业也要考虑到供应链的布局与物流成本，确保所生产的产品能够高效地配送到目标市场，从而减少运输和库存成本，确保生产效率。此外，海外工厂的劳工管理与合规运营也是不可忽视的关键。企业必须严格遵守当地的劳动法和环保规定，确保工人的工资和工时符合当地法律要求，并且在此基础上为员工提供必要的职业培训，以提升他们的技能水平和生产效率。随着全球对环保要求的日益提高，企业还需采取绿色生产工艺，减少排放，确保工厂符合当地的环保法规。总之，无论是构建线下营销网络、开设店铺，还是设立工厂，企业都需要根据市场需求和自身资源灵活调整策略。在做好充足的准备后，中小出海企业有机会在线下找到新的增长机会。
第一节 由单一药品转向提供成套药品或整体解决方案
第一节 由单一药品转向提供成套药品或整体解决方案一、只会卖药品的药企未来没有出路到目前为止，医药企业还没有脱离卖产品的思路：找产品卖点，找适应人群，找销售渠道，找推广方式。如果是临床产品就利用运作空间优势进行利润分配，如果是药店产品就加大店员培训等。总之，最终只要把产品卖出去，形成销售业绩就完事大吉。就是目前火热的控销，也是仅限于产品层面的思维。如果不改变这种单纯卖产品的商业模式，很难为医药企业的未来发展形成有效的升级动力。如果单纯地卖产品不能为药企的发展提供发展动力，医药企业就必须由提供单一药品转向提供成套药品或提供整体解决方案。比如步长脑心通根据赵步长教授创建的“脑心同治”和“供血不足乃万病之源”两大医学理论造就了脑心通胶囊这个累计已经超过100亿元的大产品，而且热销20余年。以岭药业创始人吴以岭教授以“络病学说”理论为依托把通心络胶囊、参松养心胶囊、芪苈强心胶囊构建成系列产品。尤其是通心络胶囊，成为国内心脑血管疾病前三大治疗性品种。同样，由于有治疗理论的支撑，通心络胶囊也是长久不衰，热销多年。步长药业和以岭药业通过提供成套药品和解决方案的方式来承载药品销售，这类方法非常有效，但也存在一定的桎梏。赵步长教授和吴以岭教授都是国内稀缺的专家人才，绝大部分药企甚少能有如此的优质研发人才资源。但也不必气馁，国内也有很多专家型资源，可以通过聘请的方式成为医药企业的研发指导顾问，承担研究课题，这是大型产品或重磅产品需要做治疗理论研究的做法。其实我们有一点可以明确，就是我们比普通消费者更专业，也就是说，对普通消费者来说，医药企业的研发人员就是专家级别的。没有差异，这就需要医药企业的研发人员把现有产品进行重新定义。有一个现象就是为什么保健品让很多消费者趋之若鹜。并不是保健品销售有多好的卖点，也不是覆盖率非常高，而是保健品经营企业有着一套理论体系支撑。即便这个理论体系是虚假的，但只要有健康知识讲座，那么就有很多老人参与。不管是会议营销还是电视台的养生讲座，都是先有一通健康理论支撑，之后过渡到具体产品，也就是说，先有整个对消费者“有益”的解决方案，之后才出现目标产品，中国保健品真实销售的80%就是这样用健康或疾病解决方案的方式销售出去的。那么，医药企业的研发、销售、市场人员可以借鉴上述两种做法，如果有很强的理论研发实力或研发资源整合能力，就走第一种，如果没有，就走第二种保健品的方式。 A企业做藿香正气丸，多年一直销售不佳。后来市场部对自产的两个产品藿香正气丸和黄连素进行搭配，形成治疗腹泻的一个经典组方。藿香正气丸是中药产品，侧重于消炎、镇痛，黄连素是西药产品，用于肠道细菌感染引起的腹泻、腹痛，疗效明显，这样西药治标，中药固本，标本兼治。二者组合后，A企业的两个产品当年销售额翻了两番。还有一个治疗脚气的产品，店家推荐时就是用B企业的组合策略。第一个用于清洗，第二个用于除臭，第三个用于治疗，附带赠送一团纱布，顾客涂抹治疗药物后简单裹足，避免沾染。这个组合很贴心。 医药企业进行商业模式转型，眼睛不要单纯地盯着产品，而是看消费者到底需要什么，真正的需求是什么，提供整套解决方案并加上整套产品，可能更适合消费者。医药企业商业模式转型关键要有大格局、大观念，不能眼睛只盯着现在正做的事情，也不必过多地关注理论层面太多的书籍，而要从市场竞争、自身产品特性、自身能力要素、自身资源要素等进行综合评估，找到最适合自身的发展机会点，找到自己最擅长的方面，不断优化，最终在这个方面做成顶级专家，这样医药企业商业模式的转型就成功了。二、药企如何进行产品组合药企的产品组合其实是从自身向消费者延伸，而整体解决方案是从消费者的疾病或需求向药企的产品和服务延伸。药品组合在医药行业一直都在用，尤其是中医。药企层面的药品组合，说白了就是联合用药。联合用药就是为了达到治疗目的而同时或先后应用两种或两种以上药物。当然，有些药物不能联合使用，否则会出问题，比如麻黄素与痢特灵就不能联合使用，这要求组合药品的人要有专业的药物知识。需要明确一点，笔者谈论的药品产品组合和战略层面的组合，不是简单的营销层面的药品组合，二者是有区别的。战略层面的产品组合是具有较大稳定性和持久性的，而且要有疾病、药品知识、附带设备或药品属性的差异性黏结。而营销层面的产品组合则有比较多的变化，相对比较灵活，可能从疾病、知识或者属性某一方面进行简单的构造，甚至四者都没有，而是搭售，或者变相促销，比如购买某款药品达到一定积分或者数量，就赠送一盒保健品。（一）如何构建战略层面的产品组合那么战略层面的产品组合如何构建？1.要对药企的产品进行梳理很多药企其实有四种产品：一是在销产品，二是贴牌产品，三是储备产品，四是保健品。至于在申报产品则不应算作在内，因为现在国家食药监总局（CFDA）的《国家食品药品监督管理总局关于开展药物临床试验数据自查核查工作的公告（2015年第117号）》导致很多在申报排队的药品未来有很大的不确定性。而贴牌产品也可能需要考虑在产品组合中的效应。因为贴牌不过两种：一种是把自己拥有文号的产品租赁给其他药企，而且有租赁周期，自己生产，赚取工费，不参与销售；第二种是生产别的企业的文号产品，进行代加工。在进行组合时尽可能地屏蔽掉这两种药品，必须需要时，也只能做可替代性产品准备。产品梳理的第一步是进行价值排序。药企本身是企业，公益性不是必备的，而收益是必须的，那么，就要先把利润率高而且价格高的产品进行排序。需要明确一点，患者购买药品，首先看药品的疗效，其次是品牌，最后才是价格。在患者购买药品过程中，价格因素在一些疾病中，尤其是慢性病中，不是主要因素，但价格对药企来说却是第一位的。至于质量，这一点患者没办法评判，唯一依靠的是患者心智中的“大企业生产的药品质量有保证”，或者偶尔店员的推介会起作用。     对所有药品进行价值排序，由于药企经营模式不同，坐标的内容有很大区别。比如以代理为主的，就不要以零售价格为坐标轴，否则就失去了排序的意义。综合考虑可控成本因素，对用毛利率还是用净利率作为坐标轴，可根据药企自己的财务习惯确定。图2-1药品价值排序矩阵 如图2-1所示，经过排序后，我们会对自有药品有一个初步印象，如果以中间十字作为数标轴，就会明显地知道哪些产品的毛利率较高而且售价较高，比如第一象限；哪些产品毛利率低而且价格较低，比如第三象限。通过药品价值排序矩阵，可以清楚地知道，第一象限、第四象限的药品是药企重点发力的药品，而处于第二象限、第三象限的药品是规模性产品。尤其是第三象限的药品，如果能依靠规模优势在招标或者药店价格竞争上取胜，则可通过规模化尽可能放大，否则就列入谨慎发展目录中。产品梳理的第二步：通过药品价值排序后，就可以做排序表。其实我们很多时候梳理用的是三维矩阵，如表2-1所示。 表2-1药品价值排序表重点发展药品1234    次重点发展药品            规模化药品        谨慎发展药品        2.以重点发展药品为核心进行产品组合重点产品都是代表治疗某一类疾病的，那么，治疗这类疾病单一的用药企的某一重点产品可能效果不如组方好。既然医生在为患者就某一疾病诊断后都是以组方的形式出现，那药企为什么不可以围绕重点产品对现有药品进行提前组方呢？这里仅列举几类组方样式。（1）处方药+处方药。形成新的治疗理念并对医生进行宣传，这类组方可能需要临床试验验证最佳效果。这一点对专业性要求较高，需要精通医、药的专业人士，综合运用相关疾病的治疗理论，比如美国也研制出了用于防治心脑血管病的“多药片”。尽管这些复方制剂的效果尚需得到循证医学的验证，但是综合控制多重的心血管病危险因素这一理念已获得心血管医学界的广泛认同。（2）处方药+OTC。主要目的是强化处方药的作用，形成有效的联合用药治疗机理。但这一点对大医院的医生宣传意义不大，可以多用在门诊、社区、药店等医生用药水平较低或者专业性较低的终端。比如急性支气管炎，如果主要产品是头孢类，如头孢克肟，那么可以根据患者是否感冒而形成不同的药品组合方案。患者未感冒的组合方案是头孢克肟+复方甘草片（处方药+OTC）。患者感冒的组合方案是头孢克肟+复方甘草片+板蓝根冲剂（处方药+OTC）。（3）OTC+OTC。主要用于药店和诊所，可以明确地教给店员和医生。比如胃十二指肠溃疡，组合方案是奥美拉唑+复胃散胶囊+复合维生素B片。（4）药品+保健品。如果药企自身有非常好的保健品（价格不要太贵），可以通过教育消费者、店员或者医生的方式进行更深的组方。比如高血压患者，除了服用正常的药物，服用一些虾青素、小麦胚芽油、大蒜油胶囊等就很不错。 
第二节 激励销售人员的N种方式
激励销售人员的方式
一、经销商有未来吗
近几年，有一个观点比较受人关注，那就是：没有中间商赚差价！在这样的观点影响下，再加上近几年电商的快速发展，都让大量的经销商战战兢兢，处于焦虑之中，担心自己的饭碗不保。如果以后厂家都直接在电商平台开设旗舰店，或者是通过社交电商、直播电商来直接面对消费者，经销商的发展空间在哪里呢？近两三年，以阿里巴巴和京东为首的互联网巨头也开始进入传统的流通领域，瞄准了国内的600万家中小零售终端，分别推出“零售通”和“新通路”业务，依托于其强大的数据平台和供应链，派出大量人员为这些终端小店提供配送业务，这其实就是对传统线下经销商生意的蚕食，经销商又应该如何应对呢？实际上，经销商的焦虑在刚进入2000年不久就开始了，那时的始作俑者是刚兴起不久的大型连锁零售商，尤其是以国际性的那几家系统为主。为什么经销商会担心呢？因为这些零售商倾向直接和厂家合作，将经销商从中间环节抛开，如此一来他们可以降低进货价，还可以得到厂家更加高效的服务和反馈，所以当时的经销商都在担心这些零售商会完全将自己的生意抢走。那时出现物流配送商不久，这是在20世纪90年代末由部分厂家发起的“深度分销”所导致的，所谓“深度分销”就是缩小经销商的经营区域，基本上都是以本地城市为主，然后在厂商合作中主要承担资金、仓储、物流几项职能，而对于业务拓展、订单获取、客情维护、促销推广等职能则全部由厂家的销售人员承担。当时大力推行“深度分销”的主要是实力雄厚的国际性或国内大型企业，包括三得利、康师傅、旺旺、可口可乐、华润雪花、加多宝等，推行的结果就是这些厂家的经销商数量迅速裂变增加，销售人员也是如此，比如康师傅的销售人员有3万人左右，旺旺的销售人员则有5万人左右。厂家的这种态势大大削弱了经销商的核心业务职能，所以引起了不少经销商的担忧。记得有一家经营非常不错的江苏食品经销商，与其合作的都是知名的国际性企业和国内知名企业，对笔者就直接表达了对未来发展前途的担心，他告诉笔者，就连康师傅这样的厂家，都在自己的渠道网络体系中开始配送其他品牌的产品（包括后来康师傅和百事可乐及星巴克进行合作，百事可乐和星巴克即饮咖啡都是通过康师傅的渠道网络进行配送，还有蒙牛当时和达能合作，达能也通过蒙牛的渠道网络进行配送，以及2000年年初雀巢和可口可乐进行合作，雀巢的产品也是通过可口可乐的渠道网络销售），这不就等于是在抢其他经销商的饭碗吗？所以该经销商对未来的前途忧心忡忡。那么，经销商到底有没有未来呢？让我们来看一下这十几年来的演变。早期厂家开始推行深度分销的时候，确实给经销商带来了很大的冲击，但同时也推动了经销商的进化。发展到现在，经销商的核心业务职能又重新回到手中，厂家也在调整自己的经营模式，深度分销不再受到青睐，除了厂家的销售成本高企之外，还有一个重要的原因就是经销商变强大了。相较于厂家销售人员对市场的拓展，经销商要更为高效，因为销售人员从事的只是一份职业，但是对于经销商来说却是一辈子的事业，是依靠这门生意来谋生和发展的，其中的动力和付出自然大不相同。所以，当经销商自身变得更加专业的时候，厂家就愿意赋予他们市场拓展的核心职能。对于电商的冲击，经销商也在积极应对，出现了一批专门运作电商渠道的经销商，而传统的线下经销商，也通过更广泛的网络覆盖来为消费者提供便利和良好体验，从而巩固线下渠道的市场地位。现在看来，电商的高速增长已结束，目前整个电商占整个国内商品零售份额的25%左右，虽然未来还会进一步提升，但是经销商连同广泛的线下零售终端也能够取得一定的发展。至于阿里巴巴零售通和京东新通路，虽然已经覆盖了一定数量的城市零售终端，但是目前只能以配送为主，在终端服务上暂时无法和经销商相比，只要经销商能够继续强化这种优势，便能够守住自己的核心市场。从上述过程可以看到，面对这些外部冲击，经销商并非没有办法应对，关键在于经销商不能弱化自己的核心职能，要强化对市场的掌控力，这是一种综合能力，除了基本的资金、仓储和物流配送外，还包括对市场的洞察、渠道的拓展、终端的服务、客情的维护、产品的推广及社会资源的整合等，这些职能不是厂家或者平台商可以拥有的。
创新公司和企业变革，离不开高潜牛人
马云把一家公司的完整构架描述成“战略-组织-人”。他这句话可以解读为：战略制约着组织构架，反过来组织构架要能支撑战略落地执行；组织要服从战略的安排，人的工作技能要适应组织构架的设计；组织构架对人提出了清晰的要求，人同时也影响着构架的完整性和运营效率。实际上，我们发现，在企业运营趋于平稳时期，“战略-组织-人”的确是商业机构的重要内涵。可一旦进入激烈变化的时期或者公司初创期，它就不能描述企业的全部内涵了。激烈变革时代，企业有机会在新趋势下重塑整个商业格局。因此，处于变革环境中的企业必须极其关注趋势变化，并据此调整自己的战略。社会利润和商业利润所产生的方式在变革时代也同样会发生变化。从早期的农耕经济、工业经济到如今的互联网经济和数据信息经济，创造利润的主体一直在不断进化。这个时期，企业的战略显然要根据趋势的发展来制定和调整，才能让企业不断发展，进入到时代大潮当中，从而进入“利润主体”层级。这个狭窄的利润主体层级，如黑洞一般，以越来越快的速度吸引到几乎所有的社会生产力进步带来的利润、人才、资源，导致“马太效应”下“最优秀”和“一般水平”之间的差距日益增加。企业如果不能进入到最优秀的层级当中去，就只能和剩余99%的人一起争夺1%的社会和商业利润，恶性竞争在所难免。这些都要求企业在变革时代，敏锐地关注趋势的变化并据此调整战略，否则就极易被时代抛弃。这也是你应该发动颠覆式创业的原因。综上所述，能阐述企业核心经营要素的应该是“趋势-战略-组织-人”。物联网、区块链、人工智能，都可能是触发新趋势之旅的机遇，命运之神已经将“召唤的纸牌”派出，无数英雄团队正在旅途的各个阶段中，经受着重重的考验。此外，即便补充了“趋势”这个要素，通过仔细思考整个“塑造趋势之旅”的进程，还有一个不可或缺的因素，从未被广泛提及：那就是第一批帮助者，即创始小团队。虽然从未被提及，它却在整个过程中起到了至关重要的决定性作用。从趋势到战略，不会自动形成。侦测趋势走向，并依据对趋势的判断和认识制定战略，创始小团队起到了至关重要的作用。从来没有任何一个群体，“未经由从趋势到战略规划”就可以直接步入下一个环节。伟大团队的领袖，在一切的最开始，只是敏锐地发现了塑造新趋势的机会。然而，激情澎湃过后，他或许并不知道该怎么进行第一步。创始小团队弥补了这个空缺。领袖和创始人团队一起商讨：为了开创这份“前途未卜前景远大”的事业，明天、下个月、一年、三年，我们该做些什么以及怎么做？并制定出初步的战略规划。没有这些，根本不会有后面的挑战；对趋势的感召，也仅仅是一个“灵光乍现”的时刻，不能引发任何能有效的实际行动。“知道”和“做到”是极其不同的两个层面，是空想家和实干家的区别。这个小团队当中，可能有人能一直陪着创始人一起，走完整个旅途，从而创造新的趋势并达到自己人生的巅峰；也许有人会中途退出。但无论如何，在一开始，他们将在一起面对整个“旅途”的考验，成功克服“模式模糊、技术不满足要求、资金匮乏、大众误解、家庭阻力”等跨越成功阈值过程中无法避免的全部困难。直到他们能够突破这些，才能等到第二批帮助者的出现；否则，旅途就会夭折，戛然而止。命运之神是随机派出这份没有说明书的“趋势纸牌”的。因此，除了感受到趋势召唤的创始人之外，第一批帮助者至关重要。甚至很多时候，他们是否出现，将会是创始人能否成为明日英雄的决定因素。举例来说，离我们最近的一次时代变革起源于互联网的诞生。如果我们去翻看这段历史，就会发现在互联网诞生的过程中，“创始小团队”的重要性体现得淋漓尽致。而互联网，显然是当今时代一切新趋势形成的基础。一份由中央电视台官方整理的文字，记录了互联网诞生的经过：“美国总统向国会提出建立‘国防高级研究计划署’，简称‘阿帕’，办公地点就设在五角大楼内。这项决定，最终塑造了“互联网时代”。项目负责人泰勒冒出了一个将“孤独的计算机连接的念头”，他回忆说：“我想要做的事，就是实现这些系统的在线连接。那么你在国内的某个地区使用一台系统时，你还可以使用位于国内另一地区的其他系统，就像这台系统也是你的本地系统一样。”1966年春，泰勒的想法得到了阿帕署长赫兹菲尔德的支持，离开署长办公室的时候，他手中已经握有100万美元。“谁来花这笔钱？泰勒心中的人选是唯一的，被誉为计算机天才的拉里•罗伯茨。之后，保罗•巴兰来了，他带来了能够网罗地球的一张‘渔网’；罗伯特•卡恩和温顿•瑟夫来了，他们将成为人类史上涉及面最广的一份文件-TCP/IP协议的起草者；伦纳德•克兰罗克也来了，他已经怀揣着信息块-也就是日后分组式交换的智慧的钻石……1969年10月29日晚上10点30分，聪明而辛勤的人们终于等到了这一刻。他们在洛杉矶和500公里之外的斯坦福研究所两台不同的计算机上，传递了第一条通过网络传播的信息“L”和“O”。时隔22年后的欧洲核子研究所，1991年，伯纳斯•李和他同伴的写作，开辟出了所有人在键盘上的康庄大道。“伯纳斯•李贡献的超文本浏览器及相关协议，就是我们每次键入网址时出现的“http”；伯纳斯•李命名的WorldWideWeb，就是人所公知的WWW。于是，网页的概念出现了；于是，所有人的登陆开始了。在这之前，获得了全球共同语言的互联网，并不属于普通人，它仍然蜷缩在专业人士的圈子，与普通公众相隔万水千山。2012年，伦敦奥运会开幕式上，伯纳斯•李应邀来到主体育场的中央。在全世界的注目下，它在自己当年写作万维网软件的同型号电脑上，敲击出他对整个世界的高贵情感：‘Thisisforeveryone’-献给每一个人。”这几位互联网时代的开启者，这个优秀的“创始”小团队，塑造了一个全新的世界：“伴随着海量信息几乎无成本的全球流淌，伴随着人与人、人与物、物与物之间囊括一切的连接，人们有理由预见，财富、生活、交往、创造、观念、立体的又一轮激烈变革就在眼前。”（注3-5）这之后，又有无数时代英雄带领着无数个创始团队在趋势的感召下，历经属于互联网时代的“趋势塑造之旅”，带给我们普通人“今天的世界”。我们在这个新世界里，使用网络工作、学习、思考、创造、聊天、娱乐、举行会议、下单购物、预定酒店和机票……，同时成就了那些获得巨大财富的公司。2017年，世界排名前十的十大公司当中，有6家是互联网公司。在新时代中，它们代表了社会利润和商业利润的主要来源。同时，它们也在塑造和改变着未来。这一切，都源于“互联网之父“们的聚集，源于罗伯特•泰勒的一项关于“把孤独的计算机连接起来的”想法，以及随后无数人践行“趋势塑造之旅”的轮回，创造出新的模式、新的方式、新的思维。放眼到人类历史上的任何一次革命性的趋势创新，农业革命、工业革命、信息革命、能源革命，以及这些革命带来的文化和社会的共同进化，都毫无意外地遍历过“趋势塑造之旅”所阐述的过程。在这个旅程中，最重要，也常常被忽视的往往是那些在一开始就陪伴在感受召唤的人身边的第一批帮助者。他们才华横溢，辛勤付出，确定了新趋势的实现方式和时代变革的大方向。他们应该像“英雄和伟人”一样被铭记。没有他们，那些孤胆英雄，或许早已迷失在滚滚的历史潮流当中。因此，毋庸置疑，我们应该认真地、坦诚地补上这一被遗忘的要素：“创始小团队”，并对他们致以崇高的敬意。到这里我们可以得出结论：完整的企业要素应该是：“趋势-创始小团队-战略-组织-人”。如图3-2所示：这个结论引发了我对“用高潜牛人”两层含义的理解：第一层含义中，创始小团队必须也仅能是高潜牛人。不具备高潜牛人特质的平庸之辈，将在这个时期对英雄团队产生极其恶劣的影响。这种影响会发生在各个方面，以至于让接受了“趋势召唤”的英雄和他的团队无法处理眼前巨大挑战，不能坚持到第二批帮助者的出现。第二层含义是：当团队进一步扩大的时候，由于人是新商业因素和利润的主要创造力，企业也必须尽可能的招募高潜牛人群体。否则，将在“趋势塑造之旅”的回归阶段，产生巨大的失误，以致功亏一篑。能理解新趋势、有新知识体系、能持续学习的高潜牛人团队，是可以判断企业能否洞悉趋势、塑造新趋势的决定性因素。非人力资源的其他资源，会根据人力资源的表现，选择自己的流向。资本、技术、可信度、关注度，都会毫无意外地最终被可以更好地运用他们的人所掌握。虽然之前高昂的交易成本让这个过程可能有些曲折。在互联网时代之后的任何时代中，交易成本已经大大降低，经济学中的科斯定律付诸实现的条件已经完备。除了招募高潜牛人，让他们尽可能地运用各种资源去创新之外，人们将别无选择。美国考夫曼基金会资深研究员，戴安娜•马尔卡希（DianeMulcahy)开设了一门MBA课程“创业与零工经济”，被《福布斯》网站评为“全美十大创新性商学院课程”。她认为：“作为伴随着以数字化、网络化为基础的共享经济时代的新工作形式，零工经济（GigEconomy）带来的是一种‘以人为本’的组织模式和工作方式：从‘企业-员工’到‘平台-个人’。”她宣称“零工经济对我们的工作方式的影响才刚刚开始。仅一代人之前，大部分人还都希望成为全职员工，做稳定的全职工作。而今天的人们却很少可以沿着这种预先确定的职业阶梯慢慢向上爬，变化就是如此之快，且对我们如何进行职业规划和构建生活方式产生了巨大的影响。”（注3-6）这种情况正在发生，这是一次真真正正地“以人为本”的工作方式变革。从100多年前的泰勒科学管理，到彼得•德鲁克创造管理学以及诺贝尔经济学获奖者加里•贝克尔的人力资本论，“以人为本”的愿望演变了近百年，终于开始其“理想照进现实的”进程。但实际中，很多人并没有准备好迎接变化-虽然社会的方方面面和年轻工作者已经开始以“零工经济”所描述的方式参与工作，但困囿于传统思维下的企业，还以招聘全职员工为主的方式开展经营。这将会掀起巨大的转变阵痛。这一过程中，极可能有大量企业倒闭导致资源浪费，让人深感不安。从另外一个角度来看，一旦零工经济下的新工作范式形成，‘平台-个人’的平台提供方，必须雇佣少量的高潜牛人以支撑平台的发展。一旦新经济模式渗透到各个垂直的细分市场当中去，显然，对精英的需求只会越来越多。高潜牛人将供不应求，成为稀缺资源。因此，如何组建你的创始团队，如何及时地招募高潜牛人、留住高潜牛人并确保大家可以一起在“新趋势塑造之旅”（越来越频现）当中发挥每个人聪明才智，最终创造新的趋势，是每一位企业创始人和主导变革的团队Leader应该认真思考并拿出解决方案的重要问题。
四级文件××-04-056供应商价格履历表
供应商价格履历表
一、如何处理新老产品的推广关系
新老产品的推广一定要分开进行。新老产品分开推广有两层含义：一是指形式上的分开，即新老产品不在一起进行推广活动；二是在营销资源的分配上，因新品属于培育期，营销资源的投入远比老产品高，不能像老产品一样执行一致的费率。动销是一个品牌永恒的话题，新品和老产品都需要不间断地市场推广，一些企业或经销商习惯将新品和老产品放在一起推广，其实对新品的成长非常不利。他们这样做的目的很明确，一是以节约营销成本，分开推广需要两支团队，合在一起一支团队就够了；二是提升投入产出率，有老产品的参与，活动的总体销量肯定比单独推广新品大得多；三是新品的推广支持肯定比老产品大，老产品搭上新品推广的顺风车，挪用点赠品等，更容易提高活动销量（主要是老产品的销售贡献）。混合推广从短期利益来看的确比分开推广好，效果更显著，但从新品成长来看，是万万要不得的。这样做有三大弊端，对新品的成长是致命打击。（1）追求短期利益的经销商和销售人员都会挪用新品促销资源，使新品成长的“营养”不足。经销商和销售人员对公司推出的新品不感兴趣，更热衷推广成熟的通货型产品，就会出现资源被老产品侵占等影响新品推广的现象。（2）新品的形象不容易独立展示出来。新品上市，消费者需要对产品的形象有深刻的记忆，而多产品推广势必会稀释消费者对新品的印象，第一印象往往是深刻的，活动期新品不能给消费者留下印象，以后就更难了。（3）新品的品类或产品价值无法有效传播。推广不等于促销，新品推广的重要手段是向消费者传播品类或产品的独特价值，这才是消费者购买新品的原动力。价值不清晰，消费者因促销利益而购买，只会造成不促不销。因此，必须建立新品和老产品分开推广的机制，由市场部门全面掌控新品推广的费用，销售人员按规定执行市场部推广策略，进行市场培育，并制定严格的检查考核制度，严禁经销商和销售人员违规操作。在营销资源的投放上，新品不能和老产品处于一个等量级，新品要成功立足市场，要有比老产品高得多的费率。不要指望新品盈利，上市第一年零利润已经是不错的结局。培育新品就像养小鸡，不是一生下来就能下蛋，小鸡成为下蛋母鸡需要一个过程，“养”的过程是最耗资源的过程。笔者接触过不少企业老板，新品上市的第一年就寄予很高的盈利期望，市场费用空间略高于老产品，结果事与愿违，新品活得很辛苦，甚至夭折。在对待新老产品上，一定是以老养新，以新换老。
二、负责人缺位的风险
如果负责人缺位会怎样？最可能的是以下三种局面：（一）公司僵局两种情况：情况A：既然负责人缺位，大家都有机会，想当将军的士兵有的是。你对公司有贡献，我也有贡献，你的能力强，我的能力也不弱。负责人的位置只有一个，你我都想干，谁来当？抢呗！情况B：创业过程，基本都是灰度决策，很少非黑即白。但是，人们性格不一，风险偏好不同，狼性也不一样，面对公司事务，出现意见分歧，是最正常不过的事情。如果遇到重大分歧，谁也不肯让步怎么办？出现上述两种情况，就从分股权时的谈钱伤感情，变成了谈感情伤钱。你不服我，我也不服你，最终公司不能有效决策，陷入僵局。（二）一盘散沙这种局面与第一种正好相反。大家谁也不想出头，谁都不愿意承担责任，各自为战，难以统一行动、形成合力，只能是一盘散沙。（三）心理失衡如果足够幸运，可能会出现这种局面：在实际经营中，某个人脱颖而出，能力强、贡献大、人格魅力足，并且勇于承担责任。这时候，他会成为实际的负责人。但是，这会逐渐出现一个问题。那就是早期没有给予他足够的股权，他的收益和贡献是不成正比的。短期没什么，长期如此，就会出现心理失衡。之后，要么失去干劲，要么产生主动寻求平衡的想法，即堤内不够堤外补。这对公司是损失，对个人是风险，于双方都是大隐患。小结：创业公司分配股权，一定要有明确负责人，这是规律，也是人性。创业者们，一定要引以为戒！
2、怒
二、年度目标拟订的原则与方法
（一）年度目标拟订的原则：1、​ 吻合企业终极战略2、​ 不偏离行业发展规律3、​ 符合企业发展规划4、​ 满足客户需求5、​ 与年度预算同步6、​ 均衡协调上下认同（二）年度目标拟订的方法：1、​ 自上而下自上而下的主要目的是指明方向、传递信心，从董事会/董事长-总经理-高层管理者-中层管理者-最后基层员工，要全体总动员，全员齐参与。人人参与，献计献策，每一位企业员工都要思考下一年度企业如何发展、我如何做出更大贡献。这是建立全员企业思维的最好时机（企业思维是指企业员工思考问题从企业角度出发，或遇到问题从企业角度思考解决办法）。2、​ 自下而上自下而上的主要目的是确保目标务实可行。基层员工尽最大努力能完成的指标汇总达到或超过系统目标，各系统目标汇总能达到或超过企业总体目标，这样的指标或目标就是可行的。任何指标或目标的确立都必须从确保基层员工可落地开始，不能上层拍脑袋，下层不知情，最后根本执行不了。3、​ 上下结合年度目标的确立不可能一蹴而就。单纯的自上而下法或自下而上法，都可能失之偏颇。上级可能要求过高，下级可能过于保守。为了防止这两种情况出现，上下结合就是较好地选择。如果上级认为下级目标定低了，可以启发下级，可以了解下级存在的困难或担忧。如果下级缺乏完成目标的资源，上级就想办法提供资源，如果下级担心其他人不配合，上级就帮助解决不配合的问题。如果下级信心不足，上级就要解决影响下级信心的深层问题（如待遇偏低、权限不够、或其它影响积极性发挥的原因）。也不排除下级认为上级目标定低了，一旦激励政策确定之后，下级员工看到了努力后可能得到的回报，他就有可能提出更具挑战性的目标（即超过上级预期的目标）。这时候，上级要做的不是打击，而是鼓励和欢迎，但一定要一起分析高目标实现的可能性。企业既不能让员工好高骛远，也不可让员工胆小退缩。因为年度目标一旦确定就不可更改，完成结果与员工收入挂钩，必须慎重对待，严肃确立。4、​ 与预算结合年度目标与年度预算紧密相连，说二者是一枚硬币的两面也不为过。没有预算支撑的年度目标实现的可能性会大打折扣。与预算结合，确保资金平衡，能做到收支平衡最好。如果企业完全依靠自有资金发展，年度目标确立就只能在自有资金范围内测算。如果企业业务扩张快，自有资金不足，就需要通过融资解决。融资过多，经营风险大暂且不说，企业费用成本必然增大；融资不足，则会影响企业正常经营，新上项目则可能因资金断链停滞不前或停工待料。没有预算支撑的所有新项目一律不得审批通过。应该说无数中国企业在这方面有着深刻的教训。5、​ 与历年指标对比年度目标确立必须和历年指标对比，确保企业年年有进步、有提高、有改善，不能原地踏步。效益性指标要提高，消耗性指标要降低，事故类指标最好为零。各类指标从员工个人拟订开始，再拟订单位/部门指标，后拟订各系统指标，最后汇总拟订企业指标。总之，要比去年有进步，要比历史指标更好。6、​ 与先进企业对比与先进企业对比，并不是要求照搬照抄先进企业的指标，而是要清醒地认识到自己与先进企业的差距。多问自己为什么做不到？差距在哪里？多长时间可以赶上？多长时间可以超越？先进企业指标好，原因何在？自己可以学习或借鉴什么？借鉴成功企业的成熟做法特别是工艺技术可以让自己少走弯路、少花学费。如果自己企业就是行业领先水平，则需要拟订创新目标或突破指标，也要看看后面的追兵离自己有多远。企业竞争，不进则退，甚至是不进则亡。时刻保持危机意识、时刻拥有清醒的头脑，是企业立于不败之地的法宝。7、​ 与激励挂钩拟订年度目标除了与预算结合，还必须与激励结合。目标要么用来实现，要么用来超越。实现目标最有效的法宝就是激励。“要让员工跳起来摘到桃子”——这是笔者2012年在浙江大学MBA总裁班授课时，一位江西学员课堂分享的经验之谈。每家企业都需要制订激励政策，达成目标有奖，完不成目标则罚；超额完成目标则给予超额奖励，严重低于年度目标则给予停职降薪处理，至少要降职降薪处理。设立年度目标要有设立军令状的决心和勇气。8、​ 堵住退缩者的后路如果企业想要堵住退缩者的后路，必须出台更严厉的处罚政策。比如说：完成目标留任，完不成目标下岗；达到目标有奖，达不成目标受罚。当然，有的企业规模小，人难找，达不成目标的下岗后，又没有更合适的人顶岗，怎么办？笔者建议，“死罪可免，活罪难饶”，非他莫属，也要处罚，先下岗降薪，再以代理岗位身份履职，享受原岗位薪酬总额的70%或80%。总之，一定要坚持“事先确定，讨论通过，事后严格按章办事”的原则，绝不因人而异。
二、平均成本与单位成本
在客户、产品、作业、部门的多维组合模型中，产品维、作业维涉及数量，客户维、部门维不涉及数量。例如某产品有其销量，某作业有其作业量，某客户或某部门不存在数量多少的说法。（1）对客户维、部门维，平均成本与单位成本是相同的。示例如下：A客户成本是100元，B客户成本是200元，则：客户平均成本=单位客户成本=（100+200）÷2=150元（2）对产品维，平均成本与单位成本是不同的。示例如下：A产品数量是20，成本是100元；B产品数量是50，成本是200元。则：产品平均成本=（100+200）÷2=150元A产品单位成本=100÷20=5元B产品单位成本=200÷50=4元（3）对作业维，平均成本与单位成本是不同的。示例如下：A作业量是20，成本是100元；B作业量是50，成本是200元，则：作业平均成本=（100+200）÷2=150元A作业单位成本=100÷20=5元B作业单位成本=200÷50=4元（4）产品维和作业维，数量的表现形式不同。产品维的数量表现形式是单一的，如产品产量；作业维的数量表现形式是多样的，如运输距离、服务次数等。因此，单位作业成本的表现形式也是多样的。示例如下：运输作业的成本是100元，运输距离是5里，则单位运输作业成本=100÷5=20元/里客服作业的成本是100元，服务次数是5次，则单位客服作业成本=100÷5=20元/次（5）数量不仅是单位成本计算依据，而且是费用分摊依据。示例如下：运输作业的成本是100元，分摊标准是运输距离。A客户是3里，B客户是2里，则：A客户运输作业成本=3×100÷（3+2）=60元B客户运输作业成本=2×100÷（3+2）=40元需要说明的是，成本平均数不同于平均成本和单位成本。成本在某一维度的平均数，是这一维度的成本，除以这一维度包含的明细维度的数量。它反映成本在这一维度的集中程度。示例如下：“客户+产品”的成本数据，如表7-2所示。表7-2“客户+产品”的成本数据应用Excel数据透视表功能，计算平均数，如图7-7所示。图7-7Excel数据透视表的值字段设置成本在客户维度的平均数计算结果，如图7-8所示。图7-8成本在客户维度的平均数计算结果说明：妇幼医院的成本平均数120元，等于妇幼医院的成本360元除以妇幼医院包含的明细维度数3。省二院的成本平均数100元，等于省二院的成本400元除以省二院包含的明细维度数4。总计的成本平均数108.57元，等于总计的成本760元除以总计包含的明细维度数7。
第七章如何规划广告页面
在越来越重视用户体验的今天，互联网广告页面的制作已经不再仅仅是美工们的工作，或者说，已经不是只需要关注视觉设计就能出色完成的工作。除了颜色搭配、图形设计之外，网站主题、功能模块、页面之间的联系、内容的合理呈现等问题，更是必须在广告页面设计前期就通过营销策划来规划和明确的，然后才能交给美工和程序员开展工作。在正常情况下，一个网站的整体风格和核心功能模块，应当在设计之初就基本确定，后期只需要基于原本的模块进行内容更新即可。如果前期对广告页面的规划不到位，必然会在网站运行后出现层出不穷的需要返工的问题，不仅会破坏网站本身的稳定性、影响自然排名，而且还会造成高昂的成本。对整个网站的统筹规划工作，在目前的网站制作行业中已经越来越重要。实际工作中，宜由网站策划人员先提出各个页面的设计概念和草稿，再让页面设计师画出具体的图纸，最后由美工和程序员完成页面制作。本章主要讨论第一步，即从网站策划人员的角度出发讨论“如何规划广告页面”，以便于页面设计师、美工等人员能更高效、更顺利地完成后续工作，同时提高和保证最终的页面质量。这里集中阐述了一些为网站页面设计做规划的基本要求和原则，同时也可以看作是对于第五章“如何设计信息架构”的延伸、外化和落实。但关于网页制作和设计的具体操作问题，则不在本书的讨论范围，因此不再赘述。
  
    
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