热门：快消品零售营销老板
第八章 提升在岗员工的绩效
二、大型企业弃车保帅
手握上百个批准文号的大型企业，曾经的幸福成了现在的烦恼。如果每个品种都做一致性评价，那就是上亿的成本，几乎是天方夜谭。在这种情况下，大型企业必须科学决策，“丢车保帅”“抓大放小”，保住一批市场容量大，或者是企业的拳头品种，优先开展一致性评价，放弃一批市场容量小、对企业贡献少的品种。行业洗牌过程中，机遇始终与危机并存。仿制药一致性评价不仅是行业的拐点，更是一部分优秀制药企业的拐点，这场战役中有两类企业可谓是春风得意马蹄疾。第一类企业：拥有强大研发实力的企业。打铁还需自身硬，百炼才能出精钢。注重仿制药研发，拥有出色制剂能力和处方工艺，一贯坚持高质量水平生产的仿制药企业，有望迎来量价齐升的大好局面。例如拥有强大研发实力的恒瑞、齐鲁等制药企业，完全可以凭借企业自身的研发能力和资金优势，抢先布局一致性评价品种。信立泰的氯吡格雷、华东医药的阿卡波糖等都为公司带来巨大的营业收入，这些品种企业也有足够的资本投入实现一致性评价目标。第二类：拥有制剂出口优势的国际化企业。国内制药企业在欧美和日本等规范市场申报、研发和生产的仿制药视同通过一致性评价。因此，拥有较强制剂出口能力的药企，未来把国外上市制剂转销到国内市场将大有可为，实现“一线两证、一品两卖”。即一条生产线既有国内生产认证，又有欧美等国际认证；一个品种既在国际卖，又在国内卖。例如华海药业，2004年启动国际化战略，主要在美国申报ANDA文号。目前华海手握多张ANDA“金字招牌”，采取“出口转内销”的战术能快速抢占国内市场。我们必须要用全新的眼光看待医药行业的机会，过去的竞争格局将被打破，曾经的竞争优势不一定还在，行业大洗牌让制药行业的“老江湖们”一下没了先发优势，所有仿制药企业重新回归同一起跑线。对于刚进入或准备进入医药行业的企业来说，仿制一致性评价将是一个后发制人，弯道超车的绝佳机会。危机中如何抓住新的机遇，实现弯道超车，制胜未来？当别人痛苦的时候，也是你最容易赶超的时候。仿制药一致性评价带来了新的产业发展路径，尤其是对新进入医药行业的企业而言，收购海外仿制药企业，通过海外并购实现“曲线救国”，成为弯道超车的重大战略路径。海外并购不仅能为企业设立高起点，高标准、国际化的形象，而且收购的仿制药企业ANDA批文进行国内注册申报，可以免除一致性评价，抢占市场先机，实现企业快速成长。仿制药一致性评价实施不久后，先知先觉的企业已经开始国际化布局。2016年，复星医药13亿美金收购印度仿制药企业Gland，人福医药5.5亿美金收购美国仿制药企业Epic等都是典型的代表。
四、采购供应链管理的核心要素51分55秒
（一）组织建设与团队管理1.  高绩效采购组织的构建采购管理者的核心任务是“带好团队”，包括招聘合适的人才、建立培养体系、打造协作文化。例如，通过明确“战略寻源”与“执行采购”的分工，让专业的人做专业的事；定期组织供应商谈判模拟、成本分析培训，提升团队能力；建立跨部门沟通机制（如每周与生产部门同步物料需求），打破协同壁垒。2.  可持续的供应商管理可持续采购的核心是“让生态链各环节有利可图”，避免过度压榨供应商。例如，快消品企业将渠道利润空间合理分配给一级代理商、配送商和终端店铺，确保每个环节都能获得合理收益，从而保障供货稳定性。潘东来通过将大部分利润用于员工薪资，实现员工满意度与客户服务质量的双向提升，其逻辑同样适用于供应商管理。  3.  间接采购的战略价值间接采购（如办公物资、后勤服务）虽易被忽视，却直接影响企业运营效率。间接采购经理因需对接各部门需求，往往比总经理更了解公司的运营细节与团队风格。例如，通过优化办公设备采购流程，可降低30%的行政成本；合理选择后勤服务商，能提升员工满意度，间接减少人员流失。（二）成本管理与价值优化1.  总成本思维的建立采购成本应包含显性成本（采购价）与隐性成本（质量损失、交货延迟损失、库存资金成本等）。例如，某企业为节省10%的采购价，选择小规模供应商，结果因质量问题导致生产线停工3天，损失远超采购节省的金额。大企业在计算成本时，会将所有隐性成本纳入考量，而中小企业常因忽视隐性成本导致决策失误。2.  价值分析与ABC成本模型通过价值分析识别物料的核心功能，剔除冗余成本。例如，某企业发现某零件的“防腐蚀”功能在实际使用中无需达到供应商承诺的等级，通过协商降低标准，使采购价降低20%。ABC成本模型则将物料分为A（高价值）、B（中价值）、C（低价值）三类，A类物料重点管控库存与供应商关系，C类物料简化采购流程，提升整体效率。3.  谈判策略与长期合作“没有谈判的谈判是最佳的谈判”，即通过建立长期合作关系，减少价格博弈。例如，与核心供应商共享需求预测数据，帮助其优化生产计划，从而获得更优惠的长期价格；在市场波动时共同承担风险（如原材料涨价时协商分担比例），而非单方面压价。
第十九章 研发IT系统支撑（PLM）
流程管理不能一蹴而就
谁都知道这样一句俗语：罗马不是一天建成的。流程管理是一种全新管理方式，流程图只是其中重要的工具之一。如果妄想流程图一画，工作就能按部就班地开展，不说是无知，也可以说是太天真！我到任何地方任何企业讲课，从来不敢吹嘘流程管理一做，管理万事皆休。因为我深知流程管理只不过是现代管理的基础而已。流程优化有前提，优化之后有后续配套工程，管理从来不是孤立的。概括地说管理靠制度、流程和企业文化。那么如何保证制度执行？要流程。如何保证流程到位？靠责任到位。如何保证责任到位？靠绩效考核。如何保证绩效提高？靠薪酬政策。是不是有了这一切，工作就能完全正确做到位？答案仍然不确定！要让企业的一切制度规范、标准、流程全面贯彻落实，必须建设培育积极向上的企业文化。特别是对一个经营有年，规模较大的企业，更是如此。任何单一解决方案都会有不足。一个健康发展的企业必须打造卓有成效的管理体系。建立健全管理体系必须选择突破口，必须有一个起点。这个起点可以是企业文化，可以是规章制度，也可以是绩效考核，还可以是薪酬重建。选择什么作为突破口都可以，完全因企业而异，并无一定之规。而一旦企业作出选择，就必须上下同心，集思广益，共同推进，而不能半途而废。半途而废比不开始更糟糕。管理改善几乎没有一种一劳永逸的办法，这就如同建筑大楼一样，必须先框架再装修；必须一砖一瓦、一锹一铲逐渐完成，不可能像做产品，倒个模具快速复制。对于自己不清楚的事情，最好的做法就是按明白人的做法去做；对于自己不懂的事情，就是边做边学。而不能怀疑一切。更不能因为不懂就阻止别人去做。在管理改革中，最可怕的就是拿自己的失败来怀疑别人的成功。你做不到的事情，并不意味着别人做不成！你不敢做的事，并不代表别人也不敢做！管理需要智慧，更需要勇气，要勇于对保守落后说不！总是有这样一批人，害怕改变、害怕承担责任，害怕自己地位不保，害怕自己适应不了新的管理方式，害怕新人取代自己。我在企业咨询中，时常遇到这类人以各种各样的借口、各种各样的方式阻碍项目进行。我从不向这类人低头！因为我的不少同行遇到这类人或这类事就退让了，结果项目效果大打折扣。帮助企业改变、帮助企业员工进步永远是我咨询的目标。那种偷工减料的做法，我不会接受，那种只卖方案不问能否执行的做法，我照样不接受！照搬照抄是懒汉，复制方案是混蛋。流程管理是管理改善的基础，是一个重要的开端，但并不是全部。要想见到流程管理的效果至少还要等到运行一段时间之后才能初见分晓。画几个流程图，就想解决管理中存在的全部问题，无异于天方夜谭。行百里者半九十。流程图设计优化工作马上就要进入尾声，我们很快就要看到胜利的曙光。坚持就是胜利！ 
1、​ 行小忠
故曰：行小忠，则大忠之贼也。行小忠，指的不是君主本人行小忠，而是指君主对下属“忠诚观”上的过失。君主需要什么样的忠诚？面对君主“一颗冰心在玉壶”，时时处处为君主着想，这是一般人理解的忠诚，人之相处，将心比心，君主一般也会为这种忠诚感动。但是，韩非子指出仅仅一腔子赤心是不够的，这叫“‘小忠”，“小忠”在处理事情时，因为看的短、虑的不周，做不到真正站在君主的立场上考虑问题，所以其行事的后果往往会适得其反、伤害到君主的利益。其中的道理，和父母过于溺爱子女，最后倒害了子女是类似的。如果君主认可、容忍“小忠”，除了要面对（下属）无心带来的损失，更有甚至，会滋长下属以忠诚之名行其私心。比如明明有一个有才能、可以帮到君主的人才，下属会因为他看这个人不顺眼，或者有妒忌等心思，而假借为忠诚之名，故意驱走人才。再举一列，假如古代君主选修女，让他宠爱的妃子去把关，估计真美人都会被挡在外面。所以，君主要调整过于原始的“忠诚观”，在身边人的挑选上、身边人的教育和训诫上，以及依赖度上有所用心、有所警惕。企业中这种情况也不乏见，一些人自谓对老板忠心耿耿，但经常因个人眼界、格局不够，在花钱、用人方面“尽小忠”，而其实坏了老板更重要的事。韩非子本人对何谓“行小忠”有举例，翻译如下：春秋时楚国与晋国战于鄢陵，战斗中楚国军队的司马子反口渴，他的侍从谷阳拿了一壶酒给他喝。子反说：“这是酒啊，拿走！”谷阳说这不是酒，于是子反就接过来开喝。子反本就嗜酒，一入口便不能罢，豪饮不已，然后就醉了。战斗结束后，楚王想找子反商量再次发起进攻，命人召见子反，子反以犯心疾为理由推辞没去。楚王便亲自来找子反，一进大帐，就闻到了浓浓的酒气。便返回了。楚王说：“今天的战斗我都受伤了，大军就依靠司马了，但是司马竟然酒醉成这个样子，这是忘记楚国的社稷不关心我的不下啊，我不用再和晋国作战了。”于是就撤军了，然后将子反斩首示众。子反的侍从谷阳进酒给他喝，并不是仇恨子反，而是忠爱子反，但恰恰这是种忠爱杀死了子反。所以说：行小忠，则大忠之贼也。
5.凡是拿钱能买到东西都不是你的核心竞争力
观察评论员胡夏：你认为品牌文化和品牌本身哪个更重要？哪个才是打动消费者的？曹虎：这是我们经常在做企业战略咨询的过程当中思考的问题。无论是平安集团、宝钢集团、中国银行，都面临这个问题。我认为，一个企业最有竞争力的东西，真的其实不是它的技术，因为技术永远会变化；也不是它的资产——资产在经济形势好的时候创造价值，经济形势差的时候，资产就是负债。其实，一个企业真正的资产恰恰是它的文化，因为它难以塑造、难以模仿、创造价值。就像阿里巴巴里的这一批人再换一个地方仍旧能够成功；麦当劳这批人换个遍仍旧能够成功。凡是拿钱能买到东西都不是你的核心竞争力，文化是拿钱买不到的，所以文化是企业竞争力的核心，品牌是这个企业文化对外的一种吸引力、一种感召、一种承诺。正如“腹有诗书气自华”，一个有文化的企业，有使命、有愿景、价值观的企业，一定会感召吸引消费者，这就是品牌和文化的关系。群友段国强：有人说现在的STP（市场细分(Segmentation)、目标市场选择(Targeting)和市场定位(Positioning)，是战略营销的核心内容）已经严重out了，因为被动的品类划分在大数据面前显得无力和苍白，而且主观色彩浓重，定位也因为环境快速变化和技术迭代变得影响力剧减，您怎么看？曹虎：STP是营销当中一个非常重要的基础工具，它永远不会过时的。因为我们不做市场细分、不做目标市场的选择、不做定位，产品永远无法和目标客户进行沟通，我们永远没有办法去做产品功能的选择、做渠道和价格的定位，所以STP无论如何都是要做的。但是今天我们有很多的数据及技术，可以让我们更好地去做STP，而不是用技术代替STP本身。而且，今天所谓的大数据已经被高度垄断，被阿里巴巴、腾讯、百度、亚马逊、当当、优酷、携程这些公司垄断，大多数企业其实根本没有办法真正接触到有质量的大数据。在这样的背景下，STP显得更加重要。大数据可以告诉我们，卖尿布的人很有可能会买啤酒，但它只告诉了关联关系，而不是因果关系。大数据永远不会告诉我们为什么要买啤酒的人要买尿布。只知道关联关系，对于营销战略决策是远远不够的，因为我们不知道因果关系。我们的用户研究需要发掘。永远不可能有一种技术就可以解决所有的问题，否则竞争将变得与我们无关。如果用大数据可以解决我们所有的商业问题，机器人就可以替代你。幸亏，今天我们有很多的判断与决策需要靠人类智慧去做。观察评论员田品：当代品牌方法论很多，你怎么看另外那家“看在以各种方式敲打‘定位战略’的公司”？怎么看你家方法论的本土化与他家方法论的本土化实践？曹虎：其实我非常不愿意去比较。大家都是在看一头大象，这个大象就是顾客价值。每个人看的角度都不一样，我们需要一起拼图。定位最早源自广告学的概念，之后他的中国合伙人把它放大到了战略，这个其实也没有错误，挺好！但是，一个完善的知识不要因为门派而划分界限。我们对真理的追求、对知识的学习应该是广而包容的。科特勒先生最吸引我的地方，在于他包罗万象地持续更新，一直在吸纳最精髓的知识，如同一个少林高僧！菲利普·科特勒先生的《营销管理》也好，定位方法也好，科特勒一直在持续学习，并积极地容纳更新许多不同的方法论和实践。我们不会去把它做成一种门派，去划分定位派或非定位派。这样划分非常愚蠢，也没有任何意义。我们永远要关注如何去解决每个行业钉子的问题，不能因为自己手里碰巧有一把定位的锤子，然后看每个行业都是一个定位的钉子。这恰恰叫庸人自扰。
第一节药企进入四轮驱动的“汽车”时代
第一章 医药企业的发展方向和出路     药企也要进入“汽车”时代，    四个轮子前进：研发—公关—管理—品牌。 第一节 药企进入四轮驱动的“汽车”时代有的医药企业是骑自行车一路过来的，就靠两个轮子：前轮是“强大的政府公关”——保证了快速报批、单独定价、医保和中标，从政策层面获取竞争优势；后轮是“灵活的销售模式”——包括代理、大包和半包，激发了销售的积极性。所以，“自行车”时代造就了很多药企。现在的医药市场变了，变得风大、路险、距离远，自行车有点儿蹬不动、扶不住、跟不上，所以药企也要和全国老百姓一样，进入“汽车”时代，换成四个轮子：研发——公关——管理——品牌。药企的四轮驱动“汽车”中，研发和公关是前轮，在拉动；管理和品牌是后轮，在支撑。下面逐一进行分析。一、研发现在市场上日子好过的药企大多是有好产品的企业。好产品不用多，一两个足矣。这个“好”有两层含义：一是就治疗需求来讲，比如疗效确实好，或者在细分治疗领域是独一份的，是新发明，就像当初发明了创可贴一样，有需求没竞争；二是拥有四个轮子当中的公关车轮，独家医保单独定价等。有了这样的产品，代理商就会自己找上门来，即便是自己去招商，也比较容易。而有些卖大路货的、半普药的企业就难了：产品没特色，成本下不来，政策无优势，招商很困难，即便目前能维持，前景也不妙。国内虽然还做不到外企意义上的研发，但是在初级意义上的研发或者说产品选择上下大功夫还是非常值得重视的。还有一些研发导向型企业，骑着“研发”的独轮车，少了另外的三个轮子，结果销售做不好，被兼并了，这恰恰说明了“四轮着地”的重要性。当然，药企被兼并也能卖个差不多的价钱。现在很多行业内外的资本都在猎寻好产品，原则就两个：一是能买产品；二是单独买产品如果不行就连企业一块买。二、公关医药市场目前处于“半市场经济体制”。说它是“半”市场经济，是因为政府管制还是比较多，是“政府”和“市场”的结合，这就决定了政府公关非常重要。只要产品是独家、医保、单独竞价的，并且其疗效不差、市场不小，那么一个企业就有了活命的本钱，即便是销售队伍力量很弱，电话招商也能赚不少银子。如果能够四个轮子都发力，企业就能快速崛起。如果企业都想做公关，公关就难了，况且政府也更加严谨，没有好产品，想做好公关越来越不容易。产品不太好就要有点特色，有点理由。因此，公关和研发是联动的。三、管理管理的内容很丰富，战略管理、营销管理、人力资源管理、企业文化管理等，这些都很重要，但这些管理都是为营销服务的。有的是为长期的营销服务，有的是为当期营销服务，所以下面重点说说营销管理。营销管理三大内容：营销战略管理、营销平台管理、产品管理。营销管理包括营销战略、营销平台和产品管理。这里，我们重点介绍营销平台。营销平台包括组织架构、制度流程、绩效考核、财务支持、责权利设置和队伍建设。1组织架构组织架构里目前最缺的是市场部。虽然企业一般都有这个部门，但是有的建制不完善，有的能力不达标，有的职责不清晰，其作用发挥远远不够。建制不完善的表现有两点：第一是人手不够，一个产品经理管十个产品；第二是有的企业有高端的新药，但是没有医学经理，导致产品价值挖掘不出来。能力不达标不是市场部的错，而是时代造成的。一是原来国内企业的市场人员少；二是外企的市场人员身段高且不了解民企的实际操作；三是市场部人才需求突然放大。职责不清是个共性问题，企业知道市场部重要，但到底让市场部干什么界定得不清楚，市场部实质上是资料部、会议部和服务部，而没有真正成为参谋部和指挥部。2制度流程制度流程的问题说起来很多，每个企业的员工肯定都有抱怨，但是一个企业的关键制度和流程一定要明确、简洁、顺畅和严格。比如，窜货处理制度一定要执行，应收款管理要严格，费用处理要及时，因为这些都与销售紧密相关。3绩效考核 绩效考核的三个原则：简单、量化、体现策略导向。 绩效考核要遵守三个原则：简单、量化、体现策略导向。指标不够简单、公式太复杂会打击销售队伍的斗志，财务核算也很累，客观上还增加了销售和财务的矛盾；考核不够量化，定性指标太多会为腐败和不公正提供滋生的温床，这也是中国特色，过分关注态度而轻实务；体现策略导向是最重要、最原发的目的，空白区域多了就增加覆盖率指标，地区覆盖达标了就增加终端覆盖指标，终端覆盖达标了就增加增长率指标，鼓励终端上量。关键点是要直接引导而不要跨级引导，比如，不能用销售增长率代替覆盖率。4财务支持财务支持重点解决两个问题：一是费用处理及时；二是预算方法正确。前者对自营非常重要；后者对新产品上市非常重要。新产品刚上市可能是要亏本的，关键要算出盈亏平衡点。有的企业非要一上市就盈利，把前期投入的费用全部打进成本，招商价比竞争对手的零售价都高，结果没法销售，导致这个产品最终就不能销售了。这不是企业把自己给绕进去了吗？这是企业新产品上市需要解决的大问题，不是技术问题，而是思路问题。5责权利设置和队伍建设责权利设置和队伍建设里的问题很多，但都因企业而异，因老板而异，所以这里不再赘述。四、品牌品牌太简单，所以人人都有见解，人人都要做品牌；品牌太复杂，所以现在优秀的药品品牌还是太少，当然这是相对于几千家药企来说的。 做品牌：光说不练假把式，早晚露馅；光练不说傻把式，难以成名。 值得提醒的是，品牌是说出来的，但更是做出来的。说出来的是品牌形象、品牌故事、品牌联想；做出来的是产品疗效、服务支持和客户体验。光说不练假把式，早晚露馅；光练不说傻把式，难以成名。产品是品牌的基石，连续上市 两个好产品，品牌就有建树；一个产品出质量危机，品牌就毁于一旦。 品牌还有一个大作用，就是掌控市场。骑自行车一路过来的企业，大都有个通病——难以掌控市场。有销量没市场，市场掌握在代理商、大包商、半包商、经销商手里。企业小的时候想活命，长大了以后想掌控。掌控市场无非三种手段：模式掌控、管理掌控、品牌掌控。模式掌控：自建队伍销售。优点是说了算，缺点是成本高、管理复杂、费用处理难度大，所以最好是逐步建设，不能全面铺开。管理掌控：大包和代理模式也不是绝对管理不好，业内也有管理得比较好的例子。管理的关键点体现在五个方面：管理者具备非凡的个人魅力；企业对代理商或大包商有更多的支持；大浪淘沙式地不断优化遴选；企业明晰的发展战略和逐步实现的可预见性；体现利益捆绑保障的机制（例如成为股东）。品牌掌控：首先要明白谁是终端，既然叫终端就说明是价值链的尽头，那么对OTC来说，终端就是老百姓；对处方药来说，终端不仅是老百姓，更是医生，但肯定不是药店和医院。建立品牌主要是针对这个真正的终端来建，老百姓愿意买，医生愿意开，渠道还能搞不定吗？现在很多原来做处方药做得不错的企业都在考虑或者已经开始涉及OTC，目的之一就是要掌控市场。
第三节新零售动销的注意事项
做网上药店绝对不能简单地把产品图片搬到网上，配上一个低价就可以了，要想产品做出销量，需要关注好以下几点问题：1.渠道和价格管控好价格管控是价值链重构的核心举措，无利可图的事情无人会做。而和线下管控价格一样，管理好渠道是管理价格的前提。归拢好渠道，制定好游戏规则，相互监管是保障。归拢好渠道，首先要布局好渠道，是做阿里巴巴和京东的自营渠道，还是自己在平台上开旗舰店，还是指定几家网店龙头操作，还是做O2O平台的切入，还是做社交平台，还是做互联网医院，在这些渠道的选择上首先要布局清晰。理想的状态是线上线下和谐发展，线上渠道有序竞争。2.做好核心关键词的搜索，让消费者能快速匹配到你的产品比如品牌、适应症、人群、产品名称等关键词，抢增量夺存量。3.做好关联销售因为在网店购药，完全是消费者的自主行为，其他人员干涉很少，所以我们增加同类产品的关联销售来吸纳联合产品的流量，或者用联合产品的流量来带动产品销售。4.定价策略优化与主流竞品差异化定价，吸引不同客单价的人群。5.指定套餐策略，打造疗程套餐销售，提高产品的客单价增加同一产品不同销售SKU，可以增加铺货，增加产品在页面的展示，吸引不同消费能力的消费者。
第二节互联网营销不是简单的媒体工具
随着互联网的发展，网络营销变得炙手可热，诞生一些网络营销培训公司、带运营公司、直播公司等，赚的是盆满钵满。大多数企业听完课之后，立即搭建微信、微博、淘宝、天猫、博客、APP、微商城、快手、抖音、小红书等平台，心里感觉：这就是网络营销。如果没有这些，都不好意思与同行交流，感觉自己out了，起码聊起来线上营销，我首先是有了。这种现象在如今占有大多数，称之为“跟风”，纯粹是面子问题，没有具体研究自己的产品是否适合网络推广，能否利用网络解决一些营销问题。网络营销的本质是通过互联网平台工具的便利性，实现品牌的推广和产品销售。不是简单的建立一些网络平台就万事大吉了，对于网络营销的认知，很多企业存在误区：误区一：建立网络工具不等于网络营销网络营销离不开基本的官网、博客、微博、微信、微商城、抖音、小红书等平台，首先搭建好这些平台，这是网络营销的基础。虽然建立了网络平台，如果没有专业人员的维护和推广，这些平台只是一个静悄悄的“僵尸”，没有任何推广的作用。在微信营销里面有“服务账号、订阅号、视频号”，有多少公司充分利用微信公众平台去推广产品，与消费者互动，开展一些促销和公关的活动，大多数是没有充分激活应用。天猫、京东旗舰店比较容易开通，但是开通之后的运营，能否为企业带来销售的增长，为品牌带来价值的塑造，很多时候都实现不了。网络传播可理解为两个部分，一个是网络推广，一个是网络营销。网络推广笼统地说，就是以产品为核心内容，建立网站，再把这个网站通过各种免费或收费渠道展示给网民的一种推广方式。常见的免费网站推广就是发帖子、交换链接、B2B平台建站、博客以及微博、微信等新媒体渠道等，付费推广就是百度、头条、抖音、小红书等推广方式；狭义地说，网络推广的载体是互联网，离开了互联网的推广就不算是网络推广。网络推广的主要目的是快速的提高产品认知度，让更多的人关注自己的产品和品牌，最终看产品的搜索数据、销售成交数据。为了提高点击率的数据，可以通过付费的方式来操作，例如各种网络付费广告、竞价排名、流量广告等。付费推广是短时间内的“强心剂”，起不到长效的作用，如果操作不好，还会带来负作用。网络营销则重在营销二字，而营销的目的，一个是让更多的知道和关注，一个是提高产品的销量和提高品牌认知度，比价注重营销的实际结果。小红书是经常用到的网络营销推广工具，在小红书平台“种草”，让很多达人为产品宣传，覆盖的女性人群相对比较多，成为一个网络营销工具。误区二：网络营销不是灵丹妙药网络营销虽然功能强大，但不是塑造企业成功的灵丹妙药，不是救命稻草，不是点石成金的绝活，需要辩证的来看待网络营销的作用，关键是否适合自己的产品。企业重视网络营销是发展的趋势，但不要期待值过高。在一些竞争比较激烈的行业，或者是企业自身遇到了瓶颈的企业，喜欢把网络营销当做救命仙丹，以为单凭网络营销，就能救活一个企业。这种想法是偏极的。网络营销说白了就是网络+营销，也只是一种营销手段而已。只不过是借用了网络这个新兴的高科技平台。虽然相对于传统营销手段来说，网络营销优势明显，但绝对不是说做了网络营销，就一定会让企业起死回生。一个企业能不能良性发展，完全取决于这家企业是否把消费者放在第一位，做好产品与服务，这才是企业致胜的关键。我们看到了曾经的三只松鼠、小米、阿芙精油、完美日记、王饱饱、李子柒、辛巴、小杨哥等品牌的成功，殊不知这些品牌背后的营销团队有多么强大，最少者有上百人，最多者上千人。想想看，一个陌生的企业进入网络营销，能否一夜之间成功，答案是不可能，需要专业的团队和积累。在这些成功的品牌中，还有一个规律性的东西，那就是售卖的产品，坚果零食、服装、电子产品、化妆品，都是常用的快消品，而不是钢材、水泥、地板、汽车等行业，因为产品属性不同，消费者的使用习惯和购买习惯也不相同。因此，网络营销可以利用，要学会巧妙地利用，不是盲目的推广，不是盲目的宣传，一定做到“适合的就是最好的”，让网络与产品和品牌相接轨。实施网络营销时，首先要根据本企业的自身特点和所处行业的特点，选择合理的网络营销管理模型。明确本企业引入网络营销管理会带来的主要效益和费用投入，并设定出这些效益和费用的明确数量指标，这些数量指标能否实现收支平衡以及亏盈，很多企业就掉进了直播带货的大坑。1、​ 了解本行业的发展。通过国内外行业发张状况，了解本行业在网络营销和销售的实际情况，以此来借鉴和捕捉行业机会。2、​ 了解消费者的习惯。产品的使用消费者，对于产品网络销售的认可程度如何？如今是Z世代（1995年-2000年出生的人群）的消费主流，研究这代人的生活习惯、消费习性，有的放矢的做网络推广。3、​ 了解竞争对手的情况。网络推广和营销也是一场无硝烟的战争，需要及时了解竞争对手，以便制定传播策略。营销一定带着竞争思维，互联网的口碑传播更是注重竞争，因为互联网传播速度快，可以有效、快速地成就品牌。4、​ 了解企业的战略方向。企业主要发展的核心产品及未来商业模式是什么，能否借用互联网的优势来推广和营销，哪些网络资源是能够整合的，那些是不可利用等，根据自身的战略需求来看待互联网营销。互联网营销是一个系统、长期工程，不是简单的互联网工具的罗列，核心是内容的打造与产业链的整合营销。改变的是工具，不变的是投入。互联网营销的投入需要资金的强力支持，与传统的电视广告投放的道理是相同的，都是建立在投入成本的基础上来呈现效果。总体来分析，有两个度，一个是“深度”、一个是“广度”，根据自己资金计划，来选择哪一个模式。深度即做透内容，垂直流量的领域突破。互联网讲究大数据，利用网络营销，在一个平台上推广，就要把内容做好，聚焦平台力量，挖深平台，更容易让目标消费者关注、购买产品。无论是天猫、京东的商城，还是头条、快手、抖音的账号，垂直领域的内容关乎到品牌的传播、产品的购买，原因是平台会根据消费者喜好去主动推广相关产品品牌。广度即做多平台，立体角度的全面发声。例如：小红书种草、抖音做直播、微博造势、微信裂变、哔哩哔哩做视频等等，这种全面撒网式的广度宣传，会让一个品牌短时间内知名度爆发，堪称无死角投放，也是立体式传播。网络工具是死的，内容营销是活的。互联网营销工具之间的配合更是流动的脉络，做好产品的前提下，要在传播内容制造、营销工具配合上下功夫。
新常态下餐饮企业经营策略的战略思考
如果说2013年是中国餐饮业的转型之年，2014年是中国餐饮业的洗牌之年，那么，2015年可能是中国餐饮业重新出发的重塑之年。这从2015年7月行业两个知名企业不约而同做出的战略调整中可见端倪。这两件事分别是：中国新锐餐饮领导品牌外婆家将未来战略进行了调整：提出“永远100”，即未来每个品牌的规模永远不超过100家；不仅扩张的规模收缩了，同时在品牌定位上也更明确做“地区代表”与“个性化代表”……“阿五美食”更名，致力于“为豫菜正名”，把复兴豫菜作为使命的河南“阿五美食”决定更名为“阿五黄河大鲤鱼”。尽管仅局限于两个企业，似乎也没到“惊天动地”以致会影响行业的层面，但两件事共同之处是关乎战略。在笔者看来，两件事不仅是两个企业的思考，也许会成为餐饮业未来发展的标志性事件，并足以影响行业的发展策略。那么，两件事背后揭示了怎样的玄机？我们更需要思考，在经历了2013年的“转型”的困境，以及2014年的“洗牌”阵痛后，在中国经济新常态下，在移动互联网时代，2015年乃至未来，餐饮业的发展战略。第一个思考：品牌重要还是数量重要？外婆家的“永远100”无疑颠覆了行业的传统扩张思维，我们耳熟能详的是“做中国的麦当劳”，或者立志开上几千家的店等。为自己设规模上限倒是头一遭，而且是一家风头正强劲，门店所到之处无不大排长龙的“旺店”。究竟是什么原因驱动外婆家做出这样的战略调整？外婆家创始人Uncle吴告诉我：“这两年，杭州的时装与奢侈品品牌连锁店关的比开的多……”也许是对未来的竞争格局的预判，让他们选择了稳健。所以，外婆家提出了“永远100”的12字方针：控数量、调品质、比数据、扬品牌。将“品牌比数量重要”上升到战略高度。品牌是企业保证利润活力的关键要素，所谓利润活力除了表示利润率的高低外，更重要的是指持续盈利的能力。事实上，但凡能够追求规模扩张的餐饮业者，其对品牌的认识与重视均非同一般，问题出在思维的优先上。20世纪90年代曾经红极一时的烧鹅仔、红高粱等品牌，正是凭借领先的品牌意识造就了辉煌，但是，当“数量”过度进而掏空了“品牌”基础时，“数量大厦”的坍塌便难以避免了。因此，品牌比数量重要的思维，应该是2015年乃至未来，餐饮业者需要确立的一种战略思维。第二个思考：“为人民服务”还是“为部分人服务”？“阿五美食”更名为“阿五黄河大鲤鱼”，表面上，无非就是关乎定位的一个再普通不过的事件。然而，作为2014年度中国十大正餐品牌之一的“阿五美食”，从定位于一个菜系——“豫菜”到聚焦一个单品——“黄河大鲤鱼”，这种跨越，传达的讯息已不单纯是品牌定位的问题，更是对往什么方向“定”与“定”什么“位”的思考。这一切的变化的根本原因在于，消费市场已进入小众市场时代。从大众化消费时代到小众化消费时代的转变，是从树立“为部分人服务”这个理念开始的。我们已经习惯了“为人民服务”，即把所有人都当成客户，如何实现“为部分人服务”呢？这就涉及市场细分。事实上，对于品牌企业来说，你的产品并不是卖给所有人，仅限于本企业所选定的目标客户，即要服务的那部分小众。这样才能沉下心来认真研究这部分人的深层次需求，集中有限的资源去做地下工作，去寻找创新的源泉，并根据目标客户的现实需求和潜在需求来定义本企业完整产品的差异化特征，从而树立与众不同的品牌形象，形成鲜明的品牌定位。这就是从“阿五美食”到“阿五黄河大鲤鱼”的改变背后的玄机。因此，2015年乃至未来，餐饮业要确立的第二个战略思维就是改变思想，从“为人民服务”转变到“为部分人服务”。只要思想转变了，很多问题就迎刃而解了。比如门店规模上一定是从大而全到小而美；产品数量上一定是从多而广到少而精……第三个思考：效率问题已成为餐饮业命门。当外部环境不确定，增长也变得不确定时，企业需要提升管理的效率，而管理的基本功能也正是提升管理的效率。当下餐饮业已面临“四高一低”困境，进入微利时代，今天的餐饮业管理者必须接受一个事实：劳动力和原材料无法持续降低，而是会不断地释放自己的价值。这就要求管理者从全新的角度理解效率，包括运营效率、人力资源的效率、产业协同的效率。可以说，效率问题已成为餐饮业命门。事实上，无论是外婆家的“永远100”还是阿五美食更名“黄河大鲤鱼”，所有动作都可以概括为一个关键词：减法！而驱动“减法”的则是提升“效率”。“永远100”是为了“专注自己，守住根”，更专注运营效率，从而保持利润活力；从“为豫菜正名”到“黄河大鲤鱼”是为了“创造粉丝，留住客”，更聚焦目标客群，从而保持稳定的持续增长。令人担忧的是，效率问题却恰恰被绝大多数餐饮企业忽视，甚至不知为何物。我们太习惯盛世繁荣之下的管理运作了，却把本可以改进、优化的许多问题当成理所当然了。因此，“效率”应该是继“转型”“洗牌”之后，餐饮业的另一个关键词，对效率的关注应该是未来餐饮业者需要持续关注并落地执行的重要战略思维。结语：新常态下，我们不仅需要确立品牌比数量重要的战略思维，提升“管理效率”，以提高人均利润率；我们更需要确立“为部分人服务”的思想，提升“经营效率”，定位“我是谁”，聚集顾客的需求；重构组织架构，更专注顾客的创造与留存，以盈利中心为模式，让听得见炮声的人指挥战斗。或许这就是未来餐饮业的玩法与打法。吴坚，中国餐饮文化大师，改革开放三十年功勋人物，全国餐饮业认定师、中国餐饮业国家级评委，励德(香港)酒店投资顾问有限公司董事长、首席顾问，微信公众平台“餐饮商学院”创始人。著有《餐饮企业经营策略第一书》等。
第三节 价格体系的设置
前面提到了价格的重要性，那么在在拓展处方药零售市场的过程中，有个非常关键的环节一定不能忽略，那就是各中间商环节的价格体系设定，包含渠道各个中间环节所赚取的利润的设定，利润设定是结合价格的管控一起设定的，合理的价格管控能够避免渠道各经销商之间打价格战，对市场造成恶性竞争。不仅有利于管控渠道，主要是为了更好的通过价格体系控制好零售市场的长远稳定发展。
  
    
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