热门：快消品零售营销老板
二、各层级分销客户
衡量一个市场的健康度，各层级的分销客户拜访和沟通必不可少。每个城市分销网络的层级架构设计和各层级客户质量，是左右一个城市市场生意稳定性和增长性的两大要素。通过实地拜访和面对面的沟通交谈，你可以真实了解各层级分销商老板和从业人员的真实心声和真实诉求，对于后续的市场拓展和运营会有很多帮助。图2-4是关于各层级分销客户的建议拜访清单，包含线下和线上新零售。图2-4各层级分销客户的建议拜访清单作为品牌厂家的当地生意“操盘商”和“代言人”，一级分销商总是最受我们关注。他们所在的办公室一般都是当地销售团队的办公场所。也许你会纳闷，每天都来经销商这里上班，还值得拜访吗？换一个问题，每天都住自己家为何要在年底大扫除？同理，朝夕相处的经销商看上去非常熟悉，其实有很多方面值得改进和提升。你可能很熟悉经销商老板的性格特点，但是对于他的生意理念可能理解有限；你可能很了解经销商团队的运作规范，但是对于它的核心卡点可能缺乏分析；你可能很清楚经销商前端的生意管理，但是对于他的后端供应链也许不理解；你可能很清楚经销商财务的打款流程，但是对于他的算账分润也许并不知晓。一年一次体检，你们的核心一级分销商值得你进行一次角角落落和彻头彻尾的检核和复盘。往下游看，一级分销商覆盖管辖的二级客户和批发客户拜访，也建议短时间高密度进行。通过对多个下游客户的拜访，一方面可以横向比较二分商和批发商的客户质量；另一方面可以反向评估一级分销商对下游客户的服务现状，从中寻求优化改善的机会。除了线下客户，线上新零售业态的多层级拜访同样需要系统性的线性梳理和评估，从新零售分销商到二级履约客户再到终端分支站点，每个环节的作业流程和现实痛点都值得近距离的现场体验和感知。只有真正在战壕里才能闻到硝烟，也只有在前线，才能真正感受到炮火的来向和强度。
一、素赏之谋：重赏之下多死士
经济学阐微：素赏之谋告诉我们，国家安全永远是国家的最高、最大的利益，国家必须尊重浴血奋战的将士，无论是在战争前的物质激励，还是战争后的奖赏，其目的都是通过表彰战士，激发全国军民的斗志，使军民一条心。《管子·八观第十三》指出，如果有功的战士得不到丰厚的赏赐，国家就会失去战斗力。上面说“良田不在战士，三年而兵弱”“积劳之人不怀其禄，则兵士不用”。原文：管子入复桓公曰：“终岁之租金四万二千金，请以一朝素赏军士。”桓公曰：“诺。”以令至鼓期（通“旗”——笔者注）于泰州之野期军士。桓公乃即坛而立，宁戚、鲍叔、隰朋、易牙，宾须无皆差肩而立。管子执枹而揖军士曰：“谁能陷陈破众者，赐之百金。”三问不对。有一人秉剑而前，问曰：“几何人之众也？”管子曰：“千人之众。”“千人之众，臣能陷之。”赐之百金。管子又曰：“兵接弩张，谁能得卒长者，赐之百金。”问曰：“几何人卒之长也？”管子曰：“千人之长。”“千人之长，臣能得之。”赐之百金。管子又曰：“谁能听旌旗之所指，而得执将首者，赐之千金。”言能得者垒千人，赐之人千金。其余言能外斩首者，赐之人十金。一朝素赏，四万二千金廓然虚。桓公惕然太息曰：“吾曷以识此？”管子对曰：“君勿患。且使外为名于其乡，内为功于其亲，家为德于其妻子。若此，则士必争名报德，无北之意矣。吾举兵而攻，破其军，并其地，则非特四万二千金之利也。”五子曰：“善。”桓公曰：“诺。”乃诫大将曰：“百人之长，必为之朝礼；千人之长，必拜而送之，降两级。其有亲戚者，必遗之酒四石，肉四鼎；其无亲戚者，必遗其妻子酒三石，肉三鼎。”行教半岁，父教其子，兄教其弟，妻谏其夫，曰：“见其若此其厚，而不死列陈，可以反于乡乎？”桓公终举兵攻莱，战于莒必市里。鼓旗未相望，众少未相知，而莱人大遁。故遂破其军，兼其地，而虏其将。故未列地而封，未出金而赏，破莱军，并其地，擒其君。此素赏之计也。译文：管仲向桓公报告说：“全年的地租金额将得四万二千斤黄金，请在一天内全部预赏给战士。”桓公说：“可以。”便下令准备鼓旗于泰州之野召集军队战士。桓公站在台上，宁戚、鲍叔、隰朋、易牙、宾须无都依次挨肩而立。管仲拿着鼓槌向战士拱手致礼说：“谁能陷阵攻破敌众，赏黄金百斤。”三次发问无人回答。有一战士执剑向前询问说：“多少敌众呢？管仲说：“千人之众。”“千人之众，我可以攻破。”于是赏给他一百斤黄金。然后管仲又发问说：“在兵接弩张的交战当中，谁能擒获敌军的卒长，赏黄金百斤。”下面又询问：“是多少人的卒长呢？”管仲说：“一千人的卒长。”“千人的卒长，我可以擒到。”于是赏给他一百斤黄金。管仲又发问说：“谁能按旌旗所指的方向，而得到敌军大将的首级，赏黄金千斤。”回答可以得到的共有十人，每人都赏给一千斤黄金。其余凡自说能够在外杀敌的，都赏给每人黄金十斤。一早上的“预赏”，四万二千斤黄金都光了。桓公忧惧地叹息说：“我怎能理解这项措施呢？”管仲回答：“君上不必忧虑。让战士在外荣显于乡里，在内报功于双亲，在家有德于妻子，这样，他们必然要争取名声，图报君德，没有败退之心了。我们举兵作战，能够攻破敌军，占领敌人土地，那就不只限于四万二千金的利益了。”五人都说：“好。”桓公也说：“可以。”于是又告诫军中大将们说：“凡统领百人的军官拜见你们时，一定要按访问的礼节相待；统领千人的军官拜见你们时，一定要下阶两级拜而送之。他们有父母的，一定要赏给酒四石、肉四鼎。没有父母的，一定要赏给妻子酒三石，肉三鼎。”这个办法实行才半年，百姓中父亲告诉儿子，兄长告诉弟弟，妻子劝告丈夫，说：“国家待我们如此优厚，若不死战于前线，还可以回到乡里来吗？”桓公终于举兵攻伐莱国，作战于莒地的必市里。结果是旗鼓还没有互相看到，军队多少还没有互相了解，莱国军队就大败而逃。于是便破其军队，占其土地而虏其将领。因此，还没有等到拿出土地封官，也没有等到拿出黄金行赏，便攻破了莱国，吞并了莱国的土地，擒获了他们的国君。这便是预先行赏的计策。古今案例分析：法国启蒙思想家伏尔泰（1694—1778年）早就发现，中国传统政治注重依法赏赐有功者，这在其他文明中是罕见的，他在《风俗论》中写道：“在别的国家，法律用以治罪，而在中国，其作用更大，用以褒奖善行。”31在中国古典政治中，赏和罚是最基本的制度工具，被称为“二柄”。赏罚一定要依照法律严格执行，不能依据个人的喜怒哀乐进行赏罚。伟大的中国古典政治理论家韩非子曾经详细论述了依法赏罚的意义，指出赏罚不仅要法制化，还要使之具有权威性和严肃性。韩非子认为，保持赏罚权威性的方法主要是最高领袖不能将“二柄”这一国之利器转交他人。与齐桓公一天之内将全年地租全部预赏给战士相反，明朝末年的崇祯皇帝和他的大臣们在大敌当前时，还同守财奴一样公饱私囊，结果是身死国灭的可悲下场。1644年年初，李自成的大顺军进逼北京，明政府军饷严重不足，当内阁向皇上询问库藏究竟还有多少银子，崇祯似乎不想告诉别人自己的家底，只是含糊地说：“今日内帑难以告先生。”崇祯自有“妙计”，他派太监向大臣、勋戚逐家强行“捐银”。那些大臣们立刻哭起穷来，纷纷推托说“家银无多”。惹得崇祯大怒，老皇亲张国纪这才捐两万两，皇后父亲周奎捐一万两，太监中的“首富”王之心也认捐一万两，其余“未有及万者”。大学士陈演推托“从未向吏兵部讨一缺”，干脆一毛不拔。据说崇祯认为周奎捐一万两太少，要老丈人再捐，“聪明”的周奎却暗地里进宫去向女儿求援，于是周皇后背着崇祯给了他5000两，这些出自崇祯内帑的5000两银子，周奎也只捐了3000两，余下2000两装进了自己的腰包。如果不是李自成的大顺军撤离北京前大肆抢掠，这些守财奴的浅见和短视似乎永远无法为世人知晓。史载：“铁公鸡”陈演被拘，派人送四万两至刘宗敏府，结果为家仆告发，“先后搜掘黄金360两，白银48000两，珠宝盈斗”。太监王之心家，搜得白银15万两，珍玩珠宝大抵价值也在15万两左右。在皇后父亲周奎家，搜得白银53万两，“缎匹以车载者相属于道”。那么崇祯内库中有多少钱呢？据目击者杨士聪《甲申核真略》叙述，从1644年4月10日起，即有马骡等车辆不断装运各库银锭往李自成定都之地西安。是月16日更是以千骑计。据他观察，所载的内库“镇库银”，刻有“永乐”字号，每锭500两，每骑二锭（千骑则为一百万两），其他寻常元宝则打成包裹搭装在一起，估计白银总数是3700万两，黄金为若干万两。任职户部的赵士锦在《甲申纪事》中也说：载往陕西的银锭上有万历年号，因万历八年以后所解内库银尚未有动，计白银三千余万两，黄金150万两。如果社会财富不是奖励给为国家做贡献的科技工作者和战士，而是在自由市场的旗帜下，任凭那些贪官、奸商、歌星、戏子豪夺，那么这与自缢煤山的崇祯皇帝将没有任何本质的区别——今天，我们必须更深刻地认识《素赏之谋》的意义！
第1章 定义企业成长方式
后记 写在后面的几句话
坦率说，刚刚开始本书写作的时候，除了因为经验而形成的总体框架之外，并未有特别明确的章节、段落的设计，一路敲键盘下来，脑海中不断浮现的是一个又一个过往实践中的各种场景。所以，当敲完最后一行字“诚如是，培训课程的设计与开发方能纲举目张、有的放矢”的时候，心里有着难以言表的欣喜——只有真真切切的实践才能真正体会，“纲举目张、有的放矢”这八个字对于课程设计与开发这项工作的千般滋味，万般感慨。所谓“如人饮水、冷暖自知”，不说也罢。虽然本人在书中不断强调“独立、自主思考”的观点和理念，但是，不可否认或者只有作者自己深深地知道，这份“独立”与“自主”需要怎样一片滋养的土壤！这片土壤包括家人、师长、合作伙伴、学员，乃至此刻翻阅本书的你！本人愿意相信回馈土壤最好的方式就是因着其默默的滋养，成长为自己应该有的样子：或者开花，或者结果！如果书中所言能够引发您的思考，期待这些思考最终能够转化成为您实实在在的行动效能。为此，相信您将和笔者一样，并不会仅仅止步于当下行为的改善，我们更愿意、更渴望去探寻，为这些行为改善提供持续支撑的坚实力量。敬请关注《TTT培训师职业进阶指南（下）——培训师的功力沉淀与修为》。所谓“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”！有方向，剩下的只需前行！
附录 中国农药行业整合与竞争态势分析
据统计，我国农药生产企业达3000余家，但大部分为中小企业。从产量来看，2000吨/年原药生产厂家不足200家，农药产量在5000吨以上的企业不足20家；从产值来看，中国农药排名前20的企业，其产值只占据行业约32%的份额；从销售来看，年销量2000吨以下的企业占85%，年销售收入超过10亿元的企业只有7家，整个行业的销售额只与拜耳公司相当。综观我国农药市场，行业集中度相当低，造成市场“长尾”现象，加之长期受技术落后、产品老化和附加值低等困扰，行业还处于较落后的状态。虽然我国农药行业分散，但市场在快速增长，而行业正面临加速整合和企业成功转型的历史性机遇。
三、对制定作业政策的支持
（一）案例分析1.业务场景有家快递服务公司，在全国各地设置有分支机构，包括北京、贵州等，各部门运营包括接货、打包、分拣、解包、送货等作业。2.传统成本计算传统成本计算只将费用归集或分摊到部门，计算结果如表8-7所示。表8-7传统成本计算3.多维成本计算多维组合成本将资源消耗按成本动因向作业分摊，计算结果如表8-8所示。表8-8多维成本计算4.计算结果比较传统成本与多维成本计算结果在部门维度一致，但传统成本欠缺作业维度，多维成本包括作业维度。5.制定作业政策对于北京的分支机构，可考虑将亏损的分拣、打包、解包作业外包，接货、送货作业应予保留。对于贵州的分支机构，可考虑将亏损的接货、送货作业外包，分拣、打包、解包作业应予保留。（二）有关政策的说明1.关于增值作业作业分增值作业和非增值作业，理论上对增值作业是这么定义的：（1）该作业能够带来加工对象状态的改变；（2）该加工对象状态的改变，只能由该作业实现，而不能由作业链中的前一项作业实现；（3）该作业使作业链中其他作业得以执行。按照这个定义，搬运作业、质检作业都是非增值作业了。搬运作业是非增值作业，是因为可以通过改变生产布局减少或避免；质检作业是非增值作业，是因为好产品是做出来的而不是检验出来的。这种理论上的定义与实务中的认识偏差还是比较大的。增值作业的概念应该是多维的。例如某一作业相对于某产品来说是增值作业，而相对于其他产品来说是非增值作业；相对于某客户来说是增值作业，而相对于其他客户来说是非增值作业。2.关于增值作业成本非增值作业发生的成本显然都是非增值成本，增值作业发生的成本有些是增值成本，有些是非增值成本。关于增值作业成本的计算在不同场景有不同方法。场景及方法1示例某产品机器加工作业标准工时80小时，实际工时90小时，单位作业标准成本是100元/小时。则：增值作业成本=作业标准工时×单位作业标准成本=80×100=8000元非增值作业成本=（作业实际工时-作业标准工时）×单位作业标准成本=（90-80）×100=1000元这种方法可以这样理解，生产某产品按标准只需要80小时，实际却消耗90小时，那么只有80小时的机器加工作业产生的成本才是增值的，多出来的10小时机器加工作业产生的成本是非增值的。场景及方法2示例机器加工作业每月标准工时100小时，实际工时90小时，单位作业标准固定成本是120元/小时，单位作业标准变动成本是80元/小时。则：增值作业成本=实际工时×（单位作业标准变动成本+单位作业标准固定成本）=90×（120+80）=18000元非增值作业成本=（标准工时-实际工时）×单位作业标准固定成本=（100-90）×120=1200元这种方法可以这样理解，某机器生产能力是100小时，实际只利用90小时，那么只有90小时的机器加工作业产生的成本才是增值的，闲置的10小时机器加工作业产生的成本是非增值的。而闲置的10小时由于没有生产产品，因此只考虑与作业无关的固定成本，不考虑与作业有关的变动成本。增值作业成本的计算应该是多维的。例如增值作业成本是100元，其中有40元是某类产品的，60元是其他类产品的；其中有30元是某类客户的，70元是其他类客户的。3.关于产品外包与作业外包产品外包不同于作业外包。产品外包是将整个产品的生产外包；作业外包是将产品生产过程中的某一工序外包。在信息化系统中，产品外包属于供应链管理范畴，由委外管理模块处理；作业外包属于生产车间管理范畴，由工序委外模块处理。常说的产业链，则是内部作业链的外部延伸。例如，有五家公司如公司1、公司2、公司3、公司4和公司5，原来都有食堂、保安部门、保洁部门和主营业务，交易成本是很高的，生产效率是很低的。现在这五家公司均将食堂、保安部门、保洁部门分离出去，专注于各自的主营业务，即由大而全、小而全转化为专而精；分离出去的相同部门则合并成立独立的饮食公司、保安公司和保洁公司，分别为原五家公司提供饮食、保安和保洁服务。这样，原五家公司的交易成本将大大降低，生产效率将大大提升；新成立的饮食公司、保安公司和保洁公司的服务也是更专业的，如图8-3所示。图8-3食堂、保安、保洁的外包再如，有五家公司如公司1、公司2、公司3、公司4和公司5，原来都有发票审核作业、费用报销作业、账务处理作业，交易成本是很高的，工作效率是很低的。现在这五家公司均将发票审核作业、费用报销作业、账务处理作业分离出去；分离出去的相同作业合并为共享服务并组建共享服务公司，为原五家公司提供发票审核、费用报销、账务处理作业。原来每家公司处理自己一家公司的所有业务，现在共享服务中心的共享服务，处理所有公司的一类业务。这样，原五家公司的交易成本将大大降低，工作效率将大大提升；新成立的共享服务中心的共享服务也是更专业的，如图8-4所示。图8-4发票审核、费用报销和账务处理的外包这就是近几年在集团企业迅速发展起来的财务共享服务。随着共享服务的内容越来越多，对内其与各成员企业的业务处理系统、预算系统、资金系统等集成，对外其与商旅网、银行系统、税务系统等集成，可统一处理集团内所有成员企业的网银支付、票据审核、对账单下载等业务。原来是一个团队做一家公司的所有事，现在是一个团队做所有公司的一件事。为什么外包可以使交易成本大大降低，生产效率大大提升呢？这就涉及分工协作理论。有三个坐标轴，分别是社会分工程度、市场交易程度和产业链发展程度，如图8-5所示。图8-5分工理论社会分工程度、市场交易程度和产业链发展程度三者的循环过程是：（1）三个坐标相交的原点0是初始状态，公司1独揽所有作业，既无社会分工也无市场交易，更谈不上产业链。（2）C1是分工的起点，公司1只做部分作业而放弃另一部分作业；分工C1导致了交易A1的产生，公司1不得不从外部寻找其他作业以支持作业链的完整，以向客户提供服务；交易A1导致了产业链B1的形成，在市场上既有提供这些作业的公司1，也有提供另外一些作业的公司2。（3）产业链B1的产生又促进了社会分工的进一步发展，社会分工从C1演进到C2。公司1、公司2不断地强化自身作业，可以在原有作业基础上进一步细分，并专门从事细分后的部分作业；在C2的作用下，市场交易程度从A1发展到A2；A2又促进了产业链形式从B1发展到B2。（4）同样道理，B2促使C2发展到C3；C3又促使A2发展到A3；A3又促使B2发展到B3。（5）如此周而复始，分工越来越细，交易越来越活跃，产业链越来越完善。正所谓“闻道有先后，术业有专攻”，通过分工协作，形成了效率最高、效果最好的生态圈。生态圈中的产业链一方面是合作、多赢、共享的联盟关系，另一方面是上、下游等级分明，高、低端层次清晰的挤压关系。产业链高端如老虎吞肉，产业链低端如小鸡啄米。高端企业在产业链中处于中牵一发而动全身的地位，正如Google从事搜索业务，占据了互联网的高端；正如苹果公司主抓市场和设计，占据了移动通讯工业的高端；正如波音公司主抓设计和研发，以及总装和极少数特别重要零部件的生产，占据了航空工业的高端；正如可口可乐主抓配方和品牌，占据了饮料行业的高端。社会分工、市场交易和产业链发展的循环一旦建立，就会产生路径依赖并自我强化。任何循环必须能给所有参与者都带来好处，否则就没有循环下去的动力和依据。这种循环，它的内在动力就是分工的网络效应和协作的乘数效应。分工的网络效应是指产业链的交易成本小于企业内部的交易成本之和；协作的乘数效应是指产业链的生产效率大于企业内部的生产效率之和。可以看到，随着信息化发展，部门的概念逐渐淡化，部门之间的壁垒由流程打通了；随着互联网的发展，公司的概念逐渐淡化，公司之间的壁垒由网络打通了。在信息化环境中，具体个人在哪个部门是不重要的，重要的是在哪个流程的哪个环节；在互联网环境中，具体个人在哪个公司是不重要的，重要的是在产业链网状结构中的哪个节点。至于地理位置，就更不值一提了。还可以看到，这里的分工协作体现的规模效应，与多维组合成本的千人千面，是相辅相成的。互联网的发展在前所未有的广度和深度揭示个性的同时，也在前所未有的广度和深度揭示共性，鲜明地体现了求同存异的思想。通过求同体现规模效应，通过存异体现千人千面。4.关于承包制有些企业对内部各部门实行承包制，例如企业收入100万元，成本由A部门承担30万元，B部门承担40万元，企业总成本等于30万元加40万元即70万元，企业利润则等于100万元减70万元等于30万元。至于A部门和B部门的实际成本则由其自行控制，由此认为实际承包制的企业不需要多维组合成本计算。这种认识是错误的。在实行承包制确定承包费时，实际就是进行收入分摊，否则人们就要问承包费为什么这个部门多而那个部门少。而部门收入是来源于作业收入的，作业收入的计算又是基于标准作业成本的，标准作业成本的制定又是基于实际作业成本的。所以说，科学的规范的承包制，其前提仍是多维组合成本计算。5.关于成本以外的其他因素多维组合成本可为制定作业政策提供支持，但制定作业政策不能仅考虑多维组合成本的计算结果，还要结合考虑其他因素。例如：（1）企业并不是只在自制成本比外购成本高的情况下才选择产品外包或作业外包，有时自制成本与外购成本相差不大，甚至自制成本比外购成本还要低，也有可能选择外包。例如医药生产企业十粒盒装水丸的生产成本20元，外购成本30元，企业也有可能放弃十粒盒装水丸的生产转而外部购买；再如水丸的起模工序生产成本5元，委外成本10元，企业也有可能放弃起模工序转而外部购买。这样一方面有利于生态圈的培养，另一方面有利于企业将资源集中到更有价值的核心产品或核心作业上而不是分散到有价值的所有产品或所有作业上。（2）某项作业是整体作业链的一个不可或缺的环节，尽管该作业本身可能亏损，但由于市面上没有相应的外包服务，所以企业也得保留该亏损作业。例如快递服务公司的送货作业，作业收入4元，作业成本5元，作业利润是负数，如果市场上找不到专业的某类货物某类路由的送货公司，企业也只能保留该货物该路由的送货作业。
5.如何应对客户的特殊需求
猎头通常会碰到一些客户的特殊需求，需要有技巧地应对，在不伤害与客户的关系基础上，争取对自己有利的条件。（1）客户提出超出你手里现有资源的需求，是否需要争取达成对这个问题，是否可以接这个需求，要区分不同的情况，有不同的判断标准。对于可以接的标准就是：“这个客户是不是你战略定位中的关键客户？”首先，从长远来说，是否可以给予更多的单子和利润？如果对客户进行分析，顾问判断认为客户与自己所在猎头公司的发展定位一致，可以接单并调动公司内人力全力去做单，建立客户的信任，为发展长远的客户关系做铺垫。其次，如果猎头顾问手中的单子不多，缺少业务，也可以暂时做，但并不是花费大部分精力来做。另外，如果对方HR值得长期合作，也可以接，主要是为了保持长期的合作关系。对于不接的情况，有如下特点：​ 此客户并非公司目标定位的长期发展的客户。​ 单子本身质量也不高，后续需求也不会很旺盛。​ 目前自己的业务很好，人手不足，可以考虑不接，但是客户关系要维护好。（2）老客户没有向猎头顾问开放职位，如何维护客户关系首先，猎头顾问要确认老客户没有给自己职位，是真的没有职位开放，还是有开放的职位但就是不给自己做。如果确实没有开放职位,顾问要定期保持联系。比如：在专业关系层面，周期性分享行业动态，如人力资源行业报告、薪酬报告、客户所在行业的竞争对手动态等，让客户一直感觉到猎头顾问的专业性，以及一直在他身边。在私人关系层面，可以定期约出来喝茶等，保持轻松的、长期的私人关系。其次，如果通过各种渠道了解客户是有开放职位的，只是没有给自己做，就要复盘以往与此客户的合作是否顺畅，是否存在客户不满意的方面。如果是因为客户不满意引起的，要争取了解到真实的原因，以便做出调整或改进。另外，猎头顾问也可以做二次BD，调整服务此客户的策略，提高专业性，重新让客户建立对自己的信任。（3）遇见客户内耗的情况（比如客户HR与直线经理），有什么方法可以应对，使得不影响自己接手的案子我们经常看到，猎头顾问推荐的候选人，客户方的HR和直线经理的意见不统一，也许是候选人本身的问题（存在某些争议之处），或者是由于HR与直线经理有矛盾，意见无法统一，故意僵持。如果事情已经发生了，顾问可以多从HR方面去做工作，说服HR从大局出发，不要跟直线经理过多争执，引导HR看到长远利益，缓和HR与直线经理争执的心态。其次，了解此公司的内部架构与企业文化，权衡HR与直线经理哪一方在公司的地位更具有决定性。如果直线经理占主导，就尽量说服HR；如果HR在公司更有话语权，就尽量说服直线经理。可能的话，尽量提前预防此类问题的发生。比如在接case前就做好职位分析工作，并且在进行候选人推荐之前，就了解清楚该公司内部组织架构与关系，结合HR与直线经理双方的要求，尽量推荐能满足双方需求的人员。有一点是比较忌讳的，就是越过HR与直线经理直接与客户公司高层接触去解决问题，这会引起两方的反感，就算是从上而下的“压下来”，解决了问题，但是接下来的工作会很难开展。（4）当HR自己对职位的需求都一知半解，却又不能直接找直线经理访谈时，该怎么处理首先，猎头顾问需要确认HR不想我们直接与直线经理访谈的原因是什么：​ HR觉得没有必要，他自己就能确定需求，可以负责任。对于这种情况，可以向HR说明为什么要找直线经理访谈，并略微给HR施一点压，说明如果我们不能跟直线经理沟通，就不能确切了解到职位要求的细节（如专业层面的要求），找人的准确度可能会有偏差，会影响整体的进度。这会影响HR本身招聘指标的完成，达不到HR对效率和质量的要求，对他也不利。猎头顾问还可以举一些过往顾问接触过的案例以便支撑说明，比如之前做的案子中，前期没有和直线经理沟通，结果进行得不顺利，后来跟直线经理沟通后就有了很准确的定位，很快找到了候选人。​ HR觉得顾问不够专业，觉得顾问直接跟直线经理见面效果不好。如果是这个原因，猎头顾问就要提升自身的专业度，给HR信心，或者由比自己更资深的顾问来做HR的工作，达到与直线经理沟通的目的。​ 有些HR比较初级、资历较浅，本身就怕和直线经理接触，怕被挑战。或是招聘的职位比较敏感，不方便让顾问直接见直线经理。这种情况需要一些时间来解决，顾问要辅导HR如何与直线经理沟通，说服HR给我们与直线经理沟通的机会，HR也可以一起参与沟通。（5）猎头顾问与客户沟通不畅的情况怎么处理首先，作为专业的顾问，应该具有针对不同类型的客户，都能够调整自己的沟通方式，配合客户需求的能力。如果客户和HR双方都很难调整适应，要看是因为什么产生的大家感觉沟通不畅，如果有误解，要找机会私下调节。如果是因为顾问专业度方面，客户提出质疑，就要提高顾问的专业度，同时猎头公司内调配符合客户要求的专业顾问，一起协助来维护该客户。如果顾问对客户有质疑，觉得客户质量不高、挑剔、费率低，讨厌HR做事风格等，就要帮助顾问调整对待客户的心态；如果确实很难适应，也可以给顾问调换客户。但是，对客户挑剔的顾问，很难说对其他客户就不挑剔，其心态总归是有问题的，需要进行辅导，否则很难成长为专业的猎头顾问。公司还要采取一些预防措施，在初期分配顾问与客户的搭配上，要提前了解客户的风格以及顾问本身的风格，像帮助客户挑选员工一样的，找风格最匹配的顾问和客户合作。公司也可以在顾问没有正式维护该客户之前，先让顾问做该客户的单子，但是不负责主要关系维护工作，通过非正式的方式使双方有所了解，比如拜访客户的时候可以带着顾问一起，或者私下吃饭、娱乐带着顾问一起，先铺垫好关系，看看双方对彼此印象的反馈；如果没有不好的反馈，就可以尝试让该顾问维护该客户。（6）当推荐的人选是客户HR“老东家”的人，是否推荐如果决定推荐，就需要提前做好“心理建设”，大概率HR会告诉你“这是我的人”“在我这边合作的猎头，推荐我老东家的人不合适”等。顾问要提前把这些问题想好，避免和HR沟通时临场失措。我的建议是“有失必有得”，这单即使不算你的，也会有其他收获：第一，HR觉得欠你一个人情，以后会更加照顾；第二，可以提出你之前不太好说的要求，比如“以后优先考虑我推荐的人选”“尽快安排我的人选面试”“有好岗位优先给我”“给我独家岗位”等，具体的尺度需要自己拿捏。（7）候选人入职后，客户在付款上“耍赖”怎么办（危机处理）相信很多猎头顾问都会碰到这样的情形，虽然很遗憾遇到这样的客户，但只能硬着头皮去应对，这个过程是很折磨人的，是需要勇气与智慧解决类似的问题。我在猎头生涯的成交第二单（第一单客户直接不付钱）就碰上了这样的客户。我推荐的候选人已入职了，在与客户确定服务费金额准备开票时，客户竟然不承认当初签订的合同点数，要求按照他们的统一合同模板重新签订合同，并按照新合同标准付款，算下来少了一半的服务费；并且HR态度强硬，丝毫没有商量的意思，直接就是命令。初入猎头圈子的我当时很气愤，但很快冷静下来，只是给HR简单回复了一句“晚些聊”，就没有继续聊下去。因为当时大家都在情绪中，给双方一些时间，先稳定情绪再处理事情会更理智。我梳理了整个解决问题思路，以及遇到什么情况要如何应对。第二天上午，我约了HR进行电话沟通。在第一轮沟通中，我表明立场，合同签订之前，经过双方法务审核并且猎头顾问把核心条款单独强调过，现在说当时没有细看合同，接受不了条款，这本身是对方的过失；但经过了这段时间的磨合，也有了成功交付，形成了一定的默契，我表达了自己的立场是希望继续合作，并给予HR理解，知道HR没办法跟公司交代，会帮助HR解决目前的问题；但理解不代表妥协，HR可以把实际情况和老板汇报，客户内部先商量一个解决方案然后再沟通。我在与HR的沟通中，也表达了猎头和HR是利益共同体，对于猎头来说不差一个客户，但这件事情会影响HR在老板心中的形象。同时，我自己盘算好可接受的最低条件及几种情况的应对。隔了几天，HR又联系了猎头，反馈内部沟通了一下，老板也比较看好候选人，费率做了特殊的审批，继续执行原合同。在处理这个案子的过程中，我进行了反思总结：1要学会包容别人的错误，帮助别人弥补过失，但要让对方以此为戒；面对问题，不畏惧问题，在问题中总结经验和成长。2遇事冷静，不要被情绪左右，要相信任何问题都有解决的办法；眼光放长远，不要计较眼前的小利益。要让客户清楚猎头也是有底线的，和客户把事情的内部逻辑分析清楚，也表达出希望大家抱着长期向好的态度解决问题。
十二、从风险和收益看投资加盟心理
各种类型的潜在加盟商对投资收益的期望不同，其所能承受的投资风险也不同。有的潜在加盟商喜欢冒险，有的潜在加盟商比较保守，还有的潜在加盟商介于两者之间。在与潜在加盟商沟通的过程中，招商人员要迅速掌握对方的投资特征，才能使招商工作更有效率。
3活动报名及现场签到注意事项
活动报名时需要提前告知参与活动的注意事项，例如不建议带年龄过小的孩子入场等。避免孩子哭闹影响进场。在用户到达活动现场后，应第一时间安排签到。根据不同的签到方式，可能还需要进行提前测试，看其签到流程是否会过于复杂。根据活动的实际情况，可以安排1~2处签到，例如现场活动若设有vip门票和普通门票，则签到处也应该区分开来。等用户签到之后就由工作人员来引导入场。同时，让用户关注社群或者说添加企微客服，以便做用户留存。在这里需要注意一点：如果是选择关注社群，那么这类活动群一般可以选择在活动开始前3天左右就可以建立。活动群的建立不宜太早，这会增加运营压力；而如果太晚，则无法起到参加活动的人互相连接、互相熟悉的作用。而对于在社群内比较活跃的用户，应该选择一对一的沟通，以便进行及时转化。然后在活动结束后3天左右选择解散。这样既可以减轻运营压力，又避免社群运营陷入死群！至于群内的用户，则可以沉淀到企微客户中。最后活动现场，用户在候场时可以选择匹配的气氛音乐或者宣传视频，这样可以有效烘托氛围，提前引发用户是注意。
（一）讲信用、重承诺
一些企业在定目标的时候给出很好的承诺，在实际达成时往往会对承诺的激励打折扣，这样直接打击了预算单元负责人对企业绩效体系的信心。其实，从财务的角度看，基于预算目标而设定的激励，其标准都是经过严格计算的，不管如何计提激励部分，相对于超额创造的业绩部分都是小部分，在预算范围内发放的激励，对企业来说都是可控的，都是能够起到杠杆效应的。所以，保持经营责任制的权威性，让预算单元负责人能够事前知晓做到什么样的业绩、能够获得什么的收获，并且做到了这样的业绩也确实能够收到这样的收获，将激励他们不断前进，将公司成长目标与自身的成长目标结合成一个整体。同样，经营责任制考核也应该是残酷的，不能实现目标，比如连续三个月经营分析会都反映没有完成目标，又做不出令人信服的改进举措，也要敢于做出调整，甚至直接更换预算单元负责人。这样，预算单元负责人在企业内是一直缺乏安全感、一直保持饥饿状态的。虽然看上去有些残酷，但因为这个公平、公正、公开的机制，这种强势的价值标准不仅帮助预算单元负责人成长，而且形成了的业绩导向的荣辱感。这种绩效主义使每个预算单元负责人有可能获得与他自身工作业绩相当的报酬，这样也就给了预算单元负责人一个激励，让他能够一直在工作中尽最大努力，激发了他们的主观能动性与创造力。通过这种方式，企业内部也能够为预算单元负责人建立起一种信仰——个人经济状况与工作业绩的同步提高，这种信仰也是优秀企业能够实现持续增长的基石。
第三节招商手册，分类分款
在招商实践中，90%以上的连锁企业制作的招商手册存在问题，换句话说，这些招商手册编制的商业逻辑是错误的。其实招商的过程就是“吸引、吸引、再吸引”的过程。从行业背景到市场背景，从企业背景到加盟政策，从扶持政策到企业为加盟商提供的所有品牌支持，在招商手册中可以完全展示出来，但是，招商人员一次性地将资料提供给客户，效果好吗？招商实践证明效果并不好。有人说现在不是有“闪婚”吗？招商难道就不能“闪招”？在招商实践中，“闪招”我们没怎么见过，“闪退”倒是常见。企业编制招商手册的时候要建立一个正确的逻辑关系，这直接关系到招商的结果。我们不需要“大而全”的招商手册，需要的是“小而美”的招商手册，也就是说连锁企业在编制招商手册的时候一定要将我们的项目优势分门别类，然后将一系列的优势分类手册逐步展示给客户，给我们的潜在加盟商制造源源不断的惊喜，逐渐积累信任感，完成“从认知到认同，从认同到信任”的完美闭环。企业所处的行业不同，招商手册的类别也不同。招商手册一般分为以下几种类别：1、​ （1）招商手册之行业分析篇；2、​ （2）招商手册之市场分析篇；3、​ （3）招商手册之盈利模式篇；4、​ （4）招商手册之加盟政策篇；5、​ （5）招商手册之预算管理篇；6、​ （6）招商手册之加盟申请表：7、​ （7）招商手册之配套扶持篇；……我们来模拟一下招商的谈判场景。这是一个通过网络留言渠道获取的潜在加盟商信息。招商人员通过其预留的联系方式与其联系。招商人员：请问您是在哪里看到我们的招商信息，给我们留下联系方式？潜在加盟商：我在××网站上看到你们的招商信息，就给你们留了电话。我们来分析一下项目谈判的基本步骤。项目谈判有以下几个基本步骤：（1）​ （1）招商人员给潜在加盟商做行业分析。潜在加盟商询问项目所处的行业发展前景好不好，招商人员就会给客户做行业分析。一般来说很少有人真正了解行业的发展情况，很多人不会用精确的数据来分析行业发展前景，因此，我们在跟客户交流的时候需要展示自己的专业性和行业前瞻性。招商手册的第一个章节就是做行业分析，其中包括趋势分析等。（2）招商人员给潜在加盟商做市场分析。招商人员给潜在加盟商做行业分析后，接下来要做市场分析，因此招商手册的第二个章节是做市场分析。（3）招商人员给潜在加盟商分析这个项目的盈利模式。一些潜在加盟商关心项目是否盈利，采用何种经营模式，招商人员需要给其介绍项目的盈利模式。因此，招商手册第三个章节是分析这个项目的盈利模式。上述三个环节是招商谈判前期的“三部曲”。我们来看一下招商人员是怎么说的。招商人员一般会使用招商手册中设计好的话术或逻辑，这样做往往可以提高招商成功的概率。招商人员：××总，我们这个项目的行业发展前景十分广阔，目前市场竞争也不太激烈，同时有更大的市场发展空间，因此这个项目非常值得投资。潜在加盟商：我对这个项目很感兴趣。这时候，招商人员明白招商已经进入到关键阶段。招商人员要控制话语的主动权，将企业的优势逐步展示给潜在加盟商，给客户留下良好的印象。接下来就进入潜在加盟商拜访企业环节。潜在加盟商现场考察、分析、调研项目，发现单个门店的利润可观，客户就会心动。这时候招商人员需要趁热打铁，使出杀手锏，展示连锁企业团队的实力，告诉客户我们的年平均利润达到40万元。当客户问这个项目要收取多少加盟费的时候，我们基本上胜券在握。招商人员要牢记一点：当我们没有把企业的优势充分展示给客户的时候，不要轻易报价。等我们把所有的优势展示完毕，报价就是水到渠成的事。招商人员千万不要把我们的招商政策一次性地展示给客户，这是招商大忌。如果招商人员把我们的招商政策一次性地展示给客户，在以后的交流过程中，招商人员无法为客户提供新的价值，客户会在心中给招商人员“做减法”，导致招商失败，这样的例子不胜枚举。在连锁企业的招商部门常常会出现这样一种现象：找上门来洽谈合作事宜的客户成交率很低。我们的招商人员很多都是老员工，有3～4年的招商经验，为什么成交率还是这么低？我们来分析一下其中的原因，看看问题出在哪里。从表面上来看，招商人员是根据招商手册上的步骤与客户展开谈判，当招商进行到第六步的时候，招商人员突然发现客户不接电话，或者是直接挂断电话，有的客户还会在微信上将招商人员拉入黑名单，肯定是哪个环节出现问题，但是很多招商人员说自己不知道问题出在哪里，这才是最可怕的，企业要帮助招商人员分析招商失败的原因，让招商人员知道到底是哪个环节出现问题，才能在以后的招商工作中避免再次出现此类问题。针对不同年龄段的客户，我们需要采取不同的招商策略。一般来说70后的客户阅历丰富、做事老到，80后的客户比较审慎，90后的客户做事直截了当。对待这几种类型的客户，我们不能简单粗暴，必须根据不同年龄段潜在加盟商的特点采用相应的招商方式。招商人员在跟客户交流的过程中会碰到各种各样的问题，因此，企业要编制《疑难问题解答手册》，协助招商人员开展招商工作。刚开始的时候，招商人员可能只搜集了50个疑难问题，随着跟客户深入沟通，问题逐渐增加到100个、150个……针对客户提出的问题，企业要编制标准话术，并且将这些内容汇总，编制成《疑难问题解答手册》，让新来的招商人员背熟这些问题及答案，他就可以上岗操作。当然，企业会根据实际情况补充内容，推出《疑难问题解答手册》的升级版本，比如2.0版本、3.0版本。
整装？还是全屋定制+整装
整装对家居行业来说，是搅局还是对行业一次本质上的升级？对于大多数定制企业与经销商来讲，是观望、跟风、还是专注走自己的路？正火热的全屋定制接下来会面临什么挑战？全屋定制企业未来核心的3条出路是什么？什么是全屋定制+整装？全屋定制+整装的真正核心是什么？全屋定制+整装是大定制时代最主流的模式吗？为了便于大家更直观的理解现在流行的热词：全屋定制、大家居、整装和拎包入住，我们在这里做个界定。因为以下课题的分析离不开上面这4种模式对行业的影响。全屋定制：厨柜+整体衣柜+配套成品家具大家居：建材主材+定制家具+成品家具+软装拎包入住：定制家具+成品家具+软装+家电整装：基装+建材主材（地板、瓷砖卫浴、室内门、门窗）+定制家具+成品家具+软装+家电正火热的全屋定制接下来会面临什么挑战？全屋定制正处在高速发展的当下，在更广阔的发展机会背后其实面临着更高要求的挑战，这是为什么？从家居产业的全景角度来看，家居消费是从家装开始、定制为中，家具与软装为后的一种消费模式；所以，这种行业角色对我们全屋定制企业提出了一个更高的要求与挑战，具体表现在：1.全屋定制处在中间的角色如果不站好队，就会显得行业角色比较尴尬。定制产品是处理家居消费的中间环节，说好听点向上游可以自由的向家装环节延伸对接，向下游可以往家具与软装环节对接。在家居消费还不太成熟，行业发展竞争还不是很充分的情况下，这是一种优势，这也是最近几年全屋定制产品异常火爆的原因。但随着消费的成熟与产业竞争催化的加剧，家居消费在消费端会表现为一站式消费为主流，在产业内会进行更严格的分工合作。那么，全屋定制这种处在中间的角色如果不站好队，就会显得比较尴尬。这种现象如果没有前瞻性的规划，就会像定制行业在单品经营为主的时代错失全屋定制的发展良机一样。2.全屋定制开始进入同质化时代，告别高毛利，缺乏核心盈利模式在传统的定制时代，典型的就是高毛利维持低水平经营与营销；由于行业竞争的加剧，单纯的产品已经告别高毛利时代，也就是说光靠产品已经很难面对新的市场环境：单纯的产品单价值越来越低、经营成本却越来越高。传统的多品类扩张用的都是“产品带产品”销售的模式，这是全屋定制行业的通病。用产品带产品对于消费来说，体验感根本就不强；而要用“方案装更多的产品”或“空间装更多产品的模式”则是一条可行的发展之路，这也是全屋定制模式要突破的核心瓶颈。这里的根本就是要利用新的客户价值点来带动产品销售，从而达到企业与经销商的盈利目标。3.终端的销售入口开始分散，原有的零售模式被弱化原来主流的定制家居企业的销量贡献大部份来源于终端的零售模式，但随着精装房、家装公司、互联网的出现，销售入口多元化与分散化，传统终端零售模式已经开始受到严重的挑战。这对于以传统零售起家的企业与经销商来说是最大的考验。就零售本身来说，也进入了一个全新的时代，传统零售模式开始进化成为新终端新零售的模式。大定制时代在终端入口前置导致的最直接变化就是4个前置：设计前置、导购前置、体验前置、服务前置。其中设计前置其实就是争夺入口话语权的问题。全屋定制模式在设计上面的话语权是有很多制约的。与家装企业、整装企业相比，全屋定制企业的设计前置到他们这环节就直接被控制。要用服务的模式做家装，要用家装的模式做全屋定制；这里说的用家装的模式最重要的就是在全屋定制设计环节要充分考虑到家装设计的衔接。也就是说，如果家装消费者先去了家装公司或整装公司，可能就没有机会再来全屋定制企业了。设计前置只是一种高价值的人性化服务属性，从某种意义上并不等于销售入口前置，如果销售入口前置就必须在渠道运营上进行突破。（1）土巴兔、京东、天猫、齐家、等平台性企业是流量入口，基本没有服务属性（2）家装公司也是销售入口，大部份全屋定制的用户是先找了家装公司再又找定制商家对接的。家装公司是销售入口也是有设计前置话语权的。整装公司的真正的核心在于创造了一种服务入口，如果说房地产企业延伸做定制家居靠的是平台优势，那么整装就是通过服务前置作为一种核心优势；全屋定制如果要在这方面拥有自己的话语权，就有必要去做家装。这也是为什么我们看到越来越多全屋定制企业涉足家装业务的主要原因。从整装发展的趋势看，全屋定制是一个大定制产业链的过渡形态就找到了依据。现在整个行业都在进行多品类整合，但是只是简单的产品整合在本质上是行不通的，一定要有一种贯穿全程的系统化的服务模式。如果将设计前置与服务前置相结合起来，并以产品作为一个呈现方式，这本质上就是真正意义上的整装。这样家装公司就不是一个简单的承包公司，全屋定制企业就不是一个简单的产品组合公司。在未来的行业格局中，笔者不认为全屋定制与家装、整装是一种完全的竞争者关系，如果从小范围的角度可以理解为相互抢生意，但从大的产业格局来看，他们三者是相互促进、相互弥补、相互融合的产业关系。具体谁能主导市场，就看哪个企业有没有更强的整合与运营能力。全屋定制企业未来核心的3条出路是什么？当定制行业由壁柜发展到今天的全屋定制时候，本以为达到了一个发展的顶峰，可我们却明确地发现，全屋定制时代我们面临更多的行业考验。由壁柜行业发展到整体衣柜是经历过了一个相对缓慢的孵化过程；整个行业都用非常吃力的方式在经营，而对着非常轻松的生存空间，但同时也是个能轻松盈利的大好时代。笔者清晰地记得，当时大家主要精力都是忙于应付交货、安装与售后问题，营销则是一个大家不要用心思去过多思考的附加问题。这个阶段所造就的大企业，都是当初能把基础问题努力夯实的企业与经销商；而那些没有发展起来或已经消失掉的企业都是在当时头痛不医头，脚痛也不医脚的企业与经销商。到整体衣柜向全屋定制发展的时候，则是一个飞速变革的行业时代，这种变化让很多企业与经销商都有点反应不过来的节奏。这个时代也是定制家具真正步入家居大舞台的时代。企业间的比赛已经从当初单一的产品与生产能力竞争上升到品牌、渠道、产品、营销、团队、管理上面的综合竞争。这是一个质的变化，也是一个行业开始走向成熟、真正形成一个行业的标志。全屋定制是定制家具的终极形态吗？还是一种过渡形态？这是现在摆在定制家具人面前一个非常值得深思的课题。这关系到企业的战略选择与长远未来。应该说，全屋定制是厨柜、衣柜的终极形态，是大定制的过渡形态。从产品端来说，全屋定制的产品完全有条件成为一种终极形态；但由于新生代消费者消费观念的升级，以及整个大行业的相互融合与跨界，单纯的产品形式已经满足不了消费者的需求，也不足以应对行业大环境的竞争。定制家居行业进行大定制时代，大定制时代最明显的标志是：产品+服务成为一种主流的运营模式；从这个角度讲，全屋定制有了终极形态的产品模式但缺乏核心的服务模式。全屋定制企业必须进行自我升级，这个升级最重要的突破口就是在服务模式上。从整个家居消费的产业链角度看，整个消费逻辑是这样的：家装+定制家具+成品家具+软装配套。从这个链条可以看了，定制家具是处于消费链条的中间环节，处于中间位置角色的有利之处在于可以向两头延伸，不利之处在于如果不定位好可能会处于很尴尬的模糊角色。全屋定制究竟是家居的产品属性还是家装的服务属性？从当前的状态来看，全屋定制是一种产品属性，但全屋定制本质上应该是产品+服务的属性才合理。上面我们分析过，最早发展的全屋定制，基本上都是从由整体衣柜发展而来的，而这些定制家居企业无非是橱柜、衣柜和木门的生产。对于木门、橱柜和衣柜的分类，我们一般都将它们包含在装修建材中。而这些品类产品是与服务共生的，或者说这些建材品类的最终产品中就包含了相应的服务。也就是说，全屋定制从历史发展的轨迹来看，它又有装修的属性。应该说，全屋定制融合了家装属性但又以产品属性在主力发展，只是现在的企业并没有把它作个真正意义上的界定而已。现在的全屋定制产品线延伸越来越广，因为它包含了更多的家具和软装。越发展其中的界线也越来越模糊，模糊到一定的程度，在这里我们作个界定：全屋定制是将产品属性与服务属性融合成“产品+服务”的模式。全屋定制企业的出路有3条： 1.原地不动，走差异化路线大众的刚需类的产品，基本的品牌格局已定；加上众多的非一线品牌在终端或行业里的品牌溢价不高，这条路已经很难走出来。在未来，没有入口资源与优势的企业更是难上加难；在这样的情况下，建议此类型的企业可以走2种差异化路线：一是产品差异化，其实就是做相对小众类、或者是定制某一特定群体类的小众产品做专属服务；因为中国市场足够大，类型足够多，所以细分市场也有很大的机会。在立足差异化的基础上，发展到一定程度再进行扩张战略。二是走供应商路线，按照当前的市场情况来看，大家居、整装、拎包入住模式还是处于起步阶段，整合多方资源及系统完善对接还需要一个过程；从起步到完善到成熟还需要一定的时间来沉淀。在这个时间段内，全屋定制类企业完全可以在立足自身优势的基础上做强，再寻找机会做大。聚焦产品经营，做专做强做深度挖掘，在产品品类领域做到让行业没有第二选择的情况下，也是一种极强的竞争力；因为不是每个企业都适合做产品延伸或进行行业整合的，如果能把自身优势发挥到极致这也是对手难以超越的竞争壁垒。在产品的研发、生产技术、系统服务都做到极致，并能与时俱进地跟随或引领市场也同样能达到成功的彼岸。专注做优质的供应商也是一种出路，专注是一种态度，更是一种战略。2.走向拎包入住向下游的成品家具与软装进行延伸的半整装用定制成品化的思维进行整合。这是当前大多数企业都在试探的一种模式。如果全屋定制企业能把设计这条线真正打通，前端整合主要是解决产品供应的问题，这种的现场服务模式相对于家装来说会简单很多。这里有三个重要的行来角色、定制企业、成品家具企业、专业软装企业，这三种角色都可以从自己位置出发进行延伸做全屋定制模式，用拎包入住的方式呈现。3.走向整装整装我们这里可以界定为全整装与半整装。那么在相当时期内半整装也是全屋定制企业的一条比较现实的路。第一条是向上游的家装环节延伸的半整装。增加家装的服务属性从而补上服务的空缺来满足消费者的需求。这条路理论上可行，但对于大多数企业来说，这是一条非常艰难的路，家装行业本身就存在诸多的行业痛点还没解决，一个没有家装基因的企业要走这条路更是难上加难。但也不是完全行不通，如果信息技术日益完善将家装标准化再嫁接下全屋定制说不定也是可以尝试的。但这个问题的解决不是现在，我们一起期待将来吧。第三条路就是向全整装升级，这是一条最难的路。什么是全屋定制+整装可以这么说：整装必须做全屋定制，但全屋定制不一定要做整装。从这个观点来看，整装模式就是：全屋定制+整装全屋定制+整装的定义：以整装服务为入口、一站式采购便利与系统服务的价值感，用全屋定制产品为核心盈利点的模式。全屋定制+整装的模式优势： 1. 解决服务入口服务为核心，以装修为入口，定制系统的家居产品，从而完整构成一个家庭装修的过程和结果。简单地说，全屋定制加上非定制类产品的基础装修，就是整装。全屋定制跨界传统家装，将业务拓展到超越传统家装建材的更多家居产品领域，恰好是为整装的发展铺平了道路。未来整装的发展，应该离不开全屋定制的成分。所以说，全屋定制可能只是整装发展的一个过渡形式。整装模式最核心的优势的在于解决消费者的服务需求痛点，产品不是核心卖点，产品是交付形式。但整装最核心的盈利入口偏偏就在产品上，虽然消费者是冲着整装的服务解决了入口问题，但在大众需求的消费群体里，真正为看不见摸不着的服务买单的消费者在中国是不多的，所以对于企业来讲整装模式的核心就是依托于全屋定制的产品基础之上才能成立，也进一步的说明了全屋定制+整装的重要性。 2.客户价值：省时、省心、省钱、效果3.产品是盈利载体 整装用服务打开消费者的切入口，用服务进行全程贯穿，用产品来实现盈利，所以全屋定制是整装的盈利载体。全屋定制的核心是产品属性，整装的核心是服务属性，那么产品就自然成为了全屋定制与整装的有效切合点。为什么全屋定制+整装能成立从上文的整个家居消费逻辑来看：家装+定制家具+成品家具+软装配套。定制家具是整个家居产业链的中间衔接的角色。全屋定制更多具有家装属性，但全屋定制依然不是家装，更不是整装。就传统定制家居来说，它应该是家装的一个重要组成部份。无论是从家装建材的成本比例来说，或者是对家装品质的影响力来说，定制家居都应该是家装的一个重要组成。然而全屋定制却开始超越传统家装的范畴，开始涉及家具软装等非建材类产品。全屋整装包含软装、硬装、定制家具、电器、配饰在内的全套服务。全屋整装的最大特点是装修模块化，将家装中的吊顶和墙面、家具和饰品“化整为零”，根据用户的需求，快速的拟定一套环保、健康、舒适、实用的家装解决方案。具体整装模式可以分为三大项目内容：基础装修、主材和全屋宅配。其中全屋宅配就是指包含家具、家具、窗帘、生活用品等9个类型生活产品。这种模式按照装修风格为主线，落实到每一环节、每一个空间装修中。全屋定制主要针对家装里面所有的柜类产品的定制，包括整体衣柜、整体书柜、酒柜、鞋柜、电视柜、衣帽间、入墙衣柜、整体家具等。其最大的比较优势是完美地解决了家里预留空间不足的尴尬，将收纳做到了极致。所以，全屋定制与整装是一种共融共生的关系，他们之间一定有着互融的切合点。 全屋定制与全屋整装切合点是什么？ 1.都是用设计驱动带动产品销售在以单品类为主导的定制时代，设计是由家装公司主导，然而家装公司只是在固装部分呈现，相当于当初的设计只是满足了心理上的要求而已，并不能真正应用到实际的家居方案里面。后面的主材与各类配套产品都是由消费者自行决定的。全屋定制在大部份产品的配套上基本上可以给整装模式直接切入，全屋定制企业只要在后端的服务对接下或者是与前端的配套产品对接上，都可以直接以另一种服务模式出现，所以产品是全屋定制与整装的一个硬性的切合点。 2.都是满足个性化的家居设计。对于全屋定制企业来说，如果不能控制上游的销售入口与设计的主导，那么完全可以在消费者既定的家装方向上进行深度的设计融合。就像现在不少企业在房地产设计数据库的基础上不断地丰富自己的设计案例库是一样道理。如果说房地产公司或家装公司做的是整体的骨架设计，那么全屋定制做的是丰富的功能加装饰设计。特别是对于精装房来说，整装公司做的事情与全屋定制公司的事情也相差不了多少，从这个意义上来说，整装公司其实也就是个全屋定制模式或拎包入住模式。在这个背景下，无论是全屋定制、整装还是拎包入住，解决的消费者的需求都是一件事情。所以设计层面在这里完全达到了重合。3.都是满足消费者一站式搞定的便利性需求。无论是全屋定制还是大家居/整装，都是厂家站在自己的立场去讲，其实对消费者来说，他最需要的就是一站式的全屋家居配套、定制化配套，他购买了房子就有一个厂商可以把他家里面一切都搞掂，这样让他很轻松。现在消费者更加需要有一个管家一样的服务，可以一站式，根据个性化要求，把全屋实现出来。所以无论全屋也好定制也好，殊途同归，都要解决这个问题。只是从包装上，还是不应该只站在厂商立场，还要站在消费者立场，以用户需求，以消费者痛点为企业发展原动力。这个一站式搞定是以系统的统一规划的前提下进行的，全屋定制与整装其实都是给消费者一个全程的服务，省去消费自己花人力物力去解决本身并不专业的问题，所以系统人的解决方案也是一个重要的切入点。小结：大定制时代的主流模式是全屋定制+整装全屋定制的模式会一直伴随着家居行业的发展存在着，它是整装的过渡形态但不一定要做整装；全屋定制、整装、拎包入住模式会在相当时期内是一种并存的形态。定制家居行业由于整装的到来开始真正进入大定制时代！为什么应该是全屋定制+整装模式更成立上面的文章已经有了论述，但为什么不是家装+整装或是地产+整装呢？家装公司主要是利用自身在设计环节对业主的掌握，将定制家居品类进行整合，所以说，家装公司更多的是利用本身的服务角色进行延伸，，把原来靠增项盈利的项目变成免费项目，从而让定制家居的产品作为盈利载体。家装公司做整装，核心是以原有的服务作为切入点，在服务端有优势，但在产品端是没有优势的，通过整合的方式里面有诸多不可控的因素，因为在整装的过程里面，服务可能出问题，但产品也能出问题，只要一个环节出了问题不可控，就会导致整装质量的不可控。而且收费的载体是家装公司本身的一个痛点。当然我们不是说家装公司做不好整装，只是家装公司做整装要操心的事多一些。对于精装房或拎包入住的房地产企业来说，本来就在干这件事，虽然里面很多事情不是自己直接做的。从产品融入到房子配套的一站式解决方案，就是以房地产开发商为主导的，加上后面家装定制一站式解决，实现拎包入住。房地产企业在向定制家居进行延伸的时候，更多的是将定制家居整合进精装房或者菜单式套餐里面，他的盈利主要体现在房子销售的利润空间，当然也有地产商利用客户池优势将定制家居的盈利模式独立出来的。房地产企业由于本身话语权比较强势，可以整合到相对专业又能听话的各个领域的分包供应商，当然也有房地产企业开始涉足产品端的生产，比如碧桂园。所以，在向整装升级的各路英雄里，全屋定制是最适合的！从行业大趋势来看，全屋定制模式是一种过渡形态，这种模式一定会面临着重重发展危机；但并不代表全屋定制企业的未来发展是危机重重的，因为模式可以被落后、被淘汰，但全屋定制企业可以创新、可以升级、可以与时俱进！
  
    
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