热门：快消品零售营销老板
前言：从精品战略到精品营销——中国品牌的时代大机遇
（黄色为删改后的前言）八十年代初，作为国内名不见经传的TCL电话机创始人张济时，一个惠州只会放电影的技术老粗，当背着新一代按键电话机上门推销时，为了证明自己产品的过硬质量，用“哑巴卖刀”的笨办法，敢于当着各地电信局领导的面，先把电话机高高的举起，往地上一摔，然后再进行通话测试。证明通话无碍后，再谈生意合作。就这么随性的一“摔”，摔出了质量，摔出了底气，摔出了信誉，摔出了TCL品牌在通讯行业中的名气，更是摔出来了TCL电话大王的江湖地位。这是笔者1992年初刚刚走进TCL大门时，通过阅读公司资料得知的，也是最让我难忘的一次质量教育与品牌教育。今天的很多TCL人，即使一些高管也都不知道TCL这个创业初期“很土”的故事。当笔者1998年从市场一线返回TCL集团总部，逐步推进品牌建设与公关传播的全面工作时，倍感TCL在电话、彩电与国际电工等领域，坚持质量所带来的品牌价值溢出效应，而靠机会牵引的其他多元化业务，品质良莠不齐，追求短期的增长冲动，使得品牌影响力快速泡沫化，没有真正建立起来美誉度和良好口碑，后来多在国内行业市场的淘汰赛中，遭遇了自身品牌的滑铁卢。这么多年来，以笔者长期走访市场的观察，感受到TCL品牌中“摔”出来的真品质的灵魂少了。企业规模虽然做大了、扩张的步伐加快了、名声更为鹊起了，但走了这么多的弯路，九死一生。归根结底，是创业初期为品质立身而“敢摔”的精气神丢掉了，急功近利之心多了。竞争是市场永恒的主题，没有不好的行业，只有不好的企业。呈现在企业家面前的现实景象，既不完全是悲观无望、残阳碧血的“红海”市场，也不是如世外桃源、一巧永逸的“蓝海”市场。转型升级时期的中国市场之真正面貌是“红海”与“蓝海”交织互渐的“黄海”状态。这类似于中国道教的太极图，真实市场就是阴阳鱼之中间始终变化万千的“S”线，呈现着阴中有阳、阳中含阴的混沌变化。挑战与机遇并存，传统与创新并举。只有积极适应这一混沌多变的市场环境，真正为顾客提供切实有效的价值者才能生存。这些年，中国企业成长路径与营销战略，经历了从“大规模生产产品为中心”向“高强度品牌价值建构为中心”的转变。而从产品到品牌，中间需要迈过一个“价值认知与价值塑造”的鸿沟。精品营销战略就是一座桥梁，以价值创新升级与深化顾客关系的方式，帮助企业迈过价值创造与达成实现之鸿沟。正是在这样的环境下，我们提出了精品营销战略。精品营销战略是基于企业价值竞争的营销战略，即以“为顾客创造与提供最大价值，实现品牌增值”为核心的企业创新营销战略，通过对市场的细分战略，积极进行产品的价值创新与品牌价值挖掘，构建一整套以精品理念为核心基础的企业经营战略和营销组合策略，全面提升中国企业的品牌价值内涵与市场上的海拔高度，实现中国品牌在中、高端市场的科学、有效的突破。本书将结合大量的案例，完整呈现“精品营销战略”理论的核心逻辑与营销组合策略，以供企业实战借鉴参考。
五、第4个关键点：采购交货管理
1.交货管理不当的隐性成本。采购交货延迟或品质问题可能导致生产线调整计划、增加退补货成本，甚至影响终端市场口碑。例如，不良零件退补货不及时可能导致成品滞留、客户投诉，严重时引发召回事件。2.快速反应与分类管理。要求供应商建立快速反应机制，尤其针对紧急订单与委外加工件。对物料进行分类管理，如标准件可尝试零库存策略，降低库存压力；关键定制件需提前与供应商锁定交期与品质标准。3.不良物料处理机制建立。明确的不良物料退补货流程，与供应商约定赔偿条款。例如，部分企业通过“一元奖金制”鼓励员工发现不良品，降低线上不良率。
四、工程逻辑视角看传承、变革与第一性原理 时间：51:50
人类很多行为靠传承，从大历史角度看，模仿对人类进步有重要作用，生物学上的镜像神经元使得模仿成为可能。但在企业层面，简单模仿成功率低，因为标杆背后有特定环境条件要求，多数人不了解就盲目模仿，容易失败。​从目的到手段的模型本质上是反教条、反模仿的，类似于马斯克的第一性原理。该原理强调实现目的时，不受传统做法和权威的束缚，基于对事物特性的理解去思考手段，以目的为唯一约束，手段服务于目的。在企业管理中，不能盲目模仿标杆，要关注自身环境、约束和事物特性，找到适合自己的逻辑，否则容易陷入邯郸学步的困境。​
六、支撑工业互联网平台建设，以数据为核心推进协同攻关和共建共享
坚持“建平台”与“用平台”双轮驱动，“建生态”与“补短板”相互协调。开展工业互联网平台评级和示范推广：以平台实际应用成效为导向，研究制定平台发展评价引导体系；创新方式对示范平台建设及推广应用给予重点支持。推动平台间数据开放共享和共性技术攻关：搭建公共性基础能力平台；开发大数据分析建模工具，建立对异构平台数据动态组合、优化迭代、集成创新能力；针对共性需求和瓶颈环节，联合攻关；确定关键亟须标准，开展研制和应用推广。以价值牵引工业企业用云上云：研制工业互联网平台企业应用实施指南，明确工业企业应用平台的方法体系；挖掘工业企业核心需求和问题，培育工业互联网平台撒手锏应用，促进平台规模化发展。营造公平有序的发展环境：建立服务评价、应用诊断、咨询培训、评级采信等一套全流程服务体系，支撑政府监管和平台应用推广。
三、对商业本质和客户需求的理解：回归客户价值、理解商业本质
不论环境如何变化，唯一不变的就是对客户需求的洞察，回归客户价值，才是商业的本质。真正的商业成功实质上就是在使客户满意的同时企业盈利，这是判断企业能否能够持续健康成长的标准，也是推动企业真正拥有实现可持续发展的内在动力。尊重并创造客户价值，才是真正的战略思维，才是企业的成功之道。战略思维是必须以客户为导向的思维方式洞悉客户需求，企业思考的问题不是和谁竞争、如何竞争，而是先思考为什么客户服务，为自己的客户选择做什么和不做什么。企业生存之本源自客户，从客户的立场和思维方式出发去组织经营管理活动，成就彼此，共创生态。比如客户说：“几乎从跨进海底捞火锅店的那刻起，就能体会到海底捞服务员发自内心的真诚微笑和完美、贴心的就餐服务。”如图4-32、表4-5所示。图4-32海底捞为客户提供的贴心服务表4-5客户给海底捞的网评成功的产品或服务给客户创造“体验”和“想象”，从而和客户的内心产生共鸣。丹麦未来学家罗尔夫·詹森（RolfJensen）在《梦想社会》（TheDreamSociety）中认为：“当我们购物时，事实上我们在商品内寻找故事、友情、关怀、生活方式和品性。我们是在购买情感。”企业已经不能够仅从产业或者企业自身资源和优势的视角来理解环境，而是要从为客户创造价值的特性去引导自己的战略。商业实践证明：真正能够超越变化的，并不是机会主义者，而是建立长期主义价值观，以确定性应对不确定性。这种确定性就是对客户需求的理解，对商业本质的理解。如何更好地满足客户的需求是商业的根本和核心，企业的生存就是致力于不可替代性。参考阅读：致力于不可替代中国的高铁取得了令世界刮目相看的成绩，然而，小小的螺母却不得不采用进口产品，这就是只有45名员工的小企业——日本哈德洛克（HardLock）工业株式会社生产的“永不松动的螺母”。高速行驶的列车和铁轨不断接触，形成的震动非常大，一般的螺丝在这种震动中会被震松震飞。不想被震飞，那么就需要螺丝和螺母丝丝入扣，永不松动才行。这个要求看起来很简单，但是要满足它并不容易。世界上做螺丝、螺母的企业可以说是多如牛毛，但是能生产这种永不松动的螺母的企业有几家呢？只有一家。只有哈德洛克工业株式会社一家。若林克彦早在1961年就发明了不会回转的螺母——U螺母。　　那是他参加工作5年后，作为公司职员的他参观了在大阪举办的一次国际工业产品展会，他在从展会上拿回一袋子资料和样品。就在这些资料和样品中有一种防回旋的螺母吸引了若林的注意力。那是用不锈钢钢丝做卡子来防止松动的螺母，结构复杂，价格昂贵。“不能做得又简单又便宜吗？”若林从此开始了苦心钻研。不久他想出了用板簧卡住螺丝钉螺纹的方法，试制品达到了令人满意的效果。28岁的若林克彦把这种防回旋螺母命名为U螺母，并为此创立了一家公司来生产和销售这种螺母。这是若林克彦创立的第一家公司——富士精密制作所。若林克彦开发出这种防回旋螺母只用了1个多小时，但是把它推广到市场上却用了两年多的时间。随着销售额的增加，若林的信心也大为增加，打出“绝不松动的螺母”广告。没想到这句广告词给若林克彦带来了麻烦。装配在挖掘机和打桩机上的U螺母因为震动太大而出现了松动的现象，一些客户就来起诉。当时富士精密制作所每月销售已经达到1亿日元，出现松动的现象并不普遍，公司的很多人把那句“绝不松动的螺母”也仅仅当作一句广告词来看待，所以并没有把这些起诉当回事儿。但是若林克彦不这么想。他说既然公开声明这种螺母是绝不松动的螺母，那就应该做得在任何条件下都不会松动。可是这点能做到吗？合作伙伴都持怀疑态度。为了坚持自己的信念，若林克彦离开了自己创立的公司。1973年年底，若林克彦在路经自家附近的住吉大社（大阪市住吉区）时，仰望入口处高大的牌坊，脑中突然闪过“揳进那种楔子就不会松动”的念头。他立刻动手，在螺母和螺钉的缝隙中打进揳子，结果可谓“正中下怀”。从熟悉的神社得到启示，若林克彦说：“这或许是天启。”若林克彦从古代木结构建筑中的榫头上得到灵感，发明了螺母中增加榫头的永不松动的螺母。1974年，若林克彦为了生产这种新的绝不松动的螺母，又白手起家创立了第二家企业——哈德洛克（HardLock）工业株式会社。但是等待他的竟然是和第一次创业时一样的漫长而痛苦的推广之路。由于这种HardLock螺母的结构比一般螺母复杂，成本也高，所以销售价格比普通的螺母要高30%左右。这成了这种螺母推广的最大障碍。在HardLock螺母没有销售额的时候，这家新公司除了靠U螺母的专利费外，若林还不得不做一些其他工作来维持这家公司的运营。终于有一家铁路公司采用了若林的产品，证明了这种绝不松动螺母的实力。铁路公司非常需要耐震防松的螺母，而日本铁路公司又非常多，这给若林克彦的新公司带来了发展机会，日本最大的铁路公司JR公司最终也采用了HardLock螺母，并且全面用于日本新干线。HardLock螺母成了全世界唯一的绝不松动的螺母，不仅在日本得到广泛使用，而且在世界各地的主要桥梁和建筑物中也可以看到这种螺母的存在。HardLock螺母的构思十分简单，就是在螺母与螺丝之间揳入楔子以发挥防止松动的作用。但是，若在施工现场将楔子一一揳入要使用的螺母，则既没有效率也不现实。怎样才能使螺母具备有楔子的功能呢？若林克彦冥思苦想。他想到的方法，是在一个螺丝钉上使用呈“凹”“凸”形状的两种螺母。下方呈凸状的螺母，在加工时中心稍许错动（偏心加工），起到楔子的作用。上方呈凹状的螺母，则不做偏离中心的加工（圆形加工），于是形成了锤子揳打楔子的功能。这样的两个螺母合二为一，松动问题就迎刃而解了。　　　　图4-33HardLock螺母的原理结构实际上，HardLock螺母的原理结构都是比较简单，哈德洛克公司工业在其网站上对此有详细的介绍。虽然模仿者很多，但成功者几乎没有。这就是技术的关键。虽然你知道这种加榫头的螺母的原理和结构，可是你就是生产不出绝不松动的螺母，这就是人家的拿手绝活。哈德洛克公司在网页上特地注了一笔：本公司常年积累的独特的技术和诀窍（knowhow），对不同的尺寸和材质有不同的对应偏芯量，这是HardLock螺母无法被模仿的关键所在。
半导体产业成就三星
李健熙原本被家族认为“性格温顺，不擅长社交，不适合做一个企业家”，而且在他之上还有两位哥哥，“太子”之位怎么也轮不到他。1979年，李健熙出人意料地被父亲确认为继承人，担任了三星集团的副会长。应该说，这体现了半导体项目在李秉喆眼中的重要性，以及他对李健熙的决断力的认可。在三星半导体项目生死存亡最为关键的1987年，李秉喆去世，45岁的李健熙出任三星集团会长。在就职演说中，雄心勃勃的李健熙提出，“在20世纪90年代将三星打造成世界级超一流企业”。要做到这一点，无疑必须倚重半导体项目。半导体一向是美国的强势产业，然而，在日本半导体公司的挑战下，到1986年，日本半导体产值已大幅超越美国，并且在全球半导体产业中所占的份额超过了一半。这也是唯一一次美国半导体产业落后于其他国家。日本电气、东芝和日立占据了半导体制造业世界前三强的位置。存储芯片是美国半导体产业受日本冲击的重灾区，美国的八大动态存储公司只有美光和德州仪器两家幸存。在美国政府的强势打压下，日本政府不得不顺从美国的要求，控制本国的内存产量，大力监管由于生产过多而造成的低价销售。日本存储器制造商强烈反对日本政府的这一政策，但最终还是低头屈服，将1MDRAM生产线大量停产转售，把产业重心移向下一代的4MDRAM。让人意外的是，美国经济在1987年恢复繁荣，市场对物美价廉的1MDRAM的需求量大增，三星电子乘虚而入，抢占日本企业让出的市场，捡了个大便宜。日本存储器产业大受打击，而三星则从此进入全球半导体一线企业阵营。才刚掌舵三星集团，李健熙便面临艰难的抉择。那时，芯片晶圆加工的国际标准是6英寸。尽管谁都知道8英寸晶圆有很大的优势，但它在试产阶段的生产效率只有6英寸的一半，技术上存在很大的风险。一旦决策失误，三星电子可能要面临10亿美元的损失。“周围人都极力反对。但是，我们要想成为世界第一，就得将这个机会看作实现飞跃的最佳时机，没有大胆的选择，就永远无法摆脱技术落后国的地位。半导体集成技术在过去的10年间，足足进步了4000倍。技术开发周期不断缩短，如果不能在短时间内保证新技术的开发，将会丧失很多的发展机会。因此，我放弃了老老实实、安安稳稳的道路，选择了大胆的飞跃。”李健熙孤注一掷，把生产芯片的5条6英寸生产线全部改成8英寸，紧接着第6条和第7条生产线开工，并于次年成功运行。这一大胆的决策让三星电子掌控了16MDRAM的市场，将犹豫不决的日本企业甩到了身后。以此为契机，三星电子于1993年登上了存储器领域的世界巅峰。此时距他就任三星集团会长，不过短短6年的时间。半导体市场瞬息万变，芯片开发迟一个月都可能导致数千万美元的损失。日本半导体企业一误再误，从此让出了存储器市场的领导地位。比生产线竞争更重要的是人才的竞争。20世纪90年代，日本在经济泡沫与美国制裁的双重打击下，多数企业已没有多余资金投入再研发，此时的韩国犹如饥饿的野兽，以重金疯狂吸引这些人才。即使连东芝那样著名的日本领军企业，也遭遇了人才流失问题，其中被三星以三倍薪资挖走的就有70多人。经历过专利诉讼之苦的三星，如今在半导体产业上也积累了很多的专利。特别是芯片专利，三星拥有的数量大大超过其他企业，取得了领先优势。从1992年到1996年，三星连续率先研发出64M、256M和1G的DRAM，以及128M的SRAM(静态随机存取存储器)，创造了前所未有的纪录，牢牢占据了领先的地位。全球存储器的主要供应基地由日本转移到了韩国。日本企业也在反思为何在半导体产业上败给三星，他们认为最主要的原因在于缺少像李健熙这样的直接决策者。“半导体投资从100亿日元上升到了200亿日元，当设备投资的决策权还在事业部手上时，日本企业还保持着竞争力。不幸的是，当设备投资上涨到了高达1000亿日元时，事业部的投资决策权被剥夺了。所以投资判断失去了机动性，每次都错失投资机会。在全公司组织会议进行投资判断，这一体制使日本的半导体产业与必要条件(即速度)渐行渐远。”依据摩尔第二定律：制造芯片的成本平均每4年翻一番。这意味着半导体产业的建厂成本也在以指数级的速度上升，这给决策者带来了巨大的压力。半导体产业可以说是“时机产业”，因为它需要预测前途未卜的未来，要在最佳时机进行适当的巨大投资。半导体的投资金额极大，决策速度又要求很快，稍有失误，难免头破血流。现代企业往往是所有权与经营权分离，老板不懂业务不敢拍板，职业经理人又因承担不了这么大的责任也不敢拍板，以至贻误战机。不仅是日本半导体企业在这个问题上一误再误，同一时期，中国以国企为主导的那批半导体企业亦在犹疑中起起落落。可以说，李健熙的决断力是三星电子崛起最为重要的因素。1993年是三星历史上一个重要的分水岭。此前的6年，其实是李健熙沉默的6年。在李健熙上任之时，三星集团是一个已有49年历史和15万名员工的庞大企业，传统势力根深蒂固，无人把少主放在眼里。李健熙在三星建立50周年庆典上提出的“二次创业”口号，沦为空谈。“50年间形成的企业体制太过牢固。经营者不思改进，公司与公司之间、部门与部门之间，利己主义横行，助长了恶性竞争的风潮。”李健熙痛心疾首，却无能为力。从前的三星，组织机构复杂，重视论资排辈，企业决策缓慢，产品质量马虎，爱搞低价竞争，满足于在韩国市场坐井观天。所有这些陋习，全部被半导体项目无情地打破。半导体产业是竞争极残酷、技术更新最快、市场瞬息万变并且必须立足全球才能生存的产业，半导体项目要求引进国际一流人才，要求决策迅速有力，要求技术领先，要求做到世界一流，若非如此三星就不可能在全球半导体产业中立足。李健熙力推半导体，是将三星置之死地而后生，为三星成为世界一流企业奠定了基础。半导体改造了三星，也成就了李健熙。三星的存储器项目在1993年取得了世界领先地位，三星集团也因此成为韩国首家赢利过1万亿韩元(今约8亿美元)的企业，这让李健熙树立起了高度的个人权威，他终于能够重拳出击，对三星集团进行全面的改革。在上任之初，李健熙亲力亲为，发挥了很大的作用。1993年，李健熙开始分权，他精简了会长秘书室的人数和权限，增加了各个子公司的权力。新的组织架构让三星集团面对市场变化的反应速度大大加快，能够灵活应对市场和技术的变化。分权后的李健熙则渐渐减少了自己直接决策和指挥的比重，直到不再去会长办公室工作，成为“归隐的管理者”。不去公司的李健熙只做两个工作，一是统筹三星集团的战略发展方向，二是担任三星集团的首席产品官。李健熙窝在号称“蚕城”的住宅里享受思考的乐趣，而且经常超前思考5年到10年后的事情。李健熙自小就在孤独中长大，儿时最大的乐趣是将玩具拆分后重新组装。沉默寡言的他是个学习狂，知识覆盖面极广，拥有包括电影和电视广播、历史、半导体、汽车等领域的专家级知识，尤其喜欢研究机械和电子产品，“搭地铁就想着它的运行原理，看电视就琢磨其内部构造”。每个月，从日本和美国分公司那里得来的高新技术产品会多次进出蚕城，他就在蚕城里认真细致地拆解和比较三星电子和竞争对手的新产品。李健熙执掌三星集团5年来，虽然从财务报表上看，三星电子的业绩很光鲜：销售额翻了一倍，达到300多亿美元，出口额也增长了65%，达到19亿美元。但在漂亮的数据背后，三星电子却危机四伏。李健熙认识到，三星虽然在半个世纪以来一直保持高速增长，但是随着时代的变迁，旧体制终于无法适应新的时代变化。高度信息化社会正伴随着高新技术的急速发展而到来，以劳动力取胜的数量战略必须向以技术取胜的质量战略转变。三星电子的电视、盒式磁带录像机等产品在韩国的市场占有率第一，在国际市场上却是便宜货的代名词。李健熙严厉地提出批评：“三星电子每天都有6000名员工要对3万名员工生产出来的产品进行2万多次的修理。地球上从来没有如此低效率、高浪费的集团。”他提出：“要从我开始，除了妻子和孩子，一切都要改变。放弃以量取胜，坚持以质取胜。”质量低劣的三星手机撞到了李健熙的枪口上。
四、叩问CEO：你是不是行业高手
兵熊熊一个，将熊熊一窝。中国还没有形成美国式的职业经理人“市场”，创业者、投资人、经理人三方仍处在“公司治理及管理机制”的博弈中。无论所有制形式（国有、股份或私有），企业的命运都取决于企业家（CEO为代表的核心团队）的思维与行动能力。
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              我希望德邦能在未来成长为像华为一样伟大的公司，在这个过程中，咨询公司是一个很好的工具和武器。我们懂自己的行业，懂自己的企业，对未来的发展有自己的想法和判断，但同时也需要落地方法的支持；咨询公司有全球最佳实践的经验和案例，有经过验证的、可行的方法论。我们正在努力将咨询公司的方法和技术与我们自身的特殊性进行结合，致力于打造德邦更加美好的明天。 ——德邦物流总裁 崔维星       
三、重构改变命运
现在的市场环境变化迅速，新的热点、新的商业模式不断涌现，稍不留神，企业的发展之路可能就会跑偏。所以，在这个飞速变化的时代，企业随时都要做好迎接变化的准备，主动对企业的经营进行重构，始终把握好船舵，确保企业走在正确的航道上!海尔，自从张瑞敏担任厂长及领导者以来，对自己的重构多年来就没有停过。在一次参观海尔大学时，海尔的高管就告诉我们，他们一年来大的组织变动就有七八次，所有员工都适应了，所以我们可以看到从海尔诞生的诸多经营理念和商业模式，如斜坡球体理论、激活休克鱼、日清日高、SST市场链、人单合一、创客平台等。正因为海尔凭着内生的变革精神不断对企业进行重构，才保证了一个庞大的多元化企业始终能够追随时代的步伐，没有在变化莫测的市场环境中迷失自己，始终走在市场前沿。企业要想主宰自己的命运，不在时代转换之际被边缘化甚至被淘汰，就必须敢于重构、善于重构，将重构当作一种常态，不断审视自身的战略能否顺应市场趋势，使自己始终对环境有一种敏锐的洞察力，如此方能推动企业常青。总的来说，企业的重构主要包括边界重构、业务重构、渠道重构和组织重构四大方面。(一)边界重构边界重构是企业战略活化的核心内容。战略绝不是静态的，随着环境和竞争态势的变化，企业战略必然会相应调整，其核心就是要做到动态的边界重构。市场是由众多的消费需求构成，不同的消费需求相互独立又相互交织，有时边界清晰，有时边界模糊，这些变化都给企业的经营带来不确定性，准确地界定市场边界，便成了企业重构的关键。成都扬名食品，多年前其原有的市场边界主要在于酱油、豆瓣酱等基础调料市场，经营业绩徘徊在数千万元，继续下去将面临着极大的挑战。通过市场调查，扬名食品洞察了火锅底料行业的发展趋势，开创“手工全型火锅底料”品类，顺应了追求高品质的消费升级趋势，抢先占据高端火锅底料市场，推动企业实现了爆发式增长。而鸡精行业的领头羊太太乐，更是不断重构自己的市场边界，牢牢守住“鲜味”核心价值，从鸡精逐步扩展到鸡鲜调味料、鲜味酱油、蚝油再到菜谱式调料等，已经从原来的单一鸡精经营企业转型为一个以“鲜”为核心的综合性调味品企业，为以后的持续增长打开了巨大的空间。这些有效实施了边界重构的企业，都是具有前瞻的战略意识，但是还有许多企业并不具备重构意识，包括一些知名和领先的调味品企业。比如老干妈，虽然多年来牢牢占据豆豉酱的领导地位，但是近几年其增长已经处于停滞和下滑状态，这就表明其原有的市场边界已经遇到了瓶颈，如果不及时进行重构，衰退也是必然的。正如当年的传呼机在市场边界的高峰期遭遇手机的侵袭，结果市场边界完全被手机替代；而单纯的手机在高峰期又遭遇智能移动设备的侵袭，市场边界最后也完全被替代；还有胶卷市场在高峰期受到数字化的冲击，如今已完全被数字成像替代……边界变迁的例子还有很多，在实际的经营过程中很残酷，一些企业就这样不明不白地衰落或消失了，就像诺基亚最后一任CEO所说：“我们并没有做错什么,但是我们却输了!”是的，你并没有做错什么,但那是在原先的市场边界中，在全新的市场边界中，你已经多余，失败是必然的!(二)业务重构德鲁克理论中有一个重要的“业务理论”,其核心就涉及企业经营业务的重构，对此企业要回答的就是三个问题：我们的业务是什么?我们的业务应该是什么?我们的业务将会变成什么?这个“业务”可以是品类，也可以是渠道，还可以是品牌。企业的业务重构与边界重构是直接关联的，一旦企业的边界发生重构，那么其业务也一定会进行相应地重构。颐海国际的市场边界从“火锅调料”转向“中式复合调料”时，其业务结构也就从火锅调料单一品类变成了“火锅调料+中式菜品调料+辣酱+方便速食”等；千禾味业的市场边界从添加剂转向了健康调味品，其业务结构也就从焦糖色业务变成了零添加酱油、有机酱油、食醋、料酒等健康调味品。企业经营的重构，带来的也是企业经营角色的调整，即我是谁?一个以味精品类为核心业务结构的企业，可以将自己的角色定义为“专业味精制造商”,一旦其将业务重构为“味精+鸡精+鸡粉+鸡汁+鲜味酱油”,那么它的角色就将变成“鲜味调味料解决方案提供商”。在业务重构中，企业必须要注意的是，重构后的企业角色必须能够被消费者直观地认知和感受，不能自说自话。企业角色实际上也是战略的重要组成部分，而一个有效的战略必须能够被消费者所认知，这样才能使战略价值穿透到消费者心智中。同时，伴随着业务重构的还有商业模式重构，两者之间也是紧密相关的。比如原有以加工或定制为核心业务的调味品企业转向餐饮流通业务或者家庭业务，其商业模式就要从之前的B2B大客户直销模式转变为KA零售商直营/经销商直供+渠道商分销+区域差异化拓展+终端运营相结合的模式，如此方能有效支持业务重构的顺利实现。(三)渠道重构目前国内市场环境异常混杂，多种渠道业态交织在一起，一旦企业的边界和业务发生了重构，那么必然要对渠道进行重构。渠道重构的核心也就是四个方面的重构：宽度、长度、密度和强度。即：渠道类型、渠道层级、渠道覆盖和渠道管控。从渠道类型上说，渠道重构就是要根据业务结构的特性，对渠道进入类型进行增减，不适应的就要退出，新兴渠道发展迅速就要增加。从渠道层级上说，渠道重构就是要调整渠道的渗透速度和成本，也就是在效率和成本之间形成新的平衡关系，原先层级多的、效率低的可能要减少，为此也要增加资源投入，而原先层级少的、成本高的则可能要增加层级，以降低运营成本。从渠道覆盖上说，渠道重构就是要调整产品的渠道覆盖面，有的覆盖过于广泛的要进行收缩，提高渠道覆盖的精准度，减少低产出渠道，有的则要增加覆盖面，特别是利用新兴渠道的发展来提升品牌影响力。从渠道管控上说，渠道重构就是要调整厂商之间对于渠道掌控的主导权，原先渠道商占主导的，现在企业可能要拿回主导权，强化对渠道的管控力，或者原先企业对渠道掌控过强的，现在为了降低成本，也需要将部分控制权还给渠道商。综上所述，渠道是一个综合的商业生态，其形成并非一成不变，外部环境的变化、厂商力量的消长，都会导致渠道重构，并且这在企业的商业模式中是不可回避的一环，其重构成功与否，直接关系到企业战略的成败。(四)组织重构前面三个重构都和外部环境有关，而组织重构是企业内部的，是对上述三个方面的保障。在战略中有一个非常重要的因素就是“组织适应”,组织存在的意义就是实施战略，任何一个战略的落地都必须有赖于组织的高效执行。所以，上述三种重构都必然伴随着内部组织的重构。组织重构涉及组织体系、业务流程、激励体系三个方面。组织体系重构：每个企业的经营活动都必须体现在相应的组织体系中，要转化为不同部门和岗位的核心职能，从而使关键活动都能得到组织支持。所以，当企业的边界、业务及渠道等都进行了重构之后，自然配套的组织体系也必须进行重构，要将调整后的业务及商业模式都转化到对应的组织职能之中。业务流程重构：一旦组织职能发生变化，贯穿在各部门之间的业务流程也会发生变化，诸如产品研发、新品上市、客户开发、订单处理、费用核销等，再加上IT及互联网技术在企业内部的应用，也会推动业务流程的重构，其本质就是使各项关键活动的运行保持高效状态。激励体系重构：这和上述两个方面密切关联，激励体系涉及团队的薪酬结构、考核方式及分配额度，要使重构后的业务及商业模式得以有效落地，自然激励体系也必须进行配套重构。从某种程度上讲，团队执行力涉及利益分配问题，只有当利益分配与企业实施的各项重构相匹配，才能最终保障战略转型的成功!
主持人应该掌握的九个主持方法
为什么有的会议时常卡壳，陷入没人愿意说话的尴尬境地？-​ 为什么有的会议气氛活跃，大家能够很快找到解决方案？-​ 为什么有的会议动辄空气开始干燥，参会者情绪容易激动？-​ 为什么有的会议气氛融洽，参会者心平气和地深挖问题的解决之道？-​ ……以上这些问题都和主持人有关。在“三一会议法”中，主持人拥有特别的地位，在会议室内一言九鼎，组织所有参会者解决眼前的问题、提出可供选择的解决方案或者达成共识。在会议中，主持人有点像设计师和掌舵人的混合体，可以说，主持人在很大程度上决定了会议讨论的走向，是会议进程顺利的最大功臣。这就对主持人本身的素质和能力提出了高要求，他（她）需要掌握必要的方法和工具，并在适合的情境下使用。以下罗列出九项常用会议主持方法。方法一：引导法——让参会者把意见说出来维持一个良好的会议气氛并不容易，因为很多人喜欢对他人的话语评头论足，这样一来，有些人在讲话时就容易只讲一半，对会议的参与度会越来越低。主持需要主动介入，让参会者讲出自己的意见：-​ 主持人：小张，你认为问题出在哪里？-​ 小张：我觉得用户体验不佳是最主要的问题，特别是用户在进入我们的网站后无法迅速找到他们需要的信息或产品……-​ 小刘（打断）：你完全说错了，肯定不是这个问题！网站的响应速度才是大问题！……-​ 主持人：停！我们现在要做的是搜集对问题的认知，你的意见和小张的意见都很重要，而且你们俩说的我都觉得很有道理，让别人充分地表达意见，好吗？（在得到小刘首肯后）好的，小张请你继续说。小周保证把大家的看法都记下来。-​ 小张：……当每一个人都充分地表达意见后，并确保得到了相应记录（可以通过投屏方式过一遍），会议室中的气氛会变得放松而活跃。方法二：假设法——打开思维由于身处现实之中，参会者难免会在某些问题上缩手缩脚，讨论时无法完全放开。这时，主持人就需要拿出大胆假设的工具协助参会者打开思维。-​ 假设一下，如果我们投入1000万人民币去开发这个网站出来，那么，最好的结果、最坏的结果、最可能的结果分别是什么？-​ 再假设一下，如果我们不投资开发网站，那么，最好的结果、最坏的结果、最可能的结果分别是什么？当我们把一些隐藏的顾虑和想法摊在桌面上的时候，情况似乎一下就明朗化了，需要做出的抉择也会变得更加容易。方法三：开放法——问句形式表述同样的问题当我们平铺直叙某个问题的时候，得到的回答往往是收敛的一两个答案，但当我们用问句表达同样问题的时候，有点类似打开一扇窗户，会带领参会者提出更多可能的解决方案。-​ 主持人：大家觉得我们现在的网站怎么样，请大家用好或不好给个评价。-​ 小赵：不好！不喜欢！-​ 小刘：不好！我觉得我们需要一个新网站。这样的提问相对比较单一和收敛，得到的回答自然相对简单，导向有限的解决方案。，如果需要打开思路，可以采用以“什么样”开头的问句：-​ 主持人：什么样的网站才是最适合我们公司的？-​ ……方法四：套索法——逐渐收缩问题的范围开放式的问题很好，但可能有范围过大的问题，当过多不切实际的解决方案出现的时候，就有必要使用收缩问题范围的工具。具体而言，是抓住其中某个关键词，把它提取出来进行询问。-​ 季经理：我认为CSDN社区那样的网站才适合我们公司。-​ 主持人：为什么你会这么认为那样的网站适合我们呢？它有什么地方吸引你？-​ 季经理：一进它的网站，就感觉内容很丰富、也很专业。-​ 主持人：你所说的“内容丰富”是什么意思，能不能再具体一点，我们当前网站和它的差别在什么地方？具体需要做些什么？“专业”呢？通过对词语的进一步澄清，就是在对问题描述进一步收缩和界定，使之越来越清晰，然后解决方案也随之浮现。方法五：追问法——关注信息不足和信息可靠性讨论会结果和决策会结论的质量高低都有赖于信息的充足度和信息可靠性。主持人应该时刻保持对会议信息的敏感度。任何问题都有信息不足的情况，作为主持人，你需要在会上提醒参会者是否已经掌握了充足的信息。如果信息得确不足，哪怕中止会议，要求参会者搜集信息后再开一次会都是值得的。此外，信息的来源和可靠性也需要主持人保持敏感，如果某人在发言中的信息来源是道听途说的，有必要请他（她）核实：-​ 主持人：小刘，你刚才说的这条信息很重要，问一下，你究竟是听谁在什么时间说的？他（她）的观点有依据吗？方法六：抽离法——换个视角看问题群体讨论有时候会“始终在某一块泥泞地中挣扎”，就某件事情反复纠缠其细节，抓住一点不及其余。主持人需要在此时发挥作用，让讨论各方换个视角。具体而言，有两种方向相反的处理方式。当参会者抓住细节反复讨论、时间过长的时候，主持人不妨问问参会者“背后的问题（更上一级的影响因素）是什么？有什么好办法能把它一揽子解决掉吗？”有些情况下，参会者就某一个抽象问题或者某一个概念相持不下，主持人可以说“你们能不能举几个例子说明一下？”以此降低争论者的视角，也许会更容易达成共识。方法七：制止法——维持会议秩序在一个正常会议的进程中，主持人可能会多次使用该方法，包括需要制止会议中跑题和长篇大论的现象，严控会议时间和进度以及制止人身攻击等等。-​ 张主任，先别打断小周的发言，让他讲完您再说。-​ 李工，你的发言超过3分钟了，让别人也讲两句。-​ 提醒一下，我们讨论的主题是“……”，而不是“……”，廖经理请回到主题上来。-​ ……方法八：求援法——咨询会议室外的专家在会议讨论陷入僵局，原因是参会者信息或经验不足的时候，也许可以采用咨询外部专家的方法。当场拨打外部专家电话是一个办法，如果时间不凑巧，也可以单独约外部专家的时间，重新召开一次会议。-​ 主持人：我们应该邀请谁参加这个会议，问题就能得到圆满解决？具体谁去邀请，什么时间能够确定？-​ 主持人：好的，下一次会议时间是……，届时我们会邀请XXX参加会议。方法九：探索法——头脑风暴、探索新方案之所以要一起开会，是因为“一人计短，众人计长”，在没有团体迷思干扰的情况下，多人讨论问题比一个人闭门造车要好得多。例如头脑风暴法，它可以让众人脱离眼前的桎梏，新的方案纷至沓来。对于主持人来讲，不刻意地采用头脑风暴的模式，通过制止批评和不当争论，不断用开放式问题启发新思路、探索新方案。可以得到和头脑风暴相似的结果。
2.1战略的定义：企业走向未来的计划
常言道“人无远虑，必有近忧”，企业和团队也一样。如果一个企业和团队长期处于“每天忙于救火、业务变动频繁、员工缺乏斗志、发展不理想”等状态，那么大概率是企业和团队缺少了“远虑”。可能是企业没有明确的远期目标，缺乏长远的计划，走一步算一步；也可能是企业的目标与能力不匹配，战线拉得太长，资源不够用，能力跟不上；还有可能是企业员工的目标方向不统一，每个团队都有自己的想法和计划，都朝着各自的小目标在奋斗，没有做到“力出一孔、利出一孔”。总的来说是企业的战略出了问题。什么是企业的战略？战略的定义有很多，例如，营销大师菲利普·科特勒的定义是“战略是根据行业定位、机遇和资源，组织为实现长远目标而制订的一份计划”。在众多有关战略的定义中，笔者最推荐的定义是：“战略是在有限的资源下对经营活动的聚焦，是下一步马上要做的、并对未来有重大影响的长期事项。”例如，某网约车公司初创时制定的战略是“为用户快速寻找到出租车”，因此该网约车公司将全部的资源都用于与战略相关的活动，包括“优化车辆调度算法”“出租车合作签约”等，而没有浪费资源去做其他相关度不大的业务，如优化App用户界面、建立自己的车队、提供代驾服务和送油服务等，从而更有效地利用了资源。为了让企业能够达到“上下同欲”“利出一孔”的状态，企业或产品线需要确定一个战略方向，并让所有员工都能够理解这个战略方向。在确定企业的战略方向时，通常要回答以下问题。●企业需要在哪里为客户提供什么样的产品和服务？●企业的愿景、使命、价值观是什么？●企业未来3~5年要达成什么样的目标？例如，财务、业务、组织、运营等方面的目标。●企业在今年最重要的任务是什么？例如，研发出有竞争力的新产品、提升客户满意度、提升服务交付能力等。●企业有什么样的独特优势能确保赢得竞争？例如，人才、技术、市场等方面的优势。●企业需要在哪些地方进行什么样的创新？例如，关键技术、产品系列、商业模式、生态系统等。实际情况是，当前很多企业虽然也制定了战略，但是在战略制定和执行的时候还存在很多问题，常见的问题如下。●企业制定战略前，缺乏方法论的指导。例如，缺乏资源、技能、工具、方法和模板等，战略制定过程不严谨，主要靠大家一起拍脑袋，战略目标要么没挑战，要么不可达。例如，某企业的战略目标就是在企业年会上通过相互敬酒、承诺销售额和业务目标来确定的。13从战略制定到产品上市集成产品开发应用实践-01.indd132023/2/815:17:26从战略制定到产品上市集成产品开发（IPD）应用实践●在战略制定的过程中，过于关注短期的规划或财务数字，没有有效规划中长期的战略方向。缺乏足够的上下级沟通和对齐，没有拉通各部门的战略目标，各部门没有达到有效协同，规划的战略不能落地。例如：销售部门为了提高签单的概率，随意向客户承诺产品特性；研发团队为了保证产品质量、降低成本，不断拒绝各种需求。这就导致前后不一致，产生各种推诿和指责。●战略制定后，将战略汇报材料锁入保密柜，不对员工进行宣讲和传达，很少有员工了解企业和产品线的战略。了解企业和产品线战略的员工，对战略的理解也存在很大的差异。例如，对于“以客户为中心”，有的员工解读为“客户要什么就给什么”，有的解读为“指导客户、成就客户”，总之每个人的解读都不一样。●战略执行不到位，日常的运营中几乎不关注战略目标，以往怎么干，现在还怎么干，企业经营按照历史惯性推进，脚踩西瓜皮、滑到哪儿算哪儿。例如，某企业在战略规划中确定“未来5年企业要大力拓展大客户，提升大客户销售收入”，但是在实际运营过程中，连大客户销售经理岗位都没有，继续沿用原有的渠道销售体系。针对上述这些情况，需要建立一套从战略制定到执行（DevelopStrategytoExecution，DSTE）的方法。通过DSTE方法，可以加强战略制定能力，确保战略能够得到有效的展开和执行，进一步支撑产品规划和开发工作。接下来一起探讨从战略制定到执行（DSTE）的流程。
连锁药店档案的建立
连锁药店作为药品零售的一个重要组成部分，连锁药店的档案建立也是零售代表重点关注的。（1）连锁名称、连锁级别、总部地址、采购经理及运营负责人。（2）重要门店的地址、店长、关键人及电话。（3）门店店员的上班情况。（4）对公司产品的认可度及竞品的销售情况。（5）主要的促销手段。下面是一份连锁药店档案表（如表6-3所示），供广大零售代表参考、使用。 表6-3连锁药店档案表 连锁药店档案表药店名称 总部地址 门店总数 加盟店数 是否医保定点 有无网店 采购负责人 电话 爱好 运营负责人 电话 爱好 进货渠道 结款方式 合作产品产品名称规格供货价零售价促销政策                         主要门店信息分店名称地址店长手机号码关键人手机号码备注                                                  建立客户档案的目的是为了有效地管理客户、分析客户和查阅相关信息，因此，药店档案的各项数据的真实性相当重要。及时修改信息有变化的客户信息，原则上，每年年初都应重新完善客户档案的相关信息，一方面，保证数据的真实性；另一方面，帮助零售代表梳理自己区域内的药店，了解自己区域的情况。
  
    
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