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（三）生产预算

生产预算主要围绕一个核心、两个目标、三个预算来展开编制。1.一个核心：产销衔接以销定产，是生产预算的底层逻辑，产销衔接的主要目的是匹配资源、识别瓶颈。具体来说，就是依托企业生产计划管理系统做好供应能力规划，将销售与研发对产品的需求，根据生产计划的逻辑均衡地分配到供应链各个环节，从而发现供应链中的业务堵点，并提出解决措施。前面提到，很多企业做预算习惯贴着自己的能力来做，我有多少能力、能调配多少资源就能做多大的业务量，因此很多企业喜欢用以产定销的方式来组织企业的生产经营。这样最大的坏处在于‍‍我的经营规划既不是根据行业发展趋势、市场竞争态势做出的，也没有根据企业自身战略规划设计，很有可能经过几年的经营后，企业还在原地踏步，甚至规模越做越小。这样不是通过外部视角做出的规划：一是可能违背了市场原则，我们生产出来的产品得不到市场的认可；二是我们的生产能力可能与市场需求不一致，或是生产能力过高，造成供过于求，在企业内部积压很多库存；或是生产能力不足，将市场拱手让给了竞争对手。生产计划的源头是业务对产品提出的需求，包括销售部门的产品销售计划、产品部门的新品试制计划、研发部门的设计变更计划等。计划部门将产品需求计划，结合企业年初年末的原材料、半成品、产成品库存政策，制定年度产销计划大纲。同销售预算一样，产销计划大纲也需要分解到12个月，形成具体到月的年度生产规划，用以平衡各月的生产资源需求。年度产销计划大纲完成后，生产和供应链需要分环节对各自承接能力进行供应能力规划，发现生产和供应链环节的堵点。这个堵点也是接下来生产预算编制的重点，我们是通过调整销售需求，还是想办法提高堵点工作效率，抑或通过追加投入资源来补充堵点能力，需要销售、生产、财务等部门进行细致的研讨。比如在生产环节，过去产能是50万台，实际利用40万台，下一年规划产量60万台，即使产能利用率10%，仍有10万台的差距。这10万台是通过生产效率提升解决，还是暂时通过部分工序委外加工解决，还是直接投资新厂房、新设备解决？完成产能规划后，多少产品自制、多少产品外协也有了一个初步的确定，这时候我们就能进行自制产值的确认。这个步骤对生产预算的后续工作‍‍意义重大，是我们进行自制产品成本预算的基础，也是对生产人力匹配、制造费用投入预算的基础。那么这一块的自制产能的预算有什么作用？自制产能的预算实际上就是后续我们‍‍生产成本预算的基础。‍‍生产成本，一定是要考虑意义重大，如我们的产量、资源投入、设备的一些投入等因素，所以这一块可以看成是后续生产成本预算的基础。编制产销计划大纲主要注意事项：一是匹配人、财、物资源。物的匹配。物料资源主要考虑原材料、生产物资的保供情况。针对我们年度生产计划及其分月的分解情况，采购计划应当如何承接。特别是对采购中的中长期物料、独家供应的物料，以及企业的战略物资，需要逐一匹配。如果发现有可能出现供应不足的情况，我们是协助供应商提升交付能力，还是新引进供应商，还是通过战略储备、安全库存的形式做一些缓冲，需要综合考虑。财的匹配。主要对流动资金规模做一个大体的计划，因为产品的成本是企业支出的大头，因此生产和供应链部门开支金额的大小、花钱的‍‍节奏控制，很大程度会影响企业现金流的安全。人的匹配。主要考虑生产和供应链的人员编制不能够满足来年的需求，在生产的波峰和波谷如何实现人力资源的合理匹配，人员的培养和招聘计划如何安排，需要和人力资源部门一起详细规划，具体我们在人力资源预算中详细分解。二是识别关键瓶颈。也就是前面提到的找堵点，将生产和供应链环节中关键的瓶颈工序识别出来，制定针对性的提升策略。比如一家汽车制造企业，今年实际生产100万台，平均产能利用率是80%，粗算还有20%产能可以利用，那么明年120万台的生产计划是可以满足的。这种粗线条的能力分配是不够的，至少要细化到过去容易出问题的核心工序、核心物料，针对这些核心工序、核心物料有什么具体的预案。2.两个目标：安全交付、提效降费（1）安全交付持续优化的订单准交率和交付周期，是生产精益改善所要保障的一个目标，能够持续改善客户满意度，也是企业的持续经营能力和产品的议价能力的保障。而以外部客户（后工序）需求的品种、数量、时间和地点来准时地组织各环节，前工序仅生产后工序所取走的品种和数量，不进行多余的生产，不设置多余的库存，使整个生产过程形成一个逆向的、环环相扣的“前端拉动式生产”，这是一种精益的生产方式，我们可以从下面几个方面着手：第一，历史情况复盘。精益部门或运营部门组织企业价值链中各个部门，对过去一段时期企业在订单准时交付和交付周期方面的问题进行复盘，主要通过数据分析揭示主要问题客户、问题产品、问题工序，从而找到突破点；以典型案例研讨的方式识别具体问题，提出改善建议。第二，重点提升目标。根据复盘结果，各个部门可梳理出各自年度改善计划，并制定量化的提升目标。对销售部门，关注销售计划的准确性和销售订单的前置时间的改善；对研发技术部门，关注新品的设计周期和产品信息的准确率的改善；对采购供应部门，关注采购周期、齐套性、采购合格率的改善；对生产制造部门，关注生产效率、设备嫁动率、生产周期的改善；对物流部门，关注发运周期的改善。第三，专题改善方案。对于运营环节中，反复发生的重大异常，单就一个部门的常规改善能以解决的，可另行召开专题研讨会议，寻求根本原因和纠正预防措施，找到问题根本原因，最终形成案例，从源头改善异常。第四，制度流程固化。在执行过程中年度常规改善、专题改善情况及时总结，将其中的通用性动作固化到制度流程中，成为今后业务执行的标准。（2）提效降费‍‍持续的效率提升，降低单位产品的费用开支或资源消耗，是生产精益改善所要保障的另一个目标。提效降费，可以从‍‍几个方面进行着手：第一，减少浪费。持续使用精益思想分析、审视生产环节的“七个浪费”，对车间现场布局、内部物流环境、加工工艺、生产批量、产品品质、库存管理等方面进行改善。需要注意的事，对“七个浪费”的改善不是一蹴而就的，很多改善动作只能循序渐进，一步步实现。同时，“七个浪费”的改善也不是一劳永逸的，当生产的产品、生产工艺、设备组合、信息化水平、车间管理水平发生变化的时候，可能会产生新的“七个浪费”。第二，提高效率。‍‍持续使用新技术、新工艺提升生产效率，在不增加设备、人员等资源投入的情况下实现更多的产量。‍‍一般来说，针对单一产品我们要求直接人工‍成本‍占比是持续下降的，参照前面提到的学习曲线，工人作业的熟练程度肯定是‍‍持续提升的，‍‍那么单一产品的产量达到一定量级的时候，生产效率也是持续提升的，‍‍或者在一段时间的生产之后，我们发现给工人配备一些辅助的工装模具能够大幅提升生产效率，在这样的情况下，我们可以期望人工成本甚至相关其他费用的投入能够有一个持续下降的趋势。第三，自动化、少人化。通过自动化设备实现车间少人化，也是提效降费的重要途径。相对于手工作业，自动化设备超高的效率、稳定的品质毋庸置疑。更加重要的是，使用自动化设备的后续学习和管理成本相对可控，它可以更加顺畅地接入信息系统，管理和维护成本也比较固定。需要注意的是，企业应当结合自身的实际情况来投资自动化设备，切不可为了自动化而自动化。第四，削峰填谷。很多行业的季节性波动非常明显，造成行业内企业的生产经营周期的波动性也非常大。常常是在旺季各类资源不足，供应商原料供应也不及时，设备产能也出现瓶颈、车间工人工作强度非常大，新员工难招、老员工稳定性差。而到了淡季的时候，各类资源出现限制，白白耗费了大量的固定投入，因为产量不足造成的员工收入低，进一步影响员工稳定性。对于一些高能耗的企业，在峰值能耗高将进一步抬高单位产品能耗水平。因此，科学地削峰填谷，合理利用闲置资源也是提效降费的有效手段。通过库存来调节是很多企业常用的方法，即在现金流允许的范围内，在淡季储备一些常用的、通用的产成品或是半成品，缓解高峰期的压力。还有一种方法，企业使用的不多，但是也非常合理有效，就是在淡季接一些毛利率相对较低的订单，单看这些订单盈利能力较低，但其有效地分担闲置的固定成本费用，也给车间员工带来了相对稳定的收入。最后，从公司整体盈利的情况来看，是更加有益的。

第四节：合伙考核

【小案例】三位大学同学关系非常好，后面各自进了不同的公司上班，由于共同的爱好，一起合计出来成立公司做区块链艺术品项目，分别负责管理、技术和营销工作，由于大家都很熟了，没有制定什么规则就开始投钱干活了，前后一起投入了300多万，结果负责营销的合伙人始终没有打开渠道，另外两个合伙人有意见，认为他没有尽到责任，计划合起来把他清退出公司，但是两个人却找出来清退他的理由，因为刚开始就没有把各自的责权利分清楚，也没有具体的考核标准和指标，最后只能等着资金耗尽，项目彻底不做了。【全拆解】上面的案例就是没有把合伙的考核标准确定清楚造成的。不少人认为只要对方成为公司的合伙人后，就根本不用管了，他肯定会把公司当作自己的家来经营，也不需要对他进行考核了，因为大家都是一样的身份，果真如此吗？

第六节走出困境应秉承的核心理念

一、以空间换时间二次创业阶段是一个转型期，任何转型都要付出代价，不是说转就转，而且这个时期的决策经常会面临矛盾与冲突。例如，从外部招聘“空降部队”，但是“空降部队”是不是就是我们想要的？“空降部队”如果不是高工资，就招不进来，高工资，又带来内部不平衡问题。“空降部队”本身稳定性很差，来了一批又走了一批等等问题。那么要不要找“空降部队”呢？企业面临着能力转型，面临着业务的突破，而新的能力又无法内部发育，那么外部招聘就是这个阶段的战略性行动。尽管有这样那样的问题，这是一个必要的行动，其实也是时间换空间，通过“有问题”的外部招聘，解决了现时需要的市场突破的新能力问题，同时也赢得了时间，进行新的业务能力建设和新的人才梯队培养。再如，对队伍能力不满意，但是不放权，队伍永远也成长不起来，放权，又不够成熟，怎么办？只有一条路——空间换时间。认真选择有潜质者，给予责任，赋予权力，在战斗中成长，这必须要做出取舍，通过容忍混乱的空间，换取走向未来较为理想状态的时间。二、不完美中前进任何时期的管理都是不完美的，尤其是在“不平衡期”、“革命期”，如果企业家坚持“完美情结”，会耽误企业以空间换时间的效果，会耽误企业战略发展机遇期，因此，必须树立“不完美中前进”的观念。在追求完美中，经常能看到的是这样的一个现象：大家都很忙碌，但是公司管理、业务的改进却非常缓慢，就像是我们看到一些人不断地在运动，而跳出来一看，原来他是非常勤奋地在原地踏步。因此，前进，前进，只要是前进，就是企业要的。日积月累，企业终究会进入到一个较好的状态。如果由于苛求完美，一方面会让大家谨小慎微，不敢开拓创新，另一方面，不能快速决断，快速前进，最终企业会失去时间。三、回归常识、回归本质、回归系统这个阶段，企业家还未完成系统思考，对管理的规律仍然处在一个摸索时期。因此，也极易将管理神秘化，总以为存在一种完美的、神秘的管理方法，只要有了它，一切就好起来了。结果是企业运用了不少的管理概念和管理方法，不但没见效果，反而使企业更加混乱和低迷。我们要回归常识，企业要赚钱，要为客户创造价值，员工要激励等等。我们经常会看到，管理理性十足，经营野性缺乏了，管理制度一堆了，但经营结果缺少关心了，就是这个道理。我们要回归本质，为什么绩效评价失灵？因为目标管理的问题，为什么目标管理有问题，因为需要理解目标的本质内涵等等。我们也经常看到，这些管理系统很多企业都有，但是就是没作用，问题就出在“最后一公里”，对这些管理理论和方法缺乏最本质的思考和理解。我们要回归系统，任何问题的存在，绝对不是单一的，它是一个系统。尤其是这个时期，百废待兴，不能头痛医头，脚痛医脚，而应该是系统性的变革。也因此，企业家形成了自己的如何持续成功的系统理论，这是组织中确立管理建设的唯一公理，可以避免思想林立，相互批判，并且可以避免各类机制相互打架，这样一来，未来的管理建设才能更有效地推进，才能沿着正确的导向系统推进。当年华为建立“华为基本法”，就是这个道理。

三个和尚没水吃

学易贵在学活，仁义礼智信也并不是死板一块，要“与时偕行”才不会变成一介腐儒。《易经》讲变化，它的基本原则不变，但是这个不变的基本原则，永远是在不断变化的客观世界中体现的。永远要记住这个“时”字，“损益盈虚，与时偕行”。我们学习损卦，要和益卦的内容互参。在正常情况下，在太平时节，还是应该“损上益下”，这是益卦的特点，后面讲到益卦时我们再细说。《系辞》下面引用损卦的六三爻辞：“三人行则损一人，一人行则得其友”。三人行，本指下卦三根阳爻，但第三爻变为阴爻，所以说是“损一人”。同时，损下而益上，六三与上九为一阴一阳，相互呼应，即所谓“一人行则得其友”。俗话说“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没得水吃”，一个和尚挑水有点累，两个人抬水正合适，三人在一起，就要挑起内斗，拉一打一了。所以，“三人行则损一人，一人行则得其友”，实际上是一个用人原则，不外乎“损一余二”或“得一成二”，这样才好办事。不管是“余二”也好，“成二”也好，这就跟前面“天地氤氲，万物化醇，男女构精，万物化生”联系在一起了。天地为二、男女为二，要生成自然万物，就需要一阴一阳合二为一的过程。如果是“三”，一男一女之间还有第三者插足，那就麻烦了。再比如合伙做生意，两个哥们儿合伙，问题不是很大，反正一个作主，一个作辅；如果是三个哥们儿一起做生意就麻烦，往往有人就要拉一个打一个，就要搞出矛盾来。“三人行则损一人，一人行则得其友”，其宗旨就是为了达到阴阳平衡，达到合二为一的结果。这就是“言致一也”。我们前面也讲到“天下之动，贞夫一者也”，最终目标还是要得一。所谓“但得一，万事毕”，三人行为什么要损一人？一人行为什么要得其友？都是为了致一也。

二、跨境电商实际运营与预期的差异

最开始做跨境电商时，预期很高，想打造“长坡厚雪”的品牌，但实际操作中发现这件事很难，最后慢慢从想做品牌型卖家变成了贸易型卖家。比如我们曾尝试把国内好的美妆产品复制到国外，或者根据当地需求构想新产品，投入大量达人推广和广告后，广告回报比（ROI）却不高。和深圳坂田的跨境大卖交流后发现，自己做品牌会面临两个问题：一是大牌达人对新产品心存疑虑，不愿意帮忙推广；二是用户对新品牌认知度低，广告投流的ROI很难上去，能达到3就已经算很高了，也就是投1块钱卖3块钱的东西。后来我们转向行业主流玩法，针对爆款产品做微创新，比如别人做一款产品，我们在包装色调、产品功能上做些优化，类似“雪碧”和“雷碧”的逻辑，但会更高级。这种模式下，ROI能做到5到10，成功率和确定性都高很多。这里要说明的是，这种转型和国外市场对中国产品的认知关系不大。现在亚马逊上80%的卖家是中国卖家，像拉美市场的美客多，近几年飞速发展也正是因为开放了中国卖家准入，一个平台没有中国卖家很难活下去。而且我们在当地注册当地商标，消费者根本不知道买的是中国生产的产品，所以和对中国产品的认知没什么关联。

第四节公司政治与共识的力量

一、共识与执行企业作战略决策时,需要团队多样性。当战略决策确定好,需要执行决策时,要先解决人员共识的问题。当然,也可以在行动中解决。总之,共识真的很重要。团队需要团结—这已经是老生常谈。中国人民抗日军政大学的校训—团结、紧张、严肃、活泼,依然受用。要在一定时间内统一思想、集中力量,让涉及的企业成员达成共识,去执行一项决策或任务—这将是后续执行效率最高的。二、人际关系网与公司政治一家企业,特别是拥有一定数量员工的中、大型企业,其人际关系、公司政治的复杂程度,常常超乎寻常,若不仔细调查则无法搞清楚。现在,利用网络技术,如前文提及的《巴拉巴西网络科学》所预示的那样,通过企业内部邮件、内部通信软件(如钉钉、企业微信、飞书)等相互联系的数据库,围绕关键线索和关键词语,就可以自动生成组织内关系网了,其精确程度超出预期。某某和谁沟通最多,沟通的关键词是什么,网络中最频繁出现的词是什么,这些关键词和频繁出现的词与企业制度或文件是否有关联……303效率免费：管理需要知道的常识什么消息在企业内部传递得最快,哪些人对企业决策有意见……通过员工的巴拉巴西关系网络,管理者能较为容易地判断谁是意见领袖,谁是掮客,谁游离在组织边缘……一个企业政策的发布,除了通过企业正式的通知渠道外,企业内部的“八卦网”也是一个正式的渠道,且发挥的作用不小。从企业为了快速获得管理措施的角度出发,这个网络是有意义的。只是,不是所有的企业都用得起这个网络,这是坏消息,还是好消息?理查德·瑞提和史蒂夫·利维合著的《公司政治》[10]在美国一直很畅销。书的英文原名是TheRopestoSkipandTheRopestoKnow,直接进行字面翻译为“要跳过的绳索和要知道的绳索”。如果换成中国人的表述习惯,是不是“要躲过的坑和要知道的锅”更贴切?就如下面的对话:“赖安女士,请给我送一个替罪羊过来。”“要哪一个?上次送的已经另谋高就了。”三、官僚主义《公司政治》使我想到了官僚主义。三个人就能称为江湖,何况一个由成百上千人甚至上万人汇集而成的企业。在一个组织中,有权无责的岗位极有可能产生官僚和官僚主义。当然,官僚本身也具备把原本责权统一的岗位,变成有权无责“位子”的动力,即使用权术多揽权力,使用骗术推卸责任,从而使自己成为官僚,执行官僚主义。趋利避害、少办事多享福的思想,应该是普遍存在的。因此,官僚和官僚主义在各个角落都成为必然。官僚主义对于企业可没有任何益处,再少都是危害。把官僚主义比喻为企业的癌细胞很形象,看一下癌细胞的定义就知道了。癌细胞是癌变组织里的细胞,是一种变异的细胞。癌细胞与正常细胞不同,有无限增殖、可转化和易转移三大特点,能够无限增殖并破坏正常的细胞组织。一家企业如果想有所作为,让企业上下达成共识,杜绝官僚主义是必需的,而且需要持之以恒。304◀第十一章个人修养与文化的力量四、再提企业文化想要凝聚共识,建立企业文化是个选项,只是这个方法常常有点慢,而且企业文化多数时候是个伪命题。绝大多数企业对外宣传的文化和企业内部实际的文化相去甚远,同时,跟风式学习“先进企业文化”,大多是典型的“成王败寇”行为:哪个企业发展风头正劲,就宣传、学习哪个企业的文化—它们完全忘记了,这些风头正劲的企业多数是幸存者。我们务必明白企业文化惯性很大,当企业需要变革时,文化就成了最大的障碍与阻力。就如偏见一旦形成就难以改变一样,文化一旦形成也难以改变。一个团队想改变固有的文化,可参考的数据是:至少一次性更换1/3的成员!同样,如果想保持一种文化,希望文化得到传承,团队成员更换要少于1/3,最好分次更换—直到文化稳定后,再进行下一次更换。无论是在中国还是西方国家,企业文化基本上都是老板的文化。为此,有不少咨询机构或讲述企业文化的书,都在为将老板的文化转化为企业文化而努力,图11.2就是一家咨询公司为企业文化宣导落地制定的策略。把老板的理念变成企业理念把企业理念变成企业信念把企业信念变成员工习惯图11.2企业文化宣导落地策略老板的文化是个中性词。国内很多优秀的企业文化,都与创始人有关(这里能想到的词,有“发心”“格局”“责任”“民族担当”……)。好的老板的文化,对企业发展绝对是有意义的,这样的例子可以举出很多。只是看到这些成功企业的案例时,仍要提起海尔张瑞敏先生的告诫:没有成功的企业,只有时代的企业。并且一个好的老板的文化能否在公司推行,也是另外一回事。这305效率免费：管理需要知道的常识点,想想《巴拉巴西网络科学》揭示的道理就知道了—最糟糕的事情莫过于老板说一套做一套,那绝对是企业文化践行的噩梦。五、短时间内达成共识的方法:项目管理当遇到紧急情况时,为了完成一项任务,企业需要在有限的时间内,让一个团队达成共识。项目管理的工作方法是个不错的选择,就如中国人常说的“集中力量办大事”。虽说中国的企业,特别是中小企业平均延续时间不长(平均不到4年),但没有哪家企业在成立的时候是不希望基业长青、成为一家百年企业的。一家想永续经营的企业,不能过多采用项目管理的方式,否则会因指挥链、领导链的混乱遭受波动。项目管理经常需要涉及矩阵架构。更多的时候,矩阵组织只是挂在墙上或公司手册里的一幅思维导图而已。如果想让矩阵组织发挥作用,所需沟通协调的事务更多,对于每个具体做事的人而言,都简直是噩梦。如果是项目型企业,从按职能划分的职能部门抽调成员形成项目团队后,通常情况下,该项目团队要求稳定,此时职能部门需转化成类似咨询、顾问与教练的角色。以下企业落地的方式可以借鉴:•职能部门评职称,即确认成员的知识与技能水平达到了什么级别,是企业制定职级工资的标准之一;•项目部门评绩效,即确认成员的业务能力与执行成效达到了什么标准,是企业按周期时间或项目节点结项时,确定绩效奖金的标准之一。当然,有人会说,通过使用管理信息系统,结合公司的BSC/KPI/OKR,可以很好地把工作和目标分配给每一个员工,即所谓“千斤重担万人挑,人人头上有指标”。要知道,管理信息系统只能锦上添花,无法雪中送炭。如果指望在公司尚处于初级管理水平时,用管理信息系统就能统一共识、管控行为,就是痴心妄想。306◀第十一章个人修养与文化的力量六、共识与决策决策只有在达成共识的情况下,才能被很好地执行。约翰·P.科特的《变革加速器:构建灵活的战略以适应快速变化的世界》[11]前勒口中提到,当企业面对危机,需要变革时,如果没有达成共识,以下这种情况就十分常见了:一种巨大的竞争威胁或一个重大的机遇出现了,领导者迅速制订了一个战略计划加以应对,并任命最优秀的人才来推动变革。然后,变革确实发生了,但不够快,也不够有效。变革的价值渐渐消失,事情又退回到原来的状态。但在企业中,不要尝试推销“决策”。只是在组织中推销决策的事情又很常见:这种自上而下的、类似于命令的决策,似乎理所当然。当决策需要高层要求底层执行时,可能因底层并不理解,甚至有不表现出来的抵制心理,致使高层不得不尝试“推销”他们的决策。在没有达成共识时,任何认为自己的决策一旦确定,下属就能照章执行的高层,都是在幻想!即使是在战时的军队,一个将军下达命令,也需要他直接去前线视察,才有可能督促命令的执行。指望从下属的报告中去确认命令的执行,是有较大风险的。当艾森豪威尔当选美国总统时,前总统杜鲁门曾感叹道(大意是):“可怜的艾森豪威尔,他作为将军时,他的命令尚能被执行;作为总统,当他在白宫发出命令时,却什么事也不会发生。”既然对于美国总统发出命令却“什么事也不会发生”早已经稀松平常,那就更不要指望一个普通组织会去执行从上往下“推销”的决策。有效的决策应该是上下持一致看法,达成共识后作出的决策。在决策制定的过程中,与决策相关的人员已经知道决策的目的、责权等内容,并能就决策提出自己的意见。当决策经过反复讨论,并获得一致通过时,决策的执行才有可能是可靠的。其中,决策过程中的反对意见,可以为决策提供一些备选方案,以便决策在实施过程中被证明是错误的,可以得到改正。只要是决策,就会有反对意见。没有反对意见的决策是不太可能307效率免费：管理需要知道的常识存在的,也是非常危险的,就如任何人都知道“一言堂”的危害有多么严重一样—不要奢望“伟人”常常存在,他们是极少数的;再者,伟人更注重听取甚至获取不同意见。有反对意见,才能促使我们最终作出正确的决策。如果确实不是“一言堂”,那么没有反对意见的决策就更要“三思而后行”,因为这种决策一旦失败,就连个像样的备选方案也没有—没有备选方案的决策就是孤注一掷,那是赌徒的行为。上下同心、众志成城,是任何组织都需要的;只是从决策开始,上上下下都不能光说不练。共识不能推销,但可以通过内部营销来达成。这一说法是借鉴了“通过内部营销实施战略”—格雷厄姆·胡利等在《营销战略与竞争定位》[12]中,使用整章内容表述内部营销相关知识,并对营销管理理论和人力资源管理理论发展到现在出现的交叉问题,作了简要的概述。“尝试营销决策”是“通过内部营销实施战略”的目标之一。营销不同于推销,它需要调查研究、评估需求、评估环境、评估资源、定位、决策、策划、实施(此时才是所谓推销)、反馈、再评估……共识,需要同样的策略。营销太重要了,以至于不能单单交给营销部门处理。因为整个公司就是在做营销,实在没有必要单设此职能部门。1995年,莱斯特·布朗说:“现在有两种公司:一种设有营销部门,另一种掌握营销精髓。翻翻近期《财富》杂志上的500强公司榜就会发现,后一种类型的公司往往业绩优良,而前一种公司因为固守成规,正在迅速消失。”好消息是,关于需要在企业内部就某个决策达成共识,没有哪家公司会设立一个职能部门负主责,也就是说,企业已经掌握了精髓。达成共识的精髓就是:以诚相待!“诚信是最好的策略。那么第二好的策略是什么呢?”“若没有诚信,就没有第二好的策略了。”七、真实案例:共识在推行计件工资制时的作用第八章第一节阐述了企业管理中经久不衰的计件工资制。虽然计308◀第十一章个人修养与文化的力量件工资制有诸多优势,但现实中推行计件工资制,并没有那么理想。只有在达成共识的情况下,一项好的制度才得以推行。下面的例子来自我的管理实践。一家集研发、制造、销售于一体的医疗器械高新企业,其绩效管理与薪酬制度需要注意研发中心、制造中心、营销中心、后勤支持之间存在的差异。对已执行多年的四个不同中心的绩效管理与薪酬制度进行分解分析,具体参见第九章第一节相关内容和图9.2。鉴于研发中心、制造中心、营销中心、后勤支持在绩效管理上的差异,对其薪酬制度也作了相应的策划,主要是薪酬变动部分不同。•研发中心:底薪+绩效工资+研发项目奖金+新项目销售提成+加班工资。•制造中心:底薪+绩效工资+团队计件奖金。•营销中心:底薪+出差补助+绩效工资+销售提成。•后勤支持:底薪+绩效工资+加班工资。薪酬架构是基于工作成效的确定性来进行设计的,不确定性高时,变动薪酬也高。上述薪酬设计,特别是研发中心、营销中心的薪酬架构是有待商榷的。最初,制造中心的薪酬架构是“底薪+绩效工资+加班工资”,与后勤支持是一样的。后来,为了“提质增效”,公司尝试借鉴“阿米巴”使用团队计件奖金的方式替代加班工资。该薪酬制度调整,短期内会对员工收入或利益有所影响,但预计长期下来是会提高员工总收入的,且增幅较大。这个决策的落地执行持续了6年多,母公司一直未能落地,反复多次;我所管理的全资子公司得以执行,并取得了预期成效,甚至超出了最初的设想。•制造中心的KPI(生产计划达成率、产能利用率、质量合格率、库存周转率、生产成本等)得到全面提升;•人力资源管理部门的KPI(离职率、人均产出、计件工资制员工的人均收入)得到了改善。从母公司未能落地,不得不维持现状,到子公司全面执行,取得成效,我反思了人力资源管理的问题,获得以下感悟。309效率免费：管理需要知道的常识人力资源管理制度原则:需要保持相对稳定性,需要给予员工预期。人力资源管理原则性的内容朝令夕改是大忌,变动频繁会使员工观望,致使人力资源管理制度落地是否有效在有限的时间内难以评估。当公司依据市场环境进行战略调整时,对人力资源的调整应慎重。当确认现有人力资源管理制度无法适应公司战略调整而不得不调整时,需遵照一定的流程安排,逐步推进,不应跳跃到直接全面推行阶段。以团队计件奖金制度推进的过程为例,如图11.3所示,这个过程从“预热共识”到“逐步推广”,用了将近一年的时间。·告知制造中心全体员工公司现状，以及公司竞争所需采取的战略决策·告知全体员工公司战略决策落地，以及对人力资源管理可能进行的调整包括全面用团队计件工资替代加班费·选择一个大概率能够成功的班组（过程合格率提升空间大，任务完成及时、准确），进行内部沟通，确保获得班组绝大部分成员的支持，进行制度调整·试行三个月，评估效果·从班组到车间，进行制度推广，试行三个月，并评估效果·从车间推广到生产部，直至整个制造中心，如质量部、仓储部、采购部、工程部等，试行三个月，并评估效果·最终确定制造中心全面执行团队计件奖金图11.3团队计件奖金制度推进的流程在试点成功且逐步推广后,人力资源制度除了绩效考核与薪酬,还需在战术层面上进行全面调整,以确保该“团队计件奖金”制度执行的可持续性。•人员招聘:告知应聘者薪资构成,并确保应聘者能够理解并接受团队计件奖金制度;•人员甄选:对应聘者的团队合作意识予以重点评价,这是团队计件资金制落地的根本;310◀第十一章个人修养与文化的力量•培训与团队学习:精益制造相关知识是必修课,从5S(Seiri,整理;Seiton,整顿;Seiso,清扫;Seiketsu,清洁;Shitsuke,素养);到生产节拍,从质量管理到体系持续改进,需要让团队知道如何提升生产效率和产品质量;•人力资源开发:合理化意见和建议收集实现无障碍,扩大对员工提出合理化建议的奖励范围;基层管理人员晋升时,评价量化的KPI指标是否得到持续提升以及提升幅度的权重。团队计件奖金制度在子公司制造中心取得成效后,母公司的制造中心竟然仍无法推进,且反复推行多次:推行一段时间后就受阻反弹,政策回到起点;制度妥协调整后再推行,又受阻,又回到起点。唯一能判断的是,母公司未能在员工中先取得共识再推行制度。这就只能解释为由公司政治或者母、子公司之间文化差异所致,因为仅从制造管理的角度出发,实践证明成功的制度,连在集团公司内部都不能推行,是难以理解的—可现实就是如此。参考书目[1]彼得·考夫曼.李继宏,等译.(2021).穷查理宝典:查理·芒格智慧箴言录.中信出版社.[2]理查德·道金斯.卢允中,张岱云,陈复加,罗小舟,译.(2021).自私的基因.中信出版社.[3]乔纳森·海特.李静瑶,译.(2008).象与骑象人:幸福的假设.中国人民大学出版社.[4]卡罗尔·德韦克.楚祎楠,译.(2017).终身成长:重新定义成功的思维模式.江西人民出版社.[5]吴兢,骈宇骞.(2022).贞观政要.中华书局.[6]陈明哲.(2021).文化双融:执两用中的战略新思维.机械工业出版社.[7]詹姆斯·G.马奇,蒂里·韦尔.张晓军,郑娴婧,席酉民,译.(2018).论领导力.机械工业出版社.[8]沃伦·本尼斯,伯特·纳努斯.方海萍,译.(2008).领导者.中国人民大学出版社.[9]吉姆·柯林斯.俞利军,译.(2019).从优秀到卓越.中信出版社.311效率免费：管理需要知道的常识[10]理查德·瑞提,史蒂夫·利维.侯东灼,等译.(2003).公司政治.中信出版社.[11]约翰·P.科特.徐中,译.(2016).变革加速器:构建灵活的战略以适应快速变化的世界.机械工业出版社.[12]格雷厄姆·胡利,奈杰尔·皮尔西,布里吉特·尼库洛,约翰·拉德.楼尊,译.(2019).营销战略与竞争定位.中国人民大学出版社.

三、服务文化的打造

如何为组织/机构/企业打造文化体系？笔者总结出以下四个要点：1.牢记初心，不忘使命组织/机构/企业文化归根结底来源于创始人，是不可能无中生有的，必须从创始人的性格和初心里去寻找。例如对于我们所从事的服务业，创始人不必拥有多大的雄心，但是一定要有利他心、平等心、服务心和甘于坚持做小事的耐心。这是服务行业的服务属性决定的，是不可违逆的客观规律，创始人一定要想清楚自己有没有这样的性格和初心，如果没有，也不要自己骗自己，否则会让自己活得很难受。即使没有利他心、平等心、服务心和耐心，不适合做一个服务行业企业的创始人，也会有很多也许更好的事业选择。对于有初心和使命的创始人，则要不断地提醒自己，尤其是事业面临挫折和抉择的时候，你的初心和使命是如何支撑你坚持下去的。并且要把这些故事不断地说给你的伙伴们听。2.与时俱进，及时调整组织会发展壮大和遇到困境，市场环境也会上下波动，一切都是在动态调整的，组织成员对自身文化理念的认知也会发生变化，所以组织/机构/企业的文化理念体系是可以修改的。并且一旦组织内部成员意识到组织/机构/企业的文化理念体系已经不适用于组织更长远的发展的时候，就要启动文化体系的调整。例如阿里巴巴自1999年成立至今，已先后迭代了多个版本的企业文化理念体系，每隔一段时间如果发展现有文化体系不适应企业和社会的关系，它的合伙人团队就会重新发起对企业文化的讨论。既然阿里的理念体系都可在不断迭代，我们的理念体系当然更应该保持与时俱进。3.必须真实，不要作假既然企业文化来源于创始人，它就注定了不能自己骗自己。如果你要做的是一个非常高端的奢侈品店，你的本性不可能是一个非常平易近人的人，你也不可能给自己树立一个“员工第一”的价值观，反之亦然。组织/机构/企业的文化体系必然要和自身的业务逻辑相匹配，必然要和创始人的性格和作风相一致，不真实的企业文化体系，就不可能落地执行，不但失去了文化理念本身的意义，更要命的是会让自己最终一败涂地。4.长期坚持，不懈塑造一旦组织/机构/企业的文化理念体系提炼出来了，组织/机构/企业领导者就要在各种场合不断重复表述和实践，以身示范，将它们内化进组织成员/员工的骨子里。我们要对树立组织/机构/企业文化的长期性和曲折性有充分的认识，组织/机构/企业文化不是我们说有就有的，就算你作为创始人有建立组织/机构/企业文化的意识，但是组织/机构/企业的其他人通常都不会有。打造组织/机构/企业文化，是比推进业务更难的事，是创始人必须亲力亲为的事。你要做的只能是一方面不断挑选和你的文化匹配的人加入你的团队，一方面不断向组织/机构/企业内部全员宣导你的文化理念，并且以此作为组织/机构/企业行为规范的标准，做好坚持5年10年才会有一点效果的准备。

第二节社群分类

随着互联网的高速发展，尤其是移动互联网的崛起，碎片化的实时在线与沟通成了一种常态。作为企业品牌价值凝聚的一种体现，社群迅速“火起来了”。再加上，不同的定位和性质，社群的形式开始变得多样化。而企业想要利用社群进行营销活动，就必须了解社群具体可以分为哪几类，然后根据自身所处行业特征、产品性质等，选择更合适的社群类型。

推荐一：我是谁？顾客凭什么要买

推荐一：我是谁？顾客凭什么要买吴之告诉我他的第二本书就要出版了，希望我给写篇序。认识吴之大概有几年了吧。由于之前跟内蒙古先行品牌策略机构的合作，我们面对面交流过几次，在微信上我们也经常交流，吴之十分关注西贝莜面村的发展，他是一个追求专业的人。他的这本书用面对面交流的口吻，写出他对区域性品牌、中小企业发展的一些见解和心得。当然这个心得并非信口开河，而是有理有据，还有他总结出的理论模型，能让读者读起来感到通俗易懂，有一种使用工具的感觉。从内容上看，吴之的观点是“品牌并不是营销出来的”，品牌是综合角力的结果，包括从确定企业独特的角色定位开始、做到极致的产品和服务、放水养鱼一样地培养顾客的黏性、通过适时创新使品牌进步……让品牌成为一个品类的代表并持续经营下去。这让我想到，西贝品牌创立以来何尝不是这样？27年来西贝一路走来。从2010年开始，西贝莜面村转到西北民间菜、西贝西北菜，再到烹羊专家，最后又回到西贝莜面村。很多人不解，到底是为什么？这个问题是西贝进行过的思考：我是谁？顾客凭什么要买？这个问题重要到可以决定一个企业的生死。如果你都不知道你是谁，你怎么把产品卖给顾客？怎么经营？顾客凭什么要买？这是企业的根本和终极问题。现在是个竞争激烈、信息化爆炸的时代，很多企业被动地适应这个互联网时代而不知所措，反倒忘记或快要丢掉自己的“根本和终极问题”。这就是吴之所说的，这个世界变化太快，互联网带来的变化、科技带来的变化太快，但是商业的本质却没有变化，也就是我说的类似“我是谁？顾客凭什么要买？”的问题。西贝的使命是：成就员工，幸福顾客；西贝的品牌定位是：天然，地道，好吃。西贝每一项食材都是探寻到最好的原产地，选用最优质的原料，天然、健康、绿色，从产品的源头开始做到极致。西贝的大厨们对每一道菜品都一丝不苟、精益求精，西贝的服务员们对顾客付以亲人般的服务，热情洋溢、迅速及时。西贝不改初心，做足基本功，用笨功夫做企业、做菜、做人。唯有“笨”，才能真，才能实。2014年，西贝实施“好吃战略”，至少从以下多个方面内容来保证“好吃战略”的成功实施：小而美的店面、少而精的菜单、全新的服务模式、邀请全球的大厨和美食家参与西贝菜品研发、搭建西贝传统手工美食大师平台、打造精益的优质原材料供应体系、重新设计中央厨房功能、打造职业化的西贝厨师队伍、行政总厨主导店面运营、精英厨师创业当老板。西贝对于关键因素的“人”更加重视，提出厨师待遇要比同行业提高50%，前厅人员待遇要比同行业提高20%。2012年西贝推出黄馍馍；2013年西贝莜面走进美国纽约联合国总部，受到了联合国秘书长潘基文和世界各国使节的赞美；2014年西贝推出张爷爷手工空心挂面，被营销界称为“西贝品牌的三级跳”。这些活动激活了大家对西贝“天然原料、传统工艺的西北菜”的认知，提升和传播了莜面美食的影响力。当然，西贝现在仍然在路上，在好吃战略上义无反顾地前进着。好吃是“王道”，西贝遵循的好吃是“好吃、健康并舒适”。相信西贝莜面村的发展也能对中国的餐饮企业或者更广泛的中小企业的发展会有借鉴意义。而吴之在内蒙古先行品牌策略机构的平台上，专注于区域性品牌发展建设方面，做了十多年的探索，为诸多区域性品牌企业和中小企业提供过品牌策略咨询，有很多一线的第一手的“干货”，吴之也善于总结和归纳。这本《品牌不是营销出来的！》也是一本“简单朴实”的书，内容都是很多中小企业老板在发展过程中遇到瓶颈和难题时希望听到的大实话。虽然你可能没跟吴之有过面对面的交流，但是这本书会给你身临其境的感觉，希望对你有“接地气”的帮助和启发。算作序。西贝餐饮董事长贾国龙2015年4月15日于北京

（二）从操作层打通端到端流程

1．流程打通的六个维度端到端流程打通通常包括从目标、策略、职责、活动、信息及IT六个维度的打通，如图4-12所示：图4-12端到端流程打通的六个纬度打通目标：确保端到端流程内的各三、四级流程目标及设计与端到端流程总目标保持一致，确保端到端流程总目标能够有效地分解到各三、四级流程目标。打通策略/规则：端到端流程内各三、四级流程设计与运行策略与端到端流程总策略保持一致，而不会出现相互冲突或不一致。打通职责：建立与端到端流程相匹配的组织架构与职责分工，确保端到端流程管理职责落实到位，并确保端到端部门之间职责界定清晰。打通活动：端到端流程内的活动流是全程贯通，首尾相连的，包括三、四级流程之间是集成的，流程内活动之间接口是清晰与顺畅的。打通信息：端到端流程输入信息能够从前向后顺畅无衰减地传递，流程反馈信息能够从后向前准确、快速传递。打通IT：端到端流程涉及相关IT系统之间能够打通，全流程状态透明、易于监控，全流程数据信息集成共享、易于统计。2．如何打通流程目标根据公司战略目标制订一级端到端流程绩效目标与指标，这些一级流程绩效目标能够直接指向财务维度目标或客户维度目标，并体现了对组织绩效目标的分解与承接。将一级流程绩效目标与指标分解为二、三、四级流程绩效目标与指标，形成端到端流程目标指标体系，通过一级流程绩效目标统一并集成各二、三、四级流程目标及各功能部门之间的目标，从而做到端到端流程业务域内角色目标一致，协同作战。将端到端一级流程绩效目标与指标落实到相关责任主体的考核机制中，包括对流程各级所有者，流程涉及相关部门，对流程绩效有关键影响的相关岗位。端到端流程绩效目标与指标在相关部门/岗位考核方案中需占有一定的权重，确保相关责任主体重视。3．如何打通流程策略与规则（1）基于公司的战略目标，从端到端流程视角建立全流程统一的策略导向，并将一级流程运作策略分解为相关的原则，再将原则细划成三、四级业务运作规则与标准。例如，若企业将质量领先作为供应链端到端流程的策略导向，那么在供应链全流程中将质量领先策略贯彻到计划、采购、制造、交付、退货全过程，并转化为相应三、四级流程的管理原则或业务规则，如供应商准入标准、供应商选择策略或标准、配额分配标准等。企业实际操作过程中，往往容易出现全流程策略不一致，相互冲突，往往是质量部门关心质量，制造部门关心生产效率，销售部门关注准时交付率，物流部门关注物流费用。（2）从端到端流程视角建立全流程统一的时效标准。时效标准制定采取自上而下分解法，首先根据流程客户需求识别全流程周期的目标要求，然后沿着流程架构将其分解到二、三、四级流程的时效要求，直至每一个活动的时效标准。时效是端到端流程最重要的流程绩效目标之一，面向快速多变的市场环境，流程运作一定要快速、及时，而实际情况是企业端到端流程时效标准往往是缺失的，尤其是很少制定全流程贯通一致的时效标准。（3）从端到端流程视角建立全流程业务对象统一的分类、分级规则与标准，并在全流程进行统一的应用，以确保分类、分级是站在全流程高度设计的，并且业务差异化策略是全流程拉通的，是统一的。例如物料分类标准、供应商分类标准、客户分类标准、订单分类标准等。企业实际运行过程中，对于同一业务对象，不同部门往往会从各自的职能视角给出不同的分类分级标准，导致分类不统一不系统，同时分类标准无法在全流程应用。（4）从端到端流程视角建立全流程统一的业务处理优先规则，以确保能够从端到端流程客户角度进行优先排序，将有限的资源得到最佳的配置，从而发挥最大化价值。企业实际运作过程中，往往缺失统一的优先排序规则，容易出现靠人去抢资源，强势的领导或部门，相应的业务处理得快速，相反则被安排在后面。4．如何打通流程职责（1）根据流程清单任命每一层级流程所有者，确保每一层级跨部门流程管理责任落实到位。其中一级、二级流程所有者侧重于规划与统筹，一级流程所有者对端到端全流程绩效负责，二级流程所有者对二级流程绩效负责；三四级流程所有者侧重于业务具体运作，将一级、二级流程规划与管控要求落实到三、四级流程中。（2）明确端到端全流程过程监控与跟进责任人，负责从开始到结束全过程跟进流程执行状态，发现问题及时进行催办与处理，确保端到端流程能够按预定进度完成。同时建立全流程升级跟进机制，确保流程出现异常时能够被升级到相应的管理层级，从而得到及时的解决。（3）从端到端流程视角统一识别流程需设置的决策点，并对每个决策点建立规范的决策程序与职责。一旦出现需决策的事项，能够快速地按预设的决策程序执行，保证端到端流程运作高效、快速。（4)从端到端流程视角拉通全流程角色，并基于全流程界定相关角色的职责定位，然后在三、四级流程活动中，将相关角色职责定位、分解、细化为明晰的职责要求，确保端到端流程管理、执行、检查责任落实到位，每一个角色职责边界清晰。（5）基于端到端全流程，审视现有组织架构是否能够支撑流程高效率运行，针对存在问题，对现有组织架构进行相应的调整、优化。企业实际运作过程中容易出现的组织设计问题有： 全流程部门职责过于分散，导致全流程协同困难，找不到相应流程绩效的责任主体。在这种情况下，企业可以考虑按端到端流程之下的二级流程去指导组织设置，确保一个二级流程能够找到一个主导部门去承接，尤其不宜出现两个或以上势均力敌的部门，这样就会导致职责的落空或协同的难度巨大； 端到端全流程归口管理部门缺失，没有部门对端到端流程规划、设计、分析与改进负责，这样会导致即使任命了流程所有者，但由于缺乏部门的支撑，所有者很难把端到端流程真正管理起来。在这种情况下，企业可以考虑通过调整部门职责或分管领导职责，来提升某个部门或岗位对端到端全流程管控的力度，达到归口管理部门的标准。 端到端全流程跨部门重大问题或事项缺乏决策机构去拍板，导致跨部门重大问题升级决策困难。在这种情况下，企业可以考虑通过设置委员会的方式，来承担流程重大事项的决策职能。3．如何打通流程活动（1）审视企业当前的流程架构是否符合端到端设计原则，如果不符合，则要对流程架构进行调整。然后通过流程架构，将端到端流程内的三、四级流程进行集成与串接。（2）通过端到端流程视图绘制，将端到端流程内的三、四级流程间的接口关系梳理清晰，理顺端到端流程内三、四级流程之间的接口，以及端到端流程与外部流程之间的接口。（3）基于端到端全流程分析，识别并去除不必要的活动或不增值的活动，确保端到端流程内的活动均直指端到端流程客户需求与流程目标要求。例如，从单个三、四级流程来看，可能某些审核活动是必需的，但从端到端全流程视角来看，也许这些审核活动是重复或不增值的；又如从部门管控视角来看，有些三、四级流程或活动是有价值的，但站在端到端全流程视角来看，这些三、四级流程或活动可能是不必要的、不增值的。（4）梳理端到端流程客户接触界面与接触点，简化客户接触界面，尽量实现单点接触客户。这个客户既包括公司的外部客户，也包括在公司一线作战单元的内部客户。（5）基于端到端流程视角识别并评估流程风险点，识别其他重大风险点及对应的流程关键控制点（KCP），并在关键控制点（KCP）对应的三、四级流程上建立相应的控制措施。（6）从端到端全流程视角来看，是否能够满足不同业务场景的需求？如果不能满足某些业务场景需求，则要从端到端全流程识别差异化流程设计要求。这样操作的好处是能够系统地对特殊的业务场景进行差异化设计，确保全流程能够贯通，并且能够很好的满足特殊业务场景的需求。（7）从端到端全流程来看，审视流程是否存在活动不闭环的情况。常见有两类不闭环：第一类，没有站在客户视角实现从需求到满意的贯通，中间缺少了某些环节；第二类，没有实现管理的闭环，即计划——执行——检查——改进。企业实际场景中，往往会缺失计划、检查与改进的环节。如果发现流程存在管理不闭环，则修改流程架构，实现全流程闭环之后，完成相应三、四级流程地修改。4．如何打通流程信息（1）从端到端流程视角审视全流程，前段流程是否为后段流程提供了充分、准确、及时的信息输入，并有效传递给后端需要使用信息的角色，确保后端流程运作的及时与准确。如果存在问题，则基于后端流程的信息需求，重新设计前端流程相关信息采集点的管控要求，确保客户信息能够无障碍、无衰减地传递到后端需要使用信息的角色。（2）从端到端流程视角审视全流程，后段流程是否为前段流程提供了充分、准确、及时的前段流程执行情况、结果反馈信息，便于前段流程能够清楚流程设计或执行存在哪些问题，及时地采取相应的调整、改进措施，确保流程绩效目标达成。如果存在问题，则基于前段流程闭环管理需求，重新设计后端流程相关信息反馈点的管控要求，确保及时将后端信息传递给前段。（3）从端到端流程视角审视全流程数据定义标准是否一致？口径是否统一，是否存在因数据质量不准确而影响端到端流程执行与绩效？如果存在问题，则规范相应的数据定义标准及数据质量控制标准。（4）从端到端流程视角审视全流程的决策点信息是否拉通，前段决策信息被有效的继承到后端，不致于同样的问题重复决策。如果存在问题，则通过优化相应流程与IT系统来解决。（5）从端到端流程视角审视全流程是否存在报表重复、冗余，导致企业付出不必要的人工操作。如果存在，则对报表体系进行系统梳理，通过对报表的整合、去除、自动化，大幅精简员工的非必要报表工作量。7．如何打通流程IT（1）从端到端流程视角审视全流程涉及IT系统之间是否打通？即相关的IT系统之间接口是否贯通，数据是否集成，信息是否共享，而不是相互割裂的信息孤岛。如果IT系统之间未打通，则基于端到端流程识别IT系统打通需求，通过开发系统之间的数据接口或借助于BPM（工作流引擎）来实现IT系统之间的贯通。（2）从端到端流程视角审视是否实现了全流程IT化支撑，还存在哪些手工操作？通过将手工（系统外）流程E化，为实现全流程在IT系统中运行的贯通打下基础。一旦实现了全流程E化，端到端流程过程管控自动化处理、智能分析等均会得到大幅度的提升。（3）从端到端流程视角分析，全流程中是否存在信息重复录入、统计、传递等不必要的手工操作，识别出这些问题后，通过IT系统开发与优化，将这些不增值环节去除，大幅提升操作效率。（4）从端到端流程视角分析，全流程中规则化的活动是否实现了IT系统自动化，如果没有实现，则通过IT系统开发、优化，提升IT系统自动化程度，减少人工操作量，提升效率与质量。（5）从端到端流程视角分析，全流程中的台帐与报表是否存在不必要的手工操作？如果存在，则通过相应IT系统开发/优化，实现台帐与报表的自动化与智能化，提升流程决策分析能力。（6）从端到端流程视角分析，全流程过程执行状态跟进是否在IT系统中实现贯通与自动化？如果没有实现，则通过IT系统开发/优化，形成全流程过程监控报表与自动异常提醒等实现全流程操作透明度与跟进自动化。

2.怎么将猎头人才地图转化为绩效

（1）人才地图转化为直接招聘由于人才地图大多为实现人才战略招聘的目的，因此在通过人才地图项目之后，确定人才画像和市场薪酬信息之后，直接转化为有效的人才招聘是最自然的结果。跟猎头签订的人才地图项目所绑定的招聘会有相应的折扣，可以在签订人才地图项目合同的时候一并签订。因为经过详细的人才地图项目，猎头公司后续的工作会变得非常透明和直接，就像打牌的各方明牌一样，可以知道接下来可能会有的最佳策略。因此，也可以更好地实现顺利招聘和提高招聘正确率。2）（2）作为外部人才信息总图的人才地图项目企业将人才地图中最困难的部分交给猎头公司执行，但是后续依旧需要对于这份人才地图进行更新，通过这种方式能够大大提高效率，让HR把时间放在人才地图信息迭代，以及跟其他核心岗位进行人才信息总图的更新上。通过这种方式，能够真正实现提高企业战略人才招聘的速度。

附录：2018两化融合推进大会两化融合咨询机构代表发言

12月14日，2018年两化融合推进会在国家会议中心召开，金蝶软件（中国）有限公司商业服务部高级总监王叶忠分享了金蝶四年多来在全国推进和深化两化融合管理体系贯标咨询服务的经验和体会，题目是《深化认识，提升质量，创新咨询——金蝶两化融合管理体系贯标咨询服务经验》1.提升转型期制造业可持续竞争力是贯标咨询服务的出发点“今年以来，国内企业已经感受到全球竞争、市场与技术变革的严峻性，我国企业传统的成本竞争优势不复存在，中美制造业成本水平已经持平，提升我国企业的可持续竞争优势刻不容缓。在此背景下，两化融合管理体系以获取可持续竞争优势为关注焦点，得到了越来越多企业的认同。”王叶忠首先强调了两化融合管理体系满足了当前企业的急需。随后，王叶忠援引了一家世界500强企业的贯标咨询服务案例，说明了两化融合管理体系切中目前制造企业的核心关切点。越来越多的企业在战略选择过程中，将“开放、融合、共享、智慧、创新”等理念作为主要方针，将两化融合管理体系九项管理原则的严格执行作为企业高层的关注点。金蝶正是抓住了两化融合管理体系的这一根本价值，探索出了一条贯标咨询服务机构的高价值发展之路。2.提升服务质量是贯标咨询服务健康发展的必由之路“两化融合管理体系贯标咨询服务的质量，不是体现在咨询服务机构是否帮助企业获取了证书、拿到了政府扶持资金，而是体现在两化融合管理体系与企业战略是否匹配、价值是否有效、标准是否符合、资源保障是否到位等方面”，王叶忠介绍金蝶贯标咨询服务团队以帮助企业有效构建两化融合管理体系、提升新型能力为目标，建立起一套有效的贯标咨询服务质量保障体系，从企业全局推动企业有效转型，指导企业有效开展两化融合治理工作。王叶忠尤其强调了两化融合管理体系贯标咨询服务一定要坚持正确的价值导向。当前两化融合管理体系贯标咨询服务市场鱼龙混杂，存在形式贯标现象。金蝶始终将“价值有效”作为服务底线，在被客户选择的同时，也要选择客户，关注客户企业的高层参与程度，以及开展贯标工作是否能为企业带来切实的价值。为客户企业创造更高的价值，能够提高客户对咨询费用的支付意愿，而低价值同样也意味着低价格。“价值导向是我们的生存之本，我们会主动放弃一些形式贯标、不能真正共同创造价值的项目，因为这样的项目对客户对金蝶都不能创造价值。”3.加强贯标咨询服务人才队伍培育、流程体系建设是提供优质服务的坚实保障王叶忠介绍，为落实两化融合管理体系贯标咨询服务质量方针，金蝶从两化融合管理体系贯标咨询服务的交付人员、项目培训、联盟生态、技术伙伴等各个方面建立了自己的服务生态。“交付方面，我们对贯标咨询服务人员的专业结构进行了有针对性的配置，针对企业当前打造研发创新、供应链管理等六项核心新型能力的需求，进行了人员结构的优化，六项新型能力所涉及的方向都配备了专业人才，确保能为不同类型的企业提供高水平的能力规划和实施落地的咨询服务。”金蝶同时在广东省、深圳市、天津市、太原市等地与当地工信部门合作，推动地区联盟的建设，将贯标理念、贯标经验与当地贯标咨询服务机构和贯标企业共享。持续优化完善贯标咨询服务流程、方法和工具，同样能够有效提升贯标咨询服务质量。王叶忠介绍，金蝶分四个阶段，优化形成了一套较为成熟的两化融合管理体系贯标咨询服务流程和方法：一是在体系建立阶段，要通过战略及可持续竞争优势研讨，与高层达成共识；对于很多企业来说，要真正识别和规划与企业未来发展战略相一致、符合行业发展方向的新型能力仍然是存在困难的。二是在体系实施阶段，形成了金蝶两化融合咨询服务指导框架KingdeeⅢWay，针对企业两化融合管理体系贯标全过程给予工具和方法的指导，并在体系试运行过程提供全方位辅导，确保企业试运行过程的有效推进。三是在评定阶段，金蝶通过建立起一套项目管理数字灯控系统，全面了解企业在不同贯标阶段可能出现的问题，并快速反馈和及时处理，为评定准备和评定执行过程奠定良好基础。四是在保持和改进阶段，构建起一套对贯标企业进行持续关怀的模式，在帮助企业通过评定后，持续跟踪企业贯标进程，从政策培训、复核辅导、评估改进等方面，为企业的持续改进和优化提供全方位服务。4.贯彻市场导向、持续创新战略是咨询服务不断发展的关键点最后，王叶忠结合金蝶贯标咨询服务的发展历程，强调了金蝶在贯标咨询服务领域的品牌定位——市场导向、持续创新。“两化融合管理体系要求贯标企业持续改进，贯标咨询服务机构当然也需要持续创新、不断提升我们的咨询服务能力。”王叶忠介绍，金蝶咨询服务持续改进的目标，是要从的单一贯标咨询升级到两化融合管理体系贯标深度咨询服务。结合工业互联网、大数据、人工智能等技术发展，从战略落地、能力打造、技术创新、综合治理方面进行突破，为企业持续改进两化融合过程、为两化融合管理体系的价值落地提供支撑服务。“两化融合管理体系贯标咨询给我们提供了很多思考和提升机会，我们希望通过我们的咨询，能够帮助企业实现融合发展背景下的互联网与制造业融合新模式、新生态，帮助企业实现全价值链数据驱动、全网链接、透明运营、精准决策、快速响应、开放共享等，让两化融合管理体系的价值在企业全面落地。”王叶忠最后道出了金蝶致力于两化融合管理体系的初衷和追求。参考文献1. 中国企业联合会.创新领跑者——两化融合驱动的新模式、新业态［M］.北京：清华大学出版社，20172. 王建伟.大化无痕——两化融合强国战略［M］.北京：人民邮电出版社，20173. 柴邦衡.ISO9000质量管理体系（第2版）［M］.北京：机械工业出版社，20144. 柴邦衡，刘晓论.ISO9001：2008质量管理体系文件［M］.北京：机械工业出版社，20135. 中国质量协会.领跑中国智能制造时代（第二辑）［M］.北京：中国工人出版社，20176. 中国石化信息化管理部.两化融合发展实践与创新［M］.北京：中国石化出版社，20167. 吕海霞.双创服务平台的四种典型发展模式[N]，中国电子报，2017-118. 孙春艳，杨光，庄文静.生死海尔：冒死“折腾”改革变局[J]，中外管理，2014-49. 微信公众号：懂懂笔记，海尔总裁周云杰谈持续变革：要想出路就不能留后路，2017年3月27日10. 海尔数字科技网11. 中国石化集团公司信息管理部，李德芳，“推进两化深度融合，打造世界一流企业”，2015中国石油和化工行业两化融合推进大会专题报告，2015年9月25日12. （美）埃德加沙因.马红宇，唐汉瑛等译.企业文化生存与变革指南［M］.浙江人民出版社，201713. 两化融合联盟14. 微信公众号：企业数字化转型生态圈15. 工信部《信息化和工业化融合管理体系+基础和术语》（GBT+23000-2017）16. 工信部《信息化和工业化融合管理体系+要求》（GBT+23001-2017）17. 工信部《信息化和工业化融合管理体系+实施指南》（GBT+23002-2017）18. 工信部《工业企业信息化和工业化融合评估规范》（GBT23020-2013）19. 工信部《信息化和工业化融合管理体系++评定指南》（国家标准报批稿）20. （美）MachaelJ.Kavis.陈志伟，辛敏译.让云落地——云计算服务模式（SaaS、PaaS和SaaS）设计决策［M］.电子工业出版社，201621. IBM商业价值研究院.IBM商业价值报告：大数据、云计算价值转化［M］.东方出版社，201522. IBM商业价值研究院.IBM商业价值报告：社交化业务［M］.东方出版社，201523. IBM商业价值研究院.IBM商业价值报告：物联网+［M］.东方出版社，201524. 科普中国网

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