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3.吴越舟：创变力与战略定力的平衡原则
“战略定力和创变力的匹配和选择是决定企业家领导力的关键点。为此，企业家必须平衡好创变力与战略定力的关系。”具体来讲，创变力是企业家在互联网时代，应对动态、复杂、模糊的不确定环境，所应具备的引领新方向、开拓新领域、创造新局面的能力，是在识变、抓变的基础上，进一步创造有利于企业发展的未来前景，是用前瞻的未来愿景规划创造现实，把未来融入现实。这是一种认知方式的革命，打破了现实与未来的界限，未来就在现实的努力中，现实的努力就是实现着即将发生着的未来。在企业家运用创变力、创造新境界的过程中，往往会受到新的变化因素的影响、诱导、诱惑，造成误判，进而动摇企业家的决心和信心，造成行动逐渐偏离最初确定的目标和方向，特别是对于处于技术领先的企业，如果企业家缺乏足够的战略定力，就会使最初的战略方向和目标在执行的过程中，面目全非，最终错失机遇，走上发展的岔道。可以说，战略定力和创变力的匹配和选择是决定企业家领导力的关键点。为此，企业家必须平衡好创变力与战略定力的关系，这就需要把握以下三个原则：（1）价值原则。怎么判断创变力和战略定力这对矛盾，谁在前，谁在后；谁为重，谁为次；什么时候这个发力，什么时候那个发力，第一原则就是价值原则，即企业在为谁创造价值，如何创造价值。企业有长远的发展，应实现社会价值、客户价值、企业价值的统一。企业家什么时候大胆地创变，什么时候毫不动摇地坚守既定方向和目标，都可以在价值原则面前进行衡量。价值原则的三个方面，社会价值、市场客户价值和企业价值是有排序的。国家、时代是大生态，客户是中生态，企业是小生态；大生态决定中生态，中生态决定小生态。社会价值，即企业选定的方向符合当前社会发展的潮流和趋势，符合国家政策的导向，这是企业生存与发展的大方向、大环境。2015年，深圳汇川技术有限公司毫不犹豫地进入新能源汽车领域，2017年，又大规模地布局智能制造领域，确定了未来5年的战略目标，即到2023年，力争成为智能制造之王、新能源汽车之王。“双王”目标的确定，将可能创造公司新的发展格局，这就是该企业领导人确定战略目标时，使其符合国家经济发展新动能的战略方针，做出的主动战略抉择。可以说，企业家的战略选择要与时代趋势、经济发展、政策导向同频共振，创造社会价值。客户价值，即企业的技术、产品、服务要为客户设身处地解决问题，创造价值，而且要为客户创造相对于市场和竞争对手更加领先的价值，帮助客户实现领先价值。深圳汇川技术有限公司在2003年创业之初，在考虑生存问题时，创业团队就统一了思想，不走同行的低价之路，要着眼于为客户创造更多的新价值。2008年，公司实现了从单一产品到综合解决方案的转变，以更多的性能价值，赢得市场和客户。企业价值，即要让企业的资源实现最大价值，促进企业的发展，其中最重要的是实现人的价值，有利于培养具有使命、责任、能力和激情的人才。（2）简约原则。简约原则，即人总是希望用最少投入获得最大的回报，少投入，多回报。生活如此，工作如此。在某种意义上说，人类的每一次技术创新都是试图“懒惰”的产物，以代替人类某方面的大量付出，而获取便捷的美好生活。简约原则体现为两个方面：一是对客户。对于企业的客户来说，追求的是便捷、简单、实用、智能的技术和产品，用简单有效的手段或产品解决复杂的难题。具有创变精神的企业家，从客户的这一本性出发，需要自身承担复杂、烦琐的过程，打造简单、实用的产品，给客户提供简单、好用的体验，并考虑美学要求，做到满足审美的要求和感受。在当前我国市场消费需求升级的大背景下，还要求产品的个性化，甚至定制化，这一需求永恒，这就是企业家在战略定力下创变的市场方向。二是对员工。对于企业的员工来说，追求是自身价值实现的最大化，他们会考虑自身行为的结果，追求长远的目标，具有自身的价值取向，在付出自身努力时，会选择投入的程度。为此，创变力与战略定力的平衡，还必须考虑与企业员工现状的匹配。深圳汇川技术有限公司在投入新项目时，会考虑三个因素，即，有没有价值；有没有人愿意做；愿意做的人有没有能力做。同时具备这三个因素，才具有做的现实性。不具备这三个条件，创变只是空中楼阁，无法落地，此时，不选择，保持定力就成为一种明智的选择。（3）统筹原则。统筹原则是一个拿捏的过程，有三个层面：空间上的结构、时间上的节奏及组织上的基因或者叫人性上的基因。前面两个原则是最主要的，最后一个原则实际上在拿捏、排序、匹配。现在国内研究创变力和战略定力的文章很多，把二者融为一体的文章并不多，但这是新一代企业家必须面对的命题。如何应对？把传承和创新统一起来。第一，要统筹利弊。选择比努力重要，企业家的战略选择，不仅是选择做什么，也是选择不做什么，放弃什么。选择也意味着放弃，这就要考虑四个方面的利弊，即选择做什么有什么利处，又有什么不利处，选择放弃有什么利处，又有什么不利处。统筹考虑这四种利弊之处，可形成对模糊状态下对发展趋势的清晰洞察。第二，要统筹时间要素，即统筹当前与长远的关系。长远是着眼点，当前是着力点，需要保持长远方向的大致明确，更需要当前的坚定努力。要符合当前与长远的一致性原则。第三，要统筹空间要素。即统筹局部与全局的关系。常态下，全局推进，局部重点突破。而在互联网时代，局部重点突破的重要性大大增强，某一技术创新、某一“爆款”产品，就会改变某些企业、某些行业，甚至人类的生活方式，更需要企业家去关注局部可能的突破，以点带面。第四，要统筹企业发展方向与企业使命、愿景、价值观的关系。企业的使命和价值观，是企业家创变的总方向，也是保持战略定力的力量之源，在这一点上，企业家的创变力与战略定力实现了高度的统一。企业家必须让企业的使命、愿景、价值观深入骨髓，塑进每名员工的灵魂。深圳汇川技术有限公司的老板说，做一件事，未来有没有价值、有没有发展空间是第一因素；有没有人愿意做，是第二因素；第三因素是能力够不够，能力包括营销界面的能力和研发界面的能力。深圳汇川技术有限公司进入了几十个行业，每进入一个行业都设一个“行长”。这个“行长”必须有15年以上的技术背景，还要有一至两年的市场经验。因为他们做的是技术密集型产品，所以需要把技术和市场打通作为一个重要的支点。深圳汇川技术有限公司认为所有的机械类设备都包括三个系统：控制系统、动力系统和机械传动系统。深圳汇川技术有限公司的强项在于动力系统，但他们会研究与选择各个细分行业，是否处于技术变革与升级阶段，之后选择目标细分行业中专长于“控制系统”的老二进行参股合作，签定周期性增长“对赌”协议。“控制系统”的老大一般规模较大，难以合作，通过与细分行业“控制系统”老二或老三的深度联盟，完成与引领一个行业的整体技术升级。运用上述判别原则，在剧变的不确定环境中，企业家确定变与不变的界限与尺度。符合的要大胆创变，与这一原则相违背的因素，一般属于诱惑因素、干扰因素，都要坚决摒弃，防止偏离，保持坚韧的战略定力。4.访谈：彭剑锋——我眼中的中国企业家与未来新领导力文尚艳玲（1）三代企业家印象。尚艳玲：彭老师，您好！2018年，《人民日报》发布了一个“改革开放40年百名杰出民营企业家名单”。作为中国本土企业管理咨询业的开拓者，改革开放四十多年中国企业发展的见证者、参与者，您可以说是见证了中国民营企业的成长，并且与一大批企业家有过深度的接触，所以今天能否请您重点谈谈您印象中的中国企业家群体？彭剑锋：这个问题时间跨度有点大，我想想从哪里开始说起(沉思中)。其实第一代真正的民营企业家还是要从1992年邓小平南行讲话以后算起。1992年以后，中国企业真正进入了市场化进程，为中国民营企业家的成长和发展提供了一个很好的制度环境和舆论环境。舆论环境是大家呼唤企业家精神，那时候政府也有很多官员下海创业，很多国有企业的干部也下海了。事实上，第一轮“下海潮”队伍就是由国有企业干部、政府官员组成的。何享健、任正非、柳传志、王石、李东升等，这一拨企业家有的是从政府部门走出来的，有的是脱胎于国有企业或集体企业，与此同时也有纯粹是自主创业的。他们之中产生了一批代表性人物。如从政府机关和国有企业走出来的王石、任正非、柳传志、李东升等；脱胎于集体企业的像鲁冠球、宗庆后、张瑞敏；纯粹自主创业的像新希望的刘永好三兄弟，温氏的温北英、温鹏程父子，苏宁的张近东，传化集团的徐传化、徐冠巨父子，山东六和集团的张唐芝，福耀玻璃的曹德旺，顺丰集团的王卫等，都是这一时期产生的有代表性的优秀企业和企业家。那么要说这批民营企业家的特点，高度概括的话，我觉得这几点体现得比较鲜明：一是这些民营企业家个性鲜明，个人特征比较突出，有超强的人格魅力。二是在领导风格上相对集权。三是有驾驭各种复杂矛盾关系的能力。四是他们熟悉和了解体制。五是领导方式带一点政治式、运动式，在企业内部会搞一些革命式、运动式的变革。六是学习能力非常强。尚艳玲:从吉利汽车的王传福身上似乎也能体现出那一代人的民族主义、产业兴国的抱负和情怀。彭老师：对。王传福也是第一代企业家的代表性人物。他们具有很强的产业救国情怀，都有点个人英雄主义情怀，既有个人英雄主义的情怀，同时又相对集权，有独特的个人魅力，超强的学习能力，对体制很熟，熟悉体制，也熟悉市场。他们能够娴熟地驾驭错综复杂的政商关系。而且，这些人一直都很坚定地发展实业。尚艳玲：第一批民营企业家面临的是既广阔的市场机会，又比较薄弱的商业基础，得摸索着、试探着往前走。彭剑锋：所以他们的逆境情商普遍很高，不怕挫折和困难，百折不挠。不抛弃、不放弃，是这代人最典型的特点。而且那时改革开放刚刚开始，这些企业家都善于抓机会，有很强的市场洞察力。虽然大多数并没有行业背景，但他们有敢为人先的风险承担意识。这些都是那一代成功企业家的特质。失败企业家就不谈了，因为他们的失败原因大致相同：机会主义导向，没有掌控住企业成长的节奏。尚艳玲:经过您的概括，第一代企业家群体的特征鲜明地突显了出来。那么，以BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）企业为代表能否构成第二代企业家群体？它们又有着什么样的特点？彭剑锋：1996年至2000年左右，在互联网领域产生了一批企业，以BAT为代表的话，马化腾、李彦宏他们大多数是接受了东西方的教育，都是高学历的，有开放的思维。简单来说，第一代基本上都是纯“土鳖”，第二代很多“海归”，有海外学习的背景。这一批企业家普遍具有全球意识，具有全球视野。他们尊重专业，尊重专业人才，对产品技术有偏好，愿意为产生技术投入。这一点跟上一代人不太一样，他们思维上是创新的，有宽广的知识面，对新技术很敏感。这一期间产生了一批随着互联网成长而成长的企业家和一批技术创新者。BAT、京东、东软、用友、科大讯飞，等等。尚艳玲：我有一个印象，不知道对不对，就是如果说上一代企业家更多是市场机会导向，是发现和满足需求的话，那么第二代企业家很多时候是在引领和创造需求。彭剑锋：商业模式往往是创新驱动，不一定是产品技术。我认为第二代企业家主要是商业模式创新，但他们对技术创新是有感觉的。尚艳玲：我看到资料说，现在是一个企业普遍进入交接班的时期，就是您刚才所说的第一代民营企业家普遍到了或超过了退休年龄，他们的接班人能算是第三批企业家吗？彭剑锋：第三批企业家就可以分成两类了：一类就是接班家族企业的“富二代”，另一类是一批自主创业的人。这批人普遍有国际化的视野，有跨界的思维，追求商业模式的创新，善于运用两种杠杆，即资本的力量和商业模式创新的力量。尚艳玲：比如美团的王兴，似乎就是擅长运用两种力量的代表。彭剑锋：他们还很擅长运用互联网社交和传媒工具。很多企业老板本身就是网红，如双良集团、梦金园这些企业的接班人，他们和父辈的风格有很大不同。尚艳玲：老板高调与否好像跟行业也有点关系，您刚才说的都是两家时尚行业。像刘永好的女儿刘畅，杨宗庆后的女儿宗馥莉，杨国强的女儿杨惠妍等，她们相对来说就很低调。彭老师：也不会太低调，毕竟在那个位置上，想低调也低调不了。不过，接班的一代倒是有一个很有意思的特征：女孩子比较多。这种情况会不会带来一些新的变化，目前还看不出来。还有一类是基于互联网的创业者，比如刚才提到的王兴，以及像陌陌、拼多多的创始人，他们的年龄基本都是“80后”“90”后一代。这一批人更具有开放的思维，从领导风格来说，相对来讲没那么专制，没那么集权，具有团队的意识。这一批企业家最鲜明的特征是，高度认同互联网思维，具有互联网思维，而且比较注重技术创新，舍得在研发上投入，在产品上发力。他们不仅仅是靠商业模式创新，在某种程度上是靠产品技术创新去获取优势。尚艳玲：对，我注意到这一批人很多都是在高中就被送到国外学习的。相比他们的父辈来说，他们天然有全球化的语言优势，天然对互联网思维、技术和语言有更好的理解和掌控。另外，他们可以说是消费主义的一代。这种成长背景会不会使他们对市场发生的新变动，用户需求的变化可能更敏感一些？彭剑锋：从表象上来看是这样的，但目前他们毕竟还都没有独挑大梁，父辈还在“扶上马送一程”，所以他们个人的一些特征还没有表现出来。尚艳玲：彭老师您对三代企业家的总结，我认为既是高度提炼概括，也有一种历史纵深感。彭老师：不一定准确。大致印象中，比较能体现个性的，或者代际区隔的，大概就这么三波人。第一波是早年的创业者，从体制里面出来的；第二波是留洋回来的，赶上了互联网，赶上了技术创新的；第三波是“富二代”，国外留学回来的一批人。比较起来而言，第一代企业家基本上都是工作狂，对他们来说工作就是生活。第二代中的一部分，以及第三代企业家比较注重工作和生活的平衡，开始懂得享受生活。（2）新领导力时代。尚艳玲：听了您的回顾与概括，我觉得企业家与时代是相互塑造的关系，就像宗庆后说的，时势造英雄，英雄也造时势。那么展望未来时代的话，就像您经常讲到的，未来是一个大数据、智能化、互联网的新时代，这个新时代的特征对领导者和领导力提出了什么样的新要求呢？彭剑锋：我们经常讲的是企业家要转型，需要新领导力。面对新环境新要求，首先要求的是企业家的转型。企业家如果不转型，企业家就会成为企业转型升级的天花板，企业就很难抓住数字化、智能化时代的历史性机遇。企业家的八大转型，如，从个人领导力到团队领导力；从个人能力到组织能力；个人的魅力领导到团队领导；从不按牌理出牌到现在要对规则有敬畏感，过去对规则是没有敬畏感的，现在要有很强的规则意识。有规则意识，对法律有敬畏感。过去的领导有私德，公德不一定强。未来的领导既然要求有私德，又要有公德，有时候公德比私德更为重要。具体如图3-1所示。图3-1中国企业家的八大转型尚艳玲：企业家的八个转型，“从……到……”说得比较清楚了。在领导力方面，之前您提出过“灰度领导力”，在2018年的华夏基石十月论坛上提出“六大新领导力”，两者的内涵是一致的吗？这个“新”字怎么理解？彭剑锋：新领导力就是灰度领导力。只不过跟前两年相比，因为环境的变化比较快速，对企业提出了新的要求，所以领导力的内涵有一些变化。现在要传达的是新领导力。“新”体现在哪些方面？一是要有全球视野，开放式思维。现在全球视野非常重要。二是赋能的领导方式；三是跨界融合的思维；四是要有超强的学习能力（因为变化太快了）；五是对未来的“三力”，即对未来的洞见力、对客户需求的洞察力、对人性的洞悉力；第六是自我批判与自我超越。尚艳玲：联系到刚才您所分析的第二代、第三代企业家的特征，其中对产品的理解、产品思维的能力似乎比较突出，如雷军、丁磊等人的探索。不知道产品思维是不是也属于新领导力的内涵？彭剑锋：这是企业经营必然的时代内涵，在一个品质发展的时代，一定要有产品思维。某种意义上现在的创业者要懂技术，起码要了解未来的技术趋势，有产品主义的思维。现在的企业家需要有强烈的产品创新和品牌的意识，不能单一靠商业模式创新。未来在国际化和全球的企业竞争的时候，我们的品牌意识，以及对国际市场规则的尊重很重要。领导力的内涵很广，择其要的话，我认为全球视野、开放心态、对知识产权与国际规则的尊重、产品主义导向、产品与品牌意识，然后是跨界竞合的战略思维、自我批判的精神与快速学习的能力，会变得越来越重要。图3-2创新性人才与灰度领导力
第五节产品开发前审核条件的确定
在亚马逊选品过程中，在正式投入资金进行产品开发前，精准确定商品的审核条件极为关键。众多新卖家在选定商品后，常面临不知该商品在亚马逊销售所需审核条件的困境。如今亚马逊选品风险颇高，若卖家前期在某商品上倾注大量资金与精力，最终却发现无法在亚马逊销售，或不具备其审核要求的条件，这将严重打击卖家选品与运营的积极性，同时造成预算的显著损失。故而，在选品前就务必明确商品在亚马逊能否销售以及所需的具体条件。在亚马逊查询商品审核条件主要有两种途径：一是利用亚马逊的合规性参考功能。卖家首先在亚马逊后台右上角的搜索框输入“合规性参考”这五个字，于搜索结果里点击“合规性参考”，便能顺利进入合规性参考页面（如下图）。此页面要求卖家输入若干商品元素。若运营美国站且从中国发货，就得选择发货地“China”、销售地“UnitedStates”，然后在下方商品栏依据实际类目进行选择，既可以直接输入，也可从图中的类目框逐级点击确认。图40例如，当我们选取的商品是“Children'sUpperDrawstringsatwaist”（儿童服装）时，直接在搜索框输入关键词展开搜索，在搜索结果中便能清晰查看到该商品在亚马逊平台的审核要求（如下图）。不仅如此，这里还会展示能够出具这些审核报告的服务提供商。卖家可便捷地从这些服务提供商处获取商品所需的审核服务，极大地便利了审核流程的推进，有效降低了因审核条件不明导致的运营风险，为商品顺利上架销售筑牢基础。图41此外，在确定商品在亚马逊平台的审核条件时，跟卖测试法是另一种可操作的实用方法。它借助创建虚拟Listing的手段来检验某款商品是否需要亚马逊平台的审核，仅需完成三个关键步骤，就能清晰知晓某款商品的审核要求。第一步，在亚马逊前台精准寻觅一款自己有意向售卖的商品，随后复制其ASIN（AmazonStandardIdentificationNumber，亚马逊标准识别码）。比如，若计划在亚马逊销售瓶装纯净水，就在亚马逊平台上仔细查找一款纯净水商品，接着复制这款商品的ASIN。第二步，开启亚马逊上传商品的页面，在搜索框内输入之前复制的商品ASIN，紧接着点击后面的“申请销售”按钮。第三步，仔细查看搜索结果。若出现“您的账户不符合条件”这样醒目的提示，则表明普通第三方卖家在美国站不具备该纯净水商品的销售资格。当运用相同方法测试其他某些商品时，系统给出的提示可能是要求出示某些审核资料。此时，只要卖家准备好合规的审核资料并成功提交且通过审核，就能获取该类目的销售权限。除了上述两种情况外，存在绝大部分商品属于无需审核的普通商品。当在创建Listing并进行商品跟卖测试过程中，倘若发现某款商品既未弹出“您的账户不符合条件”的提示，也没有要求提交审核资料的提示，那就意味着该类目的商品能够直接进行售卖。不过，需要注意的是，亚马逊平台上还有不少商品的审核程序是后置的。即当商品遭遇大量差评或者敏感词投诉的时候，亚马逊才会要求卖家提交一些审核材料。卖家遇到此类情况时不必惊慌失措，只需按照亚马逊的要求认真准备并提交材料即可，这样就能确保商品在亚马逊平台上的持续销售与合规运营。
社会治理的八个方面
“次三曰农用八政”，这是《洪范》九畴的第三个内容，箕子传给周武王治理天下的第三大范畴。中国古代是农业社会，所以这个“农用八政”，实际上已经是对中国古代社会的全面管理了。我们看《洪范》前面讲的内容，“初一曰五行”，讲这个世界的根本运行规律是五行生克制化，是一套从本体论到方法论的古老哲学。说它古老，的确古老，但它直到今天依然活在中国人集体无意识的方方面面，也依然以其辩证的哲学精神活在包括天文历法、地理建筑、中医养生、中华武术等传统学术领域中。这是《洪范》的哲学至高点。“次二曰敬用五事”，则是对“五行”理论的实际运用。其实，后面的内容都是对“五行”哲学的运用，这里首先是在“敬用五事”上运用。在古人的注释中，“五行”和“五事”基本都是一一对应的关系，即“木”对应于“貌”、“金”对应于“言”、“火”对应于“视”、“水”对应于“听”、“土”对应于“思”。通过这种对应，中国古人就把“五行”哲学引入到人的精神领域，并与对人物的品评、判断结合在一起了。“五行”哲学必须通过内在的精神修养，才能够在自己的生命中真正建立起来，然后，才能发之于外，化为对社会治理的八个不可获缺的方面，即“农用八政”，具体内容包括：“一曰食，二曰货，三曰祀，四曰司空，五曰司徒，六曰司寇，七曰宾，八曰师”。第一个是“食”，就是农业、粮食，这是人的生活基础；第二个是“货”，商业、交易，这是社会形成的基础；第三个“祀”，祭祀，这就属于精神领域了，治理天下应该通过祭祀天地、圣贤、祖先等精神活动，把整个社会的凝聚力、人心的凝聚力、精神的凝聚力团结起来。再往下面，就涉及社会管理分工。“司空”，是主宰民事的一个官职，就有点像我们现在的民政部这种部门。我看有些注解讲“司空”还跟建筑有关系，“司”就是主管，“空”就是空间，字面意思就是管空间，当然跟建筑就有关系了。一般要修皇宫、官府这些国家工程，都是要司空来画图纸。中国古代的官职有“三司”，司空是其中一个，还有就是下面的“司徒”和“司寇”。司徒，就是管教育，“徒”就是学生、学徒嘛，整个社会教育要由这个部门来管。司寇呢，大家都知道，孔夫子就做过鲁国的大司寇，就是主管法律制度的官职，这在当时的政治结构上，也是非常有实权的部门。另外还有一个是“宾”，就相当于今天的外交部。最后一个是“师”，就是军队，负责领兵打战，负责保家卫国。如果能够把这就八个方面做好的话，那整个社会就不会出大问题。我们看这个“农用八政”，可是中国上古三、四千年所传承的社会管理结构啊！其实，我们看现在国家的各个部委，其大的分工也无非就是这些而已，只不过有的部门更细分一点，有的部门名称不同，有些部门之间有点交叉，如此而已。
导读
创建百年企业是每一位企业家的梦想。企业生存和发展的目标可以归结为三类，即“做大”企业、“做强”企业和“做久”企业。每个企业家把企业做到一定程度的时候，都会考虑企业的长久发展，探寻企业存在的意义，希望自己的事业基业长青。《阿米巴中国落地实践三部曲》系列丛书出版，旨在唤醒企业家清醒地认识中国式阿米巴经营，能够帮助中国企业基业长青。在我们的咨询客户中，不乏这样的企业：导入中国式阿米巴经营模式之后，不断进行着循环改善，经营收益成倍增长，正朝着“人人成为经营者”的目标而努力。《阿米巴中国落地实践之从交付到交易》是三部曲之一。“从交付到交易”，这是成功实施了阿米巴的标志。本书主要讲述阿米巴经营会计。阿米巴经营会计的工作是有逻辑关联的，只有系统地完成了这些工作，才可能最终形成阿米巴经营报表。我们从阿米巴报表的生成来倒推阿米巴经营会计到底应该做哪些工作？它们之间是什么逻辑关系。掌握了这些内容，即掌握了阿米巴经营会计的精华。第一条：经营报表=实绩-目标这个很容易理解，也就是说衡量一个阿米巴的经营状况的好坏，是将实际业绩对照预测的目标，如果实际业绩超过预测的目标，就是好的，反之，就是不足的。而不是将实际业绩简单地对照上一周期的业绩，比如今年同去年比，即使有进步，但也未必能够说明这个阿米巴的经营状况良好。这是一个很重要的原则。比如，柏明顿咨询项目中有一家做塑料注塑件的，其中有一个改性塑料巴，2014年对外销售改性塑料收入2.13亿元，对内收入3.35亿元，合计5.48亿元，净利润率为9%，即净利润为0.49亿元。2015年定的目标是销售收入7.2亿元，利润率10%，即利润为0，72亿元。结果，当年的销售收入为6.68亿元，利润率只有9.27%，即利润为0.62亿元。如果以2015年的业绩对照2014年而言，无论是销售收入还是利润率、净利润都远远超过了2014年，应该是很好的。但这个阿米巴的年终考核却没有达标，为什么？很简单，因为对照的标准是2015年的目标，而不是2014年实绩。除了以销售收入、利润、利润率作为对比维度之外，还可以用投资回报率、净资产收益率等作为标准。稻盛和夫特别强调以单位时间的附加值作为标准，当然也可以，但我的经验是不一定只有这一个维度。第二条：实绩=收入-支出，目标=收入-支出实绩是指事后核算出来的真实结果，而目标只是事前预测的结果。第三条：收入=内部收入+外部收入一个经营性质的阿米巴，有时是可以对外销售产品或服务的。甚至如果阿米巴模式推行得好，从理论上讲，每个巴都可以对外经营，除非是你公司的核心技术、核心商业机密。比如，人力资源部即可以对内招聘，也可以成立猎头公司对外，核心是不能把自己公司的人才外借到外边去谋利。比如，上例中说到的改性塑料巴，它即对内也对外，但不能把我们改性塑料的配方销售给内部客户的同行。第四条：支出=巴内支出+分摊费用每个巴肯定都有人、财、物的费用，这部分全部计入巴的经营成本。上级单位可能是职能部门，由于没有独立的收入，而且其服务都是对内、对下的，那么他们的费用当然应该由下属的经营单元来承担，比如战略部、审计部等。至于分摊的维度，可以按营业收入、利润、人头数、使用面积等多个维度。分摊时要注意“逐级分摊”这个概念，比如总经办的费用分摊到生产巴和销售巴，销售巴又分为南区、北区两个二级巴，那么这两个二级的分摊就来自总经办、营销副总办。第五条：价格=定价方法×交易规则定价是经营之本，定价体现经营头脑。每一个阿米巴都是一个小的利润中心，所有阿米巴都负有核算责任。每个阿米巴的领导人都必须负责本巴的定价，考察每一种产品的核算，在正确的经营理念指导下，实现利润最大化。阿米巴内部交易是指产品下个环节的阿米巴从前一环节阿米巴购买半成品，进行加工，然后卖给下个环节的阿米巴。在工作由“交付”变成“交易”前提下，阿米巴组织划分成各小单元后，建立各阿米巴单元间的交易规则便成了一个必不可少的任务。第六条：科目就是建立各巴的财务科目，一定要界定清楚，否则，巴的经营结果就计算不出来，或者不准确。就是建立各阿米巴的财务科目，一定要界定清楚，否则，阿米巴的经营结果就计算不出来，或者不准确。比如两台同样的设备，A巴使用的已经折旧完毕，理论上从财务的角度来说，它的成本为0元；而B巴使用的那台设备是刚购进的，当然有折旧的成本。可是这两台设备其实目前运行得都非常良好，日后一定时期内并不排除A巴的这台需要大维修，甚至要重新更换，那么这就需要界定科目与成本计算的标准了，否则就不公平。
3.主观强加不可取
似乎很多药店人在观察顾客时，总会强加一些自己的想法。有一次，我进一家店看了看，营业人员上来问：“你要什么？”我说随便看看。营业人员说：“我们这里是药店，都是药，有什么好看的。你要什么就说一下，我告诉你在哪儿。”这句话表面上是帮助顾客，但听的人心里面却不舒服，因为这句话的潜台词是“如果不想买药就赶紧走吧”。我还遇到过其他的接待。进店后，我随意看看、逛逛，药店里的工作人员就说：“你是要计生用品吧？你是要补肾的吧？”还有更直接的：“哎，你要买的药在这里，你过来看一下。”我顺着营业人员说的方向看，工作人员直接拿着想推荐的产品等着我。我观察了一下，原来，很多药店人接待随便逛逛的顾客时都会主观地猜测他想买什么，进而直接说出来。但事实上，这种判断往往都是自己“想”出来的，并不是顾客的真实意图。为什么药店工作人员要主观推测顾客的购买意图呢？原因有以下几点。（1）以自己的经验去猜。一些店员认为顾客逛逛可能是不好意思说出口，于是总想着用一些隐私性的产品去刺激顾客，以期获得一笔生意。虽然确实有少数顾客存在这种心理，但是比例极小，而对每个顾客都用这种心态去套就显得功利而片面。（2）先入为主。习惯性的思维会促使店员以主观推测的方式进行引导，这种先入为主的引导方式其实是不尊重顾客的表现。（3）没有换位思考。店员主观强加自己的想法给顾客，大多只是站在自己的角度去想，而不是站在顾客的角度去想。即使一些员工参加了相关培训，可是在实际工作中，他们仍很难做到换位思考，可见好习惯的养成既漫长又艰难。要解决这种主观强加的不良导购方式，只需要学会用开放式的问句，即在导购时多问顾客有什么可以帮到他、怎么不舒服、有哪些症状，或者问需要哪方面的药，这些开放式的问句能打开顾客的心扉，进而顺利导购。
二、可出资
公司与核心高管合资成立阿米巴组织，共同运营业务。根据出资额的多少确定股份比例，共同决策。阿米巴合伙制，公司有控制权，员工有经营权和分配权，可以设置一定的期权池和激励机制，公司一步步过渡股份，激发员工的创业热情。这种模式需要员工具备一定的资金实力，或通过借贷解决。可出资还有一种方式，即员工成立阿米巴组织，母公司作为投资人，只出钱不出力，员工出力，也可出资。比如项目估值500万元，公司投资100万元，占股20%，年底分红。公司也可要求确保资产回报率不低于多少。这种阿米巴合伙人制，让人人成为经营者，在公司平台创业。

第三节 S&OP

S&OP即销售与运作计划（SalesandOperationsPlanning），一方面可以说它是比较新的事物，因为很多企业并不熟悉这个事物；另一方面也可说它不能算新事物，因为从思路上S&OP并无特别奇怪之处，甚至可以说是计划人员在摸索提高计划水平时，可以基于常识自然而然发展起来的工作方法。要真正在不同的企业环境中运用好S&OP机制，仅仅了解形式意义上的S&OP，把它当作一种现成的工具来使用是远远不够的，几乎必然地走向形式主义，劳而无功。所以，必须深度了解S&OP起作用的机理之所在、思想之所在，才有可能真正掌握S&OP。在MRP出现后，寻找不断提高计划水平的探索多是按照MRP这个思路开展的，从MRP到闭环MRP，到MRPII，再到APS。这个思路其实是一种侧重微观、侧重下游计划分解方法的思路，可以说是一种数学化的探索路子。但因为企业供应链现实运作的输入远远没有那么好的确定性，很多MRP思路不能触摸到的变化因素，比如研发的新品上市计划、版本切换计划、公司经营计划和财务计划，以及个别的约束物料、关键工序产能等，都是制定正确计划的影响因素，并且其中的很多信息并不易用可量化的数据进行表达。同时，确保多个部门提供的相关信息的及时性、充分性、关联性，以及联合信息加工工作也缺乏机制性保障。这样就必须突破MRP思路，以更宏观的供需关系评估、定性化的评估进行更高层面、瞻望期更长的供需匹配，并要有办法确保跨部门的信息协同。于是S&OP就理所当然地出现了。它是一种偏宏观的供需匹配模式（从层次上高于ERP软件提供的MPS、MRP计划功能），在更长的时间轴内做出供需匹配，是既重视数字化又重视定性评估的计划模式，也是带有突出跨部门联合决策味道的决策机制。
第二节胜任力的基本概念
自麦克利兰提出“胜任力（Competency）”概念以后，他在自己的分析框架中，将胜任力视为一个统合的概念，他对胜任力的定义是“与工作、工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机，可区分卓越绩效者和一般绩效者”。同时，自他提出胜任力概念后，出现了大量相关研究，研究者们纷纷对胜任力进行界定。不同的研究者对胜任力的定义有所不同，如下：​ 美国著名管理专家克莱姆普认为，胜任力就是一个人能够有效地或者出色地完成工作所具有的内在基本特点。​ 美国心理学家斯宾赛于1993年提出，胜任力是指能够将某一岗位（或组织、文化）上表现优异者与表现平平者区分开来的潜在的、深层次的个人特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能中任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分工作中优秀绩效和一般绩效的个性特征。​ 1995年，弗莱什曼认为，胜任力是知识、技能、能力、动机、信仰、价值观和兴趣的混合体。​ 1996年，曼斯菲尔德认为，胜任力是个体在工作中取得高绩效所需要的知识、技能、能力及其他特征的组合。​ 1998年，美国企业管理专家史考特•派瑞提出关于胜任力的定义，他认为胜任力主要包含四个方面的含义：​ 胜任力是知识、能力及职业素养的整合。​ 这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为。​ 胜任力于绩效有直接的关联。​ 胜任力可以通过培训等手段得以提高。在以上胜任力的定义中，目前普遍使用的是斯宾赛提出的胜任力概念。他还提出了有关胜任力重要的冰山模型，可以说是为胜任力的特质研究奠定了理论基石。
布射僚丸，嵇琴阮箫。恬笔伦纸，钧巧任钓。

释纷利俗，并皆佳妙。

（一）行使反悔权适用的购物渠道
虽然法律明确：“经营者采用网络、电视、电话、邮购等方式销售商品”适用于反悔权，但其中的“等”字应是一个开放的概念。应该从三个方面理解：一是非固定场所交易，如上门推销、直销等容易造成消费者无意愿的冲动性决策，违背真实购买意愿；以广播、报纸、杂志广告等方式销售商品。二是远程容易产生信息不对称销售行为。三是非传统的实体店铺式销售，极易产生信息不对称，严重影响真实意思表达的。比如，2005年国家工商总局发布的《直销管理条例》，赋予消费者30日内的单方解约权；《旅游法》也赋予了消费者30日退货权。
第十一章 解决方案——为客户需求“量身定制”
4.战略定位在于构建“生态系统”
从商业的角度来看，中国商业的道德水平还比较低，所以，整个中国的商业生态系统还是比较脆弱，因为所谓的“味道”的构建将会更加难以把握。例如，有的时候往往“味道”还没有形成，这个“味道”就已经消失了。曾有这样一个例子：有一个人在美国高速公路的路边建了一个加油站，而另有一个人在此建了一个酒吧以供来往的人临时休息，之后又来了一个人在此建了一个汽车旅馆以供客人停留过夜，紧接着，相关的配套设施接踵而至，没过多久，这里就变成了一个有特色的小镇。若是在中国，类似的事情大多数情况下都会向相反的方向发展。由于一些特定的原因，若中国允许你在高速公路边上建个加油站，几个巨头就会立马也在这里建加油站，并且争相利用屋顶来吸引过路的司机，所以结果往往适得其反。2004年，我从浙江绍兴开车回深圳，当时东部沿海的高速公路才刚刚开通，按照原先计划是中途先休息一夜，然后第二天再回深圳。但在行驶的过程中却发现路上没有一个地方能够停下来住宿，所以必须要下高速才行。但是，我又不想下高速，于是不得不一路开车回到深圳，足足用了15个小时。若是有酒店或者汽车旅馆的话，那么，酒店或者汽车旅馆就可以赚一个晚上的住宿费，另外还有两餐饭的钱。由此可见，我们绝大多数的决策者都没有这样一个意识，即不知道其中所包含的商业“生态系统”。经济有“生态系统”，商业也有“生态系统”，各行各业都有属于自己的“生态系统”。从社会总体经济的角度来看，这些“生态系统”又都是相互交织而存在的，处于一个不断变化的状态。如说之前提及的Blt超市，我们就可以将它理解为新生态环境下的一个商业节点，而这个节点就是当下商业“生态系统”的一个重要组成部分。
  
    
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