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序一
中国需要列国经济学北京大军经济观察研究中心主任仲大军我想指出的是，中国需要列国经济学，需要各国大争环境下的经济学。早在先秦时期我国已经产生了系统而且丰富的经济学思想和理论，并在列国大争的环境下进行了相应实践。但随着秦汉的统一，一个中央集权大国的形成，列国经济学渐渐式微。《管子》中系统完整的经典经济思想被束之高阁，数千年来鲜为人所知晓。两千多年来，中国一直以一个鲜有竞争对手的东方大国面貌而存在。因物产丰富、地域广袤，经济自成一体，国际往来不多，外部贸易对本国经济的影响微乎其微。因此，中国古代的经济学家根本不需要《管子》的经济智慧和理论。甚至到了清代，皇帝居然傲慢地认为天朝帝国物阜民丰，对外部贸易不屑一顾。清代以前的中国，根本不考虑到外部世界寻求财富，这和贫穷的欧洲国家形成了鲜明对比。五百多年以前，欧洲人考虑的是如何到外国寻求财富，如何赚取他国的财富，所以有哥伦布和麦哲伦漂洋过海，四处探险的壮举。当时的中国考虑的则是如何在内部发掘财富。正是这两种不同的心态，导致东西方在近五百年间实力发生了彻底的变化。为什么中国与欧洲国家产生了不同的经济学思想呢？这还要从地理禀赋、国家形态去找原因。一个不容忽视的因素是，欧洲小国林立，而中国是一个完整的统一大国。多个小国的经济交流，使用的是列国经济学；一个大国自成一体，奉行的是相对独立封闭的经济学。等到中国被西方列强用大炮轰开了大门，被动地参加国际贸易时，一切都落后和被动了。一百多年来，中国像一头大象，开门闭门，闭上门感到不行又打开大门。最近这次打开大门后，中国又有失去自我而盲从之虞。譬如，这三十年间，中国拼命赚外汇，赚到后来，突然发现拿到手中的一堆美元成了具有极大贬值风险的废纸。十多年来，中国拼命追求出口，拼命追求外向经济，拼命奉行高储蓄的重商主义，但等到外汇储备多得不得了的时候，突然发现自己落入了西方精心设计好了的财富陷阱。为什么中国会陷入这种境地呢？归根结底，中国丢掉了老祖宗早就擅长的列国经济学。所幸，在经济思想领域“西风压倒东风”的时下中国，居然还有几个不盲目跟风、潜心研究自己历史文化的学者，翟玉忠先生就是其中一位。这些学者和当今那些崇圣的后儒们还有所不同，他们不是闭门只研究自己的老祖宗，而是同时研究着西方的理论和实践，站在世界的角度，以宽阔视野和博大胸怀对东西方不同经济体系的特点进行对比。他们融会东西、出入古今，而非孤芳自赏、闭门造车、自吹自擂，这是他们与一批新儒家学者很大的不同点。与时下风头甚炽的国学派和国故派不同的是，翟玉忠先生这样的一批人，研究的是经济智慧，不故弄玄虚，不吓唬人，而是实实在在地搞东西方比较，发扬各家之长，摒弃各家之短。这或许就是经济研究工作者与文化研究工作者的不同。因此，在当前国内一片国学热的时候，我比较欣赏翟玉忠先生这些人的学风。我们必须恢复文化和心理上的自信，全力保护我国的物质财富和经济利益。然而，中国古典经济思想一直以来被肢解、被矮化，甚至被某些“学者”视为小农经济时期的经济学。事情真的是这样的吗？我认为应当这样来看待：方法随着时代变迁是会过时的，但问题永远不会过时。就像太阳早晨升起晚上落下，周而复始一样，困扰人类的一些古老问题并没有变化，比如齐桓公问管子的那些问题，直到今天仍然是中国发展的头等大事。在《管子·地数》一章里，桓公问管子：“吾欲守国财，而毋税于天下，而外因天下可乎？”桓公说：“我要保有国内资源，不被天下各国捞取，反而要外取于天下，可以吗？”管子回答：“可，夫水激而流渠，令疾而物重。先王理其号令之徐疾，内守国财，而外因天下矣。”这一段用今天的话说就是，要想既利用外力，又保住本国财富不外流，那就要制定出好的方针政策和制度法令。这就是列国经济学的主旨思想，即在竞争发展中，既要利用外国资源，使本国经济得到发展，又要保住本国资源和财富，不要轻易流失到外国。我们目前在反思发展模式和发展思路，其实就是缺少齐桓公这一思想和管子的对策！总的来说，今天从中国古典经济学中寻找的智慧主要有三点：一是竞争之道，即列国经济学。尽量地利用他国，而不是让他国利用。二是平衡之道，即货币与实物的平衡。不爆发通货膨胀，保持物价稳定，不让外国货币狙击本国货币。三是减少发展的不均衡，避免贫富差别，即管子的“富能夺，贫能予，乃可以为天下”。明白了这三点，中国人在国际竞争的舞台上便有了主心骨，中国便有可能打赢今后的国际经济战争。在我看来，今天的中国经济学界，最应搞明白的是列国经济学与封闭经济学的差异，二者的内涵和操作方法完全不一样。封闭经济学是一个局部总量平衡的经济学，易于调控，而列国经济学是没有宏观总量平衡的经济学，其操作手法与封闭经济学的方法完全不一样。就像当今世界，货币的总量完全没法控制，各国都在打货币战。这个时代中国人如果还按贵金属时代的思维方式去行事，必然吃亏。金融危机的爆发让中国付出了血的代价，从这个意义上讲，翟先生的这本书出晚了。但经历了惨痛教训之后再来发掘中国古典经济学的时代意义，为时未晚，并且中国的觉醒还远远不够，翟先生这样的学者还是凤毛麟角。作为北京大学中国与世界研究中心的重要课题成果，本书的出版将对广大有独立意识、独立人格的学者产生重要的启示。这是我的祝愿，也是国民的殷盼！
二、误区二：刻舟求剑
对于不少“小而美”的成熟期企业，公司发展稳定，员工离职率低。公司招人，或者是因为个别员工离职，需要替补岗位；或者是因为增加了业务板块，加大了工作量。此类企业，如果出现招聘难，大多是企业与求职者的发展匹配方面出现了问题——公司自身的“客观”发展阶段与人才培养速度，无法匹配求职者“主观”的成长意愿，候选人自我成长的进步“刻度”能否与企业发展的节奏持续动态匹配，是企业在招聘时首先需要考虑的问题。企业不应只为当下空缺的岗位招人，而应考虑自身培养人才的规划与速度能否吻合求职者的自我成长速度，否则就会出现即使招到满意的人才也会离开的情况。【案例故事】留不住的总经理助理一家业内知名的港资公司，坐落于市中心CBD地段，虽然总部只有一百多人，但不论是薪酬待遇，还是办公楼内高调奢华的装修，都是不少白领心仪的外资企业。一次，公司需招聘一位总经理助理，经过简历筛选、人力资源部面试推荐及老板终试，最终确定了斯文精干的刘总入职。这位颜值、智商、情商“三高”的刘总每天都笑盈盈地跟公司每个人打招呼。但让公司所有人没想到的是，一个月后他竟然离职了。作为职场新人的招聘专员一直没想明白：公司怎么就没留住他？听说老板面试后也很欣赏他，怎么这么快就离开了？带着疑问，她请教了部门经理。部门经理听了她的疑惑，告诉她：“他是当初推荐给老板的三个候选人之一，综合来看各方面条件都很好，但也是自己认为稳定性最没把握的，果然不出所料。”招聘专员赶忙追问：“你怎么判断他不会干长久的？”部门经理说：“一是当初面试的直觉；二是你还记不记得咱们曾经和刘总一起加班吃饭的场景？”部门经理一说，她猛然想起，有一次集体加班的晚上，他们一同去餐馆吃饭。当大家坐下开始点餐时，部门经理一边看菜谱，一边貌似漫不经心地问他：“刘总准备在公司待几个月啊？”她记得，当时刘总瞬间由笑容满面变成了不知所措的尴尬与窘笑。部门经理接着说：“刘总是一个目标性很强的人，善于学习，勤于思考，对自己职业发展有清晰的规划，成长也会很快。因此，他更适合规范化程度更高、对员工有明确职场通道的大企业。咱们公司虽然在业内小有名气，但是现阶段‘小而美’的规模与不够完善的人才培养体系，根本满足不了他的成长目标，离开是必然。”招聘专员听完，由衷地佩服部门经理洞悉人性的能力，也从中真切地体会到：招聘，真的没有那么简单。案例中的刘总选择离开，究其原因，不外乎两点：一方面公司是为空缺的岗位招人，而不是为组织的战略发展招人，在招聘策略上并没有从长计议；另一方面公司没有建立完善、持续的人才培养规划，没有持久的人才供给储备。如“刻舟求剑”一般，“刻舟”停留只为求得“宝剑”；泛舟而上，当下停靠的水位与船之间的静态匹配只是暂时，两者之间动态的同步与默契才是比肩同行的根本。对于稳步发展的成熟期企业，应结合市场契机与战略定位做长期人才规划，搭建职业发展通道，与人才共同成长。如果只是希望为当下找到“对”的人才而没有“对”的成长环境，即使人才进了门，也很难稳定持久。
6.“私聊会”后记
2015年1月22日私聊会盟友北京聚会发言。发起成立联盟是极其偶然的，准确地说，是个事故。2013年底的时候，刘一秒信徒在微博上极为嚣张，我写了篇《为什么刘一秒是精神病毒》，引起一场论战，耗费了不少时间和精力。与刘一秒论战的过程中，大伙就建议也组织一个联盟，2014年1月1日这个联盟就出来了。为什么要花时间在微博上论战？老仲说是帮助别人做了宣传，被别人利用了。是的，我就是要让更多人看到：今天中国赚了大钱的都是些什么人？微博上批判社会的最多，但中国为啥会出现今天的情况？老话说，老鼠过街，人人喊打，现在是老鼠过街，人人羡慕！这个社会怎么了？能这样下去吗？在论战中就说过这个问题，也是看中国历史总结的至关重要的两个现象：1、社会的变坏，不是因为恶人的作恶，是因为善人的不做善；2、小人忙抱团，君子忙内讧，故成小人世界。善良的人往往是没有组织的，小人却是有组织的。小人不仅有组织，还有利益联结，还有江湖情感。而善良的人，即所谓专家、君子等，反而无法组织，所以君子永远无法打败小人。君子一盘散沙，小人反而有组织，小人团伙始终在有组织的打击一盘散沙的善良者。我觉得这个必须得改变，或者说，我不信这个世界善良的人永远不能有效组织。联盟做了很多实验：私聊会是第一个搞讲座的，连续做了10期，是内容质量很高的讲座。最初是想做知识分享社群的商业化，到7月份，发现方向不对，就停了。联盟的云南、山东群都进行了线下聚会。2014年我们一路玩下来的，不断在犯错，在试错，这些试错最大的收获：我们成了移动互联网的原住民。我们这些60、70后的人，失去了做互联网原住民的机会，电商10年基本与这代人无缘。进入移动互联时代，老仲（仲昭川）说的，互联网的本质是关系，营销的本质也是关系。我们这群人有了优势，资源、技术、关系，我们都有，也都有不同寻常的感悟与洞察，而且还花了时间精力去实践，所以，我们是移动互联的原住民。移动互联网加快我们思维，包括认知事物的数量。过去要面对面交流的，现在在微信里发生了，这对人的影响很大。通过各种各样的组合（也就是各种社群），我们可能在移动互联的大潮里，寻找到我们的新财富，最起码我们是有机会的。联盟及私聊会2014年的成果是什么？我认为是让一群有能量的、靠谱的人能够聚在一起，心近了，人在一起才有力量。2014年，见心、见情、见格局。2015年，私聊会有新玩法、大理想，推动主流换挡大趋势下的行业升级。见行、见力、见未来。图1-92015年1月22日私聊会盟友北京聚会合影私聊会以八个字为宗旨，也始终贯穿：创新、融入、共生、成长。社群的初心究竟是什么？联盟始终强调我们的价值观及方式：以欢喜心，做功利事。欢喜心是前提，然后大家才能谈合作，谈商业。否则，以功利心，求欢喜果，不可得也。社群沉淀下来是哪些人？人靠谱，思想才靠谱，事才靠谱，交流才有价值。最终，靠谱的人会继续聚合，从陌生到弱关系到强关系，甚至成为合伙人、合作者。不靠谱，用盟友话说:不靠谱的就靠墙。这是圈子规律。社群的基本规则：自由，自在，自律。他律，不是互联网时代的组织精神。这是移动互联为什么会诞生新社会的原因所在：社群的普及化将推动中国人人性的进化，国民性改造的百年纠结，或许在未来10年会出现意想不到的曙光。BiiA创新联盟，最基本也是最高的价值就是，靠谱人在一起，自由快乐地交流。未来是跨界时代。每个人都要先走出自己，才能找到更大的自己。人，靠谱的人，具备互联网精神（分享、共享、利他）的靠谱的人，是移动互联网时代的核心。这一群人的聚合、聚变，不是用短期的、功利的眼光可以衡量。留在私聊会的盟友，逐步形成一个共识：在一起，走长些，该发生的会自然发生，该到来的会自然到来。天下武功，唯快不破。江湖情义，以久为尊。
五、互动问答与延伸交流
5.1手工线食品企业的追溯实现方式手工线食品企业可采用手持条码打印设备，为单包食品打印唯一条码并粘贴，通过简单的追溯系统关联产品与供应商信息。对于经销商扫码意愿问题，可设置奖励机制（如扫码反馈给予现金奖励），提升经销商配合度；也可采用低成本的NFC芯片作为条码替代方案，但需考虑食品包装的适配性。5.2各行业追溯系统建设差异医药行业：追溯系统最为成熟，公开性强，药品包装均有统一条码，可通过官方公开系统查询产品原产地、生产信息等；食品行业：因产品特性复杂（如生鲜、加工食品等），源头数据采集难度大，部分企业已实现单品追溯，但全行业统一追溯体系尚未形成；制造业：大型企业（尤其是汽车行业）追溯系统应用较广，中小企业普及度较低，主要受成本、技术等因素限制。5.3汽车行业召回案例与成本影响汽车行业召回事件频发，召回流程的核心依赖完善的追溯系统，通过系统可快速定位问题产品的生产批次、流向客户等信息。召回成本主要由供应商承担，具体金额根据与主机厂的合同约定执行，部分召回事件可能导致供应商损失超出供货价格，包括产品更换、服务、品牌损失等成本，因此供应商对质量追溯和质量管控极为重视。5.4质量管理软件的开发与普及开发建议：企业无需自行开发质量管理软件，可与专业的系统开发团队合作，结合业务需求定制方案，降低开发难度和风险；低代码平台虽可降低开发门槛，但复杂的追溯系统仍需专业人员参与，建议懂业务的质量管理人员与懂技术的开发人员协同推进；普及现状：大型企业（如汽车行业一级供应商）质量管理软件应用较为普遍，中小企业普及度较低，尤其是中小制造型企业，在质量管理数字化方面仍有较大提升空间。5.5质量经理的工作挑战与应对质量经理常被称为“救火大队长”，工作压力较大，主要面临问题突发应对、资源协调困难等挑战。通过建立完善的质量管理系统和质量知识经验库，可实现问题的事前防范、事中快速处理和事后追溯分析，减少“背锅”风险；同时，质量经理需熟悉企业各环节流程，积累问题处理经验，提升应急处置效率。5.6汽车行业发展与质量管理要求汽车行业技术壁垒较高，早期进入门槛需2000万以上投资，目前新能源汽车行业发展迅猛，成为中国车企“弯道超车”的机会。随着行业竞争加剧，产品开发周期压缩30%以上，成本要求持续降低，对质量管理提出了更高要求，需通过数字化工具（如追溯系统、AI质量知识管理系统）提升效率，避免质量问题重复发生。
第三节如何设置社群运营KPI
6、​ 师旷失尊卑
​ 故事：师旷谏君过晋平公和群臣一起喝酒。喝得痛快了，于是感概地说：“没有谁比做君主更快乐的了，只有他的话没人敢于违背。”师旷在前面陪坐，拿起琴撞了过去。平公拉开衣襟躲避，琴在墙上撞坏了。平公说：“太师撞谁？”师旷说：“现在边上有个小人说话，所以撞他。”平公说：“是我呀。”师旷说：“哑，这不是做君主的人该讲的话。”近侍要求处罚师旷，平公说：“免了，把这作为我的鉴戒。”（出自《难一》）​ 议论：师旷失尊卑或曰：平公失君道，师旷失臣礼。夫非其行而诛其身，君子于臣也；非其行则陈其言，善谏不听则远其身者，臣之于君也。今师旷非平公之行，不陈人臣之谏，而行人主之诛，举琴而亲其体，是逆上下之位，而失人臣之礼也。夫为人臣者，君有过则谏，谏不听则轻爵禄以待之，此人臣之礼义也。今师旷非平公之过，举琴而亲其体，虽严父不加于子，而师旷行之于君，此大逆之术也。臣行大逆，平公喜而听之，是失君道也。故平公之迹不可明也，使人主过于听而不悟其失；师旷之行亦不可明也，使奸臣袭极谏而饰弑君之道。不可谓两明，此为两过。故曰：平公失君道，师旷亦失臣礼矣。（出自《难一》）故事愿意是褒赞师旷之贤，以及晋平公之宽。韩非子则从君臣尊卑大防的角度看问题，认为这个故事中尊卑已乱，臣不臣、君不君；不但两个人都不值得称赞，而且两人都是有过错的；所以是不应该拿出来宣扬的。【评】：法家重尊卑甚过儒家，儒家除了重尊卑还重是非，法家则要求绝对的尊卑。这是因为法家眼里的尊卑是权势的外延。
55.《兼并之道：决定公司并购成败的四个关键决策》
当代管理学大师彼得·德鲁克有句名言：“有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。”这说的是，凡事得有轻重缓急，不可“眉毛胡子一把抓”，否则将一事无成。有效的管理者应当坚持把重要的事放在前面做，而不是事无巨细平均分配力量。那么，在并购交易中如何区分哪些问题是重要的及决策的轻重缓急呢？在这里，推荐一本著作，它回答了这样的问题。这就是由贝恩公司的两位高管戴维·哈丁和萨姆·罗维特所共同编著的《兼并之道：决定公司并购成败的四个关键决策》。在介绍这部著作之前，我们不妨先了解一下两位主编所属的贝恩公司。贝恩公司，又称贝恩资本或贝恩资本公司，脱胎于贝恩咨询公司，其总部位于波士顿。它是由原贝恩咨询合伙人、前美国总统候选人米特·罗姆尼一手打造而成的全球领先的战略咨询公司。曾经为全球各行业超过4,400家跨国公司、私募基金和其他机构提供过战略、运营、技术、组织及并购等方面的专业咨询服务。已经完成的成功的战略咨询项目超过5,000个，并且管理着650多亿美元资金，涉及私人股权、风险投资、上市股权对冲基金和杠杆债务资产等。《兼并之道》这部著作的两位主编及其他12位撰稿作者全部来自该公司。这些作者在该著中的经验之谈及支持他们观点的众多实际案例也都是以贝恩公司的实践为基础的。这是并购文献资源中难得一见的同时凝聚14位顶尖咨询公司并购高手切身经验和智慧的专业著作。如果说这部著作与其他并购专业著作相比有何过人之处的话，那么其过人之处就在于此。关于这一点，我们还可以引用编者在序言中的一段话加以确证。他们说：“我们写这本书的目的，是因为我们已经上过了最好的并购学校——并购交易实践本身——并且学到了一些与交易决策艺术相关的有用的东西。我们有幸与数以百计的决策者在并购交易的实践中共事，并亲眼目睹了交易决策的艰难。我们的很多客户已经做出和实施了一系列伟大的决策（遗憾的是，有些人没有）。通过分享我们的见解，希望帮助下一代公司管理者——即将冉冉升起的明日之星——避免陷入那些隐藏的危险之中，从而成为精通并购之道的行家里手。”除此之外，这部著作在内容上还有几个方面的特点值得肯定。第一，化繁为简，将复杂的并购交易决策过程简化为对4个基本问题——如何做（How）、做什么（Which）、在哪里做（Where）及做哪方面的交易（What）——的回答。在这部著作的各位作者眼里，任何一项并购交易，无非就是要做出四个关键的决策，即回答这四个问题，它们贯穿交易全过程。具体说来，这四个问题是：①如何选择并购交易目标？它们是否有利于改善公司核心业务？②达成哪一种并购交易？这笔并购交易会增加公司的价值吗？③需要在哪些领域进行整合？整合计划是否与公司的投资理念及所有权变更带来的挑战相吻合？④当交易出现问题时，应该采取什么举措？当事态发展与预期不一致时，如何应对那些无法回避的问题？该著第1章系统而概要地解释了并购交易中的这四个关键决策究竟是怎么一回事，接着在后面的4章详细分析了这四项关键的决策在实践中是如何运作的。整部著作就是围绕着这四个关键决策而展开的。第二，以案说法，把来自实践的经验还原到实践中。重视并购交易中四个关键的决策是这部著作的作者从广泛的实践中总结出来的经验之谈。但是，为了让读者真切理解这些经验并能在未来的交易中将其付诸实践，这部著作又对经典案例进行了深入解剖从而加深读者印象。幸运的是，贝恩公司在并购交易实践中积累了数以千计的案例。作者们从这些案例中精选出来的几个案例紧扣该著主题，甚至在这部著作中所涉及的每一项关键决策的具体实施步骤上都配合得天衣无缝。这只能说明两点：其一，贝恩公司丰富的并购实践为“关键决策”模式的出现提供了土壤；其二，这些建立在实践基础之上的经验或经验概括经得起实践检验。本来一句话就可以说个大概的道理，却偏用几百页的篇幅和众多的案例进行理论。由此可见著作者们的用心良苦。第三，避虚就实，用真实的数据增强观点的说服力，从而指导实践。按照该著作者的说法，这不是一本纯技术的著作，读者从中学不到价值评估之类的具体操作手法，因为这些东西会妨碍作为读者的并购交易者们关注那些关键的决策并做出正确的决策。不过，该著对读者的指导意义是宏观层面的，体现在公司高管在决策的过程中。事实上，该著通过对1700多家公司的并购交易的统计数据进行了分析，并运用这些分析结果证实了作者们的基本观点。这在客观上有助于读者增强在实践中使用这一独特决策模式的信心。其实用价值不言而喻。正如编者所希望的，这部著作是要帮助那些正在并购实践一线进行交易的公司管理者在错综复杂的局面中就最重要的问题做出正确的决策。在这个意义上，这部著作首先适合公司高管阅读。此外，这部著作对于那些并购交易的利益相关者们，比如律师、会计师、公司并购顾问及投资银行家，也是有参考价值的。他们作为并购交易的局外者，常常从自身角度出发考虑问题，有时他们的意见与公司的根本利益完全背离。从对这部著作的学习中，他们应该更加清楚自己所扮演的角色。另外，顺便提一下，该著中译本在翻译上是不错的。如果译者没有一定的并购理论和实践经验，能够如此娴熟的在中文读者与原著之间架起一座通畅的桥梁，那是不可以想象的。
2.3市场洞察：顺势而为，明确目标方向，挖掘市场机会
2.3.1市场洞察简介从古至今，“顺势而为”都是广为人知的成功秘诀。《孙子兵法》有云：“故善战者，求之于势，不责于人”；唐代文学家罗隐有著名诗句：“时来天地皆同力，运去英雄不自由”；小米创始人有句名言：“站在风口上，猪都能飞起来”。由此可见，能否把握风口和时运非常重要，以至于几乎可以决定业务的成败。但是，“如何发现风口、找到时运”是一个比较棘手的问题。本节将尝试探讨此话题，也就是市场洞察。洞察，通常指的是看穿、观察得很透彻、发现内在的内容或意义。市场洞察指的是通过收集市场数据，综合分析数据背后的信息，然后进行推理和预测，形成对市场的判断。例如，“现在环境如何？”“市场有哪些变化？”“风口在哪里？”“未来走向哪里？”。市场洞察是非常重要的工作，市场洞察的质量决定了决策的质量。如果风口判断错误，那么决策一定不会有多好。集成产品开发（IPD）大部分业务活动第一步要做的工作基本上都是市场洞察，如图2-5所示。市场洞察的主要作用如下。●支持战略的制定：为SP/BP的制定提供输入。通过对市场进行持续扫描，定期输出市场洞察报告，回答与战略相关的问题。识别市场环境的关键变化，并指出关键的市场环境变化对企业的影响。在SP/BP的制定过程中，市场洞察的目的16从战略制定到产品上市集成产品开发应用实践-01.indd162023/2/815:17:272从战略制定到执行市场洞察MarketingInsight所有规划动作的第一都是市场洞察图2-5市场洞察的位置是清晰地知道未来企业的机遇和可能面临的挑战与风险，理解和解释当前市场环境的变化，以及对企业未来的影响。市场洞察的能力决定了战略思考的深度。●支持细分市场的拓展：针对某个细分市场开展专题化的洞察。通过对细分市场进行持续跟踪、定期审视，输出市场洞察报告，支撑路标规划、产品规划、营销计划等。回答与产品方向、营销策略、销售策略相关的问题，提供业务目标和市场策略建议。●支持项目情报的收集：根据具体的项目需求，快速收集项目相关信息，支撑项目运作，帮助项目经理做出恰当的决策。例如，销售项目的项目洞察、投资项目的尽职调查等。市场洞察的方法有很多，常见的市场洞察方法包括“五看”方法、行业价值转移分析方法、情境分析方法等。●“五看”方法：用“五看”来确保市场洞察的全面性，“五看”包括看环境、看行业、看客户、看竞争、看自己。由于“五看”方法比较全面，且易于操作，实际工作中比较推荐使用“五看”方法进行市场洞察。●行业价值转移分析方法：每一次价值转移都会带来大量新的机会。例如，当移动互联网时代来临时，行业价值从电脑端转移到智能手机，产生了大量智能手机新应用，包括手机游戏、短视频等。企业如果抓住了价值转移时产生的新机会，就等于占得了成功的先机。因此，将价值转移作为洞察的关键观察目标，寻找价值转移的方向，对准价值创造以及价值获取，可以有效避免企业迷失方向。●情境分析（SCQA）方法：针对未来的情形，综合考虑各种可能发生的情况，分析未来可能发生的事件，以及事件发生的过程、结果及其影响，帮助企业预测未来、做出决策。采用情景分析方法可以将静态分析转为动态分析。17从战略制定到产品上市集成产品开发应用实践-01.indd172023/2/815:17:27从战略制定到产品上市集成产品开发（IPD）应用实践2.3.2“五看”方法简介市场洞察“五看”方法，指的是看环境、看行业、看客户、看竞争、看自己。通过使用“五看”方法，了解宏观经济状况、行业的发展方向、技术趋势、客户需求、竞争者的动向等，确认企业自身的优势和威胁，从而找到企业的机遇和风险，解释市场上正在发生什么变化，以及这些变化对企业意味着什么，帮助进一步开展后续工作，例如，战略制定、营销规划、项目运作等。需要特别说明的是，在使用“五看”方法进行市场洞察时，务必要将收集到的数据和信息进行分析和整理，提炼出关键结论，发现内在的驱动力或意义，这样才能用于指导后续业务的开展。没有形成结论的洞察只是收集信息、陈述事实、展示现状，并不是市场洞察。另外，在使用“五看”方法进行市场洞察时，也存在一定的顺序。首先，通过“看环境”分析宏观环境、价值转移趋势、技术发展趋势等，确定企业大致的目标方向。其次，通过“看行业、看客户、看竞争”初步论证大致的目标方向是否可行，明确企业的主航道。最后，通过“看自己”分析企业的市场机会，得出初步的市场洞察总体结论。具体如图2-6所示。图2-6市场洞察的主要内容接下来简单介绍一下“五看”方法的内容。1.看环境通过PESTEL方法，对宏观环境进行分析，寻找对企业有利或不利的因素，帮助制订未来的计划。通常来说，政治稳定、经济繁荣、科技发达、市场机制健全、人口众多等社会环境更有利于商业发展。同时，还需要注意分析当地法律、法规、行业的管制政策和文化等因素的影响，避免存在一些不可突破的障碍，例如，进入电信、教18从战略制定到产品上市集成产品开发应用实践-01.indd182023/2/815:17:272从战略制定到执行育等行业前需要获得行业牌照，商业活动需要符合国家的民族和宗教文化政策。另外，还需要关注全球经济周期、贸易壁垒、全球价值链转移、全球能源价格、地区武装冲突等宏观环境的影响。看环境的主要关注点包括：政治、经济、社会、技术、行业管制、知识产权保护、环境、法律、金融、规章制度、宗教、全球性等。看环境需要重点分析的问题如下。●政治、政策、法律、法规的变化带来的影响，例如，政府鼓励的投资方向等。●人口环境变化趋势带来的影响，例如，人口红利、新生代偏好等。●经济形势、全球化等变化趋势带来的影响，例如，十年经济周期、贸易战等。宏观环境信息可以通过政府机构网站、各类财经网站、大型门户网站的财经频道、经济学家论坛、咨询机构等渠道获取。例如，国务院政府工作报告、国家统计局报告、商务部报告、工业和信息化部报告、经济学家的报告、咨询机构的经济报告等。主要关注的内容包括：经济政策、产业政策、国内生产总值（GDP）、汇率、利率、广义货币供应量（M2）、通货膨胀指数（CPI）、就业率、投资方向、投资政策等。2.看行业通过对产业发展和行业格局等因素的分析，寻找行业格局变化给企业带来的机遇和挑战，识别出对企业有重大影响的趋势、机会、威胁。看行业的主要关注点包括：市场总规模、市场增长速度及增长趋势、市场特征及趋势、产业链特征及变化趋势、产品、渠道、客户、沟通、市场地图等。看行业主要分析的问题如下。●整体市场空间、细分市场空间、市场空间的增长趋势等。通常会优选市场空间大、增长潜力高的细分市场进行投资。●行业整体趋势、外部环境的影响、产业链特征及变化趋势。例如，通过产业价值链的分析，分析价值链中的利润区，寻找产业内价值的转移趋势，帮助确定企业在产业链中的位置，从而更有效地进行业务和产品设计。●新技术的发展趋势及变化。针对不同的行业和企业的定位，选择合适的技术。例如，为高端用户提供服务的企业通常会选择新技术，追求薄利多销的企业通常会选择成熟的技术。●本企业可参与空间的评估。评估企业自身的能力，确定企业在产业链中的位置，评估企业能够参与的市场空间，从而帮助企业设定业务目标。在日常工作中，企业需要逐步积累行业信息和信息获取的渠道，提高企业的行业洞察能力。常见的行业信息获取途径如下。●通过市场调研活动来获取行业信息，例如，市场调查、专家访谈、分析师交流、网络信息爬取等。●通过查阅咨询机构的行业研究报告了解行业信息。目前比较有名的咨询机构包括：IDC、赛迪、艾瑞咨询、易观国际、亿欧、雪球、海比研究、36氪、虎嗅、19从战略制定到产品上市集成产品开发应用实践-01.indd192023/2/815:17:27从战略制定到产品上市集成产品开发（IPD）应用实践沙利文、埃森哲、Gartner、德勤等。同时，还有一些券商和投资机构也会进行一些行业分析，其分析结果也可以参考。●通过行业网站、行业协会、行业峰会、论坛等渠道获取行业基本信息。例如，安防行业每年都会举行一次全球最大的“安防展”，电信行业有巴塞罗那通信展，等等。3.看客户通过对客户进行细分，建立客户档案，为客户画像，进一步分析细分客户群的需求，判断客户需求、偏好、行为的变化趋势，寻找和定位企业的价值主张。看客户的主要关注点包括：客户细分、客户环境、客户体验、客户购买行为等。具体如下。●客户细分：从客户规模、采购额、毛利率等维度进行客户细分，形成战略客户、大客户、非利润客户、利润客户和价值客户等分类，并对相应的细分客户群进行客户画像。例如，针对非利润大客户，需要分析客户行为，寻找解决办法，将其转变为利润大客户。●客户环境：从客户的角度，分析客户的市场地位、竞争情况、财务状况、面临的痛点和问题等，从而理解客户，挖掘客户的需求。例如，如果客户在其行业中处于领导者地位，那么客户可能会尽量采用新技术、新方案，拉开与其他行业竞争者的差距，持续保持其领导地位。●客户体验：通过收集客户的声音，分析客户体验，寻找改善客户体验的解决方案。客户体验分析的内容包括售前、售中、售后的满意度，重大客户投诉，等等。●客户购买行为：通常指客户的采购组织、采购流程、采购模式、招标方式、招标策略、供应商倾向、技术倾向等。通过对客户购买行为进行分析，帮助企业寻找恰当的商业模式和合适的交易模式。通过分析客户购买行为的变化，寻找新的机会。看客户主要分析的问题如下。●客户的战略重点、需求偏好、技术偏好以及业务痛点。例如，采用跟随者战略的企业，通常采用成熟的技术，通过降低成本、薄利多销的方式赢得市场，其关键痛点是如何在保证客户体验的前提下有效降低成本。●客户面临的压力和挑战有哪些？例如，行业领导者面临追随者的产品质量和性能提升带来的市场压力，跟随者面临领导者的降维打击等。●客户的关键购买因素有哪些？例如，高性价比、新技术的应用、企业投资回报率提升、企业运营和维护成本降低、企业风险降低等。在进行客户分析的时候，客户的信息一般可以通过以下几个途径获取。●从客户的官方网站了解客户的基本信息，例如，产品、服务、典型客户等。●与客户深度交流，获取客户的信息，包括客户访谈、业务对标、方案演示、需求澄清等活动。20从战略制定到产品上市集成产品开发应用实践-01.indd202023/2/815:17:272从战略制定到执行●从客户的年度财务报告中了解客户的战略方向和经营状况，从而挖掘客户的痛点，例如，客户的主营业务方向、未来的重点投资方向、是否存在财务压力等。●分析客户所处的行业，了解客户的市场环境，例如，客户的行业地位（领导者、跟随者、挑战者）、市场占有率、重点细分市场、市场竞争情况等。●从历史交易数据中分析客户购买行为和倾向，包括历史公开招标信息、客户的历史交易信息。4.看竞争通过波特五力方法，寻找企业主要的竞争对手，分析竞争对手的战略方向、价值主张、主要竞争策略和手段，进一步构建企业的竞争沙盘，明确企业竞争态势。通过竞争分析，可以帮助制定企业的竞争战略、营销策略和项目运作方法。关于波特五力方法的详细介绍，读者可以查阅相关资料，本书不做详细探讨。看竞争的主要关注点包括：整体竞争态势、主要竞争对手、竞争对手的目标及目的、市场行为、市场份额、增长情况、产品范围、服务质量、产品定位、客户关系、营销组合及战略、合作伙伴、组织架构、人员特点和组织文化、投资方向等。看竞争主要分析的问题如下。●细分市场总体竞争态势如何？是寡头垄断，还是充分竞争？●谁是主要的直接竞争者、潜在的竞争者、替代者？参考波特五力方法。●竞争对手的重点细分市场、市场规模、市场份额、主要客户。●竞争对手的产品、解决方案、典型案例、价值主张。●客户为什么从竞争对手那里购买或不购买产品？●竞争对手的商业模式和运作模式是什么，其如何能够赢得市场份额？●竞争对手对企业当前的战略有什么反应？竞争对手是凶狠型，还是温和型？同时需要注意，在竞争分析中需要重点分析并回答以下问题。●竞争对手有哪些值得借鉴和学习的地方？●如何与这些竞争对手进行竞争和合作？在竞争分析中，对于直接竞争对手的优劣势，常见的分析方法如下。●客户关键成功要素（CSF）分析：通过对行业、客户和产品进行详细分析，确定并列出客户关键成功要素，然后将本企业的产品与竞争对手进行对比，分析本企业产品的竞争力，输出企业的竞争沙盘，确定竞争力改善计划和市场竞争策略。●客户$APPEALS分析：从$APPEALS的维度，分析本企业的产品与竞争对手的差距，了解什么对客户是最重要的，确定采取什么行动以满足客户的需求，从而改善竞争地位。●SWOT分析：通过使用SWOT方法对企业进行优劣势分析，形成竞争战略。包括：如何利用优势，抓住机会，避免或减少威胁；如何利用机会，发挥优势，克服劣势，将威胁最小化。在进行竞争分析的时候，竞争对手的信息一般可以通过以下几个途径获取。21从战略制定到产品上市集成产品开发应用实践-01.indd212023/2/815:17:27从战略制定到产品上市集成产品开发（IPD）应用实践●从竞争对手的官方网站了解竞争对手的基本信息，例如，产品、服务、主要客户、价值主张、典型案例等。●通过分析竞争对手的年度财务报告，了解竞争对手的战略方向、经营状况和未来的发展计划。●通过展会、峰会、论坛等公开渠道，进一步获取竞争对手的详细信息。●利用搜索网络或网络爬虫技术，寻找竞争对手的公开信息，包括：竞争对手的历史中标信息、高层的发言、客户和合作伙伴的反馈等。●从历史的项目运作信息中了解竞争对手的运作模式、商务模式、竞争反应、价格水平等，帮助企业制定相应的对策。●与客户和合作伙伴深度交流，了解客户和合作伙伴对竞争对手的评价，挖掘对竞争对手不满意的地方，寻找业务机会。5.看自己通过对企业自身的资源和能力进行分析，寻找对业务开展有利的资源，确认需要弥补的短板。例如，当一个非智能手机制造商开始研发制造智能手机的时候，那么，其在市场渠道、制造能力、供应链管理上会存在一定的优势，在关键人才、关键技术和品牌影响力方面则存在严重不足，需要加强补齐。企业应根据自身的优劣势，扬长避短、补足差距，发现新的机会，指导后续业务设计。另外，对于企业自身能力，可以借助商业模式画布（BMC）工具，进行相对完整的分析。看自己的主要关注点包括：企业自身的目标和目的、市场份额、增长情况、服务质量、合作伙伴、业务运作和资源、营销组合及战略等。看自己主要分析的问题如下。●企业内能够帮助本业务发展的资源有哪些？●如果开展本业务，企业存在哪些短板需要弥补？2.3.3市场洞察实践案例从本章节开始，本书将通过智能手机的案例来逐步介绍集成产品开发（IPD）。假设的案例背景为：企业是一家传统非智能手机制造商，具有完整的非智能手机设计、制造和销售能力。由于技术进步和市场趋势的变化，企业计划转型设计、制造和销售智能手机。企业高管通过头脑风暴会议，初步确定以行业定制化智能手机市场作为目标细分市场，逐步构建完整的智能手机研发、制造和营销能力。案例中所有内容均为虚构，如有雷同，纯属巧合。案例分析的主要目的是方便读者理解集成产品开发（IPD）方法，并不代表案例内容为智能手机研发的最佳实践，企业需要根据实际的运作模式进行选择。本节将通过“五看”方法进行市场洞察，并形成相关结论，为后续战略制定、产品规划等工作做好准备。22从战略制定到产品上市集成产品开发应用实践-01.indd222023/2/815:17:272从战略制定到执行1.看环境通过PESTEL方法，分析智能手机市场，得出的主要结论如下。●经济环境：随着国内经济的增长、居民消费水平的提高，非智能手机逐渐被淘汰，智能手机已经成为主流，智能手机普及率高达60%。●社会环境：移动互联网带来的便利性，如支付、打车、购物、订餐、导航等，使得智能手机成为日常生活必需品，甚至出现没有智能手机寸步难行的情况。●技术环境：随着移动通信技术的进步和发展，老旧的移动通信技术面临退网（如2G通信技术、3G通信技术），基于老旧技术的非智能手机面临淘汰。●政策环境：为了保持国家的战略竞争地位，政府大力支持新技术的开发和应用（如5G通信技术、6G通信技术），积极淘汰落后技术。2.看行业智能手机市场可采用的细分维度如下。●地域：一线城市、二线城市、三线城市、四线城市、五线城市。●性别：男、女。●年龄：儿童、青少年、中年、老年。●偏好：游戏手机、拍照手机、音乐手机、安全手机、长续航手机、三防手机等。●价格：2000元人民币以下、2000~3000元人民币、3000~4000元人民币、4000元人民币以上。●行业：公安、能源、运营商、养老、教育等。●价值：办公、娱乐、通信、生产、彰显身份等。由于本企业当前没有智能手机的研发经验，并且初步构想以行业定制化智能手机市场作为细分市场，构建智能手机研发和制造能力，最后逐步扩展到普通消费级智能手机领域，因此，本次市场洞察中采用按行业进行市场细分的做法。通过与行业专家交流，并参阅相关咨询报告，对各细分市场情况进行初步估计和判断，如表2-1所示。23从战略制定到产品上市集成产品开发应用实践-01.indd232023/2/815:17:27从战略制定到产品上市集成产品开发（IPD）应用实践通过按行业进行市场分析，得出的初步结论如下。●保持传统非智能手机业务及其市场份额，积极拓展海外市场。●主攻特殊行业智能手机业务，包括防爆、防水、防摔、保密类智能手机。●尝试提供运营商定制化智能手机，即根据运营商的要求定制智能手机。●跟踪老年人和中小学生的智能设备，包括智能手环、智能手表、学生智能卡等。●暂缓普通消费级智能手机的研发和制造。同时，还可以通过产业链分析方法，分析智能手机产业链情况，如表2-2所示。通过价值链分析得出的结论如下。●在智能手机产业链中，关键技术和主要利润被上游厂商控制。对于中下游厂商，只有通过提高品牌溢价、开发个性化功能特性，才可以获得相对较好的利润，从而避免陷入红海竞争。●智能手机的价值链相对稳定，不太会出现价值转移的情况。●中游企业（智能手机制造商）目前都在积极构建自己的线上和线下销售渠道，从而降低销售费用。部分智能手机制造商在自研芯片、操作系统和关键器件，以提高企业的竞争力。这对本企业有一定的参考和指导意义。3.看客户根据市场分析的结果，同样可以按行业对客户进行细分，然后分析每一类客户的需求、采购模式。得出的结论为：特殊行业客户存在未被满足的需求。例如，老年人的防走丢、一键报警等需求，能源行业用户的防爆、防摔、环境监测等需求，如表2-3所示。4.看竞争在进行竞争分析之前，首先需要知道有哪些竞争对手。企业可以通过波特五力方法寻找主要竞争对手，然后分类进行竞争能力分析，并思考如何向这些竞争对手学习，如何与其进行竞争与合作。波特五力的五种力量主要包括供应商、购买者、直接竞争对手、潜在进入者和替代品，这里稍做一点介绍。●供应商：指的是价值链的上游，主要分析其议价能力和供应能力。●购买者：指的是价值链的下游，主要分析其购买能力和议价能力。24从战略制定到产品上市集成产品开发应用实践-01.indd242023/2/815:17:272从战略制定到执行●直接竞争对手：指的是那些提供与本企业类似的产品和服务的企业，并且这些企业所服务的目标客户与本企业也相似，与本企业在市场上直接竞争。直接竞争对手分析通常是竞争分析的重点。●潜在进入者：指的是那些因为看好本行业的发展而准备进入的企业，这些企业原本不提供与本企业类似的产品和服务。例如，制造空调的厂商突然觉得手机行业非常有前途，于是开始研发和制造手机，那么对于手机厂商来说，这是个潜在进入者。针对潜在进入者，主要分析是否存在相关壁垒，能够阻止这些厂商进入，包括技术壁垒、经济壁垒、行政壁垒、资本壁垒等。●替代品：指的是使用不同的产品和服务满足客户最终需求的企业。例如：茶叶和咖啡都有提神功效，是相互替代品，但是雀巢咖啡和麦斯威尔咖啡是直接竞争对手；矿泉水和可乐是相互替代品，但是百事可乐和可口可乐是直接竞争对手。还有很多类似的例子，例如：打游戏和刷短视频都可以消磨时间；私家车和公共交通都可以用于通勤等。在分析替代品的时候，主要分析客户对替代品的选择倾向、替代品的价值和性价比、替代品的转换成本。关于波特五力更多的详细解释，读者可以查阅相关资料。在本案例中，通过波特五力方法分析得出的结论如表2-4所示。针对直接竞争对手，通过关键成功要素分析方法（CSF）进行分析，形成竞争沙盘，帮助进一步制订竞争力改善计划，如表2-5所示。通过竞争分析得出的结论如下。●普通消费级智能手机市场处于强竞争状态，前5家厂商占领了90%的市场份额，前3家厂商利润占比达到90%，还有部分小厂商通过差异化方式竞争。●企业可以通过提供行业差异化特性，实现差异化竞争，抢占细分市场。●需要加强智能手机的研发和营销能力，例如，建设智能手机研发能力、建设线25从战略制定到产品上市集成产品开发应用实践-01.indd252023/2/815:17:27从战略制定到产品上市集成产品开发（IPD）应用实践上营销能力、建设大客户直销能力。5.看自己借助商业模式画布（BMC），分析企业的现状，如图2-7所示。通过商业模式画布分析，发现企业目前具备的能力和资源主要如下。●基本的软件和硬件研发能力。●完整的供应链能力，包括物料采购、产品制造等。26从战略制定到产品上市集成产品开发应用实践-01.indd262023/2/815:17:272从战略制定到执行图2-7智能手机企业商业模式画布●完整的线下渠道销售能力，例如，拥有数量庞大的线下渠道伙伴。同时，企业还存在以下一些短板和不足。●缺乏智能手机实际开发经验，需要招聘智能手机领域的专业人才。●缺乏大客户营销能力，需要构建大客户营销体系。另外，还需要分析企业的战略、财务状况、竞争能力等。通过企业自身分析，帮助企业明确未来的发展战略和计划。6.总结通过“五看”方法，形成市场洞察报告，关键信息总结如表2-6所示。通过市场洞察，初步论证了企业转型策略的可行性，即以行业定制化智能手机市场作为细分市场，逐步构建完整的智能手机研发、制造和营销能力，从而为后续的战略制定、产品规划提供了指导。27从战略制定到产品上市集成产品开发应用实践-01.indd272023/2/815:17:28从战略制定到产品上市集成产品开发（IPD）应用实践
一、中粮拿什么拯救五谷道场
五谷道场2005年11月上市，2006年达到顶峰，2007年出现资金链紧张，2008年陷入困境与追款诉讼，2009年2月被中粮收购，2010年中粮版五谷道场重新上市，2012年中粮五谷道场核心管理层更换，中粮改造宣告失败。对五谷道场品牌进行战略复盘，核心是要解答以下问题：为什么当初会一炮而红？为什么一起即落？中粮为什么未能拯救五谷道场？目的是探究：中粮应该拿什么拯救五谷道场这个品牌？
一以贯之，忠恕而已
我们看下面一段。“忠恕，违道不远，施诸己而不愿，亦勿施于人。”上面我们说修学不离我心，以心行道，对于儒家来说，具体的下手处就是“忠恕”二字。忠恕之道，直接来源于孔子的言行，《论语》里面有所记载。有一次，曾参遇到了孔子，孔子对他说：“参乎，吾道一以贯之。”小曾啊，我的思想和行为从头至尾都是一贯的、没有偏差的，都是同一个东西。曾参听了，连忙点头称是。孔子走开以后，其他的弟子就问曾参，师父说的一贯之道，到底是什么啊？曾参说：“忠恕而已。”忠恕这两个字，就是孔夫子他老人家一生贯彻、从未改变过的思想和行为。《论语》里面还有一个记载，有一次子贡去问孔子：“有一言而可以终身行之者乎？”您老人家能不能给我说一个诀窍、传一个无上大法，我一辈子只按照这句话去做，就能够成圣成贤、成佛做祖？有没有这种一句话的无上大法啊？孔夫子说：“其恕乎，己所不欲，勿施于人”，当然有一个无上大法啊！就是恕道啊！恕道是什么？就是自己不想要的，不要强加给别人。“忠恕”二字，看起来很简单，但是对儒家来说，是非常具体并行之有效的，也是一直贯穿于儒家行人学修始终的根本方法。什么是“忠”？尽己之心曰忠，我们对人对事，都要尽心尽力，不可敷衍了事。“忠”字结构是一个“中”加上一个“心”，就是要在我们的心中立一个主心骨来。“忠”，并不是要我们做奴才、对上级摇头摆尾，而是对任何人、任何事，都要诚心诚意，竭尽所能，这是我们在社会上立身处世的主心骨。什么是“恕”？推己及人曰恕，我们把内心的忠诚，从内到外焕发出来，按现代人的说法就是换位思考，这就是“恕”。自己喜欢的东西要想到别人也喜欢，不要因为自己喜欢，好东西就一个人占尽；自己不喜欢的、讨厌的，也要想到别人也可能不喜欢，所以不好的事情也不要全往别人那里推，自己也要尽心尽力去承担，要尽力而为。所以，忠恕之道，就是内忠实于良知，外有益于他人。“忠恕，违道不远”，能够做到忠恕之道，就“违道不远”，就是离中庸之道的最高要求已经不远了。只要我们坚持这么做下去，就是对中庸之道的不断接近。
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本管理体系受控文件为公司财产，严禁复印和外流。TheMSdocumentwhichisthebelongingsofSuccesscompanythatnotallowtocopyandflowout.1.目的通过控制内部质量审核过程，验证公司的各项质量管理活动和结果是否符合计划的安排，确保质量体系运行的有效性和适宜性。2.范围适用于对本公司内部质量体系的审核。3.权责3.1总经理：负责审批《年度内审计划》。3.2管理者代表：3.2.1负责组建内审组、任命组长，《年度内审计划》的编制。3.2.2负责内审工作的组织与开展、协调审核过程。3.3审核组长：负责编制《内审通知单》和组织编制《内审检查表》，改善过程的追踪及所有审核资料的保存。3.4各责任部门：配合内审工作的实施。4.定义无5.作业内容6.相关文件《纠正措施控制程序》7.表单7.1《年度内审计划》7.2《内审通知单》7.3《内审检查表》7.4《内审报告》7.5《不符合报告》程序文件××-02-12管理评审控制程序管理评审程序Managementreviewcontrolprocedure文件编号Code/版本Version：××-02-12/A0制订部门：管代
一、营销培训中存在的六个问题
1.问题一：培训工作缺乏前期规划和事前准备首先，在很多企业中，对营销人员的培训工作往往是处于无规划和没计划的状态，很多的所谓培训往往都是管理者一时的想法或随意的安排；其次，培训之前，培训负责人未对受训人员需求进行了解，讲什么、怎么讲、给谁讲，只是听从上级或者公司安排，且事前不与培训老的进行沟通，导致培训老师不理解企业需求，不知道培训对象是干什么，结果培训内容和受训人员的实际需求不相符，培训没有取得实际的效果。2.问题二：把培训当作走向成功的“捷径”，认为培训可以解决一切作为企业的一项战略性投资，营销培训是一项长期的投资，其产生的效果需要时间的积累和在实践中逐步检验，不可能一蹴而就，立竿见影。但是，在现实中，很多企业和营销管理者对营销培训往往抱着极大地期望值，认为培训是济世良药，不仅要立马见效，而且希望药效持久。这种心态导致对培训心理期望过高，结果可能是期望越高失望越大，最终对培训失去信心。3.问题三：培训内容缺乏实战性内容营销是一项实践性很强的工作，因此，与对企业其他人员的培训相比，对营销人员的培训要求是有所不同的。对营销人员的培训不只是让学员学到更多的知识，而是让学员通过学习以提升专业的实战能力，从而提升工作业绩。但是，在现实的培训中，很多培训师嘴上功夫了得，实践经验全无，更别提行业经验了，讲的大都是“地球人都知道的真理”或一些“心灵鸡汤”，结果往往是学员课堂激动，课后乱动，回家一动不动；或者培训只讲成功案例，不讲失败案例，对营销人员的实际工作没有借鉴性，对工作能力的提升也没有帮助。4.问题四：培训师选择不考虑企业实际和需求，只追求“名声”很多企业和营销管理者在培训师的选择上，不从企业的实际情况和需要出发，只讲究所谓的“名气”，认为有名气的一定是最好，而对培训师或培训机构的从业背景、机构的特长方面少有考虑。虽然“大师”的培训非常幽默和生动，气氛非常热烈，但由于对行业不了解，讲的内容空洞无物，与企业的现实完全不搭边，培训结束之后，学员无非是记得一些幽默小笑话而已。“专家”的理论体系可能非常完美和高深，但学员不一定能听明白；所举案例也都非常经典，但没有一个是亲身操作的，也没有一个能够针对企业的现状给受训者以启发。培训的方式只是填鸭式的灌输，讲师滔滔不绝，学员却昏昏欲睡。如此培训，效果可想而知。5.问题五：培训内容单一、缺乏针对性，与对象需求不一致市场是动态的、复杂的，在营销实践中没有固定模式能解决所有问题。因此，营销培训需要根据企业和市场的实际情况，采取不同的培训模式来提升培训的效果，真正做到培训与实践的相结合，而不能用千篇一律的培训方式与使用唯一的办法来解决营销中各种实际的问题。另外，从事营销工作的每个人，因其所处社会层次不同，所接受教育不同，所生活年代不同，所以各自的思想会各不相同，解决问题的方式和方法就会有所区别。所以，在营销培训中，针对不同层次、不同年龄的受训者要采取不同内容的讲述方式，传授的内容也要因人而异。也就是说，营销培训的课程内容必须要和受训的人员需求一致，不能忽视受训者的层次、经历和工作素养，避免采用一锅烩的方式给所有人都进行培训。6.问题六：培训方式单一，培训后缺乏跟踪和效果评估很多时候，企业的培训往往采取单一、枯燥、野蛮或填鸭式“我讲你听”的封闭式培训，时间少则二三天、多则十来天。企业希望采取这种封闭式的狂轰滥炸让受训者短时间内学习大量知识，快速达到脱胎换骨或者涅槃重生的目的，而不是从受训者角度考虑是否有培训需要。在培训完成后，组织者对培训的后续工作不进行任何跟进，对培训的方式和培训效果不去征求反馈意见和进行评估，对受训者培训后的学习和总结未有相关要求，结果成了为培训而培训。
  
    
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